Quantitatives IT-Portfoliomanagement: Risiken von IT-Investitionen wertorientiert steuern

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1 Unverstät Augsburg Prof. Dr. Hans Ulrch Buhl Kernkompetenzzentrum Fnanz- & Informatonsmanagement Lehrstuhl für BWL, Wrtschaftsnformatk, Informatons- & Fnanzmanagement Dskussonspaper WI-167 Quanttatves IT-Portfolomanagement: Rsken von IT-Investtonen wertorentert steuern von Alexander Wehrmann, Bernd Henrch, Frank Sefert 1 Dezember 2005 n: Wrtschaftsnformatk,48,4,2006,S Hypoverensbank AG Unverstät Augsburg, Augsburg Besucher: Unverstätsstr. 12, Augsburg Telefon: (Fax: -4899)

2 Quanttatves IT-Portfolomanagement: Rsken von IT-Investtonen wertorentert steuern Alexander Wehrmann, Dr. Bernd Henrch Unverstät Augsburg Lehrstuhl für BWL, Wrtschaftsnformatk und Fnancal Engneerng Kernkompetenzzentrum IT & Fnanzdenstlestungen, Augsburg E-Mal: {alexander.wehrmann Kernpunkte Zentraler Bestandtel des IT-Busness-Algnments st das IT-Portfolomanagement (ITPM), d. h. de auf ökonomschen Krteren beruhende Auswahl von IT-Projekten und deren Allokaton zu enem Portfolo. In desem Betrag wrd en Ansatz zum quanttatven ITPM vorgestellt und dessen Umsetzung am Bespel ener realen Fallstude explzert. Im Ansatz wrd der Fokus auf de ntegrerte Optmerung von Rendte und zetpunktbezogenen Rsken sowe auf de praktsche Operatonalserbarket gelegt. Bede Punkte snd n bshergen methodsch funderten Verfahren ncht befredgenden berückschtgt. De Steuerung enzelner Geschäftsenheten über dezentrale IT-Budgets st ökonomsch ncht snnvoll, weshalb en übergrefendes ITPM notwendg st. IT-Portfolos an Rendtekennzffern zu messen st notwendg aber ncht hnrechend. Velmehr muss de Bewertung Rskoverbundeffekte glechermaßen berückschtgen, da heutzutage ca. 70% aller IT-Projekte durch Sachverhalte, de sch m Projektrsko wderspegeln, ncht planmäßg durchgeführt werden können. Stchworte: IT-Portfolomanagement, Integrerte Rendte-/Rskosteuerung, Fnanzdenstlester, Korrelatonen Zusammenfassung: Baserend auf bshergen Arbeten greft der Betrag de Problemstellung ener Allokaton von IT-Projekten zu enem Portfolo unter Rendte-/Rskoaspekten auf. Herfür wrd en egener Ansatz entwckelt, der auf Grundlage erhobener Daten orentert an den Ebenen der IS-Archtektur verschedene Cluster domnanter Portfolos mt unterschedlchen Rendte-/Rskopostonen ermttelt. Darauf aufbauend kann unter pragmatschen Geschtspunkten das Management be der Auswahl enes Portfolos unterstützt werden. De Anwendung des Verfahrens und de Verdeutlchung der Ergebnsse erfolgt am Bespel enes großen Fnanzdenstlesters.

3 Quanttatves IT-Portfolomanagement: Rsken von IT-Investtonen wertorentert steuern 1 Enletung Ener Umfrage zu Folge haben über 90% aller Europäschen Banken entweder berets damt begonnen, hre Applkatonslandschaft grundlegend zu restruktureren oder planen des n naher Zukunft [Hopp05]. De herfür notwendgen, beträchtlchen Investtonen müssen so de Umfrage oftmals aus den bestehenden IT-Budgets fnanzert werden. Da der Umfang an Vorhaben aber berets heute häufg das verfügbare IT-Budget wet überstegt, wrd de Frage der wertorenterten Selekton von IT-Projekten mmer bedeutender. Des glt nsbesondere vor dem Hntergrund aktueller Kostensenkungsdebatten zwschen Busness- und IT-Berech und dem Sachverhalt, dass be Fnanzdenstlestern (FDL) ca. 50% des IT-Entwcklungsbudgets n IT- Projekte mt unklarem oder sogar ohne Wertbetrag nvestert werden [ElBe02]. Damt unmttelbar verbunden st de Frage nach adäquaten Verfahren, um das egene IT- Projektportfolo m Rahmen des IT-Busness-Algnments unter ökonomschen Geschtspunkten zu planen. Dass sch IT-Portfolomanagement (ITPM) m Unternehmen rechnet und bs zu 20% des knappen IT-Investtonsvolumens enzusparen kann, verdeutlchen erste Studen [Gaul04]. De her genannte krtsche Portfolo (PF)- Größe von mndestens 50 IT-Projekten p. a. dürfte be größeren Unternehmen lecht übertroffen werden. Da IT-Projekte zudem mt hohen Rsken enhergehen man denke nur an de Velzahl von Projekten, de schetern oder de Zele ncht (mt dem geplanten Budget) errechen st es notwendg, IT-Projekte und IT-PF auch unter Rskoaspekten zu beurtelen. Der vorlegende Betrag greft dese Thematk auf und stellt enen theoretsch funderten ITPM-Ansatz vor (Kaptel 3). Da bestehende Verfahren, de m 2. Kaptel analysert werden, spezell auch Schwächen bzgl. hrer praktschen Anwendbarket bestzen, wrd bem egenen Ansatz besonderer Wert auf de Operatonalserung gelegt. Deshalb wrd n Kaptel 4 de praktsche Anwendung anhand des realen IT-Projekt- PF enes FDL erläutert und abschleßend werden de zentralen Ergebnsse dskutert. 1

