Kurzportrait des Klinikums Ingolstadt:

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1 Kurzportrait des Klinikums Ingolstadt: In der Gesundheitsversorgung der Region nimmt das Klinikum Ingolstadt eine zentrale Stellung ein. Es deckt die Grundversorgung für die Stadt Ingolstadt und Schwerpunktversorgung (III. Versorgungsstufe) für die gesamte Region mit rund Einwohnern ab. Mit dem Klinikum Ingolstadt bietet die Stadt Ingolstadt zusammen mit dem Bezirk Oberbayern den Bürgern eine auf dem modernsten Stand der Wissenschaft beruhende medizinische Versorgung. Mit seinen Betten, verteilt auf 20 Fachbereiche, ist es das viert größte kommunale Akutkrankenhaus in Bayern. Jährlich werden im Klinikum Ingolstadt rund Patienten stationär behandelt und rund Patienten ambulant versorgt. Um das Wohl der Patienten sorgen sich über Mitarbeiter/-innen, darunter rund 300 Ärzte, Pflegekräfte und 400 Mitarbeiter im medizinisch-technischen Dienst. Das Klinikum Ingolstadt ist Lehrkrankenhaus der Ludwig-Maximilians-Universität München in den Fachbereichen Chirurgie und Innere Medizin. 1

2 Kurzportrait des Projektes: Ausgezeichnetes Personal- und Kostenmanagement Dem Klinikum Ingolstadt gelang es durch Software-gestützte intelligente Personaleinsatzplanung, flexible Arbeitszeitmodelle und die Einführung von Betriebszeiten sowohl die Wirtschaftlichkeit als auch die Mitarbeiterzufriedenheit stark zu erhöhen. Trotz knapper finanzieller Mittel verzeichnet das Krankenhaus positive Betriebsergebnisse bei kontinuierlich besserer Patientenversorgung. Die Patienten profitieren von einer höheren Versorgungsqualität, die Mitarbeiter von besseren Arbeitsbedingungen. Die Synergie zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen wurden längst erkannt. Die Problematik der Arbeitszeiten und Personalkosten im Krankenhaus ist vielschichtig. Ärzte und Pflegepersonal leiden häufig unter sozial unverträglichem Schichtdienst und Überstunden. Auch für die Wirtschaftlichkeit der Krankenhäuser ist dies eine unhaltbare Situation. Zuschläge für Überstunden, Bereitschaftsdienste, Sonn- und Feiertage sowie Nachtdienste steigern die Personalkosten in unermessliche Höhen. Genau an dieser Problematik setzt das Klinikum Ingolstadt an. Eine innovative Arbeitszeitgestaltung und die ATOSS Medical Solution, eine Software für effizientes Arbeitszeitmanagement und bedarfsorientierte Einsatzplanung, verhalfen dem Krankenhaus zu Einsparungen in Millionenhöhe. Das Klinikum Ingolstadt konnte dank eines flexiblen Arbeitszeitmanagements 28 Ärzte kostenneutral einstellen und die Belegungsquote auf 99 Prozent erhöhen. Die Einsparungen wurden im Wesentlichen durch drei Maßnahmen realisiert: - Flexibilisierung der Arbeitszeit und Wunschdienstplan - Neue Definition von Betriebszeiten - Automatisierung der Verwaltungsprozesse Die Ressource Personal effizient einzusetzen, ist für das gebeutelte Gesundheitswesen und alle anderen Dienstleistungsunternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor. Mit diesem kreativen und weitsichtigen Konzept begegnet das Krankenhaus auf vorbildliche Art und Weise den Kostenzwängen im Gesundheitswesen und den steigenden Anforderungen an die Qualität; ein vorbildliches Engagement bei der Schaffung einer neuen Unternehmenskultur. Nach einer Studie von Prof. Dr. Kurt Nagel von der Universität Würzburg mit der Unternehmensberatung Haas, kann ein Krankenhaus mit z. B Mitarbeitern in einem Zeitraum von fünf Jahren bis zu 8.3 Millionen Euro im Jahr sparen. 2

