Veränderungsprozesse im Firmenkundengeschäft der Kreditgenossenschaften Brennpunkt Ostdeutschland

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1 ZfgG 55, 64 74, ISSN Vandenhoeck & Ruprecht 2005 Veränderungsprozesse im Firmenkundengeschäft der Kreditgenossenschaften Brennpunkt Ostdeutschland Jürgen Singer * Carsten Krauß * Wie viele andere Bankengruppen stehen auch die Kreditgenossenschaften unter großem Veränderungsdruck. Deren klassisches Kerngeschäftsfeld ist das Firmenkundengeschäft, das derzeit jedoch kritisch als Wertvernichter diskutiert wird. Am Beispiel der Neuen Bundesländer, die sich mit besonders gravierenden wirtschaftlichen und strukturellen Problemen auseinandersetzen müssen, wird gezeigt, welche künftige Wettbewerbschancen sich den Kreditgenossenschaften bieten. Die Verfasser zeigen auf Basis einer umfassenden, empirisch-gestützten Analyse konkrete Lösungen für die Zukunft auf. I. Ausgangslage Der Mittelstand treibende Kraft der deutschen Wirtschaft steht derzeit im Brennpunkt. Ertragslage, Eigenkapital und wirtschaftliche Perspektiven stellen sich für viele Unternehmen äußerst problematisch dar. 1 Die parallel festzustellende Kreditklemme verschärft die Situation dieser Betriebe zusätzlich. 2 Es bedarf daher dringend einer neuen Firmen- und Kreditqualität, ansonsten drohen verheerende Folgen, letztlich auch für das deutsche Bankensystem. * Professor Dr. Jürgen Singer ist Inhaber des Lehrstuhls für Bankwesen an der Universität Leipzig. Dr. Carsten Krauß ist Leiter des Bereichs Firmenkundengeschäft Rhein bei der Volksbank RheinAhrEifel eg in Bad Neuenahr und hat bei Professor Dr. Jürgen Singer promoviert; vgl. Krauß, C.: Chancen und Risiken möglicher Veränderungsprozesse im Firmenkundengeschäft ostdeutscher Kreditgenossenschaften, Berlin Vgl. Bundesbank (2003): Zur wirtschaftlichen Situation kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland, in: Monatsbericht Oktober 2003, S Viele Banken ziehen sich aus dem Kreditgeschäft zurück, da Kapitaldienstfähigkeit und Sicherheitenwerte ihrer Kunden häufig nicht mehr den Qualitätsanforderungen entsprechen und zu geringe Margen erzielt werden. Zusätzlich schränken hohe Wertberichtigungen die Risikotragfähigkeit vieler Kreditinstitute ein. Vgl. etwa Kloepfer, Inge (1999): Der Rückzug der Banken aus dem Kreditgeschäft, in: FAZ, , S. 17.