4 2 State of the Art des IT-Portfolomanagements Für de Auswahl von Projekten n enem PF exsteren sowohl qualtatve als auch quanttatve Verfahren. Erstere beurtelen bspw. de Überenstmmung enes Projektes mt der IT- oder Busnessstratege, d. h. passt en Projekt zur Technologeausrchtung oder zu getroffenen Qutsourcng-Grundsätzen [vgl. Alba04]. De quanttatven Verfahren stellen demgegenüber auf wert- oder mengenmäßge Größen ab. Se bewerten PF bspw. anhand der Rendte, des nternen Znsfußes oder des Kaptalwerts. Dabe st ken entweder-oder sondern en sowohl-als-auch beder Verfahren snnvoll, da das rentabelste PF passt es ncht zur Stratege genauso weng gegenüber dem Busness zu rechtfertgen st, we en PF, das zwar auf moderne Technologen und neue Ideen setzt, aber gänzlch ene nachhaltge Rentabltät vermssen lässt. Gerade letzteres verstärkt sch noch, da n Zeten notwendger Quck-Wns, von Kostensenkungsdebatten und ener oftmals geforderten Amortsatonsdauer von unter zwe Jahren, der Auswes der Wrtschaftlchket äußerst wchtg st. Dem stehen n der Praxs jedoch weng adäquate Verfahren für en quanttatves ITPM, das m Weteren fokussert wrd, gegenüber. Zwar hat sch de Berechnung enes Busness Case für Enzelprojekte durchgesetzt (für enen Überblck über de Ansätze vgl. [BaRe00; IrLo01; Krcm05; WaSp04]), jedoch erfolgt de PF-Allokaton heute fast ausnahmslos auf Bass der solerten Betrachtung enzelner Projektvorhaben. Wechselsetge Abhänggketen von Projekten, de zu enormen, sch verstärkenden Rsken führen und sch telwese auch spürbar n Projektmsserfolgen wderspegeln, werden vernachlässgt. Von wssenschaftlcher Sete wurden her n den letzten Jahren neue Ansätze zum ITPM vorgeschlagen [BaBS04; Dörn03; Fsc04; Verh02], um dem wchtgen Zel ener besseren Auswahl von IT-Investtonen näher zu kommen. Anhand fünf ausgewählter, m Folgenden kurz begründeter Krteren werden dese Arbeten verglchen. 2.1 Wertbegrff Zur ökonomschen Bewertung von IT-Investtonen st der zugrunde gelegte Wertbegrff zentral, da nur dann ene ratonale und nachvollzehbare Entschedung möglch st [ElBe02; Krcm05]. Des bedeutet nsbesondere, verschedene Alternatven ntersubjektv verglechen zu können, d. h. de Zelgröße sollte unabhängg von subjektver Bewertung und wegen der zetlchen Dfferenz zwschen Investton und Return 2

5 auch dskonterbar sen. Weter sollte de be der PF-Betrachtung wchtge Egenschaft der Addtvtät der Wertgröße erfüllt sen, d. h. de Summe der Enzelwerte der Projekt sollte ncht nur mt dem PF-Wert überenstmmen, sondern entsprechend endeutg zu nterpreteren sen (bspw. metrsche Skala). Als Folge der starken Verankerung der wertorenterten Unternehmungsführung be velen Frmen, be der früher oder später ohnehn auf höherer Ebene oder setens des Marktes (z. B. Börse) de Investton letztlch an hrem Betrag zur Scherung oder Stegerung des Unternehmungswertes gemessen wrd, st daneben de Quantfzerung durch fnanzwrtschaftlche Größen snnvoll. Qualtatve Aspekte, deren Wrkungen sch ncht oder nur schwer monetarseren lassen, müssen ggf. mt Hlfe qualtatver Verfahren berückschtgt werden. 2.2 Rskomaß und Interdependenzen Der Wert ener IT-Investton wrd be ener ex-ante Beurtelung erheblch vom damt verbundenen Rsko beenflusst [Krcm05]. We rskorech IT-Projekte snd, zegt u. a. der vel zterte Bercht der Standsh Group [Stan01]: Demnach wurden m Jahr 2000 nur 28% der Projekte nnerhalb der geplanten Zet, des geplanten Budgets und mt den geplanten Funktonaltäten abgeschlossen. Zahlreche andere Studen unterstrechen des [z. B. MaHa05; Slv00]. Auch deswegen st de Forderung, Rsken von IT-Projekten n de Bewertung enzubezehen, snnvoll [Gaul03; JeLe04; Vers03]. Das Rskomaß hat jedoch Anforderungen zu erfüllen: Zum enen muss das Maß ncht nur für de Rsken der solerten Enzelprojekte berechenbar und endeutg nterpreterbar sen, sondern des muss auch für das aus den Enzelrsken resulterende PF-Rsko gelten. Zum zweten muss en geegnetes Rskomaß wechselsetge Projektabhänggketen (z. B. Dversfkatonseffekte), de zwefelsohne auch Bestandtel enes IT-PF snd, abblden können (Subaddtvtätsegenschaft). Letztere können, we noch verdeutlcht wrd, das PF-Rsko sgnfkant beenflussen, d. h. de Betrachtung enzelner Projekte st notwendg, aber ncht hnrechend, um en optmales PF zu allokeren. En ITPM-Verfahren sollte daher dealerwese alle wesentlchen Projektnterdependenzen berückschtgen [vgl. Karg00]: Investtonszusammenhänge: En IT-Projekt kann den Wert und das Rsko ener anderen IT-Investton beenflussen. Derartge Abhänggketen können strukturell oder ressourcenorentert sen. Strukturelle Abhänggketen ergeben sch, wenn 3