3 Projektdarstellung Startschuss mit Verzögerung Bereits seit 1992/93 wird im Klinikum Ingolstadt Arbeitszeitmanagement betrieben. Zunächst wurde versucht, auf freiwilliger Basis in Abstimmung mit dem Personalrat das Pflegepersonal für die Zeitwirtschaft zu gewinnen. Ziel war damals schon, die Arbeitszeitproblematik mit den damit verbundenen Zeitzuschlägen besser in den Griff zu bekommen. Denn häufig wurden zuschlagsrelevante Arbeitszeiten falsch erfasst und folglich auch unvollständig ausbezahlt. Das führte bei den Lohnabrechnungen nicht selten zu Ärger. Der erste Versuch einer Zeiterfassung scheiterte. Nach ca. zwei Jahren wurde das Thema dann wieder aufgegriffen als die Umrisse des neuen Arbeitszeitgesetzes klar wurden. Ziel war die Flexibilisierung der Arbeitszeiten verbunden mit der Einführung einer modernen Zeitwirtschaft. Die Motivation für die Beschäftigung mit den Themen Arbeitszeit und Personaleinsatzplanung war, Verbesserungspotential zu erkennen und zu nutzen. Parallel dazu wurde mit der Universität Eichstätt eine Studie durchgeführt, um herauszufinden, welche Kriterien für die Arbeitszufriedenheit des Pflegepersonals in Ingolstadt besonders wichtig waren. Interessant und überraschend war dabei das Ergebnis, dass an erster Stelle die Dauer der Arbeitszeit und die Lage der Dienstzeiten standen. Lohn und Gehalt hingegen waren in der Rangliste weiter hinten zu finden. Das hat die Verantwortlichen darin bestärkt, über die Dienstplanung und Zeiterfassung die Arbeitsbedingungen im Klinikum zu verbessern. Zuerst wurde analysiert in welchen Bereichen Verbesserungspotential vorhanden sein könnte. Für eine solche Analyse ist eine vernünftige Datenbasis die Grundlage. In einer sinnvollen Unterstützung der Administration von Arbeitszeiten und Zuschlägen sowie in der automatisierten Dienstplanung wurde großes Einsparungspotential vermutet. Es war daher nahe liegend eine Software zu suchen, die als Mindestanforderung diese Punkte abdeckt. Die Verantwortlichen des Ingolstädter Klinikums standen mit mehreren Software-Anbietern in Kontakt, um eine professionelle Software zu finden. Die ATOSS MEDICAL Solution wurde ausgewählt, da sie die leistungsfähigsten Funktionalitäten bot und am Besten den Bedürfnissen des Klinikums entsprach. 3

4 Nach der Entscheidung für die Software, die alle gewünschte Anforderungen erfüllen konnte, begann als erster Schritt die Einführung. In dieser Vorbereitungsphase wurde das System mit entsprechender Unterstützung des Softwareherstellers kennengelernt, um es später flächendeckend im Krankenhauszweckverband Ingolstadt einzusetzen. Hierzu wurden die Anforderungen und die mögliche Umsetzung in einer Projektgruppe mit dem Softwareanbieter analysiert. Danach wurde festgelegt für welche Bereiche ein Pilotbetrieb im Haus durchgeführt werden sollte. Regelungen und Anforderungen wurden im System hinterlegt, die Mitarbeiter geschult. Für das Gelingen des Projektes waren vor allem die frühzeitige Einbindung und die Schulung der Mitarbeiter vor Ort von großer Bedeutung. Nach den ersten Versuchen in der Vorbereitungsphase wurde in der neurologischen und anschließend in der psychiatrischen Klinik mit dem Pilotbetrieb der Zeitwirtschaft und der Personaleinsatzplanung