Unternehmensbezogene Personalentwicklung

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1 EUROPÄISCHE UNION EUROPÄISCHE UNION Unternehmensbezogene Personalentwicklung EUROPÄISCHE UNION Ergebnisse und Perspektiven eines Personalentwicklungsprojektes des Arbeitgeberverbandes PARITÄTISCHE Tarifgemeinschaft Thüringen (PATT) im Rahmen der Sozialpartnerrichtlinie Gefördert im Rahmen der ESF-Richtlinie zur Förderung der berufl ichen Weiterbildung von Beschäftigten -Sozialpartnerrichtlinie-

2 Impressum PARITÄTISCHE Tarifgemeinschaft Thüringen e.v. Bergstraße 11 OT Neudietendorf Nesse-Apfelstädt Gestaltung: Steffi Winkler, Druck: Flyeralarm.de Autoren: Hanswalter Bohlander, Ute Kappes, Sabine Ruhe V.i.S.P: Sabine Ruhe Fotos: Fotolia.com Hinweise werden erbeten an: PARITÄTISCHE Tarifgemeinschaft Thüringen e.v. Bergstraße 11 OT Neudietendorf Nesse-Apfelstädt Internet: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

3 Entwicklung unternehmensbezogen: Personalentwicklungskonzeption bei Arbeitgebern des PATT als Aufgabe des Rahmentarifvertrages Projektträger: PARITÄTISCHE Tarifgemeinschaft Thüringen e.v. (PATT) Projektpartner: Gewerkschaft Öffentlicher Dienst und Dienstleistungen (GÖD) Laufzeit des Projektes: 01. Mai 2011 bis 30. April 2013 Projektteam: Sabine Ruhe, Hanswalter Bohlander, Madlen Döpping, Ute Kappes Gefördert im Rahmen der ESF-Richtlinie zur Förderung der beruflichen Weiterbildung von Beschäftigten -Sozialpartnerrichtlinie-

4 Inhalt 4 Das Projekt auf einen Blick...8 Arbeitsweise des Projektes Die wichtigsten Ergebnisse Die Projektunternehmen im Überblick...12 Personalentwicklung mit System Personalentwicklungskonzept entwickeln Kompetenzen einführen Erfahrungen nutzen...14 Einblicke in die Projektarbeit der beteiligten Unternehmen...20 Albert-Schweitzer-Kinderdorf und Familienwerke Thüringen e.v., Erfurt...20 Das Priorat für Kultur und Soziales ggmbh, Mühlhausen...21 Lebenshilfe-Werk Weimar / Apolda e.v...22 Lebenshilfewerk Ilmenau / Rudolstadt e.v Starthilfe Sondershausen e.v Stiftung Dr. Georg Haar, Weimar...28 WENDEPUNKT e.v. und Alternative e.v, Eisenberg...31 Rennsteig Werkstätten ggmbh, Neuhaus am Rennweg...33 Die PARITÄTISCHEN Unternehmen...35 Zum Projekthintergrund...38 Sozialwirtschaft in Thüringen Einblicke in eine wachsende Branche...38 Fachkräfte gesucht...39 Entwicklungspotentiale nutzen...40 Ausblick...41 Literaturverzeichnis / Quellenangaben / Links...42

5 Personalentwicklung ist eine zentrale Aufgabe für Unternehmen der Sozialwirtschaft Personalentwicklung ist für Unternehmen in der Sozialwirtschaft eine zentrale Aufgabe, weil die Arbeit für hilfebedürftige Menschen von den Kompetenzen, dem Engagement und der Bereitschaft zur Weiterbildung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lebt. Aber es ist nicht nur dieser Aspekt. In unserer Arbeit für und mit Menschen lassen wir uns von Werten wie Solidarität, Toleranz und Offenheit leiten. Für uns ist es wichtig, dass Menschen ihre Fähigkeiten und Potentiale entwickeln können. Im Unternehmen und mit dem Unternehmen. Personalentwicklung fördern und fordern wir deshalb als einen zentralen unternehmensbezogenen Erfolgsfaktor und wir unterstützen die persönliche Weiterbildung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als integraler Bestandteil ihrer individuellen Beschäftigungsfähigkeit. Die ESF-Richtlinie zur Förderung der beruflichen Weiterbildung von Beschäftigten, besser bekannt als Sozialpartnerrichtlinie, war für uns eine gute Möglichkeit, gemeinsam mit unserem Tarifpartner, der Gewerkschaft Öffentlicher Dienst und Dienstleistungen (GÖD), ein Projekt zur Personalentwicklung in Unternehmen der Sozialwirtschaft auf die Beine zu stellen. Das Angebot stieß auf großes Interesse. Das ist ein gutes Zeichen für das professionelle Engagement der Unternehmen. Insbesondere wenn man bedenkt, dass Personalentwicklung zunächst mit Kosten verbunden ist und diese finanziert werden müssen. Unternehmen müssen Ressourcen organisieren, um angemessene und passgenaue Weiterbildung anbieten zu können, um ein Personalentwicklungskonzept entwickeln und im Unternehmensalltag umsetzen zu können. Nach wie vor tuen sich die Leistungsträger schwer mit der (Teil-)Finanzierung solcher sog. Overheadkosten. Für die Weiterbildung gilt ähnliches, soweit sie nicht den unmittelbaren gesetzlichen Anforderungen entspricht. Auch deshalb haben wir bisher im Rahmentarifvertrag eine knappe Regelung zum Umgang mit Fort- und Weiterbildung vorgesehen. Möglicherweise müssen wir das in Zukunft überdenken. Als Arbeitgeberverband werden wir zukünftig weiter laut trommeln, um die Anliegen der Unternehmen in der Sozialwirtschaft unüberhörbar zu machen. Die sozialen Dienstleistungen müssen dem Staat und müssen der Gesellschaft, jedem Einzelnen von uns, so viel Wert sein, dass die Menschen, für die wir unsere Kraft und Energie einbringen, dass diese bedürftigen Menschen angemessen unterstützt und begleitet werden können. Dazu brauchen wir kompetente, motivierte und vor allem gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unseren Unternehmen. Wir wissen alle, dass wir im Alltag immer wieder viele Anforderungen unter einen Hut bringen müssen. Das gilt auch für Projekte, wie zum Beispiel das Personalentwicklungsprojekt des PATT. Sie fordern immer auch zusätzliche Zeit und sind doch auch eine wichtige Voraussetzung, um unsere Arbeit zu verbessern. Oft werden die positiven Effekte erst auf mittlere Sicht spürbar. In einem Projekt mitzuarbeiten bedeutet immer wieder die Entscheidung für oder gegen die Teilnahme an einem Netzwerktreffen, einer Fachveranstaltung, einer Weiterbildung oder einem Fachtag zu treffen. Ganz abgesehen von der eigentlichen Projektentwicklungsarbeit in den Unternehmen. Ein Steuerkreistermin hier, eine Arbeitsgruppentreffen dort Kurz gesagt: Vielen Dank und Glückwunsch, dass sie dieses Angebot des PATT genutzt haben. Für die Entwicklung Ihres Unternehmens. Wir werden Sie auch in Zukunft mit Projekten beglücken. 5 Reinhard Müller Vorstandsvorsitzender PARITÄTISCHE Tarifgemeinschaft Thüringen e.v. Sabine Ruhe Geschäftsführerin PARITÄTISCHE Tarifgemeinschaft Thüringen e.v.

