Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management. Prof. Dr. Dirk Holtbrügge

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1 Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Betriebswirtschaftliches Institut Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Management Prof. Dr. Dirk Holtbrügge Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens Birgit Ch. Enßlinger Working Paper 1/2003 Dipl.-Kff. Birgit Ch. Enßlinger, Lehrstuhl für Internationales Management, Universität Erlangen-Nürnberg, Lange Gasse 20, Nürnberg, Tel.: (0911) ,

2 Inhalt 1 Siemens AG Entwicklung und Struktur einer weltweiten tätigen Unternehmung Die Bedeutung der Weiterbildung für die Unternehmensphilosophie Praxis der länderübergreifenden Personalentwicklung: Das Siemens Management Learning Program Überblick Aufbau und Inhalt der einzelnen Programme Siemens Introduction Program (S5neu) Siemens Management Development Program (S4) Siemens Advanced Management Program (S3) Siemens Leadership Program (S2) Siemens Executive Program (S1) Bewertung und Ausblick...12 Fragen...15 Literaturverzeichnis

3 1 Siemens AG Entwicklung und Struktur einer weltweiten tätigen Unternehmung Seit der Gründung der Telegraphen-Bauanstalt von Siemens & Halske in Berlin im Jahr 1847 durch Werner von Siemens und Johann Georg Halske zeichnet sich die heutige Siemens AG durch einen sehr schnellen Internationalisierungsprozess aus. Als eine der ersten deutschen Unternehmungen hat Siemens bereits drei Jahre nach der Unternehmensgründung in London die erste Auslandsniederlassung eröffnet. Fünf Jahre später folgte die nächste Tochtergesellschaft in St. Petersburg, und 1923 die Gründung der ersten außereuropäischen Tochtergesellschaft in Japan (zur Unternehmensgeschichte vgl. ausführlich w4.siemens.de/archiv/de/chronik/epoche_1847_1918.html; Feldenkirchen 1995). Gegenwärtig ist Siemens mit rund 600 Produktionsstätten in 50 Ländern, Forschungseinrichtungen in über 30 Ländern und Vertriebsaktivitäten in fast allen Ländern der Welt vertreten (vgl. Siemens 2001a, S. 7; Siemens 2002a, S. 33). Der hohe Internationalisierungsgrad der Unternehmung spiegelt sich auch im Umsatz wieder. Mit weltweit Mitarbeitern erwirtschaftete Siemens im Jahr 2002 einen Umsatz von 84,0 Mrd. Euro. Dabei entfielen 21% auf Deutschland, 32% auf das restliche Europa, 29% auf Amerika, 12% auf die Region Asien/Pazifik und 6% auf sonstige Länder (vgl. Siemens 2002b, S. 18 f.). Der Transnationalitätsindex, der sich als Mittelwert des ausländischen Anlagevermögens zum Gesamtvermögen, des Auslandsumsatzes zum Gesamtumsatz und der im Ausland beschäftigten Mitarbeiter zur Gesamtzahl der Mitarbeiter wiedergibt, lag im Jahre 2000 bei 41,2% (vgl. UNCTAD 2002, S. 87). Die Globalisierung der Geschäftstätigkeit soll langfristig weiter ausgebaut werden. Das Ziel von Siemens ist es, in der Zukunft die Position in Westeuropa zu erhalten, die Geschäfte in Amerika zu stärken und die Tätigkeiten im asiatisch-pazifischen Raum sowie in Mittel- und Osteuropa auszuweiten. Die Erschließung und Bearbeitung neuer Märkte soll dabei nicht nur durch Exporte erfolgen. Um die Nähe zu Kunden, Lieferanten, Behörden und Wettbewerbern zu gewährleisten, sollen vielmehr auch 3