gestartet. Erste Ergebnisse wurden direkt nach dem Going-Live erzielt Durch den Einsatz der Software wurden bereits im ersten Schritt große Einsparungen im Bereich der Administration der Arbeitszeiten und in der Personalplanung erzielt. War vor der Einführung der Software die manuelle Erfassung der individuellen Arbeitszeiten und Zulagen sehr umständlich, werden jetzt sowohl die regulären Arbeitszeiten als auch alle Zeitzuschläge und variablen Gehaltsbestandteile aufgrund gestempelter Ist-Zeiten automatisch bewertet und über die integrierte Schnittstelle an die Lohnund Gehaltsabrechnung übergeben. Durch den automatischen Datenaustausch zwischen Zeitwirtschaft und Dienstplangestaltung werden Daten nur noch einmal, entweder im Rahmen der Dienstplanung oder in der Zeitwirtschaft eingegeben. Schematische Darstellung der Personaleinsatzplanung 4

5 Das verkürzt den gesamten Abwicklungsprozess und bindet weniger Personal an diese Routinetätigkeiten. Heute sind pro Station die Stationsleitung und stellvertretung als Zeitbeauftragte für die Kontrolle zuständig. Insgesamt können dadurch 5,5 Mitarbeiter jetzt für andere, wichtigere Tätigkeiten eingesetzt werden. Die Zeitzuschläge jeglicher Art - ob Bereitschaftsdienst, Sonntags- und Feiertagszuschläge oder auch Nachtdienst werden nun sofort elektronisch berechnet und die Beträge gelangen für die Mitarbeiter zeitnah zur Auszahlung. Dies hat die Akzeptanz der Zeiterfassung bei den Mitarbeitern sehr gefördert. Starre Gewohnheiten zu Gunsten von neuen Freiräumen ändern eine neue Unternehmenskultur entsteht Die Auswertung der Daten ergab zusätzlich wichtige Fakten und Hinweise auf weitere Optimierungsmöglichkeiten. Es wurden primär Bereiche analysiert, bei denen Kostenersparnisse zu erwarten waren, z. B. der Bereitschafts- und der Rufbereitschaftsdienst. Dass die Wirtschaftlichkeit in Krankenhäuser heute erheblich wichtiger als noch vor fünf oder zehn Jahren ist, weiß jeder, der mit dem Gesundheitswesen zu tun hat. Gerade mit den aktuellen Veränderungen in der Krankenhausfinanzierung werden Krankenhäuser sich verstärkt bemühen müssen, die Arbeitszeitkosten zu senken. Ein großes Kostensenkungspotential liegt in den zuschlagsträchtigen Arbeitszeiten. Auf das Jahr hoch gerechnet ergaben sich durch Zuschläge Mehrkosten pro Mitarbeiter im Pflegebereich von ca Das sind Beträge, über die es sich nachzudenken lohnt. Es wurden beispielsweise nach und nach die Bereitschaftsdienste in die normale Arbeitszeit integriert und gleichzeitig die normalen Dienstzeiten ausgedehnt, um die Zuschläge für die Bereitschaftsdienstzeiten und die Rufdienstzeiten zu reduzieren. Das Krankenhaus Ingolstadt definierte die Zeit von 6.00 bis Uhr, für bestimmte Bereiche bis Uhr, als feste Betriebszeit. In dieser Zeit werden keine Zusatzdienste oder Überstunden bezahlt. So können direkte Lohnkosten eingespart und dafür neue Stellen geschaffen werden. Auch die Patienten haben Vorteile von der Flexibilisierung. Es muss nicht mehr schon um Uhr abends Nachtruhe herrschen. Patienten können beispielsweise nach dem Abendessen noch einen Spaziergang machen. Auch Freizeitaktivitäten können zeitlich flexibler angeboten und genutzt werden. 5