6 Foto:: Phoenixpix - Fotolia.com Druck: 03/2013 Foto: Photo-K - Fotolia.com - ein Projekt des PATT zur Personalentwicklung - EUROPÄISCHE UNION Passgenau und angemessen. Unternehmensbezogene Personalentwicklung PATT vertritt ihre Interessen als Arbeitgeber PATT bietet einen speziell für die Sozialwirtschaft zugeschnittenen Tarifvertrag PATT fördert die Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens PARITÄTISCHE Tarifgemeinschaft Thüringen (PATT) e.v. Unser Angebot im Projekt: Individuelle unternehmensbezogene Beratung und Begleitung Weiterbildung zu Personalentwicklungs-Themen Kontakte und Impulse im Netzwerk Personalentwicklung PARITÄTISCHE Tarifgemeinschaft Thüringen (PATT) e.v.

7 Personalentwicklung stärkt die Beschäftigten und die Unternehmen Die Personalentwicklung ist nicht nur für die Unternehmen ein wichtiges Thema. Auch die Beschäftigten haben ein starkes Interesse daran, dass "ihr" Unternehmen auch in der Zukunft Bestand hat. Als Vertreter der Interessen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer steht dieses Thema deshalb auf der Agenda unserer Gewerkschaft Öffentlicher Dienst und Dienstleistungen (GÖD). Es ist erfreulich, dass zwischenzeitlich in vielen Bereichen und insbesondere in der Sozialwirtschaft die Erkenntnis gewachsen ist, dass Personal ein wertvolles und immer knapper werdendes Gut ist. Dieses gilt es zu pflegen und zu erhalten um die zunehmend wachsenden Aufgaben und Anforderungen auch in Zukunft zu erfüllen. Seither ist das Thema Personalentwicklung und dabei insbesondere die Aspekte zur Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung vor dem Hintergrund der aktuellen demographischen Entwicklung weiter in den Vordergrund gerückt. Hier gilt es zunehmend soziale Berufe attraktiver zu gestalten, das Wissen älterer Beschäftigter zu erhalten und auch weiterzugeben. Die Entwicklungen unserer Zeit erfordern darüber hinaus lebenslanges Lernen. Deshalb hat die GÖD auch die Initiative des Arbeitgeberverbandes PATT sehr gerne unterstützt und bereits im August 2009 im Rahmen der ESF-Richtlinie zur Förderung der beruflichen Weiterbildung von Beschäftigten (Sozialpartnerrichtlinie) einen entsprechende Vereinbarung abgeschlossen. Die darin vereinbarten Eckpunkte bildeten den Leitfaden für die Einzelprojekte zur Ausarbeitung eines Rahmen-Personalentwicklungskonzeptes von dem die Mitgliedsunternehmen und die Mitarbeiter der PATT partizipieren sollen. Dies ist den PATT-Mitgliedsunternehmen gelungen. Wir hatten Gelegenheit, bereits bei der 1. Fachtagung interessante Eindrücke zu sammeln. Die Fachtagung bot Gelegenheit, sich ein Bild von den Anstrengungen der beteiligten Unternehmen zu machen. Vor allem die Einbindung der Mitarbeitervertretungen in die Projektarbeit belegt, dass die Personalentwicklung ernst genommen wird und alle Betroffenen ihren Standpunkt einbringen können. Wir sind davon überzeugt, dass wir mit der Vereinbarung zwischen GÖD und PATT einen guten Beitrag zur Stärkung der Personalentwicklung und zur Deckung des Fachkräftebedarfs in der Sozialwirtschaft und damit zur Zukunftsfähigkeit der Sozialen Berufe geleistet haben. Und auch zukünftig leisten werden. 7 Raymund Kandler Bundesvorsitzender der Gewerkschaft Öffentlicher Dienst und Dienstleistungen

