Akademische Personalentwicklung eine strategische Perspektive

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1 Akademische Personalentwicklung eine strategische Perspektive Ein Blick als "Externer" auf die Personalentwicklung an Hochschulen 17. Februar 2009 Executive Search Human Resource & Management Consulting

2 Resources which are not owned by the firm cannot be allocated they need to be mobilized Knut Haanæs (1997) 2

3 AGENDA 1. Professional Service Firms Anforderungen und Charakteristika 2. Akademische Personalentwicklung eine strategische Perspektive 3. Modelle und Standpunkte zu moderner Personalarbeit 3

4 1. Intangible Assets sind die wesentlichen Erfolgstreiber wissensgetriebener Organisationen Strategische Erfolgsfaktoren Intangible Assets Kundenorientierung Kostenführerschaft Organizational Capital Innovation Internationalität HR Alignment Qualität des Managements Human Capital Qualifizierungsinvestitionen Engagement Prozessbeherrschung Brand Innovation Capital Produktqualität Brand Capital Managementqualität St. Galler Management 4 Modell

5 1. Strategische Personalentwicklung bedient die Schnittstelle zwischen organisationaler und individueller Kompetenz Individuell verankert Organisational verankert Nachfolgeplanung Passung zu Anforderungsprofil Individuelle Kompetenz Organisationale Kompetenz Wissen Fähigkeiten Fertigkeiten etc. Strategische Personalentwicklung Information Prozesse Kultur etc. PE-Programme mit Werttreiberfunktion Fokus auf Potenzialfaktoren Nächte Ebene kurzfristig Potenzial- Index Nächste Ebene in 2-3 Jahren Gleiche Ebene, erweiterte oder neue Funktion Gleiche Ebene, gleiche Funktion auch zukünftig überfordert Problemfall Talent Herr B. Herr Star Dr. D. Herr Dr. A Leistungsträger mit Herr L. Potenzial Herr C Herr Leistungsträger B. Herr Dr. D. 10 % 15 % 25% 25 % 15 % 10% unterdurchschnittlich durchschnittlich überdurchschnittlich Top-Besetzung von Schlüsselfunktionen Kandidat extern Kandidat intern Organisationales Kompetenzmodell Technologiekompetenz Marktkompetenz Prozesskompetenz Businesskompetenz HR IT Einkauf Produktions-Kompetenzen Produkt-Kompetenzen Synergie-Kompetenzen Internationalisierung Key Account Management Neukundengenerierung Brand- und Markenpflege Wachstumskompetenz Change Management Merger Kompetenz Restrukturierung / Sanierung 5

6 1. Professional Service Firms unterliegen besonderen Anforderungen Hochschulen können als eine PSF-Form betrachtet werden einfache Dienstleistungen komplexere Serviceleistungen Professional Service Firms Anwaltskanzleien Beratungsunternehmen Kliniken Hochschulen etc. Charakteristika und Herausforderungen Spezielle Herausforderungen an Hochschulen Komplexe Aufgaben bei gleichzeitiger Übernahme einer gesamtgesellschaftlichen Funktion Hohe Freiheitsgrade der Organisationsmitglieder und große Heterogenität in der Führung der einzelnen Fachbereiche Drei charakterisierende I s von PSFs I I I ntangible Outputs nvisible Assets nnovation Strategische Herausforderung: Balance finden Professionals Aktuell besonders hohe Anforderungen an die Veränderungsfähigkeit Clients Firm 6

7 Everyone says that all our resources go down the elevator at the end of the day and disappear the firm is then empty. For me that is not a problem, as long as they come back the next day. Hence, my most important task is to make sure they want to come back Henry Michel (1990) 7

8 AGENDA 1. Professional Service Firms Anforderungen und Charakteristika 2. Akademische Personalentwicklung eine strategische Perspektive 3. Modelle und Standpunkte zu moderner Personalarbeit 8

9 2. Ein strategischer Ansatz für Personalentwicklung erfordert Ziele für Personalentwicklung. Idealtypische Zielsetzungen für Personalentwicklung an Hochschulen: 9

