Prozessorganisation in der Industrie

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1 Universitätsmedizin Mannheim Chirurgische Klinik Klinikpfade in der Chirurgie: interdisziplinär und intersektoral Unternehmensübergreifende Prozessorganisation in der Industrie Dr. Markus Böhm Mannheim, 19. Juni 2009 PwC

2 Unternehmensübergreifende Prozessorganisation Übersicht Motivation für den Vortrag Charakterisierung verteilt ausgeführter Prozesse Wichtigster Spezialfall: Outsourcing ( Auslagerung Auslagerung ) Prozessorganisation im Kontext von Outsourcing Übertragbarkeit auf das Krankenhaus? Ausblick

3 Motivation für den Vortrag Versuch einer Antwort auf mehrere Fragen 1. Welche Rolle spielt die Prozessorganisation bei der Zusammenarbeit mehrerer eigenständiger Unternehmen? 2. Welche Rückwirkungen hat die verteilte Ausführung der Prozesse auf ihre Entwicklung, Gestaltung und ihr Management? 3. Sind Erfahrungen aus der Industrie auf das Krankenhaus übertragbar? b

4 Unternehmensübergreifende Prozessorganisation Allgemeiner Fall: Verteilt ausgeführte Prozesse Unternehmen eigenständig spezialisiert verteilt Kunde Bedarf - Bestellung - Auftrag Unter- Untern. B Untern nehmen nehmen A Untern. C D Ergebnis Lieferung - Leistung - Produkt zielgerichtet geordnet kooperativ Prozessorganisation 4

5 Unternehmensübergreifende Prozessorganisation Wichtigster Spezialfall: Outsourcing ( Auslagerung ) Vergabe wesentlicher Teile der betrieblichen Wertschöpfungskette an ein anderes (und oft rechtlich eigenständiges) Unternehmen. unternehmensübergreifend, oft standortübergreifend, eventuell länderübergreifend Ausbildung und Erhalt einer expliziten Grenze (Schnittstelle) zwischen den beteiligten Unternehmen. Berücksichtigung anderer Mitarbeiter, anderer Methoden, anderer Kultur Entstehung einer längerfristigen g Beziehung, als Folge einer Auswahl nach (überwiegend) betriebswirtschaftlichen Kriterien. Erfordert eine vollständige Einbindung in die Prozessorganisation Klar definierte Leistungsbeziehungen (sog. Service-Level-Agreements) und regelmäßige Messung der Leistung (mit Bonus/Malus-Regelung). Kontrolle der Ergebnisse ohne genaue Kenntnis ihrer Entstehung 5

6 Merkmale von Outsourcing Vor- und Nachteile aus Sicht der Beteiligten Kunde Chancen / Vorteile Profitiert eventuell von Kostenvorteilen Qualitätsverbesserung der Leistung (u.u.) Dienstleistung aus einer Hand Risiken / Nachteile Individuelle Leistung kann teuer werden Intransparenz über die Prozessbeteiligten Gefahr von Zuständigkeitslücken Auslagerndes Unternehmen (Outsourcer) Konzentration auf Kerngeschäft Variable statt fixe Kosten Anlass zur Prozessoptimierung Adäquater Einsatz eigener Mitarbeiter Skalierbarkeit der eigenen Leistung Verlust der eigenen Expertise Vielzahl zusätzlicher Schnittstellen Erheblicher Aufwand für Überwachung Neue Anforderungen an die Mitarbeiter Verantwortung bleibt weiterhin im Haus Dienst- Kostenvorteile durch Skaleneffekte Wettbewerb vergleichbarer Anbieter leistungs- Spezialisierung auf wenige Aufgaben Abhängigkeit von der Nachfragesituation nehmer Qualitätsgewinn durch Standardisierung Standardisierung erhöht Austauschbarkeit 6

7 Prozessorganisation im Fall von Outsourcing 1. Entwicklung von Prozessen Aspekte bei der Entwicklung Ohne Prozesse ist die Entscheidung über ein Outsourcing nicht möglich. Ohne zuvor standardisierte Prozesse ist ein Outsourcing nicht sinnvoll. Ohne optimierte i t eigene Prozesse ist ein Outsourcing nicht wirtschaftlich. Industrie Best Practice Prozesslandkarten zur vollständigen Darstellung der Wertschöpfung. Frameworks für den methodischen Rahmen des Prozess-Managements. Standardisierte di i t Prozess- Reifegrade zur Beurteilung der Auslagerbarkeit (u.a.). 7

8 Prozessorganisation im Fall von Outsourcing 2. Nutzung der Prozesse Aspekte bei der Nutzung Outsourcing-Dienstleister verlangen die strikte Einhaltung ihrer Prozesse. Zu eigenen Abläufen kommen neue Prozesse, die es ohne Outsourcing nicht gäbe. Steuerungs- und düber- wachungsaufwand mindern die Entlastung. Industrie Best Practice Zunehmende Verwendung von Best Practices zu den Prozessen (z.b. in der IT). Auswahl des Outsourcing- Partners berücksichtigt auch dessen Prozessorganisation. Ausbildung neuartiger Aufgabenprofile bei der Auslagerung der Prozesse. 8