8 Das Projekt auf einen Blick Um im Wettbewerb um die knapper werdenden Fachkräfte erfolgreich zu bestehen, muss das Handlungsfeld Personal flächendeckend professionalisiert werden. 8 Diese Empfehlung der Fachkräftestudie für die Thüringer Gesundheits- und Sozialwirtschaft 1 war für den PARI- TÄTISCHEN Arbeitgeberverband ein wichtiger Impuls für die Entwicklung eines Projektes, welches die Personalentwicklung in Unternehmen der Sozialwirtschaft in den Mittelpunkt rückt. Die Studie weist nach, dass der Fachkräftebedarf in dieser Branche bis 2020 deutlich zunehmen wird. Die steigende Nachfrage trifft allerdings aufgrund der demographischen Entwicklung auf ein signifikant zurückgehendes Angebot an Fachkräften. Der in den Einrichtungen bereits heute erkennbare Mangel an Fachkräften wird sich in den nächsten Jahren spürbar verstärken. Daraus resultiert für die Unternehmen eine Vielzahl von Herausforderungen. Branchenspezifische Besonderheiten wie eine hohe Arbeitsbelastung, niedrige Löhne und Gehälter, Defizite im Personalmanagement und insgesamt eine Unterfinanzierung des Gesundheits- und Sozialsystems verschärfen die Situation zusätzlich. Bereits heute gibt es massive Engpässe bei der Personalgewinnung 2. Kurz gesagt: Dem Jobmotor Sozial- und Gesundheitswirtschaft 3 muss an mehreren Stellschrauben Aufmerksamkeit geschenkt werden. Eine Initiative des PARITÄTISCHEN Arbeitgeberverbandes PATT war die Entwicklung eines Projektes zur Förderung der Personalentwicklung in seinen Mitgliedsunternehmen. Das Projekt wurde im Rahmen der ESF-Richtlinie zur Förderung der beruflichen Weiterbildung von Beschäftigten 4 (Sozialpartnerrichtlinie) beantragt und bewilligt und von 2011 bis 2013 mit neun Unternehmen und der PARITÄTISCHEN Unternehmensgruppe in Thüringen umgesetzt. Eine Besonderheit des Förderprogramms war seine sozialpartnerschaftliche Ausrichtung. Danach konnten nur Projekte gefördert werden, die im Rahmen einer regionalen oder branchenbezogenen Vereinbarung von Sozialpartnern zur Weiterbildung entwickelt und durchgeführt werden. Im Falle des PATT-Projektes wurde diese Sozialpartnervereinbarung mit der Gewerkschaft Öffentlicher Dienst und Dienstleistungen (GÖD) getroffen mit dem Ziel, die PATT-Mitgliedsunternehmen bei der Entwicklung und Verbesserung ihrer Personalentwicklung zu unterstützen. Dazu sollte in einer ersten Arbeitsphase ein orientierendes Personalentwicklungskonzept entwickelt und im Verlaufe des Projektes in den Unternehmen bedarfsorientiert bearbeitet werden. Die Sozialpartnervereinbarung verweist auf eine Diskussion um die Gestaltung und Entwicklung der Betrieblichen Weiterbildung, die in Deutschland und Europa seit den 80-er Jahren intensiv geführt wird. Im Gegensatz zur Berufsausbildung ist die Weiterbildung in Deutschland gesetzlich kaum geregelt. Das trifft auch auf die berufsbezogene betriebliche Weiterbildung zu. Vielmehr sind es die Betriebe selbst, die im Rahmen von Tarifverträgen oder / und Betriebsvereinbarungen Regelungen entwickeln. Und diese sind vielfältig. Eine aktuelle Studie zu tarifvertraglichen 1) Die Fachkräfteentwicklung in der Thüringer Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Neue Herausforderungen für personalwirtschaftliches Handeln. Hrsg.: PATT, 2011, S.10 2) PATT, 2011, S.8 3) Der Fachkräftebedarf der gesamten Thüringer Sozial- und Gesundheitswirtschaft wird bis 2020 auf rund geschätzt. PATT, 2011, S.8 4) II/esf-projekte/Sozialpartnerrichtlinie weiterbilden/dokumente/ Foerderrichtlinie Sozialpartnerrichtlinie,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/Foerderrichtlinie_Sozialpartnerrichtlinie.pdf

9 Qualifizierungsregelungen kommt zu dem Ergebnis, dass es kein Standardmodell gibt, dem die Regulierung von Weiterbildung folgt. 5 Der Rahmentarifvertrag des PARITÄTISCHEN Arbeitgeberverbandes PATT sieht bisher eine knappe Regelung zum Umgang mit Fort- und Weiterbildung vor. In 5 Rahmentarifvertrag verpflichtet sich der Arbeitgeber, den Mitarbeitenden die Teilnahme an gesetzlich vorgesehenen Fortbildungsmaßnahmen zu gewährleisten und die dafür notwendige(arbeits-) Zeit zur Verfügung zu stellen. Erwartet wird von den Mitarbeitenden, dass sie die angebotenen Möglichkeiten des Arbeitsgebers aktiv nutzen und für einen erfolgreichen Abschluss der Weiterbildung Sorge tragen. Die Qualifizierungszeit und die Qualität der Weiterbildung werden in diesem Passus in den Blick einer tarifvertraglichen Regulierung genommen. Zur Kostenverteilung, dem Qualifizierungsbedarf bzw. der Bedarfsermittlung etwa im Rahmen eines jährlichen Zielvereinbarungs- und / oder Mitarbeitergesprächs sieht der Tarifvertrag keine Regelung vor. Im Rahmen des Projektes wurde an ersten Überlegungen zu diesen Themen gearbeitet. Die Projektarbeit in den Unternehmen wurde durch die Personalentwickler des Arbeitgeberverbandes in den Unternehmen unterstützt und mit vielfältigen Kompetenzentwicklungsangeboten begleitet. Durch die Zusammenarbeit mit Experten einer externen Prozessbegleitung konnten erweiternde inhaltliche und prozessbezogene Impulse für die Arbeit in und mit den Unternehmen fruchtbar gemacht werden. 9 T A R I F V E R T R A G Arbeitgeberverband PATT Sozialpartnervereinbarung zur Personalentwicklung Gewerkschaft Öffentlicher Dienst und Dienstleistungen (GÖD) Unternehmen Unternehmen 4 Unternehmen 3 Unternehmen 2 Unternehmen Kompetenzerweiterung zu Themen der Personalentwicklung Modulare Weiterbildung Fachveranstaltungen Fachtagen Netzwerktreffen Bearbeitung von PE-Themen im Unternehmen Beratung durch externe PersonalentwicklerIn Betriebliche Steuerkreise mit Geschäftsführung, Betriebsrat, Führungskräften und MitarbeiterInnen Fachübergreifende Arbeitsgruppen Externe Prozessbegleitung 5) R. Bahnmüller/M.Hoppe: Überbetriebliche und betriebsbezogene tarifvertragliche Qualifi zierungsregelungen in Deutschland: Ein Überblick in 13 Punkten, // Zu Umfang, Kosten und Trends der betrieblichen Weiterbildung führt das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW Köln) regelmäßig Erhebungen durch. Vgl. dazu