6 Das Arbeitszeitmanagementsystem des Münchner Softwarehauses ATOSS lieferte dem Klinikum die Transparenz, um Dienstpläne und die Arbeitszeitgestaltung kostenoptimiert anzupassen. Der entscheidende Vorteil liegt vor allem in der Flexibilisierung der Dienstzeit-Modelle. Bisher war man sehr eng dem Drei-Schicht-Modell verhaftet: Frühschicht, Spätdienst und Nachtschicht und zum Teil Bereitschaftsdienst, wo es erforderlich war. Seit dem flächendeckenden Einsatz der Software konnte diese Tradition weitgehend beendet werden. Denn von nun an gab es die Möglichkeit, eine ganze Reihe aufeinander abgestimmte Dienste einzuführen, die so genannten Zwischendienste. Das Zeitmanagementsystem ist für sämtliche Beschäftigungsgruppen im Krankenhaus, angefangen von Ärzten über das Pflegepersonal bis hin zum Verwaltungs-, Küchenund Technikpersonal, anwendbar. Ausfälle und veränderte Belegungsprofile gleicht das Krankenhaus über mobile Personalreserven aus, ohne die festen Schichten zu verändern. Die Wünsche der Mitarbeiter werden dabei so weit wie möglich berücksichtigt. Eine bedarfsorientierte und ressourcenoptimierte Personalplanung und eine enorm gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit sind die Folge. Die Zeitkonten im Pflegebereich, im Ärztlichen Dienst sowie in allen anderen Beschäftigtengruppen des Krankenhauses tragen sowohl dem Tarifvertrag Rechnung, als auch der diskontinuierlichen Arbeitsweise, die durch die Belegungssituation bedingt ist. Durch die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle und der festen Betriebszeit, in der keine Zuschläge fällig werden, reduzieren sich im Krankenhausbetrieb - der Bereitschaftsdienst- und die Rufbereitschaftsstunden - die Bereitschaftsdienstbelastungen - die Bereitschaftsdienststufe - die Überstunden - der Personalbedarf bei zyklischen Belegungsschwankungen Grundsätzlich gilt für alle Mitarbeiter Gleitzeit. Der Chefarzt regelt die Mindestbesetzung, alle weiteren Dienstzeiten werden in Abstimmung mit dem Team festgelegt. Dabei ist die Personaldisposition bedarfsorientiert: Der Mitarbeiter ist dann auf der Station, wenn wirklich Arbeit anfällt. Lassen Arbeitsaufwand und Zeitkonto es zu, kann er auch mal frühzeitig Feierabend machen. Die Teams definieren ihre Arbeitszeiten jetzt nahezu selbstständig, die Dienstplanerstellung ist dabei über die Software-Lösung für jeden nachvollziehbar. Die ATOSS-Lösung verringerte gleichzeitig den Aufwand bei der Dienstplan- und Lohnverwaltung von auf knapp Stunden. 6

7 Heute richtet sich die Dauer und die Verteilung der Arbeitszeit nach den jeweiligen Arbeitsaufgaben, nicht umgekehrt. Dadurch profitiert nicht nur das Krankenhaus, sondern vor allem auch wieder der Patient: Das medizinische Personal kann sich seiner originären Aufgabe, der Pflege der Patienten, widmen. Umdenken hat sich für alle gelohnt Nach und nach wurden alle Berufsgruppen im Krankenhaus in die Zeiterfassung integriert. Die Mitarbeiter waren dadurch zu überzeugen, dass man nicht nur bei den Zuschlägen etwas wegnimmt, sondern ihnen auch adäquate Vorteile als Ausgleich bietet. Ein Beispiel ist die Teilzeitbeschäftigung, die von Pflegekräften jetzt verstärkt wahrgenommen wird. Für die Ärzteschaft ist ein erheblicher Vorteil, dass neue Stellen geschaffen werden konnten, so dass die Arbeitsbelastung gesunken ist und die Qualität der Leistungen verbessert werden konnte. Es wurden 28 weitere Ärzte kostenneutral eingestellt. Die Mittel für diese zusätzlichen Fachkräfte sind freigeworden durch die Einführung der Betriebszeiten