4 weitere Forschungs- und Entwicklungs- sowie Produktionsstätten im Ausland errichtet werden (vgl. Siemens 2001b, Kap.7). 2 Die Bedeutung der Weiterbildung für die Unternehmensphilosophie Schon frühzeitig hat Siemens der Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter eine wichtige Funktion eingeräumt. Bereits im neunzehnten Jahrhundert entwickelte Siemens neue Lehrberufe mit einem eigenen Berufsweg, die zunächst nicht mit einer Prüfung vor staatlichen Instanzen abgeschlossen werden konnten. Die Aus- und Fortbildungseinrichtungen waren vor allem den drei Berufsfeldern Techniker, Kaufleute sowie Ingenieure bzw. Physiker gewidmet. Angeworbene Ingenieure wurden nach Abschluss ihres Studiums zunächst ein bis zwei Jahre eingearbeitet und mussten sich auch danach zur permanenten Weiterbildung verpflichten. Dazu wurde 1925 ein technischer Bildungsausschuss berufen, der u.a ein Weiterbildungsprogramm entwarf, welches denjenigen Mitarbeitern offen stehen sollte, die während der ersten Jahre ihrer Unternehmungszugehörigkeit eine besondere Eignung hatten erkennen lassen (vgl. Feldenkirchen 1995, S. 425 f.). Mit dem Bau von eigenen Bildungszentren wurde 1973 dann der Grundstein für die deutschlandweite Schulung von Mitarbeitern gelegt (vgl. Siemens 2001b, Kap. 3.3). Im Jahr 2000 wurden über 500 Mio. Euro in entsprechende Maßnahmen investiert, davon 40% in die Ausbildung und 60% in die Weiterbildung der Siemensianer (vgl. Siemens 2001a, S. 8). Organisatorisch verankert sind die Aktivitäten in der Geschäftseinheit Siemens Qualification and Training (SQT), die der Zentralabteilung Corporate Personnel (CP) untersteht und Niederlassungen in China, den USA, Portugal und Frankreich betreibt. SQT bietet verschiedene Seminare an, die neben der Verbesserung der fachlichen Qualifikationen auch den Erwerb von Schlüsselqualifikationen wie Kommunikationsund Kooperationsfähigkeit oder die effiziente Nutzung der elektronischen Medien beinhalten (vgl. Siemens 2001b). Im Jahr 2000 haben über Mitarbeiter an diesen Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen (vgl. Siemens 2001a, S. 12 f.). 4

5 3 Praxis der länderübergreifenden Personalentwicklung: Das Siemens Management Learning Program 3.1 Überblick Ein wichtiges Element der Personalentwicklung stellt das länder- und geschäftsbereichsübergreifende Management Learning Program dar, mit dem die Mitarbeiter auf Führungs- und Schlüsselpositionen vorbereitet werden sollen (vgl. Siemens 2001a, S. 13). Seit dessen Implementierung im Jahr 1997 haben mehr als Mitarbeiter an den verschiedenen Seminaren dieses Programms teilgenommen (vgl. corporate/traning.htm; Bader-Kowalski/Jakubetzki 2002, S. 228). Die Zielsetzung des Programms besteht darin, Teamwork und den Aufbau von weltweiten Beziehungsnetzwerken zu fördern. Dadurch soll zum einen die Selbstverantwortung für Lernprozesse gestärkt und zum anderen ein weltweiter Wissenspool erschlossen werden. Erreicht werden sollen diese Ziele durch den Einsatz unterschiedlicher Lernformen wie Workshop Learning, Project Learning (Business Impact Projects, BIP) und Distance Learning (vgl. Siemens 2002c). Im Rahmen des Workshop Learning erfolgt die Wissensvermittlung face to face sowohl durch externe Experten als auch durch den betreuenden Moderator und Projekt Coach. Darüber hinaus haben die Teilnehmer die Möglichkeit, in sog. white spaces das Programm selbst durch Eigenbeiträge aktiv mitzugestalten. Der Workshop dient außerdem dazu, die BIP-Teams zu bilden sowie Projektplan und ziel festzulegen. Die Ziele der Workshops sind es, persönliche Netzwerke zu fördern, Management-Wissen zu vertiefen und Fähigkeiten wie Sozialkompetenz oder Teambildungsfähigkeiten zu erweitern (vgl. Siemens 2002d). Das Project Learning begleitet das gesamte Programm. Die Teilnehmer müssen in Gruppen von 4-6 Personen für eine Abteilung der Unternehmung ein reales Geschäftsprojekt (Business Impact Project) bearbeiten. Diese praxisnahe Lernform an einem konkreten Projekt wird auch als Action Learning bezeichnet (vgl. Hanisch 2001, S. 282). Die Ideen zu den Projekten bringen die Teilnehmer selbst mit, so Marcus 5

