Roles of BPM: Best Practices vs. Scrum

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1 Prof. Dr. Ayelt Komus Struktur Technologie Mensch Roles of BPM: Best Practices vs. Scrum BPM Round-Table bei Boehringer Ingelheim , Ingelheim Prof. Dr. Ayelt Komus B P M L A B O R Hochschule Koblenz komus@hs-koblenz.de

2 Conway s Law organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. Quelle: How Do Committees Invent?, Melvin E. Conway in: Datamation magazine, April, abg Bild: abg

3 Inhalt BPM Rollen aktuelle Best Practice Rollen in Agilen Methoden/Scrum Gegenüberstellung 3

4 BPM*-Labor Forschungsthemen/Studien www. Status-Quo- Chemie- Pharma.de www. Status- Quo- Agile.de BPM Labor www. BPM-ERP- Update.de Praxisforum BPM&ERP** BPM- Umfrage Studie: BPM in KMU vs. GU www. BPM6Sigma. de Studie BPM und andere Methoden (Six Sigma) BPM- Best Practice Expertengespräche mit Best Practice- Unternehmen www. Q-in-BPM.info Studie zum Qualitätsmgmt. im BPM www. IT-Radar.info Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP BPM-Check BPM-Umfrage (Reifegradmodell) (Studie) COO-Studie Wikimanagement BPM-Expertise * BPM: Business Process Management ~ Geschäftsprozessmanagement ** *** Praxisworkshop s Prof. Komus/Prof. Gadatsch 4

5 Buch-Veröffentlichungen mit BPM-/ERP-Bezug Was kann BPM von den Erfolgsfaktoren von Wikipedia und anderen lernen? Wie funktioniert Social Media in der Organisation? Wie gestalten BPM-Best-Practice- Unternehmen Ihr BPM? BPM-Erfolgsfaktoren von Deutsche Bank, Miles & More, Bayer, Generali u.v.a. Weitere Veröffentlichungen unter 5

6 BPM Best Practice Studien-Teilnehmer: Bayer HealthCare AG, Cosmos Direkt, Deutsche Bank AG, DZ Bank AG, E.ON Energie AG, EDEKA Minden-HannoverIT- /logistic service GmbH, EnBW Energie Baden- Württemberg AG, Finanz Informatik Technologie Service GmbH & Co. KG, Generali Deutschland Holding AG, Lufthansa Miles & More, Nordenia Deutschland Gronau GmbH, Paul Hartmann AG, Siemens AG, Siemens Healthcare, VIS Informatik GmbH (Generali Wien), Volkswagen AG, Watt Deutschland GmbH Beiträge von: AOK Nordost, Bayer HealthCare AG, Cosmos Direkt, Deutsche Bank AG, E.ON Energie AG, EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Finanz Informatik Technologie Service GmbH & Co. KG, Generali Deutschland Holding AG, Interpane Gruppe, Lufthansa Miles & More, Prof. Dr. Thomas Allweyer, Prof. Dr. Ayelt Komus, Prof. Dr. Bert Leyendecker 6

7 Ergebnisse der Studie BPM Best Practice 7

8 Prozessverantwortliche (PV) PV weit verbreitet (82%) 60% 50% 40% 30% 59% In über 50% Einbindung in Gremien und Entscheidungsrunden eingebunden Nur 12% mit disziplinarischer Weisungsbefugnis im Prozess 20% 12% 12% 18% 10% 0% 0% Pragmatische Kombination mit bestehenden Verantwortungsbereichen Prozessorientierte Aufbauorganisation vor allem im Kleinen und im Großen (Sparten) Quelle: Komus: BPM Best Practice 8

9 Prozessmanager produzieren reifere Prozesse Wie praxisreif sind Prozesse, die in Produktion genommen werden (Business-Prozesse & IT-Prozesse)? Quelle: Qualität im BPM, BPM-Labor Prof. Komus, taraneon 9

10 Weniger Korrekturen mit Prozessverantwortlichen Zeitaufwand für nachträgliche Fehlerbehebung Unternehmen mit dedizierten Prozessverantwortlichen versus anderen Verantwortlichen? n=86 Quelle: Qualität im BPM, BPM-Labor Prof. Komus, taraneon 10