10 10 So wurde z.b. exemplarisch mit einem Unternehmen vertiefend an der Prozessentwicklung zur Weiterbildungsplanung und Qualifizierungsbedarfsanalyse gearbeitet. Andere Unternehmen setzen sich mit Instrumenten und Verfahren zur Personalanalyse, wie ihren Anforderungs- und Stellenprofilen, Arbeits- und Potentialanalysen auseinander. In fast allen Unternehmen wurde die Altersstrukturanalyse auf der Basis des DemografieKompass 6 in Zusammenarbeit mit den externen Personalentwicklern durchgeführt und als Instrument in das unternehmensspezifische Personalmanagement implementiert. Personalentwicklungsinstrumente werden in allen Unternehmen eingesetzt. In die Einarbeitung von neuen MitarbeiterInnen ist z.b. in einigen Unternehmen die Begleitung durch erfahrene MitarbeiterInnen (Mentoren) integriert, Mitarbeitergespräche werden geführt, interne und externe Qualifizierungsmaßnahmen werden im Rahmen einer betrieblichen Weiterbildungsplanung umgesetzt, Prozessbeschreibungen zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses und zum Verfahren bei der Kündigung durch den Arbeitgeber liegen vereinzelt vor. Diese Beispiele zeigen, dass sozialwirtschaftliche Unternehmen schon lange nicht mehr bei Null stehen oder gar immer wieder bei Null beginnen. Es ist schon vieles vorhanden, was für eine gute Unternehmensführung und für ein professionelles Management unerlässlich ist. Potentiale liegen vor allem in einer konsequenten, kompetenten Gestaltung des Systems Unternehmen und damit verbunden einer systematischen Einbindung einzelner (Personalentwicklungs-)Instrumente in ein wirkungsvolles Ganzes. Die Gründe dafür sind vielfältig und können in diesem Zusammenhang nicht in der nötigen Differenziertheit dargestellt und diskutiert werden. 7 Für die Arbeit in dem Projekt bedeutete das vor allem die Entwicklung eines passgenauen Maßnahmeplanes mit den Akteuren in den Unternehmen und die Verständigung über ein ressourcenorientiertes Umsetzungskonzept. Das Themenfeld Personalgewinnung spielte in allen Unternehmen bereits vor dem Projekt eine große Rolle und wurde in den begleitenden Veranstaltungen immer wieder aufgegriffen. Unternehmen in der Sozialwirtschaft ringen teilweise schon um qualifizierte Fach- und Führungskräfte und entwickeln auch deshalb vielfältige Aktivitäten, um als Arbeitgeber für die umworbenen Zielgruppen attraktiv zu sein und zu bleiben. Dazu zählt z.b. die Beteiligung an den relevanten Messen / Kontaktbörsen, die Kontaktpflege zu Aus- und Weiterbildungseinrichtungen, das Einbinden von Praktikanten / Bachelor- und MasterstudentInnen, die Nutzung neuer zielgruppenspezifischer Kommunikationsmöglichkeiten in den Sozialen Netzwerken und die Überprüfung bzw. Verbesserung interner Prozesse, wie z.b. die Gestaltung der Auswahlverfahren und des Bewerbermanagements. Attraktive Arbeitgeber zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass sie sich um die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen nicht erst dann kümmern, wenn die Krankheitsfälle zunehmen oder gar zu einem Dauerzustand zu werden drohen. Sie entwickeln Maßnahmen, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu unterstützen, kümmern sich um leistungs- und gesundheitsförderliche Organisations- und Führungssysteme und fördern Maßnahmen rund um das Thema Gesundheit im Betrieb. Gerade weil die Arbeitsbedingungen in der Sozialwirtschaft körperlich und psychisch sehr belastend sind, arbeiten immer häufiger Unternehmen an der Entwicklung einer systematischen Betrieblichen Gesundheitsfürsorge oder bauen ein Betriebliches Gesundheitsmanagement auf. Im Projekt war dieses Themenfeld für alle Unternehmen von großer Bedeutung. Die Schwerpunkte wurden durchaus unterschiedlich gesetzt. Sie umfassten die Entwicklung gesundheitsförderlicher Weiterbildungsangebote durch kompetente MitarbeiterInnen, den systematischen Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitssystems in Zusammenarbeit mit einer Krankenkasse oder die Einführung des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM). Allen Unternehmen ist bewusst, dass jede Personalentwicklung in sozialwirtschaftlichen Unternehmen Maßnahmen zur Förderung gesunder, leistungsfähiger und motivierter MitarbeiterInnen umfassen muss. 6) Für die Altersstrukturanalyse wurde der DemografieKompass der TBS NRW eingesetzt.// 7) Dazu vgl. auch den Sozialwirtschaftsbericht Thüringen, 2012, Abschlussbericht des Kompetenzzentrums Strategische Sozialplanung