6 König, Siemens EV in Nürnberg. Beim Kick-off werden die Ideen präsentiert, und jeder versucht, die anderen für sein Projekt zu begeistern (zit. nach Preiss 2000, S. 48). Nach Abschluss der Projektbearbeitungsphase (4-5 Monate) wird das Projektergebnis von der jeweiligen Gruppe beurteilt und durch einen von der betroffenen Abteilung entwickelten Transferplan realisiert. They need to show in a short time frame a measurable result, betont Antonie Jakubetzki, verantwortlich für die Programme S5-S3 in Europa. This can mainly be achieved through carving out a so called Breakthrough Goal, delivering early wins but also providing a reinforcing process towards long-term success (zit. nach o.v. 2000a). Das Project Learning fördert so die Leistungsorientierung der Teilnehmer, indem sie messbare Ergebnisse erarbeiten müssen. Schließlich wird auch der globale Wissensaustausch und -transfer sowie das Networking der Teilnehmer unterstützt (vgl. Siemens 2002e). Die dritte Säule des Lernkonzepts stellt das Distance Learning das. Dabei sollen sich die Teilnehmer - begleitend zum Programm - eigenverantwortlich Wissen aneignen. Dies kann z.b. durch Erfahrungsaustausch oder Teletutoring stattfinden. Unterstützt wird diese Lernform durch verschiedene Module innerhalb einer virtuellen Lernlandschaft im Intranet (Siemens Learning Landscape) und durch ein Computer Based Training (CBT), das auf CD-Rom zur Verfügung steht. Darüber hinaus kommen noch Fallstudien und Assignments (schriftliche Ausarbeitungen) zum Einsatz, die in virtuellen Teams bearbeitet und durch einen Teletutor betreut werden. Durch dieses individuell gestaltete Selbststudium findet wiederum ein reger Wissensaustausch sowohl innerhalb der virtuellen Teams als auch unter allen Teilnehmern statt (vgl. Siemens 2002c). Das Management Learning Program ist in fünf inhaltlich aufeinander aufbauende Programme S5neu S1 eingeteilt (vgl. Abb. 1). Die Bezeichnung S5neu S1 (S für Seminar) orientiert sich an der Bezeichnung der fünf Funktionsstufen F5 F1, nach denen sich auch die Entlohnung richtet. Die Gruppenstärke der Teilnehmer an einem Seminar liegt in der Regel zwischen 24 und 30 Personen, die jeweils in Teams zu 4-6 Personen aufgeteilt sind. Die einzelnen Programme vermitteln jeweils Fachwissen und 6

