Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit

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1 Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit Führungsverhalten hat einen Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf diesen Zusammenhang verweisen inzwischen eine Reihe von Studien. Doch was genau am Führungsverhalten wirkt gesundheitsfördernd? Im folgenden Beitrag gibt Henry Kauffeldt, Geschäftsführer der AHAB-Akademie, einen Überblick zum Thema gesundheitsorientierte Führung. Allgemeine Zusammenhänge von Führung und Gesundheit Führungsverhalten ist ein komplexer, facettenreicher Forschungsgegenstand. Unter Führungsverhalten versteht man das Verhalten einer Führungsperson in einer konkreten Arbeitssituation, beispielsweise in einem Mitarbeitergespräch (Bundesverband der Unfallkassen 2007). Es gibt zahlreiche und unterschiedliche Ansätze, die Führungsverhalten beschreiben und zu klassifizieren versuchen. Es existieren unterschiedliche Definitionen von Führung im betrieblichen Kontext. Stroebe, Jonas und Hewstone (2003) definieren Führung bspw. wie folgt: Führung ist die Beeinflussung, Motivierung und Befähigung anderer, etwas zur Effektivität der Arbeitseinheiten und der Organisationen beizutragen. Eine Führungskraft hat zwei grundsätzliche Einflussmöglichkeiten auf die Mitarbeiterführung. Zum einem die direkte Führung (beziehungsorientiert: Gespräche, Anerkennung und Wertschätzung, Führungsstil etc.) und zum anderem durch die indirekte Führung (aufgabenorientiert: Gestaltung von Arbeits- und Ablauforganisation, Zusammensetzung von Teams etc.). Psychische Erkrankungen nehmen dramatisch zu. Vielfach werden negative Einflüsse der Arbeitsbedingungen als Ursache dafür genannt. In der Diskussion spielen nicht nur die Verdichtung vor Arbeitsaufgaben, der rasant zunehmende technische Fortschritt, ständige Erreichbarkeit, das Fehlen von qualifizierten Fachkräften, steigende Krankenstände, Auswirkungen der allgemeinen Wirtschaftsrezession eine Rolle sondern auch das Arbeitsklima, welches maßgeblich durch das Führungsverhalten geprägt wird. Eine Vielzahl von Forschungsarbeiten verweisen auf einen erheblichen Einfluss der Führungskräfte auf die Belastungssituation am Arbeitsplatz und somit auf das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter (siehe z.b. Badura et al. 1999, Bamberg et al. 1999, Eckardstein et al. 1995, Nieder 2000). Zusammenfassen lassen sich nach Zimber (2007) die Einflüsse der Führungskräfte auf die Mitarbeitergesundheit wie folgt: 1

2 Belastungsabbau u.a. durch Arbeitsgestaltung Arbeitsaufgabe Arbeitsumgebung Körperliche Beschwerden Psychische Reaktionen Körperliche Erkrankungen Psychische Erkrankungen Fehlzeiten Soziale Beziehungen Arbeitsorganisation Arbeitsunzufriedenheit Fluktuation Ressourcenförderung u.a. durch Handlungsspielraum Abbildung: Einflüsse der Führungskräfte auf die Mitarbeitergesundheit (eigene Darstellung, in Anlehnung an: Zimber 2007) Führungskräfte übernehmen somit beim Gesundheitsschutz ihrer Beschäftigten traditionelle Aufgaben des Arbeitsschutzes (Reduzierung vermeidbarer Belastungen) und zum anderen nehmen sie eine Schlüsselrolle bei der Gesundheitsförderung ein, indem sie die Mitarbeiter in der Ausschöpfung ihren Gesundheitspotentiale und -ressourcen unterstützen (ebd.). Projekte und Veröffentlichungen zur Praxis des betrieblichen Gesundheitsschutzmanagements (z.b. Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen 2003, Braun 2001, Leichsenmann & Petermann 2001, Münch, Walter & Badura 2003, Ulich & Wülser 2005) berücksichtigen daher auch verstärkt die Rolle der Führungskräfte in ihren Untersuchungen und versuchen Gesundheitsschutzaufgaben in bestehende Führungsinstrumente zu integrieren. Mehrere Studien belegen zudem einen Zusammenhang zwischen Vorgesetztenvariablen und Fehlzeiten der Mitarbeiter, die wiederum als Indikator für psychische und physische Belastungen gelten (Becker 2006). Das Maß an psychischen Beschwerden nimmt nach Erkenntnis von Seibel und Lühring (1984) zu, je häufiger Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten Schwierigkeiten und Ärger haben. Je positiver das Führungsverhalten wahrgenommen wird, desto geringer fällt die Krankheitshäufigkeit aus (Buttler & Burkert 2002). Direkte Einflüsse von Führungsverhalten auf die Mitarbeitergesundheit Die zentrale Fragestellung lautet: Um welche konkreten Verhaltensweisen und Wesensmerkmale von Führungskräften handelt es sich? Was genau stärkt das Wohlbefinden der Mitarbeiter und was beeinträchtigt es negativ Vertrauen, soziale Unterstützung, Feedback, Anerkennung und Wertschätzung, charismatischer, kooperativer, autoritärer Führungsstil? Das sind viele Fragen. 2

3 Dazu gibt es in der Führungsforschung sowie in der Arbeits- und Organisationspsychologie im Vergleich zu anderen Themen vergleichbar wenige detaillierte Erkenntnisse. In den letzen Jahren wurden aus diesem Grunde Studien durchgeführt, die untersucht haben, welche Führungseigenschaften und Variablen einen bedeutenden Einfluss auf das psychische Wohlbefinden haben und welche weniger Einfluss ausüben. Dabei wurden u.a. folgende Erkenntnisse gesammelt: Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter bei der Arbeit sozial unterstützen, sinkt das Burnout-Risiko in den Unternehmen erheblich. Bereits eine um 20 Prozent intensivere Unterstützung seitens der Führungskräfte führt zu 10 Prozent weniger Burnout bedingten Erkrankungen (Bertelsmann-Stiftung 2010). Siegrist und Rödel (2005) haben festgestellt, dass das Risiko in den kommenden 5 Jahren an einer Depression zu erkranken sich um 70% in einem 5-jährigen Zeitraum erhöht, wenn ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz von einer oder mehreren der folgenden Bedingungen betroffen ist: o Chronisch hohe Anforderungen (Termindruck, Arbeitsmenge) bei geringer o- der fehlender Kontrolle über Arbeitsaufgaben o Fortgesetzt hohe Verausgabung ohne angemessene Belohnungen (Bezahlung, Aufstieg, Arbeitsplatzsicherheit, Wertschätzung) o Ungerechte/unfaire Behandlung mit negativen Folgen o Fehlende Unterstützung bei schwierigen Arbeitsaufgaben Unterstützendes Führungsverhalten Unter dem Begriff soziale Unterstützung werden eine Vielzahl an Verhaltensweisen von Führungskräften subsummiert. In der Praxis der Führungskräftetrainings macht es jedoch wenig Sinn einen einzigen Begriff zu benennen ohne die dazugehörigen Aufgaben detailliert zu beschreiben. Hier schulden viele wissenschaftliche Publikationen der Praxis konkrete Vorschläge. Eine Führungskraft muss wissen, welche Aufgaben, Verhaltensweisen und Einstellungen er/sie ändern muss, um mehr soziale Unterstützung den Mitarbeitern zu gewähren. Vor jeder Ableitung von konkreten Handlungsoptionen benötigt man jedoch einen Konsens hinsichtlich der groben Zielrichtung und eine Übereinkunft über bestimmte Grundannahmen sowie Begriffsverständnisse. Schwarzer (2004) definiert