11 Zentraler BPM-Bereich Zentrale BPM-Organisationseinheit in praktisch allen Unternehmen In keinem Fall war diese Organisationseinheit die vorgesetzte Stelle der Prozessverantwortlichen Typische Aufgaben: Definition der Standards zentrale BPM-Service-Stelle QS-Aufgaben Verantwortung für die BPM-Werkzeug-Infrastruktur Quelle: Komus: BPM Best Practice Quelle Bild: ttp://commons.wikimedia.org/wiki/file:heliocentric_solar_system.png 11

12 das heißt dann beispielsweise 12

13 BPM Center of Excellence Innovationstreiber (Scanning aktuelle Entwicklungen, Adaption, ) Methodenkompetenz (Training, Coaching, Consulting, Support) Infrastruktur (Strategie, Auswahl, Betrieb oder AG-Rolle) Qualität/Durchgängigkeit (QM, QS, Transparenz, Awareness) Organizational Change Management (Kommunikation, Information, Werbung, Aufnahme von Feed-back) Community (Plattform, Netzwerk, ) PM-klassisch Vorsicht: In der Praxis sind sehr unterschiedliche und widersprüchliche Abgrenzungen und Bezeichnungen verbreitet. Varianten sind möglich und oft sinnvoll. Überblicksdarstellung - Für Umsetzung ist weitere Ausgestaltung notwendig. 13

14 Sponsor / Business Process Owner PM-klassisch Verantwortet die Performance der Prozesse (auf Typ-Ebene) Nutzt seinen Einfluss zur Schaffung eines Umfeldes, das organisationsübergreifende (bspw. über Abteilungen) Optimierung erlaubt Führt den Prozessmanager Hat oft weitere Managementverantwortlichkeiten Ist anerkannt und hat Zugang (bzw. gehört) zum Top-Management Vorsicht: In der Praxis sind sehr unterschiedliche und widersprüchliche Abgrenzungen und Bezeichnungen verbreitet. Varianten sind möglich und oft sinnvoll. Überblicksdarstellung - Für Umsetzung ist weitere Ausgestaltung notwendig. 14

15 Process Manager Plant, organisiert, dokumentiert, controllt den Prozess auf Typebene (grundsätzlichen Ablauf, nicht Einzelfall) Sucht enge Abstimmung mit den Prozessbeteiligten und deren Vorgesetzten ist aber nur in Ausnahmefällen bzw. in Teilbereichen disziplinarisch vorgesetzt Schult, kommuniziert, sammelt Anregungen für Verbesserungen Sucht nach Möglichkeiten zur Automatisierung, aber auch anderen Optimierungsmöglichkeiten Treibt Optimierungen und hält diese nach Betreibt Prozess-Controlling und ggfs. monitoring Unterstützt die Aktivitäten des BPM- Centers of Excellence Berichtet an Prozessverantwortlichen PM-klassisch Vorsicht: In der Praxis sind sehr unterschiedliche und widersprüchliche Abgrenzungen und Bezeichnungen verbreitet. Varianten sind möglich und oft sinnvoll. Überblicksdarstellung - Für Umsetzung ist weitere Ausgestaltung notwendig. 15

16 Fall-Manager / Case Manager Plant, organisiert, dokumentiert, controllt einzelne Prozesse (auf Ebene der Instanz) Treibt die optimale Leistungserstellung im Sinne von Kunden und Unternehmen über die Bereiche hinweg Betreibt das Monitoring der einzelnen Prozessinstanzen. Einzelfallbezogenes `Exception Handling auf Basis von `Alerts Unterstützt auf Basis seiner Erfahrung den Prozessmanager bei der Optimierung des Prozesses auf Typ-Ebene PM-klassisch Vorsicht: In der Praxis sind sehr unterschiedliche und widersprüchliche Abgrenzungen und Bezeichnungen verbreitet. Varianten sind möglich und oft sinnvoll. Überblicksdarstellung - Für Umsetzung ist weitere Ausgestaltung notwendig. 16