7 unternehmungsspezifisches Managementwissen. Die Durchführung der beiden unteren Stufen S5neu und S4 erfolgt lokal in der jeweiligen Landessprache, die von S3 regional auf Englisch und die von S2 und S1 global auf Englisch (vgl. Bellmann 2000, S. 144). Die Teilnahme ist zwar grundsätzlich freiwillig, für den Aufstieg in der Managementhierarchie von Siemens ist der Erwerb eines Teilnahmezertifikats jedoch unerlässlich. Dabei werden die Kosten, die zwischen (für S5) und (für S2) pro Person betragen können, von der jeweiligen Kostenstelle der Teilnehmer getragen (vgl. Siemens 2001c). S5neu Management Introduction Program S4 Management Development Program S3 Advanced Management Program S2 Leadership Program S1 Executive Program Ziegruppe: MA mit Potential für Führungsaufgaben Vorbereitung auf die erste Führungsaufgabe FK mit multifunktionaler Verantwortung FK mit General Management- Aufgaben FK in Schlüsselpositionen (od. Vorbereitung) Zielsetzung: Management- Kompetenzen Entrepreneurpotenzial Leadership/ Innovation Selbstmanagement Mitarbeiterführung/Strategie Reichweite: lokal lokal regional global global Abb. 1: Aufbau des Siemens Management Learning Programs (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bader-Kowalski/Jakubetzki 2002, S. 229; Siemens 2001c) Die Gesamtkonzeption der Seminare ist weltweit einheitlich, so dass der Ablauf der fünf Programme - wie in Abb. 2 dargestellt - immer demselben Muster folgt. Nach einer Vorbereitungsphase (2 Monate) und einem Kickoff-Workshop (3-5 Tage) folgt eine erste Workshop-Phase (5 Tage). Die Teaming- (2-3 Monate) und Projektsphase (4-6 Monate) dienen zur Anwendung des in den Workshops Erlernten sowie zum Wissenserwerb und ermöglichen das Lernen im Team. An die Projektphase schließt sich eine zweite Workshop-Phase (3-6 Tage) an. Danach folgt eine Transferphase (4-5 Monate), in der die Projektergebnisse im Intranet dokumentiert und somit der gesamten Unternehmung zugänglich gemacht werden. 7

8 Durch die Möglichkeit, den anderen Teams die Projektergebnisse zu präsentieren, soll der Lernprozess vom Intra-Teamlernen zum Inter-Teamlernen erweitert werden (vgl. Hanisch 2001b, S. 407). Bei einem abschließenden Treffen finden eine Bewertung des Erlernten sowie die Zertifizierung statt. Insgesamt umfassen die Seminare S5neu bis S2 je einen Zeitraum von einem Jahr, S1 hat eine Gesamtdauer von 6 Monaten (vgl. Siemens 2002f). Präsenzphasen Vorbereitungsphase Kick- Off- Work shop Teamingphase Workshop I Projektphase Workshop II Transferphase Abschluss tag Business Impact Projects Siemens Learning Landscape Abb. 2: Ablauf des Siemens Management Learning Programs (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bader-Kowalski/Jakubetzki 2002, S. 230; Siemens 2001d) Zum Erfolg des Siemens Management Learning Porgrams trägt maßgeblich die Kooperation mit unternehmensexternen Weiterbildungsanbietern bei. So baute Siemens Nordamerika bereits 1995 einen Kontakt zur Fuqua School of Business der Duke University in North Carolina auf (vgl. Herbig 1998, S. 16). Mittlerweile sind Dozenten der Duke University fest in die Programme S3-S1 integriert. Diese Zusammenarbeit bringt für beide Seiten Vorteile. So stellt Dr. Wanda Wallace von der Duke University fest: Wir arbeiten seit einigen Jahren zusammen. Entwickelt werden Programme mit weltweit strategischem Einfluss. Die Programme liefern Management-Tools und schaffen eine einheitliche Perspektive, um den Wettbewerbsvorteil von Siemens voranzutreiben. Dukes Fortschritte bei der Personalentwicklung und der Weitblick von 8