6 zwe Projekte bspw. auf glechen Prozessen, Daten oder IT-Funktonaltäten baseren bzw. dese weterentwckeln. Daneben können während der Projektumsetzung auch Mttel- bzw. Ressourcennterdependenzen Ursache für Wechselwrkungen sen [SaKy96]. Se ergeben sch dann, wenn Projekte um gleche Ressourcen konkurreren. Bspw. können Entwckler mt Spezalkenntnssen enen Engpass darstellen, sodass u. U. zwe Projekte ncht glechzetg von den am besten qualfzerten Mtarbetern durchgeführt werden können. Innovatons- und Integratonszusammenhänge: Während Investtonszusammenhänge zetpunktbezogene Abhänggketen beschreben, bestehen ntertemporale Abhänggketen dann, wenn bspw. en IT-Projekt neue Konzeptonen oder Technologen für andere IT-Projekte beretstellt (Innovatonszusammenhang) oder de Realserung enes IT-Projektes de Durchführung enes anderen IT-Projekts bedngt (Integratonszusammenhang) [vgl. BaBS04]. Der Enfluss von Investtonszusammenhängen auf den Wert (ncht das Rsko) anderer Projekte lässt sch verhältnsmäßg enfach berückschtgen, ndem de entsprechenden Projekte enmal als solerte Enzelprojekte und enmal als Projektverbund betrachtet werden [z. B. Dörn03; SaKy96]. Auch zur Berückschtgung ntertemporaler Effekte (Innovatons- und Integratonszusammenhänge) exsteren berets konkrete, velfach auf der Realoptonstheore baserende Vorschläge [z. B. BaBS04]. Rskoaspekte von Investtonszusammenhängen werden hngegen mest vernachlässgt. Wenn bspw. de erwartete Rendte zweer Applkatonen, de denselben Geschäftsprozess unterstützen, jewels von der Anzahl der Prozessdurchläufe abhängen und herüber Unscherhet besteht, snd ncht nur de enzelnen solerten Rendten unscher. Auch deren Rsken snd offenschtlch mtenander korrelert und müssen be der Auswahl des PF berückschtgt werden. 2.3 Operatonalserbarket Da aus Analysen hervorgeht, dass be (zu) komplexen ITPM-Verfahren en Praxstransfer oftmals ncht gelngt [TaM03], sollte neben der methodschen Funderung nsbesondere de Operatonalserbarket und Anwendbarket gewährlestet sen. Insofern darf der Datenerhebungs- und Durchführungsaufwand ncht den Nutzen des Verfahrens überstegen. Heraus resulteren de konkreten Anforderungen nach ener 4

7 überschaubaren Anzahl von Inputgrößen (nsbesondere vor dem Hntergrund ener Velzahl an Projekten) und nach Möglchketen für deren effzente Abschätzung. 2.4 Gestaltbarket der Wert-/Rskoposton Be der Beurtelung von Fnanznvesttonen stellen erwartete Rendte und Rsko (bspw. enzelner Wertpapere). d. R. ncht beenflussbare Größen dar, d. h. der Investor kann nur darüber entscheden, welche Wertpapere er zu welchen Antelen n sen PF nmmt. Demgegenüber st de Rendte-/Rskoposton enes IT-Projekts aktv gestaltbar, da dessen Umfang (n Grenzen) z. B durch Hnzu- /Wegnahme von Funktonaltäten varerbar st [vgl. Alba04] und sch de Rendte-/Rskoposton dazu ncht proportonal verhält [vgl. WeZ05]. Idealerwese sollte en Verfahren zum ITPM deshalb auch Hnwese zur Ausgestaltung enzelner IT-Projekte geben. 2.5 Analyse bestehender Verfahren Ver aktuell dskuterte Arbeten zum quanttatvem ITPM stammen von Dörner, Fscher, Verhoef sowe Bardhan et al. [BaBS04; Dörn03; Fsc04; Verh02]. Daneben exstert zwar ene Rehe weterer Beträge, de sch mt der Thematk befassen. Se snd aber entweder ren qualtatver Natur oder enthalten kenen egenständgen Bewertungsansatz. De Tabelle 1 stellt de ver ITPM-Verfahren gegenüber: [BaBS04] entwckeln hre Arbet auf Bass der Realoptonstheore. Se adresseren deshalb nsbesondere ntertemporale Projektabhänggketen, vernachlässgen jedoch zetpunktbezogene Rskonterdependenzen. Als Rskomaß wrd [we be Dörn03] de Standardabwechung verwendet, welche de obgen Anforderungen erfüllt. Zwar wrd de Operatonalserung erläutert, jedoch erschent de Analyse von Innovatons- und Integratonszusammenhängen größerer IT-PF ( > 50 Projekte) aufgrund der Komplextät und der Velzahl an Optonen sehr schwerg. 5