17 Weitere Rollen PM-klassisch Leiter Center of Excellence ( CPO?) Prozess (Methoden) Coach Prozess Consultant Prozess Qualitätsmanager (formal) Prozess-Plattform-Administrator Plattform-Architekt... Vorsicht: In der Praxis sind sehr unterschiedliche und widersprüchliche Abgrenzungen und Bezeichnungen verbreitet. Varianten sind möglich und oft sinnvoll. Überblicksdarstellung - Für Umsetzung ist weitere Ausgestaltung notwendig. 17

18 ein Praxisbeispiel. 18

19 Process Owner (=Process Sponsor) und Process Manager 19

20 lohnt sich das denn auch? 20

21 BPM-Umfrage: BPM und Umsatzrendite Höhere Umsatzrendite bei Unternehmen, die gezielt BPM betreiben (Median gezieltes BPM : 6-8% vs. 4-6%) 25,00% 20,00% Anteil der Unternehmen 15,00% 10,00% 5,00% "Gezieltes BPM"' "Kein gezieltes BPM" Median 0,00% bis 2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% über 50% Umsatzrendite Basierend auf BPM-Umfrage 21

22 BPM + 6 Sigma: BPM und Umsatzrendite Höhere Umsatzrenditen bei BPM-Anwendern Basierend auf Studie BPM und Six Sigma Komus/Leyendecker

23 Lohnt sich BPM? BPM Best Practice-Studie BPM und Unternehmenserfolg gehen miteinander einher! 82% wissen oder vermuten, dass EBIT-Quote über Branchenschnitt Eigeneinschätzung allgemeiner Erfolg in den letzten 3 Jahren im Vergleich zur Branche 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 0% 0% 24% 35% 41% Basierend auf Komus: BPM Best Practice 23

24 Lohnt sich BPM? BPM Best Practice-Studie BPM und Unternehmenserfolg gehen miteinander einher! 82% wissen oder vermuten, dass EBIT-Quote über Branchenschnitt Eigeneinschätzung allgemeiner Erfolg in den letzten 3 Jahren im Vergleich zur Branche 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 0% 0% 24% 35% 41% Basierend auf Komus: BPM Best Practice 24

25 Unternehmenserfolg Wie schätzen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens insgesamt in den letzten 3 Jahren ein? deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche 7% erfolgreicher als andere Unternehmer der Branche 38% ähnlich erfolgreich wie andere Unternehmen der Branche 44% weniger erfolgreich als andere Unternehmen der Branche 6% deutlich weniger erfolgreich als andere Unternehmen der Branche 1% unbekannt - keine Meinung 2% n=81 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 89% der Studienteilnehmer sind nach Eigeneinschätzung mindestens so erfolgreich wie andere Unternehmen der Branche Quelle: Studie Qualität im BPM 25

26 Erfolgspotenziale Kombination Six Sigma oder BPM Six Sigma und BPM Basierend auf Studie BPM und Six Sigma Komus/Leyendecker

27 BPM Verbesserungen (BPM Best Practice) Weitreichende Verbesserungen in allen Bereichen, insbesondere Transparenz und Qualität 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Keine Zustimmung Schwache Zustimmung Zustimmung Starke Zustimmung Basierend auf Komus: BPM Best Practice 27

28 Also, alles super? 28

29 Wo Licht, da auch Schatten kuegi - Fotolia.com 29

30 Nur 46% der Vorhaben erreichen Ziele voll Wie hoch war der Zielerreichungsgrad der [Prozess-] Vorhaben insgesamt? n=98 Quelle: HS-Koblenz, BPM-Labor, Prof. Komus/taraneon Studie Qualität im BPM 30

31 10-15% Aufwand für nachträgliche Fehlerbehebung (Median) Wie hoch schätzen Sie den Zeitaufwand für die nachträgliche Fehlerbehebung bei Prozessänderungen oder neugestaltungen in % des Gesamt- Zeitaufwandes von Entwurf bis Betriebsfreigabe ein? (Personentage) > 10% - 15% Median Abweichung von 100: Rundungsfehler 31