2 Veränderungsprozesse im Firmenkundengeschäft der Kreditgenossenschaften 65 Parallel hierzu befindet sich auch das deutsche Kreditgewerbe in einer schleichenden Ertrags- und Strukturkrise. 3 Offenkundig wurden die Schwächen erst seit dem Ende des Börsen-Hypes und durch die Stagnation der Volkswirtschaft. Das Milliardengrab Firmenkundengeschäft trägt mit hierzu bei. 4 Betroffen von dieser Entwicklung ist auch die Gruppe der Volksbanken und Raiffeisenbanken (VR-Banken), wobei sich die Probleme in den Neuen Bundesländern (NBL) weitaus existenzgefährdender auswirken und dringend professionelle Lösungen erfordern. Tab. 1: Betriebsergebnisse deutscher Banken nach Bewertung 5 (Angaben in % der durchschnittlichen Bilanzsumme) Jahr Großbanken Sparkassen VR-Banken insgesamt VR-Banken NBL ,49 0,77 0,73 0, ,24 0,44 0,36 0, ,14 0,33 0,23 0, ,00 0,27 0,16 0,11 II. Besonderheiten ostdeutscher Kreditgenossenschaften Die ostdeutschen Volks- und Raiffeisenbanken zeichnen sich durch eine spezielle historische Entwicklung und außerordentlich komplexe Veränderungsprozesse aus. 6 Kennzeichnend für den tiefgreifenden Strukturwandel ist die rege Fusionstätigkeit, in deren Folge seit dem aus ursprünglich 337 ehemaligen Bäuerlichen Handelsgenossenschaften und Genossenschaftskassen für Handwerk und Gewerbe bis Ende 2002 nur noch ca. 100 Kreditgenossenschaften verblieben sind. 7 Im Vergleich 3 Vgl. etwa Roth, Martin T. (2001): Ein Flickenteppich in Ertragsnot Die Strukturkrise der Banken, in: FAZ, , S Vgl. ausführlich Otto, Philipp (2003): Firmenkundengeschäft als Milliardengrab, in: Handelsblatt, , S Quelle: Deutsche Bundesbank (Hrsg.): Monatsbericht 9/2003, S. 32 ff.; Verbandsangaben; eigene Berechnungen. 6 Vgl. ausführlich Nagelschmidt, Martin/Neymanns, Harald (1999): Wandel bewältigt? Perspektiven der ostdeutschen Genossenschaftsbanken, Frankfurt a. M sowie Boschert, Friedhelm (1996): Identität der Kreditgenossenschaften in den Neuen Bundesländern Organisationskultur im Transformationsprozeß, Stuttgart-Hohenheim Zahlen wurden freundlicherweise von den Genossenschaftsverbänden sowie dem BVR zur Verfügung gestellt. Vgl. ferner o. V. (2000): Die ostdeutschen Genossenschaftsbanken stehen unter Druck, Konzentration geht weiter, Viele Banken sehen ein, daß sie zu klein sind, in: FAZ, , S. 24.

3 66 Jürgen Singer und Carsten Krauß zu westlichen VR-Banken fallen kleinere Betriebsgrößen, niedrigere Marktanteile und angespannte Ertragslagen besonders auf. Hinzu kommen größere Management-, Kosten- und Effizienzprobleme, deren Ursachen u. a. häufige Vorstandswechsel, dichte sstellennetze, hohe Mitarbeiterbestände und ineffiziente sprozesse sind. Achillesferse der ostdeutschen VR-Banken sind somit die unzureichenden Betriebsergebnisse (nach Bewertung), zu denen die Entwicklung des Firmenkundengeschäfts leider maßgeblich beiträgt. III. Besonderheiten des Firmenkundengeschäfts in den NBL Das Firmenkundengeschäft, d. h. die ganzheitliche Betreuung von Unternehmen und wirtschaftlichen Selbständigen in allen Bankdienstleistungen, ist das klassische Kerngeschäftsfeld der Volks- und Raiffeisenbanken. 