Bestandsreduzierung! Bis zum Versorgungsengpass?

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1 Treffen der BME Regionalgruppe Schleswig-Holstein Kiel, 06. November 2008 Mein Name ist Lohse. Ich kaufe hier ein. Bestandsreduzierung! Bis zum Versorgungsengpass? Prof. Dr. Klaus Dieter Lorenzen Fachschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft Institut für Supply Chain und Operations Management Bei 10 Gläsern sparen Sie 60 Pfennig. K.D. Lorenzen, Folie: 2 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Versorgungsengpass? Gliederung Bestände als 3. Zielorientierte 4. en zur Bestandsoptimierung 5. zur Absicherung der Erfolge Warum? Wie? Quelle: K.D. Lorenzen, Folie: 3 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 1

2 Optimale Bestände? Theoretisch? Bestände als 3. Zielorientierte 4. en zur Bestandsoptimierung 5. zur Absicherung der Erfolge 100% Lieferfähigkeit Engpass! = Kosten! Kosten! Bestand Kosten Welche Kosten? Lieferfähigkeit 100% K.D. Lorenzen, Folie: 6 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Zuverlässigkeit? Jahresabschluss 2006, Konzern aus SH Anzahl Elemente in Reihe Zuverlässigkeit je Element kumulierte Zuverlässigkeit 1 99,0% 99,00% 2 99,0% 98,01% 3 99,0% 97,03% 10 99,0% 90,44% GmbH & Co. KG, Produzierendes Gewerbe GuV Umsatzerlöse Jahresüberschuss Personalaufwand Bilanz Vorräte Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Vorräte unfertige Erzeugnisse Vorräte fertige Erzeugnisse und Waren (Bilanzsumme = 100%) 5,6 % 2,3 % 16,4 % (Vorräte gesamt = 100%) 22,9 % 9,6 % 67,5 % 50 Teilnehmer 99,0% 60,50% ,0% 0,0043% Forderungen aus Lief. u. Leistungen Bilanzsumme Verbindlichkeiten aus Lief. u. Leistungen ,2 % 100,0 % K.D. Lorenzen, Folie: 7 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 8 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 2

3 Kennzahlen (alle Branchen, 2006 vorläufig) Kennzahlen (verarbeitendes Gewerbe, 2006 vorläufig) Verhältniszahlen Unternehmen mit Umsätzen von... Mio % der Bilanzsumme insgesamt kleiner 2 2 bis bis und mehr Verhältniszahlen Unternehmen mit Umsätzen von... Mio % der Bilanzsumme insgesamt kleiner 2 2 bis bis und mehr Vorräte 12,6 15,8 24,2 24,6 11,1 Vorräte 15,2 21,6 27,1 26,9 13,9 RHB und unfertige Erz. 6,1 5,8 11,8 12,9 5,3 RHB und unfertige Erz. 9,1 12,5 17,5 18,5 8,1 fertige Erz. und Waren 6,5 10,0 12,4 11,7 5,8 Forderungen aus Lieferungen u. Leistungen 9,8 16,9 19,8 19,1 8,6 fertige Erz. und Waren 6,1 9,1 9,6 8,4 5,8 Forderungen aus Lieferungen u. Leistungen 8,9 17,6 18,3 17,6 7,9 Materialaufwand (% vom Umsatz) 68,8 40,5 55,5 64,2 70,1 Materialaufwand (% vom Umsatz) 63,9 39,9 50,2 55,1 65,4 Quelle: Quelle: K.D. Lorenzen, Folie: 9 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 10 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Kostenwirkung der Bestände Bewertung von Beständen 8 bis 10% 2 bis 5% 1 bis 2% 1,5 bis 2% 1 bis 2% 1 bis 2% 1 bis 2% 0,5 bis 1% 16 bis 26% Kostenkategorie Kapitalbindungskosten (Lagerbestände) Verlust, Bruch Lagerverwaltung Abschreibung Instandhaltung Entsorgung Steuern Versicherung bezogen auf die Kapitalbindung Lagerhaltungskostensatz Quelle: Hartmann, Horst: Bestandsursachen und ihre Bewältigung, in: Bestandsmanagement und controlling, Hrsg.: Horst Hartmann, Gernsbach 1999, S. 17 bis 50, hier: S. 19 K.D. Lorenzen, Folie: 11 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Contra Bestände: Pro Bestände:... Es kommt also auf die Funktion der Bestände an! Vorsicht Lagerrisiko Lagerkosten Kapitalbindungskosten Liquidität Materialkosten Lieferzeiten Flexibilität Fehlmengenkosten Prozesskosten K.D. Lorenzen, Folie: 12 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 3