bedingte Kostenreduzierung. Das gesamte Personal steht diesen Veränderungen positiv gegenüber, da sie für jeden Einzelnen eine Entlastung und eine Verbesserung der Pflegeleistung bedeuten. Für die 270 Ärzte und das Pflegepersonal bedeuten die flexiblen Arbeitszeitmodelle eine verbesserte Arbeitsqualität. Die zusätzlichen Belastungen durch Rufbereitschaft, Bereitschaft und Überstunden werden deutlich reduziert. Das Klinikum Ingolstadt kann so wieder auf motivierte und engagierte Mitarbeiter zählen. Das Klinikum Ingolstadt hat seine Personalkosten durch konsequentes Arbeitszeitmanagement drastisch gesenkt und damit gezeigt, wie die durch die Gesundheitsstrukturreform bedingte deutliche Reduktion der Finanzzuweisungen teilweise kompensiert werden kann. Schritt für Schritt ist es gelungen, einen effizienten und effektiven Einsatz der Ressource Personal zum Wohle der Mitarbeiter und des Unternehmens zu erreichen, insbesondere aber auch die Patientenversorgung zu verbessern und die hohen Leistungsanforderungen ohne steigende Kosten zu erfüllen. Obwohl der Personalkostenanteil vieler Häuser im medizinischen Bereich häufig bis zu 75 % beträgt, erfolgt die Erfassung, Bewertung und Abrechnung von Arbeitszeiten und die Dienstplangestaltung größtenteils manuell bzw. mit veralteten Systemen. Es gibt ein enormes Einsparungspotential. Die Investitionen der Softwarelösungen amortisieren sich bereits im ersten Jahr (hoher Return on Investment). 7

8 Allgemeine Einsparungspotentiale sind: - Das Erkennen des Zeiteinsparungspotentials (hohe Transparenz) durch die Visualisierung von Arbeitsanfall bzw. Arbeitsmuster im Vergleich zu den Ressourcen, die eingesetzt werden. Beispiel: Krankenhäuser haben des Öfteren 2 Schwestern für Nachtschicht eingeteilt, nur weil gegen 6 Uhr morgens mehr Ressourcen für die morgendliche Pflege der Patienten gebraucht werden. Neue Schichtzeiten machen die Anwesenheit von nur einer Schwester möglich, da diese Aufgaben künftig von der neu definierten Frühschicht bewältigt werden können. - Das Erstellen neuer flexibler Arbeitzeitmodelle (andere Schichtzyklen, andere Schichtstärken). Diese zielen weg von einer Zeitverbrauchskultur hin zu einem bedarfsgerechten Einsatz der Mitarbeiter. Ungeplante und besonders teure Arbeitseinsätze können vermieden werden. - Die Minimierung des Abstimmungsaufwands zwischen Abteilungen und die Reduktion der Plausibilitätsprüfung. D.h. zukünftig können Planungen zentral oder dezentral durchgeführt werden. Die relevanten Informationen sind in einer zentralen Datenbasis abgelegt, zu der jeder Planer/jede Fachabteilung dezentral Zugriff hat. So erfolgt die Planung effizienter, zugleich ist der gegenseitige Informationsfluss gesichert. 8

9 Folgende Einsparungen konnten im Klinikum Ingolstadt pro Jahr erzielt werden. Die Einsparungen ergaben sich aus einer Analyse der Ist-Situation und der daraus abgeleiteten Maßnahmen. - Durch die Veränderung der Betriebszeit und der Servicezeitenvereinbarung wurden Kosten für Bereitschaftsdienste und Rufbereitschaftsdienste eingespart. In der Bereitschaft konnten 21 Dienste je Woche à 12 Stunden und bei der Rufbereitschaft 23 Dienste ebenfalls à 12 Stunden reduziert werden. Außerdem wurde durch die Veränderungen die Arbeit in der Rufbereitschaft verringert. In Summe ergeben sich jährliche Einsparungen von. - Der Wegfall der Überstundenzuschläge