10 2. Ganzheitliche Ausrichtung» Konsequente und ganzheitliche Ausrichtung der bestehenden Personalressourcen auf zukünftige Herausforderungen innerhalb und außerhalb der Hochschule» Strategische / organisatorische Sicht Unterstützung / Befähigung der Menschen als zentraler Erfolgsfaktor Verwirklichung der strategischen Positionierung der Hochschule (Innovations- / Wettbewerbs- / Kooperationsfähigkeit) Steigerung der Leistungsfähigkeit der Personalressourcen» Personale Sicht Personal, dass eingebunden ist in die Entwicklung der Hochschule und auf jeweils relevante Herausforderungen in der Gesellschaft vorbereitet wird Steuerungsinstrumente Personalauswahl» Anforderungsprofile» Verfahren» Instrumente Unternehmensziele und Personalstrategie Leitlinien und Führungsgrundsätze Kompetenzmodell» Weiterbildung, Seminare, Coaching» Rotation/Mentoring» PE Programme Zielmanagement / Zielvereinbarung» Beurteilung» Zielvereinbarungsgespräch Weiterbildungsmanagement Nachwuchs- Management» Nachwuchs-/ Nachfolgepool» Potentialeinschätzung» Karriereplanung Auswahl Beurteilung Entwicklung Nachfolge 10

11 2. Steigerung der Attraktivität der Hochschule» Steigerung der Attraktivität der Hochschule mit Blick auf Zukünftiges Personal (sehr guter Nachwuchs, Top-Forscher, Top-Lehrkräfte) Zukünftige Studierende Zukünftige Kooperationspartner und Geldgeber» Botschaft einer professionellen Personalentwicklung Employment Value Proposition Was bieten wir? Employer Brand Wie sind wir? HR Excellence Worüber verfügen wir? Personalmarketing Wie treten wir auf? 11

12 2. Gesellschaftliche Verankerung» Zusätzlicher Verankerung der Hochschule in der Gesellschaft durch Präsenz und Positionierung als Innovationszentrum und Sprachrohr» Wirken der Hochschulmitglieder nach Außen (Wissens- und Technologietransfer in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft)» Erschließung und Ausbau von Vernetzungspotenzialen (z. B. Alumni-Netzwerke)» Konsequente Nutzung vorhandener Reputation für die Zukunft der Hochschule Orientation on Triple Bottom Line Corporation s Self-Concept Sustainable Business Mission Corporate Responsibility Strategy Supply Chain Customer Products / Sectors Strategy / Business Model Marketing Reputation Management / Governance Stakeholder Dialogue Corporate Brand» Angewandte Forschung als Impulsgeber für die Industrie Stakeholders Expectations Management Systems Employees Corporate Behavior Good Company TRIPLE BOTTOM LINE SOCIAL ECONOMIC ECOLOGICAL 12

13 2. Im Zentrum der Konzeption für die Hochschule steht das Kompetenzmodell. Ein Kompetenzmodell ist spezifisch für die Hochschule zu erarbeiten. Kompetenzfelder Außerfachliche Kompetenz Fachkompetenz Leitungskompetenz Sozialkompetenz Selbstkompetenz Rollen nach den Zielgruppen Kompetenzfelder Außerfachliche Kompetenz Fachkompetenz Professoren Leitungskompetenz Sozialkompetenz Selbstkompetenz Junge Forschende Schwerpunkte Mitglieder von Dekanaten und Kompetenzdimensionen Präsidien Bereich Forschung Bereich Lehre Bereich Wissens- und Technologietransfer Strategisch Handeln Systemisch/unternehmerisch Denken und Handeln Entscheidungen treffen und Verantwortung tragen Mitarbeiterführung/-motivation Moderieren unterschiedlicher bzw. divergierender Interessen Kommunikationsvermögen Kooperation und Vernetzung Konfliktfähigkeit Empathie (Inter-)Kulturelle Kompetenz Werteorientierung und Identifikation Präsenz/Authentizität Gestaltungsmotivation/Innovationswillen/Kreativität Leistungsmotivation/Engagement Lernbereitschaft 13

14 2. Es ist eine geeignete Balance zwischen Programmatik der Personalentwicklung und Individualität zu finden. Strategische Analyse Individuelle Analyse Analyse des Entwicklungsbedarfs strategischer Analyse von Schlüsselrollen/prioritären Zielgruppen, sukzessive Ausweitung der Zielgruppen Ausweitung individueller Analyse über bestehende Instrumente (bspw. Probe-Lehrveranstaltungen) hinaus Kompetenzentwicklung Selbstlernen Individuelle Maßnahmen Gruppenmaßnahmen Organisatorische Maßnahmen Eigenständige Beschäftigung mit Rollenanforderungen Einstieg bei Schlüsselrollen/prioritären Zielgruppen entsprechend der Analyse, Überlegungen zur effizienten Ausgestaltung (bspw. modularisierte PE-Programme) Organisatorische Maßnahmen (bspw. Zielfindungsprozesse in Form von Strategieklausuren/Zielvereinbarungen) flankieren individuelle Maßnahmen und Gruppenmaßnahmen. 14