4 Gründe für die Vorratshaltung - 1 Gründe für die Vorratshaltung - 2 Auffangen von Störungen bei der Beschaffung, z.b. Lieferantenausfall, Transportstörungen, Mengen-/Qualitätsabweichungen, ungeplanter Mehrbedarf, (Transport-, Lager-)Schäden, Schwund usw. Sicherung eines störungsfreien Produktionsprozesses, z.b. unabgestimmte Kapazitäten im Fertigungsprozesse (Wartebestände), Vermeidung von Unterbrechungen (Rüstzeiten, Maschinenauslastung) Prozess bedingte, z.b. Reifeprozesse, Aushärten von Klebstoffen usw. Rahmenbedingungen des Beschaffungs- oder Absatzmarktes, z.b. Mindestabnahmemengen, Rohstoffe, die nur während der Ernte zur Verfügung stehen, saisonal stark schwankende Absätze trotz kontinuierlicher Produktion wirtschaftliche Gründe, z.b. zur Realisierung einer optimalen, d.h. bezogen auf die Gesamtkosten minimalen Bestellmenge oder Losgröße, Vermeidung von Fehlmengenkosten usw. Spekulative Lagerbestände Sicherung der Lieferfähigkeit im Absatzmarkt, z.b. kurzfristig erhöhte Nachfrage, garantierte aber zeitlich nicht vorhersehbare Bedarfe (Ersatzteilservice), Sonderaktionen des Vertriebs usw. Störung der Versorgungssicherheit von Wettbewerbern ungenügendes Bestands-Controlling geringer Planungsqualität, falsche Planungsinstrumente fehlendes Kostenbewusstsein mangelnde Kenntnis potenzieller Störgrößen unnötiges Sicherheitsstreben fehlende Abstimmung zwischen den am Prozess Beteiligten Quelle: vgl. Jünemann, Reinhardt: Materialfluss und Logistik, Berlin, Heidelberg u.a. 1989, S. 67. Quelle: vgl. Jünemann, Reinhardt: Materialfluss und Logistik, Berlin, Heidelberg u.a. 1989, S. 67. K.D. Lorenzen, Folie: 13 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 14 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Welche Bestände sind warum kritisch? Bestände als 3. Zielorientierte 4. en zur Bestandsoptimierung 5. zur Absicherung der Erfolge Erfolgsfaktor: Versorgungssicherheit Kapitalbindung Lagerkosten (i.e.s.) Prozesskosten Materialkosten Bestandsmerkmal: Fehlmengenkosten, Versorgungsrisiko Wert, Lagerdauer Abmessungen, Stückzahl, Lagerdauer, (Kapitalbindung) Prozessanzahl/ komplexität, Teile- und Lieferantenanzahl Einstandspreise, Mengen, Leistungsumfang K.D. Lorenzen, Folie: 16 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 4