32 Standards und ihre Umsetzung 32

33 Account Team informs Manager of major project SDH PM not required (End) Route not investigated Validation job generated on CMC queue Links Issuer Enter Order & JC Order Validation Inform Sales New quote request from PM New quote request from customer Missing information passed to NSD (End) Route not investigated Manager informed of major project from other Customer request (major project) NJRA closed Links Issuer Enters Order & NTE Task Missing information received (JC) Links Issuer chase missing info & JC Order Validation Missing information request (JC) Links chase missing info & order validation Issuer chases missing info PM reports Project Status SE Capture Order CRF completed and Links SE Capture Order & Issuer Enter Order Issuer Enter Order Links JC Order Validation & NTE allocation 601 task to Wideband Pass Missing information planner to Issuer Links Issuer Enter Order & Search for Y Code JC order NJRA closed Links refer costing to customer & cancel order Decide no new orders required Dead end Response filed Dead end Missing information request (Issuer) Links Issuer Enter Order & SE Resolves Links Issuer chase missing info & WBP Site survey &WI Relevant NSD informed of new proj order (Link) Links Queue Manager selects NTE & Route/Assign Glasgow Links WBP Site Survey & Issuer chase missing Info Order Cancel order End Links SE Resolves & Issuer Enters Order Re-Issue 601 Task towbp Links JC Order Validation & Search for Y Code Input from Account Team Receive customer plans PM Plans Customer Requirements Requirement generated as result of capacity Links PM Plans Customer Requirements & SE Capture Order Links Search for Y Code & Q Mgr selects NTE Task A29/O532/O530 Links Issuer chase missing info & WBP Site Survey Missing information not available (WBP) SE Resolves Missing info received Link to internal/ external work groups - not modelled Missing information request (WBP) New job in queue Y Code Search Slough/ London Links Search for Y Code & NTE Task Info sent to internal/external workpacks Links WBP Site Survey & SE Refer Costing to Customer New Job in queue Ancillary cost info to SE SE refer Costing to Customer Customer confirm information to Wideband Links SE refer costings to customer & WBP Site Survey Link not Modelled/investigated WBP Site Survey Route, Assign & config 2Mbit Circuits Other output tbc Scheme referred to NSD NTE Tasks (129/532) London/Glasgow Links WBP Site Survey & Issue RF's & JC Respond to CREP Task called to issuer Issuer chooses to ignore so not modelled Input not Modelled Incoming call from field engineer R&A task com'd Link to COSMOSS glue and Config circuit 154 Task live (Link) JC Respond to CREP Decide to place order with tactical planner Links PM plans Customer Reqs & Tactical Planning 154 at COM Ready to CREP Links JC responds to CREP & Issue RF's Glasgow Scheme installed & commisioned Job delayed Links WBP Site Survey & JC Analyse Delay Links NSD Route/Assign & JC Respond to CREP Links Supervise External /Contractor & Integrate Schemes Integrate Schemes CONF Live Links Integrate Schemes & Configure Circuit/Resolve Problems Configure Circuit Resolve Problems End of Process Feed into COSMOSS statistics - Dead end Links NTE Tasks & WBP Site Survey Links WBP Site Survey & NSD Job Selection & Clean 010/O534 live (Link) Links NTE Tasks (No Y Code) & JC Analyse Delay Order in Job Controller's Queue (Link) CREP complete Links Issue RF Glasgow & Allocate COW CDD amended WNEX live after JC amend CDD Issue RFs Glasgow/ London 198/O912 complete Allocate CoW London / Sheffield Ready for installation Links Allocate COW& COWsupervise external works Supervise Equipment not delivered Not Modelled at Present - Non Fluid Process Scheme referred to CSP Integrate scheme and Tactical planning eepcs WNEX task is triggered by COSMOSS, once all other tasks have been completed CDD can't NSD Q Manager chase missing info/clean data Glasgow Job assigned to NSD (Link) Links NSD Job Selection/Clean & NSD Route /Assign RF prepared (Link) Feed into COSMOSS statistics - dead end Links Issue RF's & Route & Assign NSD Route INJC in JCs queue (Link) Links NSD Job selection/clean & JC Analyse delay Links WBP Site Survey & Issue RF's Glasgow SDH2C form sent to NSD (Link) Capacity problem raised Links Route/Assign & JC Analyse delay INJC in JCs queue (Link) Links Supervise External Works/Contractor & IM facilities decisions Job returned to queue man (Link) Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Links Route/Assign & Queue Manager Chases missing details Links JC analyse delay & WBP Progress info passed to WBP Progress info passed to NSD Progress info passed to PM Progress info passed to CSM 601 Task INAC task live Links JC analyse delay & SE responds to Customer JC Analyse Delay Dead end SE respond to Customer Progress update to SE Links SE analyse delay & JC analyse delay RF's sent for Financial authorisation Out of Scope - not Modelled Ready for installation Links Supervise Contract & COWsupervise External Works Route not investigated Delay enquiry from customer SE Analyse Delay Progress request to JC (SE) Links Supervise contract & Tactical Planning Solution Planning Links Detailed Planning & Supervise Contract Requires further Investigation Form sent from Oswestry Capacity Managment Tactical Planning RFs sent to CSP Contracts Supervise DL proact job on queue Detailed Planning Proact job complete Links to External Works carrying out DL works Requires further Investigation SDH23 received IM Facilities Decisions Not modelled Requires further Investigation IM Plan Sites for Capacity Requires further Investigation Budget Schein und Sein Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt Slide courtesy of British Telecommunications plc 33