15 2. Vorgehensmodell zur Umsetzung von Personalentwicklung nach vier Aktionsfeldern 1. Stufe 2. Stufe Strategisches Bewusstsein» Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses & gemeinsamer Ziele / Schwerpunkte der Personalentwicklung» Commitment, Rollenklärung, Kommunikation 15

16 2. Vorgehensmodell zur Umsetzung von Personalentwicklung nach vier Aktionsfeldern 1. Stufe 2. Stufe Konzeption» Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses & gemeinsamer Ziele / Schwerpunkte der Personalentwicklung» Commitment, Rollenklärung, Kommunikation» Erarbeitung von Kompetenzmodell und Entwicklungsbedarf» Erstellung der PE-Programme» Umsetzungsentscheidung 16

17 2. Vorgehensmodell zur Umsetzung von Personalentwicklung nach vier Aktionsfeldern 1. Stufe 2. Stufe Umsetzung» Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses & gemeinsamer Ziele / Schwerpunkte der Personalentwicklung» Commitment, Rollenklärung, Kommunikation» Erarbeitung von Kompetenzmodell und Entwicklungsbedarf» Erstellung der PE-Programme» Umsetzungsentscheidung» Ressourcenbereitstellung» Herstellung des Commitment aller Beteiligten» Umsetzung unter Berücksichtigung der Initiierung einer unmittelbaren Verwertung / Anwendung der Ergebnisse 17

18 2. Vorgehensmodell zur Umsetzung von Personalentwicklung nach vier Aktionsfeldern 1. Stufe 2. Stufe Evaluation» Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses & gemeinsamer Ziele / Schwerpunkte der Personalentwicklung» Commitment, Rollenklärung, Kommunikation» Erarbeitung von Kompetenzmodell und Entwicklungsbedarf» Erstellung der PE-Programme» Umsetzungsentscheidung» Ressourcenbereitstellung» Herstellung des Commitment aller Beteiligten» Umsetzung unter Berücksichtigung der Initiierung einer unmittelbaren Verwertung / Anwendung der Ergebnisse» Festlegung von Erfolgsmaßstäben & Abstimmung geeigneter Methoden» Informationsgewinnung & Plausibilisierung von Nutzen- / Kostenrelation» Ableitung von Maßnahmen zur Weiterentwicklung 18

19 2. Besonders für den Einstieg in die akademische Personalentwicklung empfiehlt sich die Setzung von Prioritäten. Jedes der drei Projekte des Programms liefert ein Beispiel für den Einstieg mit Blick auf unterschiedliche Zielgruppen: Strategisches Bewusstsein und Rollenklärung Strategische Verortung Junge Forschende Verankerung in der Hochschule über konkrete Projekte Konzeption und Umsetzung Neu berufene Professoren Hochschul-/ Fakultätsleitung fördert Personalentwicklung Hochschulentwicklung 19

20 2. Erfolgsentscheidend für den Prozess ist ein verbindliches Bildungscontrolling Exemplarische Aufgaben Entwicklungsbedarfsanalyse Analyse des strategischen und individuellen Bildungsbedarfs Überarbeitung Erfolgs- und Transfercontrolling Planung und Konzeption Durchführung Bildungsziele, Methodik-Didaktik, Organisation Kompetenzentwicklung, Steuerung des Lernprozesses, Erhebung von Daten Evaluation Unterstützung und Messung des Lernerfolges und des Praxistransfers 20

21 2. Erfolgsfaktoren in der akademischen Personalentwicklung Hohes Engagement auf allen Führungsebenen für die Entwicklung des Nachwuchses Richtiges Maß finden zwischen Standardisierung und Individualität Schaffen einer gemeinsamen performanceorientierten und wertebasierten Kultur Mitarbeiterentwicklung als klare Führungsaufgabe definieren und einfordern Identifikation mit Hochschule schaffen bei gleichzeitiger Stärkung der Fachbereiche 21