9 Prozessorganisation im Fall von Outsourcing 3. Prüfung und Kontrolle der Leistungen Aspekte bei der Kontrolle Auslagerung von Prozessen und Teilen der Leistung befreit nicht von der Verantwortung. Die eigene Ausführung wird durch die Kontrolle von Dienstleistungen ersetzt. Internes Kontrollsystem t muss auch für die ausgelagerten Prozesse wirksam sein. Industrie Best Practice Umfangreicher Einsatz juristischer Expertise bei der Vertragsgestaltung. Service-Level-Agreements zur präzisen Beschreibung der erwarteten Leistung. Standardisierte di i t Berichtsformate zwischen den Aufsichtsorganen. 9

10 Übertragbarkeit auf das Krankenhaus? Beantwortung: Gemeinschaftliche Erarbeitung Ansatz: Schrittweise Übertragung der wesentlichen Merkmale Mitwirkung: Bitte heben Sie bei jeder der folgenden Fragen eine Karte:»JA, das ist denkbar. NEIN, das denke ich nicht. «10

11 Schritt 1: Ärzte und Pflegepersonal bilden im Krankenhaus aus einen e Leistungsverbund zur Behandlung der Patienten. Krankenhaus Einweisung durch den Hausarzt Patient Arzt Pflege Frage: Kann die Leistungsfähigkeit dieses Verbundes durch eine konsequente Prozessorganisation noch weiter verbessert werden? 11

12 Schritt 2: Klinikpfade padeverbreiten ebe e sc sich weiter, e, werden ede akzeptiert e und eingesetzt und machen die Qualität der Behandlung messbar. Einweisung durch den Hausarzt Krankenhaus 1 Patient Arzt Pflege? Patient Krankenhaus 2 Patient Arzt Pflege Frage: Könnte eine nachweisbare und publizierte Behandlungsqualität das Einweisungsverhalten i der Hausärzte verändern? 12

13 Schritt 3: Die Zusammenarbeit a von Ärzten und Pflege wird durch Prozesse organisiert und für bestimmte Behandlungen standardisiert. Krankenhaus 1 Patient Arzt Pflege Pflegedienstleister Krankenhaus 2 Pflege Pflege Patient Arzt Pflege Frage: Wäre es dann möglich, Pflegeleistungen an eigenständige Unternehmen auszulagern um die Kosten zu senken? 13

14 Schritt 4: Pflegedienstleistungen e e s für standardisierte d s e Behandlungen sind an externe Dienstleister ausgelagert, deren Qualität gemessen wird. Pflege- Krankenhaus 1 dienstleister 1 Patient Arzt Pflege Pflege Pflege Krankenhaus 2 Markt Pflegedienstleister 2 Patient Arzt Pflege Pflege Pflege Frage: Könnte es sein, dass als Folge der Vergleichbarkeit ein»markt«aus Pflege-Angebot und -Nachfrage entsteht? t 14

15 Schritt 5: Prozesse für (bestimmte) e) Behandlungen sind standardisiert, d s Ärzte werden danach ausgebildet und arbeiten konsequent danach. Krankenhaus 1 Arzt Pflege Aufhebung der Bindung an ein Krankenhaus Krankenhaus 2 Arzt Arzt Pflege Frage: Wäre es denkbar, dass Ärzte nur noch zeitweise oder für einzelne Behandlungen vom Krankenhaus selektiv beauftragt t werden? 15

16 Schritt 6: Bestimmte e Behandlungen werden überall gleich ausgeführt, Kapazitäten geplant und mit notwendigem Personal besetzt. Krankenhaus 1 Patient Vollversorgung mit eigenem Personal Markt Krankenhaus 2 Patient Spezialisierung mit selektiv kontrahierten Personal Frage: Könnte es dazu kommen, dass Krankenhäuser freie Kapazitäten anbieten und Patienten t aus diesen Angeboten auswählen?? 16

17 Schritt 7: Krankenhäuser bieten e die Infrastruktur u und vermitteln e diese an Patienten, Pflege und Ärzte - gemäß Angebot und Nachfrage. Pflege- Krankenhaus 1 dienstleister Patient Patient Arzt Pflege Pflege Pflege Markt Krankenhaus 2 Markt Markt Ärzte Patient Patient Arzt Pflege Arzt Arzt Antwort: Für bestimmte Leistungen der Industrie ist das bereits üblich. 17

18 Fragen? Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Markus Böhm Partner AG WPG IT & Process Assurance Olof-Palme-Straße Frankfurt Tel. 069 / Mobil: 0175 / Mail: markus.boehm@de.pwc.com 18