9 Siemens Management Learning können zusammen viel verändern (zit. nach Preiss 2000, S. 49). 3.2 Aufbau und Inhalt der einzelnen Programme Siemens Introduction Program (S5neu) Zielgruppe des lokal durchgeführten Management Introduction Programs (S5neu) sind Berufseinsteiger und durch Siemens ausgebildete Mitarbeiter während der ersten drei Berufsjahre, die das Potenzial zur Übernahme einer Managementfunktion in zwei bis fünf Jahren haben (vgl. Siemens 2001d). Das oberste Lernziel ist das Selbstmanagement und die Teamentwicklung. Neben der Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit, Reflexion der persönlichen Werte und deren Einordnung in das Wertesystem der Siemens AG sowie der Bildung von aktiven bereichsübergreifenden Netzwerken sollen sich die Teilnehmer auch mit innovativen Produkten und Dienstleistungen auseinandersetzen, kundenorientiertes Handeln verinnerlichen und effektives Projektmanagement zur Realisierung von BIPs einsetzen. Durch die bereits aufgeführten drei Lernmethoden sollen den Teilnehmern Inhalte wie Entwicklungsplanung oder E-Business näher gebracht werden. Das Programm S5neu ist insgesamt auf ein Jahr ausgelegt, wird in der jeweiligen Landessprache abgehalten und kostet pro Teilnehmer ca ,-. Gegenüber dem ursprünglichen Programm S5 wurden einige Unterrichtseinheiten leicht verändert (vgl. Siemens 2001d) Siemens Management Development Program (S4) Das ebenfalls lokal durchgeführte Management Development Program (S4) richtet sich an Mitarbeiter, die kurz vor oder nach der Übernahme ihrer ersten Führungsaufgabe stehen. Sie sollten außerdem eine hohe Motivation zur Übernahme von Verantwortung sowie ein entsprechendes Entwicklungspotential besitzen (vgl. Siemens 2001e). Im Fokus von S4 steht vor allem der Ausbau von Management-Fähigkeiten. So sollen das Verständnis von Management- und Führungsaufgaben fundiert, Team- und Führungsfähigkeiten weiterentwickelt und das bestehende Managementwissen vertieft werden. Zusätzlich sollen das Arbeiten in Netzwerken oder virtuellen Teams gefördert 9

10 sowie unternehmerisches Denken und Handeln in BIPs umgesetzt werden. Inhaltlich werden Themen wie Geschäftsteuerungstechniken, Wertorientiertes Management oder Teamentwicklung behandelt. Wie S5neu dauert auch S4 ein Jahr. Das Programm ist sprachlich lokal angepasst und kostet ca ,- (vgl. Siemens 2001e). Um der wachsenden Bedeutung der englischen Sprache im Siemens-Konzern gerecht zu werden, wird das Programm S4 alternativ auch in englischer Sprache angeboten (S4english) (vgl. Siemens 2002g) Siemens Advanced Management Program (S3) S3 wendet sich als Vorbereitung auf General Management-Aufgaben - zum einen an Führungskräfte, die bereits einige Jahre Managementerfahrung in einer Funktion vorweisen können, und zum anderen an Manager, die funktionsübergreifend Verantwortung übernehmen sollen (vgl. Siemens 2002h). Das Hauptaugenmerk von S3 liegt darin, die Teilnehmer zu Entrepreneuren weiter zu entwickeln. Daher ist z.b. das Thema Leadership and Entrepreneurial Development ein wichtiger inhaltlicher Bestandteil. Fähigkeiten, die vertieft werden sollen, sind Kreativität, Risikofreudigkeit, exzellente Führung und Teambildung. Weitere Themenkomplexe sind darüber hinaus Finance and Shareholder Value, Growth via Mergers, Acquisitions and Joint Ventures und Marketing Strategy in the New Economy and E-Business. Nach Abschluss des Programms werden die Teilnehmer Mitglieder im S3 Alumni, welcher die Türen für weitere Weiterbildungsmöglichkeiten und wertvolle Beziehungen öffnen soll (vgl. Siemens 2001f). S3 findet überregional (z.b. europaweit) statt, wird in Englisch durchgeführt, und die Kosten belaufen sich für ein Jahr auf ,- (vgl. Siemens 2002h) Siemens Leadership Program (S2) Das Siemens Leadership Program (S2) ist denjenigen Führungskräften gewidmet, die kurz vor der Übernahme einer General-Management-Aufgabe stehen oder diese vor kurzem übernommen haben (vgl. Siemens 2001g). Inhaltlich konzentriert sich das Programm auf die Bereiche Leadership und Innovation (vgl. Siemens 2001c). So 10