22 AGENDA 1. Professional Service Firms Anforderungen und Charakteristika 2. Akademische Personalentwicklung eine strategische Perspektive 3. Modelle und Standpunkte zu moderner Personalarbeit 22

23 3. Ganzheitliche HR Strategie als Befähiger der Unternehmensstrategie Unternehmensziele (kurz-/mittel-/langfristig) BSC Unternehmensstrategie Leitstern. Mission / Geschäftsauftrag.... Demographie Unternehmensumfeld Gesundheit Grundsätze Führung & Zusammenarbeit Leitbild Rollen Werte Politik Diversity Dynexity Säulen / Prozesse der Personalarbeit: Strategische Personal- Planung Personalmarketing Kompetenzmanagement Kompetenz-, Potenzial- & Nachfolge- Management Personalentwicklung Beschäftigungsfähigkeit / Performance Management Separation Strategische Ziele der Personalarbeit: Arbeitgeber- Attraktivität Best HR Kundenorientierte Unternhemenskultur Effektivität und Effizienz in HR etc. 23

24 3. Aktuelles Geschäftsmodell: Das 3-Säulen Modell strategische Kompetenz Competence Center / Center of Expertise Verantwortungsmodell one face to the costumer Business Partner Profil Kosten Personalarbeit Service Center Business Partner 24

25 3. Orientierung der Personalentwicklung am Mitarbeiterlebenszyklus Personalmarketing/ Rekrutierung Einarbeitung Leben Beförderung Abgang Basis = übergreifendes Kompetenzmodell / Anforderungsprofile Personalmarketing: Personalbedarfsermittelung Anforderungs- Auswahl Extern: profile Zielgruppenspez. Instrumente Marketing Intern: Nachwuchsund Nachfolgemanagement Rekrutierung: Interviews Auswahlinstrumente Einarbeitungsplan Checklisten Weiterbildung, Seminare, Coaching Beurteilung / PE-Gespräche Zielvereinbarung Potenzialeinschätzung Weiterbildung, Seminare, Coaching Rotation/ Mentoring Weiterbildung, Seminare, Coaching Ärztliche Weiterentwicklung Karriereplanung Nachwuchs-/ Nachfolgepool Übergeordnete Regelungen: Z.B. Alterteilzeit Cafeteria-System Usw. Auswahl Entwicklung Entwicklung Beurteilung Entwicklung Nachfolge Entwicklung Beurteilung HR-IT-Unterstützung / Personalcontrolling / Kennzahlen Abrechnung/Administration 25

26 3. Steuerungsstruktur einer Academy in der Privatwirtschaft Steuerungsstruktur Entwicklungsmanagement Bildungsangebote Ablaufplan Anforderungen Lernforum Benötigter Lernpfad Programme Inhalte Ausmachung Controlling Kompetenzmanagement KPI s Berichte Qualitätsmanagement Arbeitsanforderungen Kompetenzen, Fähigkeiten Entwicklungs empfehlungen Bedarfsanalyse Selbsteinschätzung und Einschätzung durch den Vorgesetzten Übereinstimmung Entwicklungsplan Vierteljährliche Feedbacks Zielvereinbarungss.. Eingliederungsbesprechung Jährliches Feedback- und Entwicklungstreffen IT Ablauf des Entwicklungssystem Portal Integration Wartung / Veränderung des Anforderungsmanagements 26

27 3. Strategisches und operatives Kompetenzmanagement Rollenmodell und Kompetenzmodelle (spezifische, strategische Soll-Anforderungen) Beurteilungsbogen Unternehmensund Personalstrategie Summarische Leistungs- & Potenzialbewertung Qualifizierungsmanagement Nachfolgeplanung Individuelle Leistungs-, Kompetenzund Potenzialbewertung Zielvereinbarung / Mitarbeitergespräch Ist- Situation Quantitative und qualitative Personalplanung Risikomanagement Entwicklungsund Karriereplanung Summarische Betrachtung (Unternehmen) Individuelle Betrachtung (Mitarbeiter) 27

28 Hinter dem Horizont geht s weiter, ein neuer Tag immer weiter zusammen sind wir stark 28

29 Kontakt: Kienbaum Management Consultants GmbH Human Resource Management Ahlefelder Str. 47 D Gummersbach Dr. Walter Jochmann +49 (2261) Fax +49 (2261)