34 The Beauty Of Models Anna Ayelt Khomulo Komus - Fotolia.com 34

35 The Beauty Of Models All Models Are Wrong Essentially, all models are wrong, but some are useful. abg George E. P. Box: Anna Ayelt Khomulo Komus - Fotolia.com 35

36 Verfügbarkeit und Grass-Root-Modellierung 84%: Modelle sind für praktisch alle verfügbar und intuitiv lesbar Modellierung nur im Zusammenspiel mit Spezialisten Geschäftsprozessmodelle als Unterstützung in der täglichen operativen Arbeit sind die Ausnahme (insb. außerhalb der IT) Bottom-Up-Modelle bleiben in der Schreibtischschublade und finden kaum Verknüpfung zur offiziellen Prozesswelt 36

37 Trennung Technisches und Business BPM eurobanks - Fotolia.com 37

38 und wie wäre das mit agilen Methoden? 38

39 Inhalt BPM Rollen aktuelle Best Practice Rollen in Agilen Methoden/Scrum Gegenüberstellung 39

40 Verbreitung von Scrum 40

41 Was ist agil? bilderstoeckchen- fotolia 41

42 3 Dinge. 3 Dinge, von den wir wünschen, sie wären wahr Der Kunde weiß, was er will Der Entwickler weiß, wie es zu erstellen ist Nichts ändert sich im Projektverlauf 3 Dinge, mit denen wir leben müssen Der Kunde entdeckt erst, was er will Der Entwickler entdeckt erst, wie es zu erstellen ist Vieles ändert sich im Projektverlauf Quelle: Henrik Kniberg 42

43 Agile Manifesto Quelle: abg

44 Studie Status Quo Agile Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden Expertengespräche und Online-Survey Erhebungszeitraum Q Aufrufe, 266 voll verwertbare Fragebögen Berichte in ca. 20 Fachmagazinen, Blogs etc. (Mitte August) 44

45 Agile Methoden im Zeitverlauf Agile Methoden erleben seit 2008 einen deutlichen Aufschwung Seit wann werden agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich genutzt? 25% 22% 22% 20% 15% 15% 16% 10% 5% 7% 6% 4% 6% 2% 0% vor n=138 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ; Umfragedatum: Q2-2012) Quelle: Studie Status Quo Agile 45

46 Hohe Zufriedenheit mit Scrum 93% der agilen Unternehmen bewerten Scrum als gut oder sehr gut Auch Teamwork, Mitarbeitermotivation und Ergebnisqualität hervorragend Benoten Sie bitte Scrum anhand der Erfahrungen Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode Transparenz Kundenorientierung Effizienz Termintreue Teamwork Mitarbeitermotivation Ergebnisqualität 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung n=90 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ) Quelle: Studie Status Quo Agile 46