11 Arbeitsweise des Projektes Die Projektunternehmen waren alle mehr oder weniger projekterfahrene Unternehmen. Deshalb war es wichtig, die jeweiligen Baustellen sinnvoll aufzugreifen, fortzuführen oder neu zu bestimmen. Dieser Abstimmungsprozess wurde mit den Geschäftsführungen vorgenommen und in betrieblichen Steuerkreisen diskutiert und entschieden. In einem Unternehmen wurde die Projektarbeit auf ein Thema mit einer Arbeitsgruppe konzentriert. In einer Unternehmensgruppe mit fünf Unternehmen wurde das Projekt bei der Holding angesiedelt. In den Unternehmen wurden in der Regel neben den Steuerkreisen themenspezifische Arbeitskreise bedarfsorientiert eingesetzt. Die Ergebnisse und Empfehlungen wurden wiederum in den Steuerkreisen zur Diskussion gestellt und ggf. verbindliche Entscheidungen für das Unternehmen getroffen. Ein wesentliches Ziel der Projektarbeit war die Integration der PE-Themen in das betriebsspezifische Qualitätsmanagement. Diese strukturelle Kopplung ist wichtig, um eine dauerhafte Wirksamkeit von Veränderungen zu fördern. Die Projektunternehmen sind in der Regel nach DIN EN ISO 9001 und / oder der Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung (AZAV / AZWV) zertifiziert, haben im Rahmen dieser Normensysteme Personalprozesse geregelt und können deshalb auch diese Systematik für die Entwicklung ihres Personalentwicklungskonzeptes nutzen. Die Arbeit wurde durch die Personalentwickler bedarfsorientiert begleitet. Diese agierten dabei in unterschiedlichen Rollen. Sie waren als Fachexperten gefragt, als Moderatoren von Beratungs- und Kommunikationsprozessen und als Coaches für die Gestaltung von Entwicklungsmaßnahmen. 11 Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick 1. Die Unternehmen haben an ihren PE-Themen mit Unterstützung der externen Experten des Projektes im Rahmen ihrer Möglichkeiten intensiv gearbeitet. Die Personalentwicklung ist gestärkt. 2. Die Weiterbildungsangebote zu PE-Themen wurden aktiv genutzt. Kompetenzentwicklung wurde auch in informellen und unternehmensintegrierten Formen (Steuerkreisen, Arbeitsgruppen, Netzwerktreffen) ermöglicht. Die Weiterbildungsbeteiligung ist gestärkt. 3. Den Unternehmen steht ein Rahmenpersonalentwicklungskonzept als Orientierung für den Auf- und Ausbau ihrer Personalentwicklung zur Verfügung. Die Arbeit an einer systematischen Personalentwicklung wird dadurch unterstützt. 4. Die Unternehmen haben wichtige Handlungsfelder der Personalentwicklung bearbeitet. Dazu zählen neben den Kernthemen PE-Instrumente, Personalanalyse und Personalgewinnung auch Querschnittsthemen wie Alternsgerechte Arbeitsorganisation / Arbeitszeitgestaltung, Betriebliches Gesundheitsmanagement und Employer Branding. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen hat sich verbessert. 5. Die inhaltliche Arbeit in den Handlungsfeldern der Personalentwicklung wurde mit den unternehmensspezifischen Qualitätsmanagementsystemen verknüpft. Die Maßnahmen können deshalb dauerhaft wirksam werden. 6. Einzelne Unternehmen stellen Ressourcen für eine professionelle Personalentwicklung zur Verfügung. Unternehmen, die aus eigener Kraft dazu nicht in der Lage sind, werden kooperative Lösungen nutzen und sich an der Entwicklung und Umsetzung praxisorientierter Projekte beteiligen.

12 Die Projektunternehmen im Überblick 12 Verein Prof. Hermann A. Krüger e.v.

13 Personalentwicklung mit System Personalentwicklungskonzept entwickeln Personalentwicklung umfasst in den PARITÄTISCHEN Unternehmen die systematische Förderung der Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden in aktiver Abstimmung mit ihren eigenen berufl ichen Erwartungen, mit den Erfordernissen der Arbeitsaufgaben und mit den Geschäftszielen des Unternehmens. Für Führungskräfte, Personalmanagement und Mitarbeitende sind damit komplexe Anforderungen verbunden. Die Maßnahmen müssen systematisch, strukturiert und wirkungsvoll in die organisationalen Ablauf- und Arbeitsprozesse integriert werden. Ein Personalentwicklungskonzept (PE-Konzept) beschreibt die dafür festgelegten Prozesse, legt Verantwortlichkeiten fest und verweist auf die mitgeltenden Dokumente. Die Systematik orientiert sich an den Normen des Qualitätsmanagements. Daran können sich auch Unternehmen orientieren, die (noch) nicht nach einem QM-System zertifi ziert sind. Im Projekt verständigten sich die Akteure aus den beteiligten Unternehmen in einem ersten Schritt auf die Handlungsfelder der Personalentwicklung. Daraus leitete sich die Grundstruktur des PE-Konzeptes ab. Parallel bearbeiteten die Unternehmen ihre PE-Themen. Diese Arbeit umfasste neben der Verständigung und Klärung der inhaltlichen Aspekte die Beschreibung der Arbeits- und Ablaufprozesse und die Entwicklung der erforderlichen Arbeitshilfen und Dokumente. Die zusammenführende Darstellung der Arbeitsergebnisse in der Form eines Personalentwicklungskonzeptes ist in den Unternehmen noch nicht abgeschlossen. Erste Erfahrungen zeigen, dass der Nutzen eines solchen Führungs- und Organisationsinstrumentes für die operative Arbeit in der Personalentwicklung und für das Personalmanagement sehr hoch eingeschätzt wird. Suchzeiten für Abläufe und Dokumente werden erheblich verkürzt, die verbesserte Prozessklarheit und -transparenz reduziert zeitaufwendige Abstimmungen und last but not least wird die arbeits- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit in den Unternehmen verbessert. 13