8 Tabelle 1 Krteren zur Bewertung von Verfahren für das ITPM Bardhan et al. Dörner Fscher Verhoef [BaBS04] [Dörn03] [Fsc04] [Verh02] Wertbegrff Kaptalwerte (v. a. Optonswerte) Kaptalwerte qualtatv bzw. Scorngwerte Return on Investment Rskomaß Standardabwechungen Standardabwechungen qualtatv bzw. Scorngmodell n Erfassung von Kosten- und Zetrsken Bezug auf über Vertelungsan- technsche, nahmen der Input- wrtschaftlche und größen sozale Rsken Betrachtete Interdependenzen ntertemporale Interdependenzen zetpunktbezogene und ntertemporale Interdependenzen zetpunktbezogene Interdependenzen mplzte Berückschtgung zetpunktbezogener Interdependenzen Ausführungen zur Operatonalserbarket Modell wrd anhand Projektdaten explzert Anwendung m Betrag auf en hypothetsches PF; ene reale reales Anwendungsbespel Modell wrd laut Autor berets n mehreren Unternehmen engesetzt, wobe Anwendung st auf- kene Fallstude grund den z. T. kaum erläutert st messbaren Inputparameter schwerg Gestaltbarket der Wert-/Rskoposton enes Projekts kene Berückschtgung nur mplzt über exante defnerte Handlungsoptonen kene Berückschtgung Berückschtgung ndrekt über den Enfluss der Qualtät der Entwcklungsprozesse [Dörn03] lehnt sch n senem Ansatz an das Wertpaperportfolomanagement an. Sen Wertbegrff und nsbesondere de Erfassung der Rsken snd fnanzwrtschaftlch geprägt. Es werden sowohl Enzel- und Verbundrsken, zetpunktbezogene als auch ntertemporale Interdependenzen berückschtgt. Das Verfahren west ene sehr hohe Komplextät auf und bedarf der Ermttlung veler (z. T. schwer messbarer) Inputgrößen. De praktsche Anwendung dürfte deshalb krtsch sen. Deser Endruck wrd dadurch verstärkt, dass das Konzept nur auf en hypothetsches IT-PF angewandt wrd. Im Gegensatz dazu entschedet sch [Fsc04] für en pragmatsches, weng formales Vorgehen. Das von hm begründete hybrde Entschedungsmodell basert auf ener ordnal skalerten Nutzen- und Rskomessung (Scorngwerte), welche de Erhebung 6

9 zwar verenfacht, aber glechzetg vel Interpretatons- und Bewertungsspelraum lässt. Durch de Verwendung von Scores zur Messung des Werts und Rskos st de jewelge Addtvtätsegenschaft verletzt und es wrd ncht klar, welche Annahmen und Enschränkungen herbe getroffenen wurden. De Problematk der fehlenden oder schwergen Interpreterbarket (kene metrsche Skala) der berechneten Scores alternatver PF setzt sch auch be der Berückschtgung der wechselsetgen Projektabhänggketen fort und wrd am geschlderten realen Bespel deutlch. De Arbet von [Verh02] unterschedet sch grundsätzlch von den dre erst genannten. Zum enen betont er fast ausschleßlch de Auszahlungssete, während Enzahlungen und deren Rsken ncht näher betrachtet werden. Weter begründet er das Rsko m Wesentlchen über de den Entwcklungsprozessen nhärente Unscherhet, de stark von der Prozessrefe ener Unternehmung abhängg st. Sen Wertbegrff und Rskomaß werden damt kostenlastg und unausgewogen, da de Rsken der Realserung des Projekt- und PF-Returns fehlen. De Fokusserung auf Telaspekte begünstgt andersets de praktsche Anwendbarket, sofern z. B. en Geschäftsberech betrachtet wrd, der prmär nur de Kostensete verantwortet. We der kurze Verglech bestehender Verfahren verdeutlcht, exstert ene noch zu schleßende Lücke zwschen methodscher Funderung und Anwendbarket des Ansatzes. Während [BaBS04] und [Dörn03] hren Wertbegrff und das Rskomaß methodsch sauber funderen, jedoch de Operatonalserung problematsch erschent, st es be [Fsc04] genau umgekehrt. Der Ansatz von [Verh02] st methodsch fundert und gemäß den Aussagen des Autors auch praktkabel. Letztlch fehlen her jedoch de Enzahlungssete und deshalb en Großtel der Projektrsken. Insgesamt lässt sch demzufolge en unbefredgender Status konstateren, den auch [JeLe04] krtseren und der sch ebenso n der Praxs wderspegelt. Dort stellt de ntegrerte Betrachtung des Werts und des Rskos ener Investton bslang de Ausnahme dar [Armo05]. In Kaptel 3 wrd deser Handlungsbedarf aufgegrffen und en egenes Verfahren erarbetet. Im ersten Schrtt stehen dabe de wchtgen Investtonszusammenhänge, für deren Berückschtgung bslang noch ken Ansatz exstert, m Fokus. Dadurch wrd verdeutlcht, welche Implkatonen sch für de Gestaltung von IT-PF ergeben. Da de praktsche Operatonalserbarket wchtg st, wrd dese n Kaptel 4 ausführlch am realen Bespel enes FDL erläutert. Das Bespel st nachfolgend auch um de 7