8 Speziell in den Neuen Bundesländern herrschte bedingt durch zahllose Firmengründungen bis Mitte der 90er Jahre ein regelrechter Firmenkundenboom, 9 dem bis heute im Einklang mit der wirtschaftlichen Entwicklung eine anhaltende Schwächephase folgt. 10 Inzwischen wird sogar von Ostdeutschland als Ostogiorno gesprochen. 11 Betriebe in Ostdeutschland zeichnen sich häufig durch spezielle Merkmale aus, insbesondere die ausgeprägten kleinmittelständischen Strukturen (geringe Betriebsgrößen, Umsätze, Mitarbeiter). 12 Viele Unternehmen sind zudem relativ jung und haben das Stadium der Existenzgründung noch nicht vollständig durchschritten. Neben diesem geringeren Reifegrad verfügt das Gros der Betriebe über geringe EK-Quoten und ist hochabhängig von Bankkrediten. Überkapazitäten in Schlüsselbranchen (Bau, Handwerk) verstärken die in den NBL obligatorischen Preiskämpfe und 8 Vgl. grundlegend etwa Gönner, Maximilian (1996): Das marktorientierte Firmenkundengeschäft, von der Strategie zur Beratungspraxis, Wiesbaden Eine ausführliche Darstellung findet sich etwa bei Müller, Thomas (1999): Aus der Erfahrung der Volksbank Dresden: Existenzgründung in Ostdeutschland, in: Bank- Information/Genossenschaftsforum, 9/99, S Vgl. DG BANK (2000): Wo steht Ostdeutschland nach zehn Jahren Einheit?, in: Konjunktur und Kapitalmarkt, Ausgabe 4/00, Frankfurt a. M. oder Finsterbusch, Stefan (2001): Was den Osten noch vom Westen trennt, Ein Wirtschaftsbild, in: FAZ, , S Vgl. ausführlich Delhaes, Daniel/Gräf, Peter L. (2003): Ostogiorno Ostdeutschland leider ohne Sonne, in: Wirtschaftswoche, , S Vgl. hierzu und zum Folgenden etwa von Stechow, Friedrich-Leopold (2000): Die Bedeutung des Mittelstandes für die regionale Wirtschafts- und Arbeitsmarktentwicklung in Ostdeutschland, Berliner Beiträge zum Genossenschaftswesen, Nr. 53, Berlin 2000, S

4 Veränderungsprozesse im Firmenkundengeschäft der Kreditgenossenschaften 67 führen mit dazu, dass sich die ohnehin angespannte Ertragssituation vieler Betriebe verschlechtert. Auch sind unternehmerische Defizite festzustellen, da viele Existenzgründungen erfolgten, um der in den NBL besonders verfestigten Arbeitslosigkeit zu entgehen und Firmenstrategien häufig auf zu optimistischen Annahmen beruhen. Negative Jahresergebnisse bzw. Eigenkapitalquoten von unter 5 % sind daher keine Seltenheit und erschweren damit flankiert durch ein ca. dreifach höheres Insolvenzrisiko im Osten die Grundlagen für stabiles, tragfähiges Kreditgeschäft zwischen VR-Bank und Firmenkunde. 13 IV. Konsequenzen und Problemstellung Vor dem skizzierten Hintergrund ist der künftige Stellenwert des Firmenkundengeschäfts kritisch zu diskutieren. Aus Sicht der ostdeutschen VR- Banken bildet es Bilanzsäule, Ertragsquelle und Risikotreiber zugleich. 14 So umfasst in vielen ostdeutschen Genossenschaftsbanken das Volumen des gewerblichen Kreditgeschäfts bis zu 60 % der Bilanzsumme, häufig werden mehr als 50 % der Erträge aus dem Firmenkundengeschäft generiert. Dem stehen jedoch hohe Kreditrisiken gegenüber, die vielfach nicht durch adäquate Konditions- und Sicherheitengestaltung aufgefangen werden können. Zudem belasten aufsichtsrechtliche Vorgaben für das Kreditgeschäft und die Regulierungswut gerade die oft kleineren ostdeutschen Kreditgenossenschaften überproportional. 