14 Das PE-Konzept der PARITÄTISCHEN Unternehmen wurde über einige Jahre entwickelt. Die inhaltliche Gliederung umfasst aktuell: 14 Grundsätzliches (Definition, Verantwortlichkeiten, Ziele) Führungsstrategien der PARITÄTISCHEN Unternehmen Personalanalyse Personalgewinnung Personalentwickungsinstrumente (Berufseinstiegsphase, Personalentwicklungsinstrumente am Arbeitsplatz, Interne und Externe Qualifizierungs- und Bildungsmaßnahmen, Berufsausstiegsphase, Familienfreundliches Unternehmen, Betriebliches Gesundheitsmanagement) Der Prozess Einarbeitung neuer Mitarbeitender und Mentoren-System zeigt exemplarisch die Struktur und die inhaltliche Tiefe der Darstellungen. Zunächst werden die Aufgabe und der Ablauf der Einarbeitungsphase beschrieben und die Verantwortlichkeiten benannt. Dann folgen in der Systematik Aufgaben des Einarbeitungsprozesses Prozesskürzel Zweck/Ziel der Prozessbeschreibung Anwendungs- und Geltungsbereich NutzerInnen Beteiligte Personen Prozessverantwortung Prozessbeschreibung Mitgeltende Dokumente für a. alle Prozessbeteiligten b. die Geschäftsführung c. Personalreferat d. IT Begriffe, Abkürzungen, Symbole MentorInnen-System Prozesskürzel Zweck/Ziel der Prozessbeschreibung Kompetenzen einführen Erfahrungen nutzen Die am Projekt beteiligten Unternehmen sind in der Regel seit vielen Jahren in der Sozialwirtschaft tätig. Sie verfügen damit auch über umfangreiche Kenntnisse und Fähigkeiten in der Personalarbeit, im Personalmanagement und in der Personalentwicklung. Die Kompetenzentwicklung im Rahmen des Projektes konzentrierte sich deshalb auf Themen, die für die Entwicklung einer professionellen Systematik in der Personalentwicklung hilfreich sind und auf PE-Handlungsfelder, die den Unternehmen zunehmend zu schaffen machen. Dazu gehört die Auseinandersetzung mit Konzepten und Methoden der Fach- und Führungskräfteakquise, die Entwicklung einer Arbeitgebermarke (Employer Branding), der Aufbau einer Personalentwicklung mit alternden Belegschaften und die systematische Einbindung der Arbeit mit Ehrenamtlichen / Bürgerschaftliches Engagement in das Personalmanagement und die Personalentwicklung. Konzepte und Methoden des Bildungscontrollings, der Qualifizierungsbedarfsanalyse und Weiterbildungsplanung standen ebenfalls auf der Agenda. Diese und andere Themen wurden an unterschiedlichen Orten und mit unterschiedlichen Formaten bearbeitet.

15 Kompetenzentwicklung im Seminar und im Unternehmensalltag Praxisexperten vermittelten in der Weiterbildung Personalentwicklung und in vertiefenden Fachveranstaltungen das erforderliche Know-how und bearbeiteten mit den TeilnehmerInnen ihre Erfahrungen und Fragestellungen. In den Unternehmen wurde in Arbeitsgruppen und Steuerkreisen an der konkreten Umsetzung der Themen weitergearbeitet. Für die individuelle Kompetenzentwicklung ist die Verknüpfung von Wissensvermittlung im formellen Rahmen eines Seminars und die Übertragung in den eigenen organisationalen Kontext von entscheidender Bedeutung. In dieser Phase entsteht Neues. Das Neue ist zunächst ein Indikator für den Erfolg und den Nutzen der Projektbeteiligung des Unternehmens. Das Neue ist aber auch ein wichtiger Bezugspunkt für die Reflexion von individuellen Erfahrungen und Lernprozessen der einbezogenen Mitarbeiter. Durch die Begleitung der externen PersonalentwicklerInnen konnte die Verbindung von Wissensvermittlung und anwendung systematisch für die Projektarbeit in den Unternehmen nutzbar gemacht werden. An zwei Beispielen soll dieses Vorgehen beschrieben werden: Das PE-Handlungsfeld Betriebliches Gesundheitsmanagement ist für die Unternehmen von besonderer Bedeutung. Die Beschäftigungsfähigkeit einer alternden Belegschaft muss mittel- und langfristig gewährleistet, die z.t. hohen Krankheitsquoten reduziert und die Attraktivität als Arbeitgeber gefördert werden. Ziel ist die Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Darüber hinaus geht es Unternehmen im Bereich der Freien Wohlfahrtspflege immer auch um den Mitarbeitenden als Subjekt, als Individuum mit einem Anspruch auf eine wertschätzende und respektvolle Zusammenarbeit. Das bedeutet, wenn sich das Unternehmen dem Thema Gesundheit widmet, dann sollte das nicht nur auf den unmittelbaren betrieblichen Nutzen zielen, sondern auch als Zweck unternehmerischen Handelns erkennbar werden. Es könnte genau dieser Aspekt den Unterschied zwischen einem werteorientierten und einem nicht gemeinnützig orientierten Unternehmen ausmachen. Die Bearbeitung des Handlungsfeldes Betriebliches Gesundheitsmanagement trägt auch deshalb zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens bei. In den Unternehmen wird dieses Feld auf vielfältige Weise bearbeitet. Angebote zur gesunden Ernährung, zur Stärkung der körperlichen, mentalen und psychischen Fitness wurden mit Unterstützung von externen Fachkräften und Institutionen angeboten, MitarbeiterInnen mit entsprechendem Know-how als LeiterInnen betriebsinterner Kurse gewonnen und die Teilnahme an externen Kursen finanziell unterstützt. Mit dem Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) steht den Arbeitgebern seit 2004 ein gesetzlich gefordertes Verfahren nach 84 II SGB IX zur Verfügung, welches dazu genutzt werden kann, die Beschäftigungsfähigkeit der MitarbeiterInnen trotz längerer oder wiederholter Krankheitszeiten dauerhaft zu sichern. 8 Die meisten Projektunternehmen bereiteten die Einführung des BEM vor und wurden bei diesem Prozess durch das Projekt begleitet. Know-how und praktische Tipps wurden in der Weiterbildung PE und in Fachveranstaltungen vermittelt, die Erarbeitung des Prozesses und der erforderlichen Hilfsmittel und Dokumente in betrieblichen Arbeitsgruppen unterstützt und Erfahrungsaustausch und kollegiale Beratung in Arbeitsgruppen im Rahmen der Fachtage zur Personalentwicklung ermöglicht. Damit die Akteure in den Unternehmen auch nach Abschluss des Projektes gemeinsam 15 8) Informationen und Beratungsleistungen zu dem Betrieblichen Eingliederungsmanagement bieten neben der Deutschen Rentenversicherung auch alle Krankenkassen an. Die Berufsgenossenschaften wie z.b. die BGW bieten dazu umfangreiche Materialien und Fortbildungen an. infos_fuer_arbeitgeber/downloads/handlungsleitfaden_download.html; https://www.bgw-online.de/internet/generator/inhalt/onlineinhalt/ Statische_20Seiten/Navigation_20links/Kundenzentrum/Rehabilitation/Eingliederungsmanagement/Eingliederungsmanagement- Fortsetzung.html