30 » Back-up 30

31 Kompetenzmodell Management Audit Kienbaum To generate solutions To lead people To lead yourself To lead your business Motivationsstruktur Problemlösungskompetenz Managementkompetenz Führungskompetenz Analysevermögen Konzept- und Entscheidungsqualität Kreativität und Innovation Handlungs- und Resultatsorientierung Selbstmanagement und Arbeitseffizienz Mitarbeiterführung und Teamintegration Performance Management Überzeugungskraft Durchsetzungsvermögen Kooperation und Einfühlungsvermögen Leistungsmotivation Dynamik/Belastbarkeit Lern- und Veränderungsbereitschaft Integrität/Commitment Diversity Fachkompetenz/Erfahrungsspektrum Unternehmerisches Denken Strategiekompetenz Kundenorientierung/Business Partnership Internationalität

32 Im Rahmen der Entwicklung einer Employer of Choice Konzeption müssen zentrale Einflussgrößen berücksichtigt und Kernelemente ausgestaltet werden Unternehmens- & People Strategie Unternehmens- & Produktbranding Workforce Planning Strategisches Skill- & Kompetenzmanagement Recruiting Strategy Personal- Marketing Employment Value Proposition» Sourcing Strategie» Channel-Management» Recruitingprozesse & -organisation» Employer Brand» Instrumente & Maßnahmen» Medien & Kommunikation» Zielgruppen(-wert)bestimmung» Arbeitgeberattribute» Positionierung Arbeitgebermarkenstrategie Einflussgrößen Kernelemente 32

33 Die Positionierung als bevorzugter Arbeitgeber ( Employer of Choice ) ermöglicht Zugang zu Top Talenten und Engagement von Leistungsträgern extern intern Right Potentials Emotionale Differenzierung Personal Fit Instrumentelle Differenzierung Attract the best Arbeitgebermarketing Employer Brand - Attraction Driver - Compensation & Benefits Corporate Identity Corporate Culture & Values People Strategy und HR Excellence Talent Management Corporate Brand Training & Development Employer Brand - Engagement Driver - Instrumente - Prozesse - Strukturen MA-Bindung / MA-Motivation Loyalität Mitarbeiter- Befähigung Performance High Performance Kultur EMPLOYER OF CHOICE Attraction & Selection Integration & Deployment Performance & Retention 33

34 Nachhaltige Employer of Choice Konzeptionen erfordern die Verknüpfung von Marketing Themenstellungen mit zentralen HR Aspekten Kienbaum Employer of Choice Methodik Wie sind wir? Wie treten wir auf?» Arbeitgeberattribute und Firmenversprechen» Emotionen und Unternehmenswerte» Recruiting Strategie und Channel-Management» Instrumente und Maßnahmen» Nutzen für aktuelle und zukünftige Arbeitnehmer» Markenerlebnisse und -beziehungen» HR Produkte und Dienstleistungen» Medien und Kommunikation Employment Value Proposition Employer Brand HR Excellence Personalmarketing Was bieten wir? Worüber verfügen wir? 34

35 Ausgangspunkt der Employer of Choice Konzeption bildet die Bestimmung des Arbeitgeberversprechens ( Employment Value Proposition EVP) Was bieten wir? Was bieten wir? Wie sind wir? Wie sind wir? Worüber verfügen wir? Worüber verfügen wir? Wie treten wir auf? Wie treten wir auf? Ausgewählte Projektdetails Bestimmung Arbeitgeberattribute als Ausgangspunkt der EVP Attraction Vergütung Beständigkeit des Unternehmens Work-Life Balance Location Training & Entwicklung Karrieremöglichkeiten Respekt gegenüber den Mitarbeitern Herausforderung & Erfüllung in der Arbeit Leistungsorientierung Integrität Diversity Engagement Führungsqualität Kollegiales Arbeitsklima Treiber für die Attraction externer Kandidaten Quelle: Corporate Leadership Council, Towers Perrin, Great Place to Work for, Kienbaum-Projekterfahrung Treiber für das Engagement der Mitarbeiter 35

36 Point of view Corporate Responsibility Orientation on Triple Bottom Line Corporation s Self-Concept Sustainable Business Mission Corporate Responsibility Strategy Supply Chain Customer Products / Sectors Strategy / Business Model Marketing Reputation Management / Governance Stakeholder Dialogue Corporate Brand Stakeholders Expectations Management Systems Corporate Behavior Employees Good Company TRIPLE BOTTOM LINE SOCIAL ECONOMIC ECOLOGICAL 36

