E-Interview mit Herrn Dr. Streng, geschäftsführender Gesellschafter der parameta Projektberatung und Gründer der paragroup

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1 E-Interview mit Herrn Dr. Streng, geschäftsführender Gesellschafter der parameta Projektberatung und Gründer der paragroup Warum Projektmanagement strategisch angehen? Erfolgreiche Ansätze und Methoden aus der Praxis für die Herausforde- Titel des E-Interviews: rungen von Organisationen und Unternehmen Name: Dr. Michael Streng Funktion/Bereich: Geschäftsführer Organisation: parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Liebe Leserinnen und liebe Leser, In vielen Unternehmen ist Projektmanagement zwar an der Tagesordnung, jedoch leiden Projekte und deren Management oft an unzureichender strategischer und planerischer Vorbereitung und systematischer Methoden, Tools werden häufig unstrukturiert angewandt. Die Folge: Projektteams sehen sich mit vielen Hindernissen konfrontiert, Zeit und/oder Kosten explodieren, Projekte können nicht erfolgreich abgeschlossen werden. Um das zu vermeiden, sind strategische Ansätze und Konzepte für Projekt- und Projektportfolio-Management von wesentlicher Bedeutung. Worin bestehen die Herausforderungen in der Praxis und welche erfolgserprobten, strategischen und umsetzungsorientierten Ansätze gibt es dafür? Diese Fragen beantwortet Dr. Michael Streng, Geschäftsführer der parameta Projektberatung GmbH & Co. KG. Er berichtet über wichtige Learnings aus der Praxis und die Erfahrungen aus vielen Kundenprojekten, insb. auch in Bezug zu die Erfolgsfaktoren "Mensch-Methode-Technologie". Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team Seite 1

2 Sehr geehrter Herr Dr. Streng, Frage 1: Was sind aus Ihrer langjährigen Erfahrung typische Probleme in Projekten, die mit strategischem Projektmanagement vermieden oder geheilt werden können? Dazu sollten wir kurz klären, was wir unter strategischem Projektmanagement verstehen: Strategisches Projektmanagement zielt auf das ab, was mit Projektmanagement erreicht werden soll, also die Umsetzung der Vorgaben einer Organisation oder die Erreichung der Unternehmensziele. Probleme, die man dadurch vermeiden könnte, sind beispielsweise: - die falschen Projekte werden in einer Organisation durchgeführt oder - die richtigen Projekte werden zur falschen Zeit durchgeführt oder - die Zusammensetzung des Projektportfolios ist unpassend oder hat grundsätzliche Defizite im Projektportfolio- bzw. Multiprojektmanagement. Alle diese Fehler, einzeln oder eine Kombination daraus, hindern ein Unternehmen oder eine Organisation daran, ihre Ziele bis auf die unterste Hierarchieebene effektiv und effizient umzusetzen. Strategisches Projektmanagement beschreibt also wenn Sie so wollen, einen Werkzeugkasten, der Tools, Methoden und die Darstellung der notwendigen Fähigkeiten enthält, um die Ziele einer Organisation auf allen Ebenen wirklich erfolgreich und nachhaltig zu erreichen. Seite 2

3 Frage 2: Was sind die größten Herausforderungen, denen Organisationen bei der Durchführung von strategischem Projektmanagement begegnen? Und wie können sie diese meistern? Wenn ein Unternehmen oder eine Organisation Projektmanagement wirklich erfolgreich leben möchte, muss sie die tradierte Arbeitsform nämlich die Organisation in Silos, in Abteilungen, die sich seit 150 Jahren manifestiert hat aufbrechen und ändern. Dies erfordert einen so großen Schnitt, einen Bruch mit vielem, was Mitarbeiter und Geschäftsführung zum Teil seit Jahrzehnten kennen, dass man hier durchaus von der größten Herausforderung einer Organisation sprechen kann. Denn nicht weniger als ein kultureller Wandel ist nötig, damit Projektmanagement im Unternehmen zukünftig erfolgreich sein kann. Die nächste Herausforderung ist es, den kulturellen Veränderungsprozess auch wirklich konsequent anzugehen. Sozusagen mit allen Konsequenzen, ohne Wenn und Aber. Denn halbherziges Durchboxen lediglich einiger Veränderungen führt zu Unmut und Missverständnissen bei Mitarbeitern und Management, was sich dann häufig z.b. bei Problemen mit Ressourcenanträgen oder Zuordnungen und Zuständigkeiten manifestiert, um nur einige Beispiele zu nennen. Seite 3