16 16 und fachlich begleitet ihre Erfahrungen und Probleme mit dem Betrieblichen Eingliederungsmanagement bearbeiten können, hat der PARITÄTISCHE Arbeitgeberverband PATT eine Initiative ergriffen und eine Fachgruppe BEM eingerichet. Der Arbeitgeberservice der Deutschen Rentenversicherung ist in die Arbeit dieses Gremiums einbezogen. Die Gestaltungsmöglichkeiten des BEM werden von einigen Projektunternehmen für die Entwicklung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements genutzt. Das Projekt hat diese Initiativen durch die Zusammenarbeit mit anderen Projekten der PARITÄTISCHEN Unternehmen, wie z.b. Pflege bewegt 9, gefördert. Im Rahmen einer praxisorientierten Weiterbildung mit der Berufsgenossenschaft BGW werden MitarbeiterInnen für die Entwicklung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements qualifiziert 10 und bei der Entwicklung und Umsetzung ihres Projektes begleitet. Auch diese Maßnahme weist über das Projekt hinaus und ist ein Beitrag für eine nachhaltige Kompetenzentwicklung in diesem wichtigen PE-Handlungsfeld. Die Erfahrungen aus unterschiedlichen Projekten zeigen, dass gerade kleinere Unternehmen bei der Entwicklung ihres Betrieblichen Gesundheitsmanagements von der Zusammenarbeit mit externen Experten besonders profitieren. Diese bringen inhaltliche, finanzielle und zeitliche Ressourcen ein und fördern eine systematische Prozessentwicklung. Ein Unternehmen hat z.b. mit einer Krankenkasse einen mehrjährigen Kooperationsvertrag vereinbart. In einem ersten Schritt wurde eine MitarbeiterInnenbefragung durchgeführt und auf der Grundlage der Ergebnisse ein Maßnahmeplan entwickelt. Mit eigenen Ressourcen hätte das Unternehmen diesen gründlichen und damit auch aufwendigeren Weg nicht gehen können. Eine systematische Auseinandersetzung mit der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der MitarbeiterInnen kann auch auf der Basis des arbeitswissenschaftlich geprägten Konzeptes Haus der Arbeitsfähigkeit 11 begonnen werden. Diesen Weg gehen u.a. die Unternehmen im PARITÄTISCHEN Unternehmensverbund. Auf der Grundlage des Work-Ability-Index (WAI) Fragebogens wird zunächst die individuelle Arbeitsfähigkeit ermittelt und im weiteren Prozess werden Maßnahmen zur Stabilisierung der Balance in den unterschiedlichen Bereichen des Hauses der Arbeitsfähigkeit entwickelt. Auch diese Beispiele machen ein Arbeitsprinzip und eine Aufgabe des Projektes deutlich: Entwicklungen anregen, begleiten und dafür sorgen, dass auch nach dem Projekt an den Themen weitergearbeitet wird. Die enge Zusammenarbeit zwischen den Projekten im PARITÄTISCHEN Unternehmensverbund und zwischen den PARITÄTISCHEN Unternehmen selbst bietet dafür eine sehr gute Grundlage. Das PE-Handlungsfeld Qualifizierungsbedarfsermittlung und Weiterbildungsplanung: Betriebliche Weiterbildung ist eine Investition in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und des Unternehmens. Sie ist, abhängig von der Form der Weiterbildung, ressourcenintensiv und ihre Rentabilität zeigt sich in der Regel erst auf mittlere Sicht im veränderten Handeln des Mitarbeitenden. Jede Weiterbildung sollte also wohl überlegt und damit auch wohl begründet sein. Der PATT-Tarifvertrag sieht bisher eine knappe Regelung zum Umgang mit Fort- und Weiterbildung vor. In 5 Rahmentarifvertrag verpflichtet sich der Arbeitgeber, den Mitarbeitenden die Teilnahme an gesetzlich vorgesehenen Fortbildungsmaßnahmen zu gewährleisten und die dafür notwendige (Arbeits-)Zeit zur Verfügung zu stellen. Erwartet wird von den Mitarbeitenden, dass sie die angebotenen Möglichkeiten des Arbeitsgebers aktiv nutzen und für einen erfolgreichen Abschluss der Weiterbildung Sorge tragen. Gesetzlich geforderte Weiterbildung 9) Das Projekt Pflege bewegt entwickelt ein Arbeitsfähigkeitsmodell zur Belastungsreduzierung in der Altenpflege. Weitere Informationen und AnsprechpartnerIn unter: 10) Weiterführende Informationen dazu unter: Kundenzentrum/Gesundheitsmanagement/navi.html 11) Giesert, Marianne/ Tempel, Jürgen/Juhani Ilmarinen (2013): Arbeitsleben 2025: Das Haus der Arbeitsfähigkeit im Unternehmen bauen.