37 Der Paradigmenwechsel weg von der reinen Profitorientierung ist unvermeidbar, trifft aber viele Unternehmen unvorbereitet Ausgangslage / Traditionelle Sicht Unternehmen und Shareholder teilen als gemeinsames Ziel ausschließlich die Maximierung des Profits. Es ist Aufgabe des Unternehmens, dieses Ziel bestmöglich zu erreichen. Zur Erzielung möglichst hoher Erträge werden Mitarbeiter, Kunden oder auch das eigene Geschäftsmodell als Mittel zum Zweck betrachtet. Shareholder Unternehmen Mitarbeiter Geschäftsmodell Kunden Profit Moderne Sicht Unternehmen sind mit einer Vielzahl an Anspruchsgruppen (Stakeholder) konfrontiert, die für den Unternehmenserfolg notwendig sind, aber auch Ansprüche an das Unternehmen stellen. Die Erwartungen der Stakeholder beschränkt sich dabei nicht nur auf ökonomische, sondern auch auf ökologische und soziale Ziele. Die Befriedigung dieser Interessen ist auch im unternehmerischen/ wirtschasftlichen Interesse. Kunden, Mitarbeiter, etc. sind nicht mehr nur Mittel zum Zweck, sondern Erfolgsfaktor und das Befriedigung deren Ansprüche ein Ziel per se. Mitarbeiter Kunden Stakeholder NGOs Unternehmen Shareholder Gesellschaft SOCIAL ECONOMIC ECOLOGICAL TRIPLE BOTTOM LINE 37?

38 Kienbaum Management Consultants 38

39 Kienbaum Management Consultants fasst Managementberatungs- und HR-Kompetenzen der Kienbaum-Gruppe zusammen Kienbaum Consultants International (KCI) Kienbaum Executive Consultants Kienbaum Management Consultants Kienbaum Management Consultants Kompetenz- und Leistungsspektrum» Automotive» Engineering / High Tech Branchen» Energy / Utilities» Chemie / Pharma» Financial Services» Health Care» Public Management & Funktionale Kompetenzen» HR Strategie & Organisation» Human Resources Development» Compensation» Business Technology Management» Process Excellence» Organizational Effectiveness 39

40 Kienbaum Management Consultants Wesentliche Themenfelder Strategy» Assessment & Strategieprozessbegleitung» Integration in BSC & Handlungsschwerpunktentwicklung» Kooperationsstrategien HR Strategie & Organisation» Neuausrichtung der HR Strategie & Prozesse» Performance Management System» Organisationseffizienz Process Excellence» Reduzierung der Produktkosten, Garantie- und Kulanzkosten» Total Cost of Quality/ Robust Design (time to quality)/ Six Sigma» Optimierung Wertschöpfungsdesign (value chain excellence) / Restrukturierung Human Resources Development» Management Appraisals / Assessments» Executive Coaching» Führungssysteme & Kompetenzmanagement Organisational Effectiveness» (Neu-) Ausrichtung der Organisation, direkte/indirekte Bereiche» Aufbau- und Ablauforganisationsoptimierung» Business Performance Management System Compensation» Gesamtvergütungssysteme» Executive Compensation» Incentive-Systeme & integriertes Performance Management Asset Management» Steigerung der Gesamtanlagennutzung (OEE)» Steigerung und Stabilisierung des Outputs / Anlaufmanagement» Reduktion von Instandhaltungskosten Business Technology Management» IT-Strategieentwicklung» Effizienz & Effektivität (Organisation & Technologie)» IT Business Alignment (Assessment, Definition & Auswahlunterstützung) Revenue Growth» Erarbeitung und Umsetzung von ganzheitlichen Wachstumsstrategien» Steigerung der Effektivität der Vertriebsorganisation» Multiprojektmanagement, Steigerung der Netzwerkkompetenz Executive Search 1)» Identifizierung und Direkt-Ansprache von Top Executives» Data Base, Internal / External Sourcing, Data, Assignments» Effiziente Nutzung geeigneter Medien für Personalmarketing (Internet, klassische Anzeigen) 1) Ergänzendes Leistungsspektrum der Kienbaum Executive Search 40