4 Frage 3: Welches sind strategische Ansätze, die über den Einsatz von Software und Methoden hinaus gehen, und wie können diese nachhaltig implementiert werden? Was sind hier die spezifischen und besonders erfolgreichen Ansätze von parameta? Erfolgreiche strategische Ansätze, die über den reinen Einsatz von Software und Methoden hinausgehen, untersuchen das Projektmanagement bereits in der Projektdefinitionsphase bis zur Nutzennachbetrachtung, also weit über die viel zitierten Lessons Learned hinaus. In der Implementierung sind diese Ansätze immer dann besonders erfolgreich, wenn sie die drei wesentlichen Erfolgsfaktoren Mensch, Methoden und Technologien möglichst in ihrer Gesamtheit erfassen. Dazu ist es unerlässlich, dass auch die Ziele einer Organisation ausreichend berücksichtigt werden, d.h. die Ziele müssen in einer Form vorliegen, die bewertbar ist. Genau dieser Ansatz heißt bei parameta pm³. Das parameta Referenzmodell pm³ bestimmt den Reifegrad einer Organisation oder eines Unternehmens in Sachen Projektmanagement in allen Ebenen, also im Projektportfolio-, im Multiprojekt- und im Einzelprojektmanagement und liefert im Benchmarking Hinweise auf Optimierungspotenziale und mögliche Schwachstellen. Denn, ein PM- Softwaretool auszuwählen und einzuführen ist eine Sache, die Mitarbeiter zu befähigen diese Software auch tagtäglich zu nutzen und dabei einem maßgeschneiderten Prozess, einer passgenauen Methode für die Organisation zu folgen ist eine andere. Unser spezifischer Beratungsansatz ist daher, möglichst alle Einflussfaktoren und Stakeholder von vorneherein mit ein den Veränderungsoder Optimierungsprozess mit einzubeziehen. Um am Ende dabei zu helfen, die Unternehmens- oder Organisationsziele erfolgreich umzusetzen. Seite 4

5 Frageblock 4: Welche Entwicklungen werden Ihrer Meinung nach das strategische Projektmanagement in den nächsten Jahren prägen? Wie werden Sie sich mit parameta dazu aufstellen? Eine der wesentlichsten Entwicklungen ist sicherlich die Verankerung des strategischen Projektmanagements ganz oben in den Chefetagen. Bislang wurde Projektmanagement häufig mit dem Einsatz einer PM-Software gleichgesetzt. Jetzt hat sich endlich die Erkenntnis durchgesetzt, dass strategisches Projektmanagement nur dann erfolgreich ist, wenn die gesamte Organisation, also Menschen, Methoden und Technologien, mit einbezogen werden. Damit wird der Werkzeugkasten Strategisches Projektmanagement Teil der Organisationsentwicklung und zur Chefsache. Was auch gleichzeitig die nächste, wie ich finde, positive Entwicklung mit sich bringt: PM geht immer mehr in Richtung Organisationsentwicklung. Dies liegt sicherlich mit daran, dass man in den Unternehmen erkannt hat, dass Organisationsentwicklung oder Projektmanagement reine Tool- oder Methodenthemen sind. Weder Tool noch Methode oder ein Handbuch alleine sind in der Lage, das Projektmanagement in einer Organisation wirklich effizient und damit erfolgreich zu machen. Wir haben auf diese Entwicklung schon vor Monaten reagiert, indem wir unsere interdisziplinären Teams nochmals um ausgewiesene Spezialisten für Organisationentwicklung erweitert haben. Davon profitieren schon heute eine Reihe namhafter Mittelständler und DAX30-Konzerne, die wir durch unseren speziellen Ansatz überzeugen konnten. Vielen Dank für das Interview! Seite 5

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