11 werden im Bereich Leadership development die Führungsmöglichkeiten verbessert, im Gebiet Globalization & strategy die aktuellen globalen Trends und deren Bedeutung für Siemens analysiert, sowie bei e-mergers/finance die Bedeutung von e- Business-Technologien für erfolgreiche Mergers & Acquisitions behandelt. Ferner wird das Programm durch die Module e-business, Applied action learning & innovation und People & culture abgerundet. In Letzterem sollen die Teilnehmer kulturelle Bedingungen verstehen lernen und neue Richtlinien und Handlungsweisen implementieren, die geeignet sind, hochtalentierte Mitarbeiter anzuziehen und an die Unternehmung zu binden. Zu diesem Zweck werden die Teilnehmer mit den weltweit jeweils besten Methoden konfrontiert. S2 dauert insgesamt ein Jahr, wobei die Teilnehmer nur für drei Wochen von ihrem Arbeitsplatz getrennt sind. Das restliche Programm wird ihnen online über das Intranet zur Verfügung gestellt. Analog zu S3 bietet auch S2 ein eigenes Alumni-Netzwerk. Das Programm wird in englischer Sprache und auf globaler Ebene durchgeführt. Die Kosten hierfür belaufen sich auf ,- (vgl. Siemens 2001g) Siemens Executive Program (S1) Die höchste Stufe des Siemens Management Learning Programs stellt das Siemens Executive Program (S1) dar. Dies richtet sich ausschließlich an Führungskräfte in Schlüsselpositionen bzw. an Führungskräfte, die das Potenzial für unternehmerische Schlüsselpositionen besitzen (vgl. Siemens 2001c). Der Fokus liegt bei diesem Programm auf den Bereichen Mitarbeiterführung und Strategie. Inhaltlich wird thematisiert, wie mitarbeiterbezogene und strategische Prozesse miteinander verknüpft werden können, welche Auswirkungen e-business hat und wie die Führungsrolle in neuen Organisationen gestaltet sein kann. Das Programm läuft insgesamt über sechs Monate und wird ebenso wie S2 in englischer Sprache und weltweit durchgeführt (vgl. Siemens 2001c). Bis zum heutigen Zeitpunkt wurden zwar die Programme S5neu S2, jedoch noch kein Programm S1 durchgeführt (vgl. Siemens 2002i). 11

12 4 Bewertung und Ausblick Seit seiner Implementierung im Jahr 1997 erfährt das Programm wachsende Akzeptanz unter den Führungskräften. Dies bestätigt auch der Vorstandsvorsitzende des Siemens- Konzerns Heinrich von Pierer: The interest we get (in the program) from all over the place is a good indicator that we are on the right track (zit. nach Ewing 1999, S. 109 f.). Daher ist auch in der nächsten Zeit eine Überarbeitung des Programms vorgesehen, wobei jedoch an der Grundkonzeption festgehalten werden soll. Vor allem die neuen Lernmethoden kamen bei den Teilnehmern gut an. So äußert sich etwa Martina Girken von der Abteilung Corporate Information and Communication nach einem S3-Seminar zum Distance Learning: I really like the concept as a whole. I found I could easily accomodate the distance learning into my private schedule (zit. nach Herbig 1998, S. 16). Im Rahmen des Workshop Learning zog Raune Hammerberg, Sales Director von Siemens Information and Communication Networks in Finnland, den größten Nutzen aus den sich bildenden Netzwerken: Am meisten habe ich davon profitiert, dass wir in diesen Programmen abteilungs-, bereichs- und länderübergreifend zusammenarbeiten. Ich habe mit meinen Kollegen (...) ein internationales Netzwerk knüpfen können, das wir beispielsweise schon für den Austausch von Mitarbeitern nutzen (zit. nach o.v. o.j. ). Genauso positiv sind die Führungskräfte den Lerninhalten gegenüber eingestellt. So meint S3-Teilnehmer Sergio Andreo, Leiter der Siemens A&D P.A. in Italien: I benefited a lot from the discussions on the market approaches, company strategies and leadership. It was a chance to compare different experiences. All this is very useful in my job, because it helps create value for my organization and for the market (zit. nach Herbig 1998, S. 15). Darüber hinaus kommt dem Programm auch eine wichtige globale Bedeutung zu. To compete globally, they have to be able to share resources and share ideas. That s one of the purposes of this bestätigt etwa James H. Vander Weide, Professor der Duke University und Dozent des Siemens Management Learning Programs. Auch kulturelle Aspekte finden Berücksichtigung. So meint Murat Ülgen, S3-Teilnehmer der ICN 12