10 Problemstellung weter zu konkretseren kurz engeführt (de Darstellung sowe de Zahlen snd dabe anonymsert): Im Rahmen der jährlchen Planungen zum ITPM st be enem FDL en drestellger Mo.- -Betrag für IT-Projekte (exklusve Wartung & Betreb) zu vertelen. Im Jahr 2004 wurde bspw. das Budget von rund 200 Mo. auf ca. 350 Projekte allokert. Dabe st für de beantragten Vorhaben en Busness Case anzufertgen (max. fünfjährger Planungshorzont). We be anderen Unternehmen auch, werden Anträge n Muss-Projekte (z. B. wegen gesetzlcher Auflagen) und Kann-Projekte unterscheden. Weter legen de erwarteten Aus- und Enzahlungsbarwerte und ene Rskoenschätzung (Scorng-Modell) vor. De Selekton der Enzelprojekte m PF erfolgt derzet jedoch ausschleßlch anhand der erwarteten Barwerte. De Enschätzung der Rsken erfolgt auf Bass enzelner Krteren, wobe jewels Scores von ens (sehr wahrschenlch) bs fünf (eher unwahrschenlch) zu vergeben snd. Das Enzahlungsrsko wrd bspw. aus dem Rsko der zetlchen Verzögerung des Projektbegnns (z. B. mangelnde Verfügbarket personeller Ressourcen) abgeschätzt. Zur Ermttlung der Auszahlungsrsken kommen u. a. Krteren we de Projektgröße oder de Anzahl der betelgten Enheten zum Ensatz. Ene derartge Erfassung von Enzelrsken mt Scorewerten wäre (be Vorlegen ener ntersubjektv nterpreterbaren Skala) m drekten Verglech zweer Projekte noch hlfrech. Allerdngs kann spätestens de Ermttlung des PF-Rskos unter Berückschtgung der enzelnen Scorewerte aufgrund methodscher Verrechnungsprobleme ncht mehr erfolgen. Da das m PF enthaltene Gesamtrsko damt ncht transparent gemacht werden kann (bspw. welcher erwartete Return wrd von enem PF mt ener Wahrschenlchket von 80% mndestens erbracht) erfolgt de Auswahl der Projekt und damt de Allokaton enes PF allen nach dem Kaptalwert der Enzelprojekte. Des hat zur Folge, dass en PF selektert wrd, das zwar den maxmalen Return, jedoch zuglech auch en sehr hohes Rsko (we sch später zegt) bestzt. De damt enhergehenden Probleme lassen sch allgemen, da andere FDL ähnlche Verfahren nutzen, am besten mt Bezug zum oben genannten Bercht der Standsh Group unterstrechen: Wenn m Schntt nur ca. 30% der IT-Projekte nnerhalb der geplanten Zet, des geplanten Budgets und mt den geplanten Funktonaltäten abgeschlossen werden, d. h. bem überwegenden Antel Projektrsken zuschlagen, muss ene PF-Selekton ren auf Bass erwarteter Rendten fast zwangsläufg zu enormen 8

11 Problemen und ener laufenden, neffzenten Reorgansaton/Improvsaton führen. Des st v. a. auch deshalb prekär, da de Rsken des PF ncht transparent snd und sch somt ncht aktv steuern lassen. Somt stellt sch de Frage we sch en ITPM mt ntegrerter Rendte-/Rskobewertung entwckeln und m Fall der FDL operatonalseren lässt. 3 Ansatz zum IT-Portfolomanagement Zur Ermttlung der Rendte-/Rskoposton von IT-PF bedarf es enes Bewertungsverfahrens, das als Bass de korrekte Beurtelung der m PF enthaltenen Enzelprojekte lefert. Herzu exstert we oben erwähnt ene Velzahl von Verfahren. Es st nahe legend, auf Bewertungsverfahren für Enzelprojekte zurückzugrefen, de dafür berets ene ntegrerte Rendte-/Rskobewertung durchführen. Dese Anforderung schränkt de Menge potenzeller Verfahren en. Ene grundsätzlche Vorgehenswese für de Bewertung von Investtons-PF wrd bspw. von [FrHa04] skzzert, wonach sch der Wert enes Projekts (kompatbel zur Erwartungsnutzentheore) als Aggregat aus ener Net Present Value- (NPV) und ener Rskokomponente ergbt. En darauf aufbauender Ansatz, der de spezellen Egenschaften von IT-Investtonen berückschtgt, wrd n [WeZ05] vorgestellt. Er bldet m Weteren de Bass. Vortelhaft daran st zudem de Tatsache, dass de Gestaltbarket der Rendte-/Rskoposton enes IT- Projekts (vgl. 2.4) berückschtgt wrd. Folgende Annahmen und Defntonen werden für den Ansatz getroffen: A1) Als quanttatver, mt den n 2.1 formulerten Anforderungen kompatbler, Wertbegrff soll der NPV enes Projekts denen. Er st unscher und wrd durch ene Zufallsvarable Z repräsentert. Se entsprcht der Dfferenz zweer normalvertelter, paarwese unabhängger Zufallsvarablen, dem Barwert der Enzahlungen ( E ) und dem Barwert der Auszahlungen A ). De Lage- und Streuungsparameter der Barwerte snd bekannt. ( Z = E A, = 1,... n (1) De Annahme der Unabhänggket von En- und Auszahlungen, legt darn begründet, dass ene Veränderung des Auszahlungsrskos be gegebenem Funktonsumfang ncht ene Veränderung des Enzahlungsrskos nduzert und vce versa. Letztlch st 9

12 gewährlestet, dass erhöhte Auszahlungsrsken über den NPV ndrekt n das Gesamtrsko engehen. Es ergbt sch unmttelbar, dass der PF-NPV P ebenso unscher st und der Summe der Enzelprojekt-NPV ( Z ) der m PF Π enthaltenen Projekte entsprcht. n 0, falls Π P = Z x x = (2) 1, falls Π Obwohl davon auszugehen st, dass der NPV der Projekte. d. R. ncht normalvertelt sen wrd, st dennoch (auch aufgrund von Erfahrungswerten) ene Vertelung, be der negatve Entwcklungen postven gegenüberstehen durchaus realstsch und de Annahme deshalb n erster Nährung durchaus begründbar [vgl. FrHa04; Dörn03]. Unter den gegebenen Annahmen glt für den erwarteten NPV enes Projekts bzw. enes PF stets: µ ( Z ) = µ ( E ) µ ( A ), = 1,... N µ ( P ) = µ n Z x = n µ ( Z ) x 0, falls Π = 1, falls Π = 1 = 1 x (3) A2) Da das Projektrsko (vgl. 2.2) als Möglchket negatver bzw. postver Zelabwechungen der realserten NPV ( z ) von deren Erwartungswert µ ( Z ) verstanden wrd, fndet de Varanz Verwendung. 2 σ bzw. de Standardabwechung σ als Rskomaß De Varanz als Rskomaß erfüllt de n 2.2 gestellten Anforderungen der endeutgen Interpreterbarket sowe der Subaddtvtät zur Ermttlung des PF-Rskos. Weter stellt sch de Frage, we Abhänggketen zwschen den Enzahlungs- und Auszahlungsbarwerten zweer Enzelprojekte zu behandeln snd. We geschldert beenflussen dese u. U. de Varanz des PF und damt letztlch auch de Vortelhaftgket der Projekte bzw. des PF. Es werden zwe wetere Annahme getroffen: A3) De n 2.2 geforderte Berückschtgung zetpunktbezogener, stochastscher Abhänggketen zwschen Projektbarwerten wrd über Kovaranzen beschreben. 10

