Turnaround Community Forum Digital in die Zukunft: Wettbewerbsfähigkeit sichern. 25. September 2014

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1 Turnaround Community Forum 2014 Eine Veranstaltung der Academy von PwC Digital in die Zukunft: Wettbewerbsfähigkeit sichern 25. September 2014

2 PwC

3 Heutiges Programm 1 2 Profitables Wachstum im digitalen Zeitalter Wie transformiere ich mich erfolgreich hin zu einem digitalen Unternehmen? Christopher Blackwell, Leiter Digital Consulting, PwC Benjamin Rutz, Business Restructuring, PwC Carola Strobl, Leiterin ecommerce, PKZ 3 4 How can retailers & brands take the shopping experience to new levels? Tischgruppendiskussionen und Kaffeepause Lats Kladny, CEO, Inox Communication 5 Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich aus der Digitalisierung? Dr. Luca Graf, Senior Director, Head of Online & Digital Sales, Swiss International Air Lines AG 6 Panel-/Plenumsdiskussion Apéro riche

4 Profitables Wachstum im digitalen Zeitalter Christopher J. Blackwell, PwC Benjamin Rutz, PwC 25. September 2014

5

6 93% der befragten CEOs glauben, dass Digital ihnen dabei hilft, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen 81% sagen, dass der technische Fortschritt die wichtigste Herausforderung für das Geschäft ist 73% glauben, dass sie grundlegende Änderungen vornehmen müssen Die Welt ist in Beta. Technologien, Trends, Märkte und Wirtschaften sind einem ständigen Umbruch unterworfen. In diesem Augenblick Wettbewerbsvorteil ist kurzlebig Es geht nicht mehr um langfristige Strategien, um Wettbewerbsvorteile aufrecht zu erhalten Organisationen müssen die Fähigkeit und das Selbstvertrauen haben, Veränderungen vorzunehmen Dies kann bedeuten, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und veraltete aufzugeben

7 Disruption scheint immer überraschend aufzutreten aber Disruption taucht selten über Nacht auf.... machen Sie sich bereit für kürzere Technologie- Zyklen, die auf Ihr Geschäftsmodell und Marke still eingreifen!

8 Alle Industrien werden gesmact. S M A C T

9 In 2017 wird eine neue Kundengruppe - Digital Natives unternehmerische Aktivitäten dominieren

10 Digital ermöglicht Firmen sich mit ihren Kunden zu verknüpfen und Kundenzentrisch zu handeln Unternehmen haben den richtigen Mix aus digitalen Kanälen, um die ECommerce-Erfahrung der Kunden zu verbessern und ihre physischen und digitalen Geschäfte erfolgreich zu integrieren Retail-Kanal Firma Fokus Produkte & Dientsleitungen Fokus Kunden Erwartungen E-Commerce Unternehmen nutzen Informationen darüber, wie Kunden ihre Produkte und Dienstleistungen verwenden möchten, um neue Vorschläge zu entwickeln, die den Kunden dabei helfen, ihren Lifestyle zu verbessern und ihr Loyalität zu erhöhen Die digitale Identität der Kunden wird immer komplexer. Je mehr sie mit den Produkten und Dienstleistungen des Geschäfts interagieren, desto mehr Erkenntnisse werden sie über sich selbst erlangen. Dies stellt dann für einen Digital Identity Manager die Möglichkeit dar, im Namen des Kunden zu arbeiten um bessere Deals zu bekommen. Firma Kunden Kunden Markt Markt 1. Produktzentrisch 2. Kundenzentrisch Firmen verkaufen ihre Produkte und Dienstleistungen Firmen verstehen ihre Kunden, gehen die Erwartungen ihrer Kunden an und verbessern die Kundenerfahrung zu jederzeit und über alle Kanäle Firma Fokus Kunden Ergebnisse Markt 3. Total Kundenzentrisch Firmen helfen ihre Kunden ihre Ziele zu erreichen und passen ihre Produkte und Diensleistungen so an um dies zu ermöglichen

11 Digital ist ein Haupttreiber von profitablem Wachstum Digitale Ökonomie Wachstumstreiber Benutzer Internet of Things Universelle Zugriff Digitale Ökonomie Marktgrösse Bis 2025 gleich gross wie die traditionelle Ökonomie 9% mehr Umsatz 12% höherer Unternehmungswert 26% profitabler

12 Erarbeitung einer Strategie am Beispiel des Baustoffzulieferers «STAR» Unternehmensinformation Herausforderung Industrie: Baustoffzulieferer Fokus: Herstellung/Verarbeitung/ Veredelung von Baustoffen und Bauelementen Spürt eine Verlagerung von Käufen Richtung Internet Bisher geringe digitale Präsenz Konkurrenz investiert verstärkt in digitale Lösungen Kunden: B2B (geringer Anteil B2C) Umsatz: CHF 250 Mio. Präsenz: europäischer Raum Auftrag Digital-Strategie Kurzfristige Profitabilitätssteigerung und Erhöhung Kundenbindung Mittel-/Langfristiges Ausschöpfen der weiteren digitalen Potentiale