soziale Unterstützung als Interaktion, bei der es darum geht, einen Problemzustand, der bei einem Betroffenen Leid erzeugt, zu verändern oder zumindest das Ertragen dieses Zustandes zu erleichtern. Soziale Unterstützung hat seiner Auffassung nach verschiedene Dimensionen. Emotionale Unterstützung: Mitleid, Zuwendung, Trost, Wärme Instrumentelle Unterstützung: finanzielle Unterstützung, Arbeiten erledigen Informelle Unterstützung: Informationen, Ratschläge Bewertungsunterstützung: Übereinstimmung bei Meinungen Unter sozialer Unterstützung stellte Hollmann (2010) im betrieblichen Kontext vor allem folgende Aufgaben heraus: Vertrauensvolle Beziehungen, emotionale Unterstützung, die Sorge für die richtigen Arbeitsmittel, Gestaltung von Transparenz und angemessenes Feedback. 3

4 Belastendes Führungsverhalten Stadler und Spieß (2003) haben im Rahmen eines Forschungsprojektes im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin den Einfluss des Führungsverhaltens und sozialer Unterstützungsprozesse auf die Belastungssituation der Mitarbeiter untersucht. Dabei kamen die Wissenschaftler zu dem Ergebnis, dass folgende Führungsfaktoren demotivierend, belastend und tendenziell fehlzeitenfördernd sind: mangelnde Weiterbildungsangebote, zu häufige Versetzung an verschiedene Arbeitsplätze und kurzfristige Änderungen der Tätigkeitsinhalte, Konzentration auf die Sachaufgaben und Vernachlässigung der Personenaufgaben, autoritäres Führungsverhalten, zu geringe Anerkennung der Leistung der Mitarbeiter, zu häufige und zu unsachliche Kritik, Vorenthalten von Information, mangelnde Vermittlung des Arbeitssinns, ungerechte Arbeitsverteilung und fehlende Gleichbehandlung der Mitarbeiter, zu ausgeprägte Kontrolle und Aufsicht, unklare und ständig wechselnde Führungsrichtlinien, zu geringe Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder in neue Aufgaben, Nichteinhalten von Versprechen über Entwicklungsmöglichkeiten, Leistungsziele werden nicht realistisch gesetzt und verursachen dadurch Zeitdruck und Überstunden, mangelnde Berücksichtigung der persönlichen Berufsziele der Mitarbeiter. Indirekte Auswirkungen von Führungsverhalten auf die Mitarbeitergesundheit Nach Untersuchungen von Vincent (2012) hat das Führungsverhalten vor allem einen indirekten Effekt auf das Befinden der Mitarbeiter, der über die Arbeitscharakteristika vermittelt wird. Bei der Erfassung von gesundheitsrelevantem Führungsverhalten spielt der Einfluss der Führungskraft auf die Arbeitsaufgabe und Arbeitsbedingungen eine wichtige Rolle. Im Rahmen einer Studie wurden die Zusammenhänge zwischen den Gesundheitsindikatoren der Mitarbeiter mit dem Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten untersucht. Dabei wurde festgestellt, dass folgende Aspekte die größten Effekte auf die Mitarbeitergesundheit ausübten: Rollenklarheit Was sind meine Aufgaben? Wer ist wofür zuständig? Ich weiß, was von mir erwartet wird. Ich weiß, wer mir wann und wobei helfen kann. Ressourcenorientierung der Führungskraft (Vorbildfunktion) Ich kenne meine Ressourcen und die meiner MA und achte darauf (setze sie entsprechend bei der Arbeitsbewältigung ein). Unterstützung Mein Chef hilft mir, wenn ich nicht weiter komme 4