15 Die Folgen dieser Entwicklungslinien sind gravierend: Ertrags- und bonitätsschwache Kundenportfolios, steigende Wertberichtigungen, hohe Prozesskosten und meist unzureichende Deckungsbeiträge höhlen die Substanz vieler VR-Banken aus. Die bei zahlreichen Kreditgenossenschaften im Vergleich zu den Wettbewerbern außergewöhnlich guten Zins- und Provisionsergebnisse werden somit durch steigende Verwaltungsaufwendungen und hohe Risikokosten aufgezehrt. Das seinerzeit hochrentable Fir- 13 Vgl. Struck, Jochen (2001): Eigenkapitalausstattung junger Unternehmen in Ostdeutschland, in: KfW (Hrsg., 2001): Finanzierungsstrukturen und Ertragslage kleinerer und mittlerer deutscher Unternehmen, Frankfurt a. M. 2001, S Vgl. hierzu und zum Folgenden etwa Beier, Stefan/Hierlemann, Martin (2000): Das Kreditgeschäft in Sachsen: Status Quo und Handlungsempfehlungen. Kreditgenossenschaften: Derzeit 70 % der Kredite an Firmenkunden ausgereicht, in: Sächsisches Genossenschaftsblatt, 3/00, S Vgl. Heise, Michael (2001): Strukturwandel in den Finanzmärkten Konsequenzen und Perspektiven für die Genossenschaftsbanken, Vortrag am an der Universität Leipzig, Lehrstuhl für Bankwesen sowie Andresen, Steffen/Hierlemann, Martin (2001): sprozeßoptimierung im Kreditgeschäft Theoretischer Ballast Qualitätssystem nötig für neue Kreditorganisation, in: Sächsisches Genossenschaftsblatt, 4/01, S

5 68 Jürgen Singer und Carsten Krauß menkundengeschäft der VR-Banken entwickelte sich in vielen Fällen Ost wie West vom Werttreiber zum Wertvernichter. 16 Mehr denn je stellt sich in diesem Kontext die vieldiskutierte Frage nach der Zukunftsfähigkeit der Kreditgenossenschaften. 17 V. Forschungsmethodik Vor dem skizzierten Hintergrund wurde von Anfang 2000 bis Mitte 2003 im Rahmen einer externen Promotion an der Universität Leipzig (Prof. Dr. J. Singer, Lehrstuhl für Bankwesen) eingehend untersucht, welche Perspektiven sich den ca. 100 ostdeutschen Volks- und Raiffeisenbanken im künftigen Firmenkundengeschäft bieten. Die Autoren haben im Rahmen einer intensiven Literaturanalyse, ergänzt durch eine umfassende empirische Erhebung (s. Tab. 2) mit knapp 75 % Rücklauf, die Situation der ostdeutschen Volks- und Raiffeisenbanken gründlich analysiert und deren Wettbewerbschancen und Entwicklungswege abgeleitet. Die Arbeit wurde vom Wissenschaftsfonds der DZ BANK gefördert. Erste Zwischenergebnisse wurden im Mai 2001 bei der AGI-Tagung in Münster präsentiert. Aus der Untersuchung wird deutlich, dass ostdeutsche Kreditgenossenschaften oft unter Veränderungen aus der Zeit der Wiedervereinigung zu leiden haben, die ihnen nicht direkt anzulasten sind. Im Fokus der Untersuchung stehen die Folgen komplexer Veränderungsprozesse wie z. B. Aufbau Ost, gravierende Verschiebungen der Ertragslage, Auswirkung von Basel II, Fusionen, Digitalisierung der sprozesse, Vertriebsstrukturwandel oder der Rückzug der Großbanken aus dem Mittelstand. 