5 Analyse-Methoden Ergebnis der ABC-Analyse - Grafik Fehlmengenkosten, Versorgungsrisiko Wert, Lagerdauer Abmessungen, Stückzahl, Lagerdauer, (Kapitalbindung) Prozessanzahl/ komplexität, Teile- und Lieferantenanzahl Einstandspreise, Mengen, Leistungsumfang Risikoanalyse Prognosequalität/BANF-Qualität XYZ-Analyse (RSU-Analyse) Termin-/Mengentreue (in/out) ABC-Analyse (Wert, Menge, ) Reichweitenanalyse Bodensatzanalyse Umschlagshäufigkeit GMK-Analyse Zugangs-/Abgangsintervalle Wiederbeschaffungszeiten Bestellpunkt-Analyse Portfolio-Analyse Prozess(kosten)-Analyse Rahmenvertragsquote Lieferanten/Artikel Kumulierter Anteil am gesamten (Jahres-)Verbrauchswert (in %) A B C Kumulierter Anteil an der Anzahl aller Artikel (in %) K.D. Lorenzen, Folie: 17 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 18 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Kostenstruktur (in % des Umsatzes) XYZ-Analyse 3% Gewinn 41% sonstige Kosten X-Artikel Regelmäßiger, konstanter Verbrauch Verbrauch t? Fehlmengenkosten 1% Kapitalbindungskosten 5% Kosten der B.prozesse Davon: 70% für C-Artikel Y-Artikel Schwankender, ansteigender, abnehmender Verbrauch Verbrauch t 50% Materialkosten Davon: 70% für A-Artikel Z-Artikel Unregelmäßiger Verbrauch Verbrauch t K.D. Lorenzen, Folie: 19 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 20 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 5

6 Verbrauchsverläufe XYZ-Analyse Datenbasis, Verbräuche Verbrauch in MEH Monat Artikel 1 Artikel 2 Artikel 3 Artikel 4 Artikel 5 Artikel 6 Artikel 7 Monat Artikel 1 Artikel 2 Artikel 3 Artikel 4 Artikel 5 Artikel 6 Artikel Summe Mittelwert 134,83 56,50 100,00 4,33 159,75 56,08 16,75 Median 140,00 67,00 100,00 4,00 160,00 56,00 0,00 Minimum Maximum Mittlere absolute Abweichung 19,7 29,8 0,0 1,6 6,4 0,8 27,3 Standardabweichung 22,7 34,3 0,0 1,9 7,0 0,9 48,1 Stabw./Mittelwert 16,81% 60,79% 0,00% 44,52% 4,36% 1,54% 287,14% Varianzen 514,0 1179,8 0,0 3,7 48,5 0,7 2313,2 K.D. Lorenzen, Folie: 21 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 22 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Risiko-Analyse Differenzierte Risiko-Analyse Bestand Verbrauchsverlauf? Mengenrisiko Zeitrisiko Plan-Liefertermin Zeit Bedeutung/Folgen des Risikoeintritts mittel gering gering mittel Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts Ermittlung: Erfahrung, Daten, Prognose K.D. Lorenzen, Folie: 23 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 24 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 6

7 Risikofaktoren Ursachen für Versorgungsengpässe? Neuigkeitsgrad der Leistung/des Lieferanten Obsolescence Komplexität der Transaktion Abhängigkeit von anderen Unternehmen in der Supply Chain Auslastungsgrad der Lieferanten Wettbewerbsintensität (Machtstruktur) Wirtschaftliche Risiken beim Lieferanten Infrastruktur beim Lieferanten Transportrisiken Politische, juristische Risiken Etwa 4 % des Umsatzes gehen im Einzelhandel durch ausverkaufte Produkte verloren! Bestandslücken entstehen zu 72 % durch Fehlerhafte Bestellungen Fehlerhafte Wiederaufstockung Quelle: Harvard Business Manager Aug K.D. Lorenzen, Folie: 25 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 26 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Verantwortliche Prozessanalyse zur Identifikation von Risiken Lieferant Einkauf Neuer Bedarf Bedarfsträger Entwicklung, Konstruktion, Vertrieb Was, wieviel, wann? Lieferant Beschaffung (Einkauf, Disposition, Beschaffungslogistik, ) Was, wieviel, wann? Bedarfsträger Stammdatenpflege Lager Disposition Warum liefern die Beteiligten keine zuverlässigen (vollständigen, aktuellen, ) Informationen? K.D. Lorenzen, Folie: 27 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 28 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 7