47 Erfolgsquoten Agile versus Wasserfall Die Erfolgsquoten werden bei agilen Aktivitäten deutlich besser bewertet Wie hoch würden Sie Erfolgsquote einschätzen? Agile Methoden (arithmetisches Mittel zwischen 76 und 85%) Wasserfall (arithmetisches Mittel zwischen 60 und 69%) n=173 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ) n=115 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, und sowohl-als auch ) Quelle: Studie Status Quo Agile 49

48 Bereits 25% Non-IT bei Agilen Methoden Welchen Fokus haben diese Projekte? (Mehrfachauswahl möglich) Klassisches PM (Wasserfall): 38% Non-IT Agile Methoden: 25% Non-IT 25% 38% IT Non-IT IT Non-IT 62% 75% n=52 n=236 IT : Non-IT : Auswahl: IT-Innovationen/IT-Neuentwicklungen und/oder IT-Verbesserungen/IT-Weiterentwicklungen Weder : IT-Innovationen/IT-Neuentwicklungen noch IT-Verbesserungen/IT-Weiterentwicklungen Quelle: Studie Status Quo Agile 50

49 Entwicklung: Social BPM + Cloud BPM + Scrum

50 Scrum daily Scrum 24 h 30 days (max) Product Backlog Sprint Backlog Sprint Potentially deliverable Product 52

51 funktioniert das denn nur in IT-Entwicklungsprojekten? 54

52 Sucessful Scrum Nicht nur für SW-Entwicklung Source: Erretkamps, Heinz; Yon, Gregory: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience A Success Story, Scrum Gathering, Barcelona Oct ClosingKeynote_HeinzErretkamps&GregoryYon_AgileMechanicalProductDevelopment.pdf?

53 56% Gesamtverbesserung Quelle: Heinz Erretkamps und Roland Frey: Agile Produktentwicklung bei Johnson Controls Automotive Experience Eine Erfolgsgeschichte - SCRUM DAY 2012, 5. JULI 2012, ST. LEON-ROT Selbsteinschätzung von Stakeholder, Product Owner und Team 56

54 Beispiel: Open Processes Deutsche Telekom Quelle: Apeldorn, Andreas: Open Processes - Defizite des klassischen Prozessmanagements und die Wikimanagement-Erfolgsfaktoren. Prozess Management 2012, Wien 57

55 Scrum-orientiertes Vorgehen in der Prozessoptimierung Beispiel konzerninternes BPM-Consulting deutscher Konzern Identifikation Flaschenhals* bspw. Q,, t Sprint 1: Analyse, Ideensammlung übergreifend Sprint 2: Soll, Umsetzung * vgl. Theory of Constraints Erkenntnis: Die meisten Optimierungen funktionieren ohne IT-Änderungen 58

56 Scrum-orientiertes Vorgehen in der Prozessoptimierung Beispiel konzerninternes BPM-Consulting deutscher Konzern Identifikation Flaschenhals* Sprint 1: bspw. Q,, t Analyse, Ideensammlung Effektiv übergreifend Effizient Sichtbarer Nutzen Handhabbar Nachhaltig * vgl. Theory of Constraints Nutzen Sprint 2: Soll, Umsetzung Erkenntnis: Die meisten Optimierungen funktionieren ohne IT-Änderungen 59

57 Beispiel Scrum im SAP-gestützten Prozessmanagement 4 Wochen 4 Wochen 4 Wochen A A B Packaging zu Releases Fachkonzept A B C Feinkonzept/ Pflichtenheft Realisierung B Feinkonzept/ Pflichtenheft C Realisierung Feinkonzept/ Pflichtenheft. A B C Rel. X.y A B C 60

58 Beispiel Scrum im SAP-gestützten Prozessmanagement 4 Wochen 4 Wochen 4 Wochen Fachkonzept A B C A Nutzen Feinkonzept/ Realisierung Pflichtenheft Fortschrittstransparenz A Sinnvolle Priorisierung B Feinkonzept/ Erwartungsmanagement Pflichtenheft Akzeptanzsteigerung B C Realisierung Feinkonzept/ Pflichtenheft. Packaging zu Releases A B C Rel. X.y A B C (deutliche) Kostenreduktion 61