13 Group in Ankara: I think it s important to bear in mind intercultural aspects play a role here (zit. nach Herbig 1998, S. 14). Dies bestätigen auch die Erfahrungen bei der Umsetzung der Seminare am Siemens Management Institute in China, wo bereits mehr als 100 BIPs durchgeführt wurden. Die mit Hilfe des Action Learnings umzusetzenden Projekte haben hier interessante Ergebnisse bewirkt. So wurde seitens der Teilnehmer besonderer Wert darauf gelegt, dass die Ziele eines Projekts möglichst präzise formuliert und nicht zu viele Ziele gleichzeitig verfolgt werden. Darüber hinaus wurde nicht nur die genaue Planung der einzelnen Implementationsschritte nach festen Prioritätsregeln, sondern auch eine klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche bei der Bearbeitung der einzelnen Teilaufgaben gefordert. Neben der Einführung eines konsequenten Zeitmanagements interessierten sich die chinesischen Führungskräfte insbesondere für Problemlösungsund Entscheidungsfindungstechniken, durch deren Erlernen sich deren individuelle Entscheidungen wesentlich verbessert haben. Hinsichtlich des Workshop Learning betonten die Manager das zwingende Vorhandensein einer Teamleiters im Gegensatz zu selbstgesteuerter Gruppenarbeit. Eine geteilte Führungsverantwortung innerhalb eines Teams wurde eher abgelehnt. Jedoch sollte der Führungsstil des Teamleiters eher demokratisch geprägt sein, damit jedes Teammitglied seinen Standpunkt darlegen und so ein fairer Lösungsansatz gefunden werden kann. (vgl. Hanisch 2001b, S. 407 f.) Nicht zuletzt trägt das Project Learning auch wesentlich zum Erfolg der Unternehmung bei. Eine Reihe von erfolgreichen BIPs verhalfen dem Siemens-Konzern nicht nur dazu, dass sich das Programm selbst trägt, sondern auch zu Kosteneinsparungen in Millionenhöhe. Für das Jahr 1999 wurden Einsparungen in Höhe von rund elf Millionen Dollar genannt. (vgl. Preiss 2000, S. 48) Beispielsweise arbeitete ein S3-Team im Jahr 1998 ein Modell aus, mit dem in Großbritannien die Kosten für die Nutzung von Firmenmobiltelefonen aller Siemensmitarbeiter drastisch gesenkt werden konnten, indem man sich einerseits auf einen einzigen Netzanbieter konzentrierte und dadurch günstigere Mobilfunkverträge erwirkte und andererseits die Mitarbeiter besser über Tarife und Einsparungsmöglichkeiten informierte (vgl. Bader-Kowalski/Jakubetzki 2002, S. 236 f.; o.v. o.j.) Up until now, learning was a cost factor. But why shouldn t 13