5 Viele andere Führungsaufgaben und Verhaltensweisen hatten einen deutlich geringen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Zusammenfassung der Auswirkungen von Führung auf die Mitarbeitergesundheit Die Führungsqualität wirkt neben vielen anderen individuellen und externen Faktoren (Organisationskultur, genetische Disposition, familiäre Verhältnisse, Bildungsstatus etc.) auf die Gesundheit von Mitarbeitern. Starke Einflüsse üben Führungskräfte aus, wenn sie klare und abgegrenzte Rollen für ihre Mitarbeiter definieren (aufgabenorientiert), soziale Unterstützung geben (beziehungsorientiert) sowie eine Vorbildfunktion ausüben. Die Individualität des Einzelnen verlangt jedoch auch immer eine individuelle und situationsabhängige Unterstützung. In manchen Situationen benötigt die Hälfte der Mitarbeiter mitmachenden Zuspruch und emotionale Unterstützung und die andere Hälfte autoritäre Führung und klare Ansagen. Die gesundheitsorientierte Führung als Standardverhaltensrepertoire wird es also nicht geben. Vielmehr kommt es auf die sozialen und emotionalen Kompetenzen der Führungskraft an, direkte und indirekte Instrumente so individuell wie möglich abzustimmen, so dass sich jeder Mitarbeiter unterstützt und gefördert fühlt. Dabei darf jedoch auch die eigene Authentizität der Führungskraft nicht verloren gehen, die eine Grundvoraussetzung für eine vertrauensvolle Beziehung zur Führungskraft darstellt. Es geht also nicht darum, alle zuvor genannten Verhaltensweisen umzusetzen bzw. zu vermeiden sondern gerade so viel wie möglich, ohne die eigene Authentizität und damit Glaubwürdigkeit zu verlieren. Bestimmte Kompetenzen bringt man mit, andere kann man erlernen. Das setzt die innere Bereitschaft von Führungskräften zur eigenen Verhaltensänderung voraus. Gesundheitsorientierten Führungsstil lernen und umsetzen Die Zusammenhänge zwischen Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit werden in der betrieblichen Praxis häufig noch zu wenig berücksichtigt. Der Grund dafür liegt nach Ansicht von Dieckhoff & Hoffmann (2008) hauptsächlich darin, dass Vorgesetzte unzureichend in der Ausübung eines gesundheitsförderlichen Führungsstils qualifiziert sind. Häufig findet man fachlich exponierte Führungskräfte gerade im unteren und mittleren Management. Die soziale Befähigung zur gesundheitsorientierten Führung wird erst in jüngerer Zeit zunehmend in den Vordergrund gestellt. Angebote für Kompetenztrainings, Seminare und Workshops zum gesundheitsorientierten Führungsstil nehmen auch aus diesem Grunde rapide zu. Bei der inhaltlichen Gestaltung von Trainings- und Fortbildungsmaßnahmen für Führungskräfte zum Thema gesundheitsorientierte Führung lässt sich feststellen, dass sich vor allem Elemente, die im Vorfeld und im Nachgang an Schulungsmaßnahmen einen erfolgreichen Transfer ermöglichen (z.b. Anpassung der Organisationskultur) sowie die Berücksichtigung der individuellen Persönlichkeit (z.b. durch Coachings) maßgeblich auf eine nachhaltige Verhaltensoptimierung der Führungskräfte sowie indirekt auf die Mitarbeitergesundheit auswirken. 5

6 Zusatzinformation: Die AHAB-Akademie ist eine Ausbildungs- und Fortbildungseinrichtung. AHAB steht für Angewandte Human-, Arbeits- und Bildungswissenschaften. Zum Thema Führung und Gesundheit wird am 18./ in Berlin ein Kongress durchgeführt ( Die AHAB-Akademie ist Fördermitglied der BVPG. Autor: Henry Kauffeldt Quellen: Badura, B., Ritter, W., Scherf, M. (1999). Betriebliches Gesundheitsmanagement - ein Leitfaden für die Praxis. Berlin: Edition Sigma. Bamberg, E. & Busch, C. (1999). Betriebliche Gesundheitsförderung durch Streßmanagementtraining. Eine Metaanalyse (quasi-) experimenteller Studien. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 40, Becker. R. (2006): Vorgesetztenbeurteilung durch Mitarbeiter als Teil der betrieblichen Gesundheitsförderung. Eine Untersuchung in Krankenhausbereichen. Betriebliches Gesundheitsmanagement und Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren Band 34: Wirtschaftsverlag NW Bertelsmann-Stiftung (2010): Der soziale Aspekt von Burnout. Verfügbar unter: (Zugriff am ) Braun, M. (2001). Ansätze für ein systematisches Arbeitsschutzmanagement. Angewandte Arbeitswissenschaften,69, Bundesverband der Unfallkassen (2007). Kurzinformationen über Forschungsergebnisse zum Arbeits- und Gesundheitsschutz im öffentlichen Dienst, Ausgabe 2007/01 Buttler, G.; Burkert, C. (2002): Betriebliche Einflußfaktoren des Krankenstandes. Eine empirische Untersuchung über Fehlzeiten und ihre Ursachen beim nichtwissenschaftlichen Personal der Universität Erlangen Nürnberg. In: Badura, B.; Litsch, M.; Vetter, C. (2002) (Hrsg.) Fehlzeiten-Report Gesundheitsmanagement im öffentlichen Sektor. Berlin/Heidelberg: Springer Dieckhoff, K., Hoffmann, T. (2008). Psychische Fehlbelastungen vermeiden. Gute Mitarbeiterführung, (10), 25. Eckardstein, D. von, Lueger, G, Niedl, K & Schuster, B. (1995). Psychische Befindensbeeinträchtigungen und Gesundheit im Betrieb. Herausforderung für Personalmanager und Gesundheitsexperten. München: Hampp Verlag. Hollmann, D. (2010). Psychische Belastungen und Unternehmenskultur. In Gesundheitsmanagement in der Praxis. Bertelsmann-Stiftung Leichsenmann, Ch. & Petermann, O. (2001). Die Pflichten des Unternehmers in der Arbeitssicherheit. 6. überarbeitete Auflage. Köln: Berufsgenossenschaft der Feinmechanik und Elektrotechnik (BGFE) Münch, E, Walter, U., Badura B. (2002). Führungsaufgabe Gesundheitsmanagement. Ein Modellprojekt im öffentlichen Sektor. Hans-Böckler-Stiftung Nieder, P. (2000). Führung und Gesundheit. Die Rolle des Vorgesetzten im Gesundheitsmanagement. In: U. Brandenburg, P. Nieder & B. Susen (Hrsg.), Gesundheitsmanagement im Unternehmen: Grundlagen, Konzepte und Evaluation (S ). Weinheim: Juventa. 6

7 Schwarzer, R. (2004).Psychologie des Gesundheitsverhaltens. Eine Einführung in die Gesundheitspsychologie. Göttingen: Hogrefe. Seibel, H.D., Lühring, H. (1984). Arbeit und psychische Gesundheit. Göttingen, Verlag für Psychologie, S Siegrist, J. & Rödel, A (2005): Chronischer Distress im Erwerbsleben und depressive Störungen: epidemiologische und psychobiologische Erkenntnisse und ihre Bedeutung für die Prävention,in: Junghanns, G. & Ullsperger, P. (Red.); a.a. O., S Stadler, P., Spieß, E. (2003). Mitarbeiterorientiertes Führen und soziale Unterstützung am Arbeitsplatz. 1. Auflage. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Stroebe, W., Jonas, K. & Hewstone, M. (Hrsg.) (2003). Sozialpsychologie. Eine Einführung. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin: Springer. Ulich, E. & Wülser, M. (2005). Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Arbeitspsychologische Perspektiven (2. Auflage). Wiesbaden: Gabler Verlag. Vincent, S. (2012). Burnout-Prävention als Führungsaufgabe? Kongressbericht der AHAB-Akademie (3. Kongress: Führung und Gesundheit in Berlin) Zimber, A. (2007).Gesundheitsfördernd führen: eine Pilotstudie in ausgewählten BGW Mitgliedsbetrieben. Bisherige Entwicklungsschritte mit Testmaterialien Projektdokumentation. Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege BGW 7