8 Lieferantenlandkarte? Zugangs-Abgangs-Diagramm (Artikel 1) 3. Ebene (3rd tier) 2. Ebene (2nd tier) 1. Ebene (1st tier) Lieferant 1.x.x Lieferant 1.x Lieferant 1 Rohstoffengpass Mengeneinheiten Lieferant Lieferant Lieferant Gehäuse Werkzeugabhängigkeit Liquidität Lieferant 2.1 Getriebe Lieferant 2.2 Lieferant 2.n Lieferant 2 Antriebsmodul Kunde (OEM) Bestand kum. Verbrauch kum. Zugang Lieferant 3.x.x Lieferant 3.x Lieferant Monate K.D. Lorenzen, Folie: 29 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 30 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Kennzahlen Datenbasis Kennzahlen am Anfang des Monats Anfangsbestand 1150 Ende des Monats Monat Verbrauch kum. Verbrauch Zugang kum. Zugang Bestand Jahresverbrauch (J) durchschnittlicher Verbrauch pro Monat durchschnittlicher Bestand Reichweite in Monat 4 Umschlagshäufigkeit MEH 134,8 MEH 1341,5 MEH 8,8 Monate 1,2 mal pro Jahr Reichweite (stichtagsbezogen): Ist-Bestand/Plan-Verbrauch Umschlagshäufigkeit: Verbrauch p.a./durchschn. Bestand Bewertung? K.D. Lorenzen, Folie: 31 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 32 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 8

9 Analyse-Methoden, Ergebnisbeispiel Portfolio-Analysen Risikoanalyse Hohes Risiko Prognosequalität/BANF-Qualität Schlecht XYZ-Analyse (RSU-Analyse) Z Termin-/Mengentreue (in/out) In: schlecht, Out: gut ABC-Analyse (Wert, Menge, ) C Reichweitenanalyse < 1 Monat Bodensatzanalyse - Umschlagshäufigkeit >12 GMK-Analyse K Zugangs-/Abgangsintervalle Zu: 10x p.a., Ab: 25x p.a. Wiederbeschaffungszeit 3 Monate Bestellpunkt-Analyse - Portfolio-Analyse - Prozess(kosten)-Analyse BK: 40, WE: 12 Rahmenvertragsquote 0% Lieferanten/Artikel 1 ABC/Versorgungsrisiko ABC/Reichweite XYZ/Reichweite WBZ/Reichweite Zugangsintervall/Reichweite 2. Dimension Zugangsintervall/Abgangsintervall Versorgungsrisiko/Reichweite ABC/Zugangsintervall / / / / 1. Dimension K.D. Lorenzen, Folie: 33 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 34 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Einkaufs-Portfolio, Beispiel Anzahl Artikel WBZ zu RW - Datenbasis Versorgungsrisiko 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Ergebniseinfluss Büromaterial Stanzteile Elektronik Guss Kunststoffteile Werkzeuge Normteile WBZ < 2 Wochen WBZ 2-6 Wochen WBZ 6-26 Wochen WBZ Wochen WBZ > 52 Wochen RW < 2 Wochen RW 2-6 Wochen RW 6-26 Wochen RW Wochen RW > 52 Wochen K.D. Lorenzen, Folie: 35 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 36 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 9

10 Anzahl Artikel WBZ zu RW - Grafik Ergebnis der Analyse? RW>WBZ RW<WBZ RW > 52 Wochen RW Wochen RW 6-26 Wochen RW 2-6 Wochen RW < 2 Wochen Prozesstreiber Risikotreiber Liquiditätskiller ABC C A XYZ X Z Zugänge viele RW WBZ kurz lang lang? wenige Lieferantenanzahl Prognosequalität Bestellmengen klein klein groß K.D. Lorenzen, Folie: 37 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Was ist zu tun? Bestände als 3. Zielorientierte 4. en zur Bestandsoptimierung 5. zur Absicherung der Erfolge Bestände, egal ob zu oder zu, stellen ein Risiko dar! Empfehlung aus dem Risikomanagement: 1. Vermeiden des Risikoeintritts 2. Vermindern der Folgen des Risikoeintritts 3. Überwälzen der Folgen des Risikoeintritts 4. Selbsteintritt für die Folgen Lösung: Präventive, strategische Maßnahmen K.D. Lorenzen, Folie: 40 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 10