13 Auf Bass deser Annahmen entsprcht das Rsko enes Enzelprojekts der Summe der Aus- und Enzahlungsvaranzen: ρ EA! 2 σ ( Z 0 Cov( E, A ) = ρ 2 ) = σ ( E σ ( E ) σ ( A ) = A ) = σ ( E ) + σ ( A ) EA (4) Damt st das Projektrsko ausschleßlch von der Struktur der En- und Auszahlungen abhängg. Weter st de Rskoposton des PF zu ermtteln. Das PF-Rsko soll ebenso we be Enzelprojekten als Wahrschenlchket negatver oder postver Abwechung vom erwarteten PF-NPV verstanden werden. En für den Projektverbund geegnetes Rskomaß für en Enzelprojekt st de Kovaranz enes Projekts zum PF. Annahme (A2) wrd deshalb we folgt modfzert: (A2 ) Das Rskomaß für en Enzelprojekt st de Kovaranz des Enzelprojektes zum PF Π. We auch bem Enzelprojekt wrd davon ausgegangen, dass Enzahlungsbarwerte paarwese unabhängg zu Auszahlungsbarwerten snd. Weter snd Enzahlungs-/Auszahlungsbartwerte paarwese ne perfekt korrelert. 2 0, falls Π Cov( Z ) = x Cov(Z, Π) = x σ ( Z ) + x x j Cov( Z, Z ) x = (5) j j 1, falls Π Das PF-Rsko entsprcht damt der Summe aller Kovaranzen. 2 σ ( Π) = j 2 x Cov ( Z, Π) = x σ ( Z ) + x x Cov( Z, Z ) (6) j j Während der erste Summand jewels dem Enzelrsko entsprcht, lässt sch der zwete Summand als Maß für de Höhe des Verbundrskos nterpreteren, das enem Projekt zuzuordnen st bzw. m PF enthalten st. Nur m Falle paarwese unabhängger Projekte entfällt der hntere Summand und das PF-Rsko entsprcht der Summe aller Enzelvaranzen. Weter wrd deutlch, dass gerade be großen IT-PF Verbundrsken zunehmend an Bedeutung gewnnen, während Enzelrsken an Bedeutung verleren. Da de Varanz enes Projekts der Summe der Varanzen der Projektenzahlungs- und auszahlungsbarwerte entsprcht, glt für den Korrelatonskoeffzenten ρ, j zwschen zwe Projekten und j unter den gegebenen Annahmen: j j 11

14 σ ( E ) σ ( E j ) σ ( A ) σ ( A ) E A j ρ, j = ρ, j + ρ, j < 1, (7) σ ( Z ) σ ( Z ) σ ( Z ) σ ( Z ) j j Heraus folgen Egenschaften, de erste Hnwese auf de Relevanz des ITPM geben: Der Korrelatonskoeffzent ergbt sch aus der gewchteten Summe der En- und Auszahlungskorrelatonen und st stets klener ens ( ρ 1)., j < Damt können n jedem PF ( 2 ) mmer Dversfkatonsvortele erzelt werden, da de Rsken zweer Projekte paarwese ncht vollständg korrelert snd. De Steuerung enzelner Bereche über dezentrale IT-Budgets st ökonomsch ncht snnvoll und kann zu neffzenten Ergebnssen führen. Deshalb muss, um ene effzente Auswahl zu gewährlesten, das gesamte Investtonsprogramm nklusve Rskoverbundeffekten bewertet werden ([BoSu00] und [JeLe04] kommen aufgrund qualtatver Überlegungen bzw. emprscher Untersuchungen zu ähnlchen Forderungen). A4) Es wrd en rskoaverser Entscheder angenommen. Realstscherwese wrd en rskoaverser Entscheder unterstellt, der en Projekt mt enem scheren NPV (Scherhetsäquvalent) enem anderen, unscheren Projekt mt enem Erwartungswert n glecher Höhe vorzeht. Des st mt der Tatsache kompatbel, dass IT-Projekte hohe mmanente Rsken aufwesen, de es zu mnmeren glt [z. B. Krcm05; WeZ05]. Prnzpell lassen sch auf Bass deser Annahmen IT-PF berets bewerten. Allerdngs st de Operatonalserung des Verfahrens de größte Herausforderung. 4 Operatonalserung und IT-gestützte Anwendung Für de Operatonalserung des Ansatzes wrd das obge Bespel des FDL fortgeführt (de Darstellung sowe de Zahlen snd dabe verändert bzw. anonymsert). Herbe waren folgende Probleme zu lösen: 1. We lässt sch de Velzahl notwendger Inputgrößen, we bspw. de Abhänggketen zwschen Projekten abschätzen? 2. We wrd das Problem der großen Menge an PF gelöst, aus denen das zu realserende zu wählen st (be 20 Vorhaben ergeben sch schon über ene Mllon 12