13 Das klassische B2B-Geschäft von «STAR» unterliegt starken Veränderungsdynamiken Marktverständnis Prognostiziertes Verkaufsvolumen Online im Kerngeschäft $500 Kundenverständnis Zukünftige Erwartungen der Kunden an das Unternehmen +100% 48% der Kunden wollen weniger direkte Verkäuferinteraktionen und mehr internetbasierte Transaktionen 46% der Kunden wollen mehr selbsterklärende Online-Tools, um die eigenen spezifischen Produktanforderungen zu befriedigen $400 $300 $ % $100 $ Mobile Commerce Online- & Multichannel-Transaktionen Quelle: emarketer, April 2013, Forrester, April 2013 Interaktion über digitale Kanäle mit dem Unternehmen Quelle: 2011, Buyersphere The Annual Survey of Changing B2B Buyer Behaviour

14 Ertragssteigerung durch Optimierung innerhalb der Wertschöpfungskette Webshop (Intelligente Produkte/ Neukonzeption Produktvorschläge, Produktevergleiche usw.) Dienst+4-8% Umsatz leistungen Onlineproduktkonfiguration (und Preismodellierung) + 1 2% Umsatz Erfahrungsgemäss wirken die Hebel additiv Suchmaschinenoptimierung/Social Media/Onlinemarketing Kundeninteraktion +100% mehr Besucher Transformation Website in digitale Plattform: Bewertungen/Reviews Direkt-Chat Multi-Device-Fähigkeit und Mobile App +400% Onlineinteraktion Effizienz Einbindung von Logistikpartnern -3-5% Transportkosten Integrierte Bestellungen per EDI -1-3% Einkaufsvolumen Rechnungstellung und Bezahlung -1-2% Verwaltungskosten

15 Innerhalb von zwölf Monaten nach Lancierung konnte der EBIT um 17% gesteigert werden kchf EBIT (+17%) - 4% Logistikkosten - 1,5% Verwaltungskosten - 2% Einkaufskosten + 7,5% Umsatz Initialer EBIT OnlineShop 2.0 OnlineTools Einkaufskosten Verwaltungskosten Return on Investment < 12 Monate Logistikkosten Verbesserter EBIT

16 Die Reise ist für das Unternehmen noch nicht zu Ende mittelfristig werden weitere Digital-Projekte in Angriff genommen Schaffung von Digitalen Identitäten Ecosy stem 2 Aufbau eines digitalen Ökosystems Ecosy stem 1 In dustry x

17 Sie brauchen keine digitale Strategie, sondern eine Unternehmensstrategie für das digitale Zeitalter! Von der Strategie zur Ausführung Erfolgreich im digitalen Zeitalter Die Welt ist in Beta alle Branchen werden durch Digital gesmact. Machen Sie sich SMACT-Technologien zu eigen! HANDELN Kundenorientierung Bewegen Sie sich weg vom Produktverkauf hin zur Schaffung von positiven Kundenerlebnissen, jederzeit und überall Daten sind das neue Öl und bieten einen klaren Wettbewerbsvorteil. Bauen Sie digitale Identitäten um jede Kundeneinteraktion auf die nächste Ebene zu bringen Digitale Ökosysteme werden traditionelle Wertschöpfungsketten verdrängen und ein Haupttreiber für profitables Wachstum sein 1. Erkennen Sie Ihr Level der digitalen Fitness und was Sie benötigen, um diese zu verbessern 2. Erhalten Sie Erkenntnisse über die Zukunft Ihrer Branche und beurteilen Sie Möglichkeiten und Bedrohungen 3. Nutzen Sie den SMACT Stack und entscheiden Sie, welche Optionen Sie verfolgen möchten 4. Entwickeln Sie eine Roadmap, um Ihre Möglichkeiten zu erfassen JETZT

18 Die Welt ist in Beta

19 Kontaktpersonen und Experten PricewaterhouseCoopers AG Reto Brunner Birchstrasse Zürich Telefon PricewaterhouseCoopers AG Pascal Chatelain Birchstrasse Zürich Telefon PricewaterhouseCoopers AG Christopher Blackwell Birchstrasse Zürich Telefon PwC

20 Danke für Ihre Teilnahme an der Academy von PwC. Wir freuen uns, Sie bald wiederzusehen. Bleiben Sie auf dem Laufenden, und abonnieren Sie unseren Newsletter, oder besuchen Sie uns auf This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and doesnot constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, PricewaterhouseCoopers AG, its members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it PwC. All rights reserved. In this document, PwC refers to PricewaterhouseCoopers AG which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity.

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