41 Unser Beraterteam verfügt über umfassende Projekterfahrung Eine Auswahl an Referenzen unterschiedlicher Branchen Automotive Engineering / High Tech Energy / Utilities Chemie / Pharma Banking Insurance Health Care Public Management» BMW» Bosch» Daimler- Chrysler» TKA» VDO» Lear» Visteon» Moeller-Group» Honsel» ABB» Arcelor» Linde» Siemens» Phillips» Thyssen- Krupp» Carl Zeiss» E.ON» EnBW» BP» HEW» EWV» RWE» SWS» Shell» Vestas» Bayer» BASF» Boehringer» Celanese» Degussa» Lanxess» Merck» Deutsche Bank» UBS» Credit Suisse» Dresdner Bank» LBBW» GE Capital» VW FS» Barclays» West LB» Ergo» Gothaer» Axa» R+V Versicherung» Signal Iduna» DBV Winterthur» MLP» LVAen» MGFFI NRW» BGen» MIR» Klinikum Leverkusen Brandenburg» USZ Zürich» Landeshauptstadt Kiel» LWV Hessen» Stadt» BIG Leverkusen» Knappschaft» Stadt Köln» Marktführer» Stadt Siegen Medizintechnik» Hessischer» Bezirk OBB Rechnungshof 41

42 Kienbaum Management Consultants Warum Sie mit uns arbeiten sollten Ganzheitliche Beratung Kompetenz Fachliches Know-how Branchenerfahrung Alles aus einer Hand Wir setzen auf eine ganzheitliche Beratung: Neben der strategischen und umsetzungsorientierten Beratung können wir Sie auch mit Human Ressource Management Kompetenz unterstützen und Ihnen bei der Suche von Fach- und Führungskräften helfen. Wir arbeiten als eine flexible Projekt- und Prozessorganisation: Unsere Beraterteams werden je nach Projekt bedarfs- und kompetenzgerecht zusammengestellt, um eine Kompetenzmaximierung aus Branchen und fachlicher Sicht zu erreichen. Kienbaum hat weit reichende Erfahrungen in den Gebieten M&A, Post Merger Integration, Change Management und Restrukturierungen von Holdingstrukturen. Durch unseren ganzheitlichen Ansatz könnten wir Ihre internen Teams umfassend unterstützen. Kienbaum hat umfassende Erfahrungen im Bereich Handel. So können wir Sie nicht nur mit unserer Erfahrung unterstützen, sondern Sie können auch von unseren fundierten und umfassenden Benchmarks aus der Branche profitieren. Kienbaum unterstützt die REWE Group bereits erfolgreich bei einigen Themen, die unmittelbar mit dem Thema Post Merger Integration zusammenhängen. So lassen sich für die REWE Group Schnittstellen und dadurch Informations- und Zeitverluste minimieren. 42

43 Kienbaum ist das einzige Beratungshaus, das klassische Managementberatungskompetenzen mit HR-Skills kombiniert Unser Beratungsverständnis Transformations- Transformations- Fähigkeit Strategie Prozesse Organisation Systeme Mitarbeiter Zweidimensionaler Transformationsprozess Strukturellfunktionale Veränderung Management der Veränderungsdynamik Kompetenz-, Verhaltens- und Kulturänderung Ergebnis Transformationsprozess Erfolg Strukturell-inhaltliche Veränderung Tief Hoch Klassische Strategieberatungen (v.a. fachlichinhaltlicher Fokus) Ergebnis bei typischer Kombination von Strategie- mit Change-Beratern Change Management Beratungen (v.a. Verhaltenskulturbezogener Fokus) Tief Hoch Verhaltens- und Kulturänderung Kienbaum-Erfahrungen Change Management wird oft als separater Teilaspekt gesehen, der nebenher läuft oder erst im Nachgang erfolgt Die fehlende Integration mit der inhaltlichen Seite verhindert eine Motivation der Mitarbeiter und führt oft zu Ablehnung Andererseits gefährdet ein rein inhaltlicher Fokus die Akzeptanz in der Organisation 43

44 Erfolgreiche Transformationsprojekte zeichnen sich durch integrierte und dauerhafte Veränderung bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus Transformations- Fähigkeit Transformationsprozess Ergebnis Transformationsprozess PROZESSE Managementprozesse Kerngeschäftsprozesse Unterstützungsprozesse Prozesse Strategie / Prozess Strukturell-funktionale Veränderung IT-Prozesse SYSTEME Controlling Information-Management Systeme Systeme Management der Veränderungsdynamik Unternehmenserfolg Vergütungssysteme Governance / Compliance Alignment HR-Instrumente MITARBEITER Mitarbeiter Kompetenz-, Verhaltensund Kulturänderung Total Workforce Management Aufbauorganisation Kapazitätsanpassungen 44