16 Vgl. Rometsch, Sieghardt (1999): Firmenkundengeschäft Wertvernichter der Banken?, in: Die Bank, 12/99, S oder Stehmann, Andreas (1999): Das Firmenkundenkreditgeschäft als Wertfalle deutscher Banken, in: FAZ, , S Vgl. hierzu etwa die Beiträge von Eichhorn, Franz-Josef (2000): Zur Zukunftsfähigkeit der genossenschaftlichen Primärbanken, in: ZfgK, 17/00, S oder Schierenbeck, Henner (1999): Gedanken zur Zukunftsfähigkeit der genossenschaftlichen Bankengruppe, in: ZfgK, 7/99, S

6 Veränderungsprozesse im Firmenkundengeschäft der Kreditgenossenschaften 69 Tab. 2: Untersuchungsaspekte 18 Frage Themenfeld Frage Themenfeld Nr. Nr. 1 Aktuelle Angaben zur Bank 12 Außenantritt/FK-Marketing 2 Identität/Stellenwert FK- 13 Betriebsgrößen/Fusionen 3 FK im Detail/Kundensegmente 14 Profil eines FK-Betreuers 4 Wettbewerbssituation FK- 15 FK-Betreuung/-Organisation 5 Struktur des Marktgebiets 16 FK-Produkte/ sfelder FK 6 Probleme im Markt 17 Vertrieb im FK- 7 Vermutete Marktpotenziale 18 Internet im FK- 8 Stärken der Bank im FK- 19 Innovation/Information im FK- 9 Probleme der Bank im FK- 20 Veränderungsprozesse im FK- 10 Strategiefindung im FK- 21 Haupterfolgsfaktoren im FK- 11 Strategieumsetzung im FK- 22 Persönliche Daten VI. Forschungsergebnisse a) Revitalisierung genossenschaftlicher Stärken notwendig Als Konsequenz aus den schwierigen Rahmenbedingungen für das Firmenkundengeschäft in den NBL haben in den letzten Jahren die Großbanken den massiven Rückzug aus dem ostdeutschen Mittelstand angetreten. 19 Demgegenüber können und wollen die traditionell ihrem lokalen Heimatmarkt eng verbundenen Kreditgenossenschaften keinesfalls eine Exit-Strategie für das Firmenkundengeschäft entwickeln und 18 Ziel war die ganzheitliche Analyse der ostdeutschen VR-Banken und des jeweiligen Firmenkundengeschäfts. Die 22 Themenfelder wurden mit je fünf bis sechs Unterfragen ergründet. 19 Vgl. Finsterbusch, Stefan (2001): Blaue Briefe an den ostdeutschen Mittelstand die geplante Neuordnung des Kreditgewerbes wirft erste Schatten, in: FAZ, , S. 32.

7 70 Jürgen Singer und Carsten Krauß haben sich trotz der Risiken zum Mittelstands-Banking bekannt. 20 Dies gilt auch für die Sparkassenorganisation. 21 Allerdings zwingen die verschlechterten Rahmenbedingungen zur konsequenten und raschen strategischen Neuausrichtung. 22 Theoretisch existiert eine gute Ausgangsposition für erfolgreiches Firmenkundengeschäft der VR-Banken, insbesondere durch die gemeinsamen lokalen und mittelständischen Wurzeln zwischen Genossenschaftsbanken und ostdeutschen Firmenkunden. 23 Auch deutet sich an, dass das Firmenkundengeschäft trotz der Digitalisierung des Bankgeschäfts auch künftig stark personenorientiert und vertrauenssensitiv ausgestaltet sein wird ( Personal Selling ). 