59 Wie sehen die Rollen denn nun aus? 62

60 Product Owner Define the features of the product Decide on release date and content Be responsible for the profitability of the product (ROI) Prioritize features according to market value Adjust features and priority every iteration, as needed Backlog Grooming Accept or reject work results Unter Nutzung von Mountain Goat Software, LLC: A Reusable Scrum Presentation

61 The Scrum Master Responsible for enacting Scrum values and practices Removes impediments Ensure that the team is fully functional and productive Enable close cooperation across all roles and functions Shield the team from external interferences Not a Project Manager Unter Nutzung von Mountain Goat Software, LLC: A Reusable Scrum Presentation

62 The Team Typically 5-9 people Cross-functional: Programmers, testers, user experience designers, etc. Members should be full-time May be exceptions (e.g., database administrator) Teams are self-organizing Ideally, no titles but rarely a possibility Membership should change only between sprints Unter Nutzung von Mountain Goat Software, LLC: A Reusable Scrum Presentation

63 Other Roles Customer User Der User kann, muss aber nicht zugleich der Kunde sein Management 66

64 und im Vergleich? 67

65 Inhalt BPM Rollen aktuelle Best Practice Rollen in Agilen Methoden/Scrum Gegenüberstellung 68

66 Vergleich: klassischer BPM-Ansatz zu BPM mit agilen Methoden Klassischer BPM Ansatz Center of Excellence BPM Business Process Owner (Sponsor) Process Manager (?) Case Manager BPM-Team (Crossfunctional?) BPM mit agilen Methoden CoE für Agile Methoden UND für BPM Management (Sponsor) Product Owner Case Manager / User Cross-functional (!) Team Projektleiter Scrum Master Prozess Methoden Coach Integriert in Cross-functional Team 69

67 Klassisches und agiles BPM miteinander vereinbar? Kein so harter Widerspruch Unterschiede Time Boxing Inkremente Kommunikation (Daily und Review) Write less, talk more Einbindung Team Impediment-Orientierung Kultur Kultur Kultur Kultur Kultur Kultur. Edyta Pawlowska-fotolia.com 70

68 Chancen ergreifen Fallstricke meiden Alles in allem wird deutlich, dass die Zukunft große Chancen bereithält - sie enthält aber auch Fallstricke. Der Trick ist, den Fallstricken aus dem Weg zu gehen, die Chancen zu ergreifen und bis sechs Uhr wieder zu Hause zu sein. Woody Allen (*1935) 71

69 Save The Date alswart- fotolia 72

70 Studie SQ-C/P Studie Status Quo Chemie Pharma Status Quo Prozess- und IT-Management in der Chemie und Pharma-Branche Wie sieht die aktuelle Praxis des IT- und Prozessmanagement in der Chemie/Life Science aus? Welche Rolle spielen Compliance-Vorgaben (GxP) Welche Praktiken sind verbreitet? Welche erfolgreich? Teilnahme ab unter Teilnehmer erhalten ausführlichen Ergebnisbericht. Unter den Teilnehmern werden BPM Best Practice und Wikimanagement: Was Unternehmen von Social Media und Web 2.0 lernen können verlost. BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus und msg systems AG Grafik: Nadezda Razvodovska Fotolia 73

71 Save The Date Praxisforum BPM und ERP ( , HS Koblenz) Thema: Agile Methoden in IT- und Prozessmanagement (Nur für Anwender) Start der Studie Status Quo BPM und IT-Management in Chemie Pharma Praxisworkshop: Scrum und Kanban im SAP- und Prozessmanagement 21. und Praxisworkshop: BPM-ERP-Udpate 2013: Chancen und Herausforderungen für Prozess- und SAP-Management in und alswart- fotolia 74

72 PEX-BPM-Award 75

73 FRAGEN? Ich ferue mcih auf enie lbeahtfe Dsiukisosn! Kontakt: Prof. Dr. Ayelt Komus FH Koblenz FB Betriebswirtschaft Mobil: Dieser und andere Vorträge unter: 76