14 management learning be a profit center?, fragt etwa Dr. Matthias Bellmann eher rhetorisch, der maßgeblich an der Gestaltung des Programms mitgewirkt hat (zit. nach o.v. 2000b, S. 17). 14

15 Fragen: 1. Wie beurteilen Sie die Übertragbarkeit der Lernmethoden Distance Learning, Project Learning und Workshop Learning in andere Kulturkreise? 2. Wie bewerten Sie diese Lernmethoden hinsichtlich der Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen? 3. Entspricht das Siemens Management Learning Program Ihrer Auffassung nach den Vorstellungen einer internationale Personalentwicklung? 4. Welche Vor- bzw. Nachteile zu anderen Ihnen bekannten Methoden der (internationalen) Personalentwicklung lassen sich identifizieren? 5. Welche Gründe könnten Ihrer Meinung nach dafür verantwortlich sein, dass das Programm S1 bislang noch nicht durchgeführt worden ist? 6. In welcher Weise ist das Management Learning Program Ihrer Auffassung nach geeignet, den weltweiten Transfer von Wissen innerhalb des Siemenskonzerns zu verbessern? 7. In welcher Weise ist das Management Learning Program Ihrer Auffassung nach geeignet, die weltweite Koordination des Siemens-Konzerns zu verbessern? 8. Welche zusätzlichen Programminhalte würden Sie als bedeutsam ansehen, um die weltweite Koordination sowie dem Wissenstransfer zu verbessern? 15

16 Literaturverzeichnis Bader-Kowalski, C./Jakubetzki, A.: The Siemens Management Learning Program. In: Knowledge Management Case Book, hrsg. v. T.H Davenport u. G.J.B. Probst. 2. Aufl., Erlangen 2002, S Bellmann, M.: Siemens Management Learning. A Highly Integrated Model to Align Learning Processes with Business Needs. In: Business Driven Action Learning. Global Best Practices hrsg. v. Y. Boshyk. London 2000, S Ewing, J.:Siemens. Building a B-school in its own backyard. In: Business Week, , S. 109f. Feldenkirchen, W.: Siemens München Hanisch, D.A.: Action Learning in China, Teil 1. Theorietische und konzeptionelle Grundlagen. In: Personal, 5, 2001 (a), S Hanisch, D.A: Akzeptanz und Relevanz des Action Learning im chinesischen Kulturraums. Action Learning in China, Teil II. In: Personal, 7, 2001 (b), S Herbig, U.: Siemens Management Learning. Online training for managers. In: News and Views, 4, 1998, S o.v.: Lernen im Netz. Wir optimieren Wissen und Können unserer Mitarbeiter. In: Panorama, o.j. o.v.: Siemens Management Learning. Worldwide Contribution to Knowledge Management. In: CIO Journal, 2, July, 2000 (a), S o.v.: Higher Faster Further. In: Magic, 2, 2000 (b), S Preiss, B.: Überblick für Manager. In: Siemens Welt, 1, 2000, S Siemens: Corporate Citizen Report 2001 (a). Siemens: Siemens. Unser Unternehmen (SUU). München 2001 (b). Siemens: Management Learning, (c). Siemens: Management Introduction Program (S5neu) in Deutschland, siemens.de, 2001 (d). Siemens: Management Development Program (S4) in Deutschland, siemens.de, 2001 (e). Siemens: Advanced Management Program (S3), (f). Siemens: The Siemens Leadership Program (S2), (g). 16

17 Siemens: Corporate Responsibility Report 2002 (a). Siemens: Geschäftsbericht 2002 (b). Siemens: Distance Learning, (c). Siemens: Workshop Learning, (d). Siemens: Project Learning, (e). Siemens: Informationen für Entscheider. Management Introduction Program S5new, Folienpräsentation, Abt. SQT P L&M, März 2002 (f). Siemens: S4english Management Development Program, (g). Siemens: Advanced Management Program, (h). Siemens: Siemens Management Learning Activity Report, (i). UNCTAD: World Investment Report. New York-Genf

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