24 Ferner ist ein großer Teil der ostdeutschen Firmenkunden auf den lokalen Heimatmarkt fixiert (Einkauf, Absatz) und benötigt daher spartner, die ihre Sprache sprechen, also mit den lokalen Gegebenheiten bestens vertraut sind. Dezentral tätige Institute wie Genossenschaftsbanken müssten hierzu eher in der Lage sein als Großbanken mit ihren ausgedünnten Filialsystemen. Zudem stammen viele Firmenkunden aus der Region und sind häufig auch Mitglieder der Kreditgenossenschaften. Daneben stellen Unternehmer oftmals gehobene Privatkunden dar, Mitarbeiter und Gesellschafter der Firmen bieten weiteres Akquisitionspotenzial (z. B. Kontoverbindung, Anlagen/Finanzierungen, Altersvorsorge). Die Untersuchungsergebnisse (s. folgende Tabellen 3a und 3b) zeigen insgesamt, dass die hohe Kundennähe und der starke regionale Bezug eine künftige genossenschaftliche Trumpfkarte im Vergleich zu eher zentral agierenden Bankengruppen sein können. 20 Vgl. Pleister, Christopher (2000): Genossenschaftsbanken ziehen sich nicht aus Mittelstandsgeschäft zurück, in: Sächsisches Genossenschaftsblatt, 12/00, S Vgl. Krauß, Carsten/Singer, Jürgen (2003): Firmenkundengeschäft in Ostdeutschland Werttreiber oder Problemfall?, in: Sparkasse, 09/03, S Vgl. Wurst, Wilhelm/Biegert, Wolfgang (1999): Strategische Ausrichtung des Firmenkundengeschäfts unter Berücksichtigung von Wachstum und Risikosteuerung, in: BI/GF, 1/99, S Vgl. Pleister, Christopher (2001): Genossenschaftsbanken: Verlässliche Partner und Finanziers des Mittelstands, in: BI/GF, 1/01, S Vgl. Weinkauf, Walter (2000): Zwischen und Risikomanagement Mittelstands-Banking braucht Nähe, in: ZfgK, 10/00, S

8 Veränderungsprozesse im Firmenkundengeschäft der Kreditgenossenschaften 71 Tab. 3a: Stärken der VR-Banken im FK- 25 Stärken der VR-Bank im Firmenkundengeschäft Summe Anteil Gute Kenntnisse des regionalen Marktes 70 94,6 % Traditionelle Vorteile bei bestimmten Branchen 69 93,2 % Bezug der Mitarbeiter zur Region 66 89,2 % Kundenorientierung (Flexibilität, zuhören können) 65 87,8 % Vertrauen, auch in schwierigen Zeiten zu Kunden 42 56,8 % haltend Kurze Entscheidungswege, Schnelligkeit 19 25,7 % Tab. 3b: Schwächen der VR-Banken im FK- 26 Schwächen der VR-Bank im Firmenkundengeschäft Summe Anteil Vertriebliche Ausrichtung verbesserungswürdig 41 55,4 % Wertberichtigungen im Kreditgeschäft (binden Ressourcen) 41 55,4 % Können nur reagieren ( Bring- dominiert) 23 31,1 % Fehlendes Konzept für einheitliche Marktbearbeitung 20 27,0 % Fusionen und deren Auswirkungen lähmen 18 24,3 % Keine Steuerung der Beratungskapazitäten möglich 16 21,6 % Allerdings deutet die geringere Gewichtung der Faktoren Vertrauen und Entscheidungswege an, dass die schwierigen Rahmenbedingungen (schwache Zahlungsmoral, Firmeninsolvenzen) offensichtlich zu längeren Entscheidungen (Kreditprüfung) und einer insgesamt kritischeren Haltung der VR-Banken gegenüber den Firmenkunden führen. Daher müssen auch die derzeitigen Schwächen der Kreditgenossenschaften durch verbessertes Risikomanagement, gezielten Vertrieb und sprozessoptimierung nachhaltig behoben werden. 27 In diesem Kontext sind 25 Quelle: eigene Untersuchung. Ausgewertet wurden 74 Fragebogen (100 %). 26 Quelle: eigene Untersuchung. Ausgewertet wurden 74 Fragebogen (100 %). 27 Vgl. Pleister, Christopher (1999): Risiken des Mittelstandes = Risiken der Kreditgenossenschaften?, in: ZfgK, 23/99, S. 24.