17 ist für die betriebliche Weiterbildungsplanung primär eine Frage der fi nanziellen Ressourcen. Sie ist zu leisten, wenn Dienste weitergeführt oder neu in den Leistungskatalog aufgenommen werden sollen. Unternehmensstrategische Überlegungen können also durchaus berührt werden. Etwas komplizierter stellt sich die Herausforderung dar, wenn ausgehend vom Unternehmensleitbild, der Vision und Mission des Unternehmens und den Qualitätszielen die Anforderungen an die Aufgaben und die damit verbundenen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu fi xieren sind. Im Ergebnis sollten Stellenbeschreibungen vorliegen, die übersichtlich strukturiert und aussagekräftig sind. Daraus lassen sich die, für die Aufgaben notwendigen, Qualifi kationen ableiten (Soll-Kompetenzprofi l). Durch den Abgleich mit den individuellen Kompetenzprofi len (Ist-Kompetenzprofi l) wird schließlich der Qualifi kationsbedarf ermittelt. Die Auswahl der angemessenen Methode zur Kompetenzentwicklung und die abschließende Wirkungsmessung im Rahmen einer Transferevaluation schließen den Planungszyklus ab. 17 Abbildung Bildungszyklus 12 Strategische Zielbestimmung Dokumentation Erfolgskontrolle, Transfersicherung Bildungszyklus Bedarfsanalyse Konzeption Realisierung Kostenplanung Wie wurde dieses Feld im Projekt bearbeitet? Im Rahmen der Weiterbildung Personalentwicklung wurde in Zusammenarbeit mit der externen Projektbegleitung das notwendige Know-how vermittelt und prozessbezogene Arbeitshilfen zur Verfügung gestellt. 13 In einem Unternehmen wurde der Prozess der Qualifi zierungsbedarfsermittlung exemplarisch durchgeführt, in einem zweiten Unternehmen wurde die Methode Kode-KompetenzAtlas 14 eingesetzt, um teambezogene Kompetenzkarten zu erarbeiten. Beide Prozesse werden auch nach Abschluss des Projektes weitergeführt. Die bisherigen Ergebnisse sind für die Unternehmen vielversprechend. Im ersten Unternehmen sind Grundlagen gelegt worden für aussagekräftige Stellenbeschreibungen und die entsprechenden Kompetenzanforderungen. Die Prozessbeschreibung liegt vor und ist im QM-Handbuch integriert. 12) Herbert Loebe/Eckart Severing (Hg.) (2010), Leitfaden für die Bildungspraxis-Bildungscontrolling 13) Bezugspunkt ist die Arbeit zu Kompetenzbegriff und Entwicklungsmethoden von Erpenbeck/Heyse. Informationen dazu unter Vgl. dazu die Literatur im Anhang Krautz (2009), Bethschneider u.a. (2010), Vonken (2001). Gerade für werteorientierte Unternehmen ist diese Auseinandersetzung wichtig, weil sie auf ein prinzipielles Thema verweist, den Zweck von Bildung und der damit verbundenen Gretchenfrage nach der Stellung des Menschen im Unternehmen und der damit verbundenen Aufgabe von Personalentwicklung und Weiterbildung. 14)

18 Unternehmen berichten über die Projektaktivitäten 18 Erfahrungsaustausch ist wichtig und macht Spaß, auch am 1. Fachtag Personalentwicklung in Weimar Im Unternehmen: Zwischenbilanz und Perspektiven In Arbeitsgruppen werden Themen bearbeitet und Lösungen entwickelt Auch der 2. Fachtag Personalentwicklung in Gotha bietet interessante Vorträge

19 Mit Sozialunternehmen im Gespräch am 3. Fachtag Personalentwicklung in Neudietendorf. Nun kann es losgehen. Der 3. Fachtag zur Personalentwicklung in Neudietendorf ist eröffnet. Die Pausengespräche sind das Salz in der Suppe 19 Das haben wir erreicht. So haben wir gearbeitet. Projektunternehmen geben einen Einblick in ihre Arbeit. Ein Dankeschön an die engagierten ReferentInnen Mit den Mitarbeitenden von morgen in Kontakt kommen Eine spannende Diskussion über Soziale Netzwerke Perspektiven für ältere Mitarbeitende, auch im Ruhestand. Eine wichtige Diskussion am 2. Fachtag.

20 Einblicke in die Projektarbeit der beteiligten Unternehmen 20 Albert-Schweitzer-Kinderdorf und Familienwerke Thüringen e.v., Erfurt Wofür wir stehen Wir sind eine moderne, zukunftsorientierte Organisation der Sozialwirtschaft und verwirklichen das Recht junger Menschen auf Förderung der Entwicklung zu einer eigenverantwortlichen und gemeinschaftsfähigen Persönlichkeit. Albert-Schweitzer-Kinderdorf und Familienwerke Thüringen e.v. wurde 1990 gegründet und ist als gemeinnütziger, mildtätiger und freier Träger der Jugendhilfe anerkannt. Aktuell (März 2013) finden im Kinderdorf 41 Kinder und Jugendliche und in der Sunshinehouse ggmbh 77 Kinder ein Zuhause auf Zeit. Tätigkeitsfelder Wir erbringen Leistungen im Bereich der stationären Hilfe zur Erziehung und im ambulanten Bereich, in einer Erziehungs-, Ehe-, Familien- und Lebensberatungsstelle, im Kinder- und Jugendschutz sowie im Bereich der Frühen Hilfen. Unsere Mitarbeitenden Sunshinehouse gem. GmbH: 75 MitarbeiterInnen Albert-Schweitzer-Kinderdorf und Familienwerke Thüringen e.v.: 37 MitarbeiterInnen An diesen Themen haben wir gearbeitet Personalgewinnung: Prozessentwicklung / Stellenausschreibung / Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen Personalentwicklung: Mitarbeiterjahresgespräch Personalanalyse: Altersstrukturanalyse Betriebliches Eingliederungsmanagement So haben wir unsere Themen bearbeitet Die Geschäftsführung, Mitarbeitende und Vertreter des Betriebsrates haben in dem Projekt von Anfang an gemeinsam in einem bereichsübergreifenden Steuerkreis unsere Themen bearbeitet. In diesem Gremium wurden Bestandsaufnahmen vorgelegt und diskutiert, Maßnahmen vereinbart und die Ergebnisse bewertet. Diese bereichsübergreifende Kooperation hat sich bewährt. Die themenspezifische Entwicklungs- und Umsetzungsarbeit wurde in Arbeitsgruppen realisiert. Im Laufe des Projektes wurden AG zu Betrieblichem Eingliederungsmanagement, Qualitätsmanagement, Personalgewinnung, Stellenbeschreibung und Mitarbeitergesprächs- führung eingesetzt. Diese Arbeitsweise stellt für ein kleines Unternehmen aufgrund der sehr begrenzten zeitlichen Ressourcen immer mal wieder eine große Herausforderung dar. Andererseits, davon sind wir überzeugt, erweisen sie sich auf mittlere und lange Sicht als effektiv, weil durch die Beteiligung vieler Betroffener

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