45 Erfolgreiche Transformationsprojekte zeichnen sich durch integrierte und dauerhafte Veränderung bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus Transformations- Fähigkeit Transformationsprozess Ergebnis Transformationsprozess MITARBEITER Personalauswahl / Besetzungen Prozesse Strategie / Prozess Strukturell-funktionale Veränderung Training Coaching Kommunikation SYSTEME Systeme Management der Veränderungsdynamik Unternehmenserfolg HR-Strategie / -Controlling Kompetenzmanagement Succession- / Talentmanagement Alignment HR-Instrumente Strategic Workforce Planning Mitarbeiter Kompetenz-, Verhaltens- und Kulturänderung PROZESSE Change Management Leitbild- / Kulturentwicklung HR-Transformation / HR-Excellence 45

46 Eine professionelle Steuerung der Veränderungsdynamik erfordert einen modellgeleiteten Einsatz geeigneter Instrumente Lern- & Anreizsysteme Monitoring Intervention Historie & Kultur Stakeholder Motivation und Widerstände Kommunikation Beratung Führung & Zusammenarbeit Unser Verständnis von Change-Mgt.» Systemische Betrachtung der Situation» Ausrichtung aller Maßnahmen an den betroffenen Stakeholdern» Einbeziehung von Umwelt- und Kulturvariablen in der Analyse und Konzeption von Maßnahmen» Umfassend Begleitung und Integration des Gesamtprojekts Beispielhafter Einsatz von Tools/Instrumenten im Projektablauf Zielsetzungen bei Veränderungen» Sicherstellung des Erfolgs von Veränderungsprozessen, speziell durch:» Einbindung von Beteiligten» Nachhaltige Verhaltens- und Einstellungsänderungen der Stakeholder» Ausbildung und Implementierung von Multiplikatoren (Change-Agents im Unternehmen) Inhalte Identifikation und Definition des Zielzustandes gemeinsam mit dem Sponsor Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten Analysen zur Identifikation von Veränderungsnotwendigkeiten ( Behavior Change ) in Bezug auf die verschiedenen Stakeholder Entwicklung der Werkzeuge und Methoden zur Begleitung der Veränderung Konzeption/Feinplanung des Veränderungsprozesses Umsetzung der Durchführung der Maßnahmen Review und Monitoring des Prozessverlaufs und der Motivationslage Instrumente Erstkontaktanalyse Target Map Management Report Ergebnisse MA-Befragung Change Readiness Resistance Check Organisations-/Kulturanalyse Stakeholder-Analyse Kommunikations- und Interventions-Roadmap Monitoring und Steuerungssystem Multiplikatorenkonzept Kommunikations- und Interventionsmaßnahmen Feedbackinstrumente und Transfer-Check 46

47 47

48 Kompetenzmodell Management Audit Kienbaum To generate solutions To lead people To lead yourself To lead your business Motivationsstruktur Problemlösungskompetenz Managementkompetenz Führungskompetenz Analysevermögen Konzept- und Entscheidungsqualität Kreativität und Innovation Handlungs- und Resultatsorientierung Selbstmanagement und Arbeitseffizienz Mitarbeiterführung und Teamintegration Performance Management Überzeugungskraft Durchsetzungsvermögen Kooperation und Einfühlungsvermögen Leistungsmotivation Dynamik/Belastbarkeit Lern- und Veränderungsbereitschaft Integrität/Commitment Diversity Fachkompetenz/Erfahrungsspektrum Unternehmerisches Denken Strategiekompetenz Kundenorientierung/Business Partnership Internationalität

49 Besetzung Schlüsselfunktionen 1. Zielposition: 3. Kompetenzprofil: Positionsziele Kernaufgaben Leistungsmotivation / Dynamik Unternehmerisches Denken / Mehrwert Akquisition Erfolgsfaktoren Analysevermögen Thought Leadership Gehaltsrahmen 2. Anforderungen: Skills und Kompetenzen Notwendige berufliche Erfahrungen Fachliche Skills Überzeugungskraft / Souveränität People Development Internationalität Performance Management Kooperation Diversity 49

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