9 72 Jürgen Singer und Carsten Krauß die Entwicklungstendenzen zu Basel II überwiegend zu begrüßen, da sie Vorteile für die künftige Credit Quality vieler ostdeutscher VR-Banken versprechen. 28 b) Identifizierte Erfolgsfaktoren Um künftig erfolgreicher zu sein, müssen von den VR-Banken auf die Veränderungsprozesse rasch überzeugende Antworten gefunden werden. Als Lösungsweg wurde in der Arbeit ein geschlossenes Vertriebsrestrukturierungskonzept entwickelt, 29 das den Firmenkundenbetreuer, seine künftig notwendigen Kernkompetenzen und erforderlichen Verhaltensweisen in den Mittelpunkt rückt. 30 Eindeutig identifiziert wurden in den Forschungsarbeiten die Erfolgsfaktoren Beziehungskompetenz, Betreuungskompetenz und Vertriebskompetenz. Nur durch deren konsequente Anwendung und nachhaltiges Kostenmanagement ist eine Ertragsverbesserung künftig überhaupt möglich. So müssen etwa die in den NBL erheblich höheren Ausfallrisiken bei der Kredit- und Konditionspolitik konsequent berücksichtigt werden. Die Revitalisierung der in den NBL noch ausbaufähigen Mitgliedschaft erscheint als ein weiterer geeigneter Ansatzpunkt. 31 Zur konkreten Umsetzung dieser Vorgaben ins Tagesgeschäft wurden in der Veröffentlichung qualitätsgesicherte, praxisorientierte Methoden und Instrumente aufgezeigt. Ein Kernproblem stellt in vielen Banken jedoch der Faktor Mensch dar, d. h. viele Veränderungsmaßnahmen und -projekte werden gut angedacht, aber häufig nicht konsequent und in akzeptablen Zeiträumen zu Ende gebracht. 32 Das Problem ist somit die Umsetzung notwendiger Veränderungen. Ergänzend wurde daher der überaus wichtige Erfolgsfaktor Veränderungskompetenz, d. h. die 28 Vgl. Böhnke, Werner (2001): Welche Chancen bietet Basel II für den Mittelstand?, in: Rheinisches Genossenschaftsblatt, 7/01, S Das Konzept wurde im Rahmen eines Pilotprojekts mit der Volksbank Bautzen eg mit sehr gutem Erfolg getestet. Vgl. hierzu Krauß, Carsten/Jacobs, Bernd (2001): Herausforderungen und Lösungsansätze für Kreditgenossenschaften in den Neuen Bundesländern, dargestellt am Beispiel der Volksbank Bautzen eg, in Sächsisches Genossenschaftsblatt, Teil 1: 9/01, S ; Teil 2: 10/01, S , Teil 3: 11/01, S Vgl. Gönner, Maximilian (2001): Der Erfolgsfaktor Mensch im Beziehungsmanagement des Firmenkundengeschäfts, in: BI/GF, 4/01, S sowie Gönner, Maximilian (1999): Firmenkundengeschäft 2005: Die Wandlung vom Firmenkundenbetreuer zum Unternehmensberater, in: BI/GF, 3/99, S Vgl. zu entsprechenden Möglichkeiten Greve, Rolf/Hammerschmidt, Michael (2000): Mit der Mitgliedschaft zur Differenzierung und Erfolgsverbesserung, in: BI/GF, 5/00, S Vgl. Frey, Dieter/Schnabel, Albrecht (1999): Change Management der Mensch im Mittelpunkt, in: Die Bank, 1/99, S

10 Veränderungsprozesse im Firmenkundengeschäft der Kreditgenossenschaften 73 Bereitschaft und Fähigkeit zum erfolgreichen Wandel in den Banken selbst, intensiv beleuchtet. c) Erfolgreiche Umsetzung nur gemeinsam im FinanzVerbund In der Veröffentlichung wird weiter dargelegt, dass die Lösung vieler Probleme in den VR-Banken selbst liegt. Die Kreditgenossenschaften verfügen trotz steigendem Ertragsdruck nach wie vor über beachtliche Marktpotenziale und Wettbewerbsvorteile, die jedoch konsequenter als bisher genutzt werden müssen. Durch eine stärker qualitäts- und ergebnisorientierte Marktbearbeitung im Einklang mit den Vorgaben der BVR-Strategie muss es gemeinsam mit den Partnern aus dem genossenschaftlichen Finanzverbund möglich sein, die Ertragskraft der Banken nachhaltig zu verbessern. 