19 Universitätsmedizin Mannheim Chirurgische Klinik Klinikpfade in der Chirurgie: interdisziplinär und intersektoral Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Dr. Markus Böhm Mannheim, 19. Juni 2009 PwC

20 Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Übersicht Aspekte von Prozess- und Kostenkontrolle Herausforderungen bei Steuerung und Überwachung Beispiel: Aufsichtsrechtliche Anforderungen an das Outsourcing Prüfung ausgelagerter Prozesse und Kontrollmechanismen Übertragbarkeit auf Klinikpfade? Ausblick

21 Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Aspekte von Prozess- und Kostenkontrolle Systematik Prozess und Kostenkontrolle Gegenstand Motivation Methoden Ergebnis: Produkt Qualitätssicherung Vergleich mit einer oder Dienstleistung vor Verwendung Spezifikation Herstellungs- verfahren (Methode) Kontrolle im Vorfeld der Abrechnung Beobachtung der Entstehung t Bestandteile Verpflichtung ggü. Gütesiegel, Urteile (Komponenten) Aufsichtsorganen Dritter, Testate Besonderheit unternehmens- übergreifender Prozesse: Kaum Zurechenbarkeit einzelner Beiträge Keine Kontrolle von Zwischenergebnissen i 21

22 Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Überwachung der beteiligen Parteien und der Schnittstelle Konzepte und Mechanismen zur Kontrolle Einteilung nach dem Standpunkt Verhältnis zwischen den Parteien intern extern symmetrisch asymmetrisch (in einer e Partei) e) (von außen) (beidseitig) (einseitig) ien Parte Prozessdokumentation Prozessüberwachung Qualitätsmanagement Internes Kontrollsystem Policies, Standards etc. Gesetzgeber Aufsichtsbehörden Standards/Normen Registrierung Akkreditierung Zwischen den Parteien bilateral vereinbarte Standards Versicherungen Auswahlentscheidung Zertifizierung Inspektion Schnitts stellen Definierte Kontrollpunkte an der Schnittstelle: vor Prozesseintritt nach Prozessende Überwachung der Beziehungen zwischen den Parteien durch unabhängige Dritte Verträge und Regelungen zwischen den Parteien Schnittstellen- Definitionen Protkollierung der angenommenen oder abgegebenen Daten 22

23 Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Internes Kontrollsystem Grundsätzlicher Aufbau Internes Kontrollsystem Internes Steuerungssystem Internes Überwachungssystem Prozessintegrierte Überwachungsmaßn. Prozessunabhäng. Überwachungsmaßn. Org. Sicher. Kontrollen Interne Sonstige Maßnahmen Revision 23

24 Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Unternehmensübergreifende Prozessorganisation Beispiel: Aufsichtsrechtliche Anforderungen beim Outsourcing Bank Kreditbearbeitung b Kunde IT Im Allgemeinen: Kunde erkennt nicht, welche anderen Unternehmen noch beteiligt sind Outsourcing-Unternehmen hat keine Kontrolle über die Prozesse des Anbieters Leistungserbringung wird übergeben, aber die Verantwortung ist nicht übertragbar Bei Banken: 25a, Abs. 2. KWG Definition eines anderen Unternehmen Klärung des Begriffs Beauftragung Festlegung sog. institutstypischer Leistungen Einführung des Begriffs der Wesentlichkeit Kriterien für zulässige Auslagerungen Vorgaben für die Ordnungsmäßigkeit 24

25 Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Prüfung ausgelagerter Kontrollen über Prozesse SAS 70: Standardberichtsformat zwischen Wirtschaftsprüfungen Wirtschaftsprüfung 1 Formatvorgabe Aufsichtsbehörde Wirtschaftsprüfung 2 Prüfung Nachweis SAS 70 Prüfung Nachweis Unternehmen Dienstleistung Externer Partner 25

26 Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Übertragbarkeit auf das Krankenhaus? Standardisierte Prüfung von Prozessen Unternehmensübergreifende Kooperation verlangt Prozessorientierung Alle Parteien müssen prozessorientiert Denken und Handeln Schnittstellen bleiben die kritischen Punkte Zu den Prozessen müssen explizite Kontrollmechanismen hinzukommen Risiko-Identifikation entlang aller Prozesse Explizite Kontrollmechanismen vor, während und nach der Prozessausführung Wirksamkeit dieser Kontrollmechanismen ist nachzuweisen Erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert Standards Entwicklung erfordert Ärzte, Gesetzgeber und Aufsichtsorgane Nachweis wirksamer Kontrollmechanismen wird eine Zulassungsvoraussetzung Überprüfung durch unabhängige Dritte wird kommen 26

27 Prozess- und Kostenkontrolle in der Industrie Fragen? Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Markus Böhm Partner AG WPG IT & Process Assurance Olof-Palme-Straße Frankfurt Tel. 069 / Mobil: 0175 / Mail: markus.boehm@de.pwc.com 27