15 möglcher PF)? We lassen sch herbe de domnanten PF und das für den FDL beste PF dentfzeren? 3. We lässt sch de Gestaltbarket des Umfangs und damt der NPV-/Rsko- Poston enes Projekts berückschtgen (vgl. 2.4)? We de Punkte verdeutlchen, besteht be der praktschen Anwendung vor allem das Problem der Aufnahme der Daten und Varatonsmöglchketen für ene große Anzahl an Projekten und an möglchen PF. Gelöst werden soll des durch (I) de systematsche, IT-gestützte Abfrage von Projektdaten, Ressourcenabhänggketen und möglcher Szenaren des Projektverlaufs baserend auf den IS- Archtekturebenen des FDL. (II) de pragmatsche Betrachtung (jedoch ncht de Bldung) unabhängger Tel-PF baserend auf der Englederung der Projekte n de Archtekturebenen. (III) den Ensatz enes prototypschen IT-Systems und enes genetschen Algorthmus zur Ermttlung domnanter PF. (IV) de Berückschtgung und Hnterlegung von Varatonsmöglchketen des Umfangs ausgewählter Projekte m IT-System. Das erste Problem betrfft de Ermttlung der erwarteten En- und Auszahlungsgrößen je Projekt, der möglchen Abwechungen der realserten En-/Auszahlungen von deren Erwartungswerten sowe de Abschätzung von Abhänggketen zwschen Projekten. Zunächst wurde der jewelge Busness Case der Vorschläge ausgewertet. Neben Projektrahmendaten, we nhaltlche Beschrebung, Melenstene, Gesamtlaufzet, Projektleter und betelgte sowe deren Erfahrungshorzont etc. wurden de erwarteten En- und Auszahlungsbarwerte aufgenommen. Jedoch sollten Letztere ncht nur als Enzelwerte berückschtgt werden. Velmehr sollten verschedene projektnterne Szenaren dentfzert werden, de zu enem besseren oder schlechteren Projektverlauf führen können. Das Raster zur Ermttlung der Szenaren bldeten de Ebenen der IS-Archtektur (vgl. Bld 2) und konkret de Analyse- und Gestaltungsobjekte (z. B. Partner, Markt- und Prozesslestungen, Führungsgröße, Fachkomponenten vgl. [Wnt03]) des semantschen Metamodells jeder Ebene. Insofern wurden ca. 13

16 12 Fragen je Ebene defnert. Auf Strategeebene snd des bspw.: Welche neuen Produkte oder Denstlestungen können zu welchem Pres dem FDL-nternen Kunden bzw. Endkunden durch das Projekt neu beretgestellt werden? Ergeben sch quantfzerbare Verbesserungen n der Kooperaton mt Partnern? Auf Prozessebene kann bspw. nach den Möglchketen zur Effzenzstegerung der Prozesse gefragt werden, sowohl auf de Lestungsverflechtungen (gerngere Durchlaufzeten oder -kosten) als auch auf den Ressourcenbedarf (Personalausstattung, höhere laufende IT-Kosten) bezogen. Mt Hlfe deser Fragen soll ermttelt werden, auf welchen Archtekturebenen das Projekt enzuordnen st (vele IT-Projekte bestzen sehr wohl erheblche Auswrkungen auf de Stratege und de Zusammenarbet mt Kunden und Partnern) und welche Verbesserungen zu erwarten snd. Hntergrund der Ermttlung von Szenaren st es, de wesentlchen projektnternen Rskofaktoren für den Projektverlauf zu dentfzeren. Dabe snd zu jedem Szenaro dessen Entrttwahrschenlchket sowe de erwartete Veränderung der En- und Auszahlungsbarwerte zu schätzen (anstatt der dmensonslosen Rskoscores). Anhand der Inputdaten kann danach der Erwartungswert µ und de Standardabwechung σ enes Projekts berechnet werden. Bld 2 verdeutlcht verenfacht de Enordnung von Projekten n de Archtekturebenen: Strategeebene Geschäftsprozessebene Daten- und Funktonsebene Projekt 3 Geschäftsberech Kredte µ,σ ρ Projekt 6 Geschäftsberech Prvate Bankng Projekt 11 Hardware und Netzwerkebene Buldng Block 3 Buldng Block 2 Bld 1 Ebenen ener IS-Archtektur (n Anlehnung an [Wnt03] 14

17 We das Bld veranschaulcht, snd de Größen µ Z ) und σ Z ) für Projekts 3 nur anhand der projektnternen Szenaren zu ermtteln. Projekt 3 betrfft de Entwcklung und Enführung ener neuen Applkaton zur Verwaltung von Hypothekendarlehen. Herbe wrd ncht nur de bsherge Applkaton abgelöst, sondern es sollen bspw. zukünftg auch durch de systemgestützte Anbndung an Drttsysteme neue Kredtarten und höhere Darlehensvolumna abwckelbar sen. Fünf unabhängge Szenaren j, deren Entrttswahrschenlchketen p 3 j sowe de Auswrkungen auf de erwarteten Barwerte, lassen sch dentfzeren: ( 3 ( 3 Nr. I II Szenarobeschrebung Entwcklung und Enführung enes neuen AWS zur Darlehensverwaltung (Grundszenaro we geplant) De Anbndung an Drttsysteme soll mt ener neu engeführten Integratonsplattform realsert werden. Her besteht en Technologersko, ob de Anbndung zu den kalkulerten Kosten gelngt. p j A E 50% 490 T % +150 T (= A ) -- III Der Sachmttelredukton n den Verwaltungsprozessen kann wegen des Neuhetsgrads der IT-Funktonaltät nur zetverzögert umgesetzt werden. 50% T (= E ) IV Ist de durchgängge Prozessntegraton realserbar, so lassen sch zukünftg bsher noch ncht angebotene Kredtarten n de Produktpalette aufnehmen. 20% T (= E ) Zur Realserung st de ntensve Mtarbet dreer Fachspe- V zalsten des Berechs Hypothekendarlehen notwendg. Deren Verfügbarket st wegen der Enbndung n operatven Tätgketen ncht geschert. Deshalb müssen 60% +133 T (= A ) -- ggf. externe Spezalsten verpflchtet werden. Mt den Szenaren lässt sch nunmehr der erwartete NPV µ ( Z 3 ) = T und de Standardabwechung σ ( Z3 ) = 221T ermtteln. Während der Aufwand für de Ermttlung des NPV und der projektnternen Rsken gerade mt dem Raster der Archtekturebenen überschaubar st und systematsch erfolgen kann, droht de Ermttlung der Abhänggketen zwschen den Projekten (Korrelatonen) n der Praxs am Analyseaufwand zu schetern. Bspw. wären be 30 Projektanträgen rund 435 Abhänggketen zu betrachten. Neben der Mengenprob- 15