33 Die Beispiele einiger trotz widriger Rahmenbedingungen überdurchschnittlich erfolgreicher Kreditgenossenschaften aus den Neuen Bundesländern zeigen, dass diese vor Jahren eine kontinuierliche, effiziente und vor allem nachhaltige Vertriebskultur eingeführt haben und angesichts besserer Betriebsergebnisse und geringerer Risikokosten hiervon offensichtlich profitieren. Tab. 4: Merkmale erfolgreicher VR-Banken (11 K-Merkmale) Klarheit Kultur Kräfte sinnvoll lenken Knete Kundenbezogene Zeitanteile Komplettangebot Konsequenz Konzentration auf Vertrieb Kommunikation Kreativität Kontinuität Eindeutige strategische Ausrichtung, Leitlinien Akzeptierte und gelebte Vertriebskultur Schlanke Zielvereinbarungen Leistungsorientierte Vergütung Fokus auf hoher Nettomarktzeit Intensiver (Verbund-)Vertrieb Unterstützendes Vertriebscontrolling Vertriebsorientierte Personalstruktur Regelmäßige Informations-/Kommunikationskreise Häufige Verbesserungsvorschläge Langjährig agierende Führungskräfte 33 Vgl. Brixner, Ulrich (2000): Der genossenschaftliche Verbund braucht eine Revitalisierung der gemeinschaftsorientierten Einstellung, in: ZfgK, 23/00, S

11 74 Jürgen Singer und Carsten Krauß VII. Zusammenfassung und Ausblick Das Firmenkundengeschäft stellt ein unverzichtbares sfeld auch in der Zukunft dar und wird über die künftige Existenz der ostdeutschen Volks- und Raiffeisenbanken mit entscheiden. Allerdings bilden die Altlasten der Wiedervereinigung und das anhaltend problematische wirtschaftliche Umfeld eine schwere Hypothek. Die VR-Banken stehen daher unter großem Zeit- und Handlungsdruck und müssen in naher Zukunft die hier nur skizzierten Lösungen umsetzen. 34 Im Ergebnis zeigt sich, dass das künftige Firmenkundengeschäft für VR-Banken durchaus Potenziale aufweist, hierzu jedoch anders, d. h. weitaus stärker am Dekkungsbeitrag III orientiert, risikoadjustierter und effizienter als bisher betrieben werden muss. Die Neuausrichtung des Vertriebs und dessen systematische Umsetzung gemäß den individuellen Besonderheiten der VR-Banken erscheint somit als erfolgversprechendster Weg. 35 Zu vermuten ist abschließend, dass auch viele westdeutsche Kreditgenossenschaften im Firmenkundengeschäft vor ähnlich gelagerten Herausforderungen stehen. Insofern können auch diese Institute von den aufgezeigten Verbesserungsvorschlägen und -methoden profitieren, um aus dem Ertragstal herauszufinden. Nach den Ergebnissen der Untersuchung ist jedoch vielerorts ein vertriebliches Umdenken und eine noch positivere, veränderungsbereitere Einstellung der Führungskräfte und Mitarbeiter der Volks- und Raiffeisenbanken erforderlich, 36 um das Firmenkundengeschäft wieder zu dem zu entwickeln, was es zu Beginn der 90er Jahre war: einem Werttreiber. Allerdings mahnen die dynamischen Veränderungsprozesse und deren prognostizierte Folgen zur Eile: 150 Jahre Tradition der ostdeutschen Kreditgenossenschaften stehen auf dem Spiel! 34 Vgl. zu den Handlungsnotwendigkeiten etwa Weinert, Reinhard (2000): Wie sich ostdeutsche Kreditgenossenschaften auf die Herausforderungen der Zeit eingestellt haben, in: Sächsisches Genossenschaftsblatt, 5/00, S Vgl. Weinkauf, Walter (2001): Plädoyer für eine neue Vertriebskultur bessere Marktausschöpfung durch mehr Vertrieb, in: Genossenschafts-Kurier, 5/01, S Vgl. Weinkauf, Walter (2000): Fit fürs Internet Banker müssen verkaufen lernen, in: Genossenschafts-Kurier, 5/00, S

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