11 1. Vorschlag 2. Vorschlag Vermeiden Sie Bedarfe! Kein Bedarf = KEIN Bestandsrisiko Standardisieren Exoten eliminieren Teile und Lieferanten bündeln Maverick Buying ausschließen Sorgen Sie für zuverlässige Informationen! Wer nicht weiß, was er will, bekommt nie das Richtige! (Bedarfs-)Prognosequalität messen BANF-Qualität messen (d.h. stimmen Bedarfstermine, -mengen?) Datenqualität (Kaufen Sie Sonstiges ) Materialgruppen definieren K.D. Lorenzen, Folie: 41 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 42 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 3. Vorschlag 4. Vorschlag Sorgen Sie für zuverlässige Lieferanten! Der Spatz in der Hand ist (manchmal) wertvoller als die Taube auf dem Dach! Systematische Lieferantenauswahl und konsequente Leistungsbewertung (integriertes Lieferantenmanagement) Einfordern eines Obsolescence Management Integrieren Sie Ihre Lieferanten! Partnerschaft verpflichtet! Einbindung in Entwicklungsteams Teilhabe an Informationen (Lieferantentag) Langfristige, faire Verträge Wir sind die Supply Chain Jeder tut das, was er besser kann! (VMI?) K.D. Lorenzen, Folie: 43 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 44 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 11

12 5. Vorschlag 6. Vorschlag Verzichten Sie auf Prozessschritte! Jeder Prozess verbraucht Ressourcen (Zeit und Geld)! Direktbelieferung der Bedarfsträger Operativer Online-Einkauf Verkürzte Genehmigungsverfahren Qualitätssicherung durch den Lieferanten Rahmenverträge Sorgen Sie für transparente Prozesse! Informationen ersetzen Bestände! dichtere Statusverfolgung der Logistikobjekte lückenlose Abbildung der Informationsprozesse in integrierten DV- Systemen K.D. Lorenzen, Folie: 45 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 46 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management RFID Radio Frequency Identification Barcode Vierdimensional Informationsfluss Grundlagen Identifikation elogistik Informationsfluss Grundlagen Identifikation elogistik Quelle: K.D. Lorenzen, Folie: 47 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Quelle: K.D. Lorenzen, Folie: 48 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 12

13 SupplyOn Unterstützung der Logistikprozesse 7. Vorschlag Informationsfluss Grundlagen Identifikation elogistik Reduzieren Sie die Durchlaufzeiten! Über 80% der Durchlaufzeit sind Wartezeit! Quelle: K.D. Lorenzen, Folie: 49 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Engpässe eliminieren Kapazitätsauslastung glätten Dispositionsparameter (WBZ, B, ) prüfen Losgrößen reduzieren Flexibilität steigern K.D. Lorenzen, Folie: 50 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 8. Vorschlag 9. Vorschlag Räumen Sie Ihr Lager auf! Bestände legen über Probleme den Mantel des Schweigens! Bodensatz und Lagerhüter identifizieren Vermarktung prüfen Wert und/oder Menge auf Null setzen Verfallen Sie in operative Hektik! Wenn bis hier nichts geholfen hat, dann ist Ihnen nicht zu helfen! auf Skonti verzichten Zahlungsziele überschreiten Kümmerer benennen Lieferanten terrorisieren Heiß sanieren K.D. Lorenzen, Folie: 51 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management K.D. Lorenzen, Folie: 52 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 13