in allen Beschäftigtengruppen ergab eine weitere Ersparnis von. - Durch die Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen und -wünsche in der Dienstplanung und der Neu-Gestaltung der Arbeitszeiten verringerte sich die Krankheitsquote und es kann dadurch die Personalbesetzungsquote um 2,5 % reduziert werden. Dieses ergab eine zusätzliche Einsparung von. - Die Fluktuationsrate sank um 1,2 %. Dieses hat zur Folge, dass die Kosten für Rekrutierung (Ausschreibungen, Auswahl), Einarbeitung und Fortbildung neuer Mitarbeiter sich verringerten und eine Einsparung in diesem Bereich von verzeichnet wurde. - Die automatische Abrechnung der monatlichen Zuschläge für die Mitarbeiter ergibt eine Ersparnis von. - Die Reduzierung der Schicht- und Wechselschichtzulage verursachte eine Kostenersparnis von, die Reduzierung der Personalbesetzungsquote durch Nutzung mobiler Zeitreserven um weitere 0,75 % der Planstellen und die Reduzierung der Durchschnittsverdienste durch flexible Arbeitszeitmodelle und ZzA- Modelle. In der Summe wurden durch die Einführung der Software und einem durchdachten Change-Management die jährlichen Kosten des Klinikums Ingolstadt um annähernd /per anno reduziert und dadurch zusätzlich die bereits erwähnten 28 Ärzte kostenneutral eingestellt. 9

10 Aufgrund der Einsparungen war es in der Zwischenzeit ferner möglich, drei neue OP- Räume zu bauen und eine große Zahl zusätzlicher neuer Pflegekräfte einzustellen. Bedarfsermittlung per Simulation von Szenarien Zusätzlich zu den Themen Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung soll zukünftig der Fokus verstärkt auf die Analyse der Prozesse gelegt werden. Hierbei werden die Prozesse aufgenommen, untersucht und den für die Aufrechterhaltung der Prozesse benötigten Personalbedarf in Abhängigkeit von externen Parametern festgestellt. Beispielsweise ist die Ermittlung des Personalbedarfs in Abhängigkeit des Patientenaufkommens geplant. Diese Daten sollen dann wiederum Grundlage für die Personaleinsatzplanung sein. Fazit Alle Unternehmen können durch eine solche Win/Win Situation profitieren. Zusätzlich zu den teilweise auch von konventionellen Zeiterfassungssystemen bekannten Kosten- Einsparpotentialen werden durch die sinnvolle, systemunterstützte Kombination der Erfolgsfaktoren Zeiterfassung, Zeitmanagement, Dienstplanung, Organisation und Führung Verbesserungspotentiale in bisher nicht erreichten Dimensionen konkret realisierbar. Kliniken sind nicht alle gleich und die Ergebnisse sind sicherlich nicht 1-zu-1 übertragbar, doch die hohen operativen Kosten und damit verbundene Einsparungspotentiale sind in jedem Haus zu finden. Das Beispiel Ingolstadt verdeutlicht, wie sich die dramatische Kostensituation im öffentlichen Sektor entschärfen lässt. Das innovative Konzept des Klinikums zeigt auch privatwirtschaftlichen Unternehmen, wie sie, nicht zuletzt durch Mitarbeitermotivation, ihre Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Kundenorientierung erhöhen können. Die vorstehenden Informationen stellen Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse des Krankenhauszweckverbandes Ingolstadt dar. Die Nutzung der Informationen ist ausschließlich auf den internen Gebrauch und ausschließlich zum Zweck der Evaluierung gestattet. Jegliche Vervielfältigung, Verbreitung und Bearbeitung ist ohne Rücksprache nicht gestattet. 10