14 10. Vorschlag Etablieren Sie ein Bestands-Controlling! Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern! Ermittlung der Informationsbedarfe Schaffung der notwendigen Datenbasis Aufbau eines Kennzahlensystems, Werkzeugkastens und Organisatorische Einbindung klären Bestände als 3. Zielorientierte 4. en zur Bestandsoptimierung 5. zur Absicherung der Erfolge K.D. Lorenzen, Folie: 53 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Dokumentieren Sie den Ist-Zustand Differenzierte Darstellung der relevanten Materialien und Materialgruppen Welche Materialien sind in welchem Umfang kritisch? Prozesstreiber: 80% der Bestellungen sind Kleinstbestellungen und werden von 50% der Artikel verursacht Risikotreiber: 8 Kernkomponente kommen von Lieferanten (Single Sourcing) aus Krisenregionen. Liquiditätskiller: Für 25% der Kapitalbindung im Lager ist im vergangenen Jahr kein Verbrauch beobachtbar. Prozesstreiber Risikotreiber Liquiditätskiller ABC C A XYZ X Z Zugänge viele RW WBZ kurz lang lang? wenige Lieferantenanzahl Prognosequalität Bestellmengen klein klein groß Legen Sie Ziele und Prioritäten fest K.D. Lorenzen, Folie: 55 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 14

15 Zusammenfassung mit wenigen Kennzahlen Reportstruktur Prozesstreiber Anteil Gleichteile, prozentuale Veränderung der Artikelanzahl, Anzahl Materialnummern pro Disponent, Anzahl Reklamationen, Anzahl Wareneingänge, Ziele, Verantwortliche Ausgangssituation Risikotreiber Prognosequalität der Bedarfsträger, Anzahl der Änderungsprozesse, Termin- und Mengentreue der Lieferanten, Obsolescence bedingte Störungen, Maßnahmen und deren Teilziele Zielerreichungsgrad Liquiditätskiller Datenqualität (Bestandswerte, WBZ, SB, ), Höhe der Bodensatzes, Reichweite, Wertberichtigungen, Anteil Konsignationsware, Anteil Direktbelieferungen, Anteil JiT, Begründung für Abweichungen zu ergreifende Maßnahmen K.D. Lorenzen, Folie: 58 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management Es gibt viel zu tun! Fazit Vermeiden Sie Bedarfe! Sorgen Sie für zuverlässige Informationen! Sorgen Sie für zuverlässige Lieferanten! Integrieren Sie Ihre Lieferanten! Verzichten Sie auf Prozessschritte! Sorgen Sie für transparente Prozesse! Reduzieren Sie die Durchlaufzeiten! Räumen Sie Ihr Lager auf! Verfallen Sie in operative Hektik! Etablieren Sie ein Bestands-Controlling! K.D. Lorenzen, Folie: 60 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 15

16 Die Lösung aller Probleme? Veranstaltungen der Fachschule Kiel Perfektes Lieferantenmanagement Lassen Sie sich den Senf in Portionspacks schenken! K.D. Lorenzen, Folie: 61 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 22. Januar Februar Februar Mai 2009 Rhetorik im betrieblichen Alltag Referent: Dr. Ulrich Ulonska Institut für Kommunikation und Management, Göttingen KOSTENFREIE VERANSTALTUNG 6. Studentisches Symposium Optimierung der Supply Chain im Schiffbau Referenten: Studierende des Seminars Einkauf und Logistik Internetrecherche für Einkäuferinnen und Einkäufer Referent: Jörg Pfützenreuter is2m Institut für Strategie & Supply Management, Köln Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten im grenzüberschreitenden Warenverkehr Referent: Dipl. Finanzw. Joachim Metzner Joachim Metzner Zoll- und Außenwirtschaftsberatung, Marl 17. Kieler Symposium Materialwirtschaft im Aufbruch Netzwerkmanagement - Intelligente Integration von Wertschöpfungspartnern Referentin: Nina Kössel, WittensteinAG, Igersheim Strategischer Einkauf 11. Juni 2009 Referent: Jürgen Wolf, Murrelektronik GmbH, Oppenweiler Anmeldung: Institut für Weiterbildung der FH Kiel Tel.: 0431/ K.D. Lorenzen, Folie: 62 Fachbereich Wirtschaft, Institut für Supply Chain und Operations Management 16