18 lematk stellt sch auch de Schwergket, dass de enzelnen Projektleter oftmals andere Anträge nur bedngt kennen und ncht de Zet bestzen, sch zur Identfkaton der Abhänggketen mt anderen IT-Projekten zu befassen. Her soll en pragmatsches, zwesetges Vorgehen gewählt werden. Zum enen sollen de Projektleter proaktv dejengen Projekte nennen, zu denen se nhaltlche o- der ressourcenbezogene Interdependenzen kennen. Zum zweten wll man nur dejengen Projekte ener Analyse unterzehen, de aufgrund bestmmter, berets dokumenterter Krteren Interdependenzen bestzen könnten. Her lassen sch wederum de Archtekturebenen sowe de bem FDL vorhandene Konzepton der Buldng Blocks verwenden. Buldng Blocks umfassen de fachlch orenterte Modularserung und Kapselung größerer logscher Bereche (bspw. Vertrebs- oder Abwcklungsfunktonen), de sch über alle Ebenen der IS-Archtektur erstrecken [detallert n Jung04]. Insofern blden se vertkale Schntte durch de Stratege-, Geschäftsprozess-, Anwendungs- und Integratonsebene (vgl. Bld 2). Innerhalb enes Buldng Blocks besteht ene hohe Kopplung der Prozesse, Anwendungen etc., zwschen den Blöcken ene gernge Kopplung, de z. B. n glechen Vorgehensmodellen, Technologen, Top- Managementprozesses etc. begründet st. Zwe Projekte unterschedlcher Buldng Blocks werden deshalb standardmäßg als lecht postv korrelert ( ρ, = 0,25) angesehen, außer ene stärkere/schwächere Interdependenz st drekt aus der Projektbeschrebung zu erkennen oder wrd vom Projektleter genannt. Be Projekten des glechen Buldng Blocks und der glechen Archtekturebenen snd wederum Fragen zu den Ebenen systematsch zu beantworten (we bspw. Prozessabhänggketen, gemensame Datenhaltung, gemensame Fachkomponenten, gleche Infrastruktur, gleche Mtarbeter etc.). Anhand derartger struktureller und ressourcenbezogener Interdependenzen lassen sch de Rskofaktoren (z. B. Entwckler mt Expertenwssen, de n zwe Projekten mtarbeten, snd ncht verfügbar) dentfzeren. Handelte es sch dagegen um Projekte des glechen Buldng Blocks, aber unterschedlcher Archtekturebenen, kann ene verkürzte Analyse erfolgen. Auf dese Wese lässt sch de Menge an zu untersuchenden Abhänggketen um ca. 85% reduzeren. Nach Identfkaton der nhaltlchen Abhänggketen geht es darauf baserend an de Bestmmung der Korrelatonskoeffzenten. Um her Schengenaugketen vorzubeugen, werden für de Koeffzenten zwschen zwe Projekten nur wenge dskrete Werte j 16

19 zugelassen, de über Wrkungsrchtung und Stärke Auskunft geben. Sofern de NPV zweer Projekte sch postv/negatv beenflussen, st ρ 0 / ρ 0., j >, j < Tabelle 2 Raster für de Korrelatonskoeffzenten stark m ttel lech t neutral Lecht mttel stark postv postv postv negatv negatv negatv ρ, j = 0,75 ρ, j = 0, 5 ρ, j = 0, 25 ρ, j = 0 ρ, j = 0, 25 ρ, j = 0, 5 ρ, j = 0, 75 Bespelhaft se de Abschätzung an zwe Enzelprojekten erläutert: Im PF befndet sch zum enen das Projekte 3 zur Entwcklung ener Darlehensverwaltungsapplkaton (vgl. Tabelle 3). Zum zweten exstert das Projekt 6, das de Überarbetung der Scherhetenbestellung (Grundschuld, Bürgschaften, etc.) be Kredten betrfft. Bede Projekte legen m glechen Buldng Block, sodass grundsätzlch Korrelatonen zu prüfen snd. Be der Tool-gestützten Datenerfassung werden für Projekte desselben Buldng Blocks aufgenommen, ob se bspw. gleche Prozesse unterstützen, von glechen Entwcklern umgesetzt werden oder gemensame Schnttstellen bestzen. Für de Projekte schlägt de Applkaton aufgrund der Interdependenz der Entwcklungsauszahlungen beder Projekte ene hohe Korrelaton vor ( ρ 0, 75 ), da bede Pro- 3,6 = jekte (verenfacht) auf dentsche Schnttstellen zu ener Kredtvertrebsapplkaton zurückgrefen. Können dese n der erforderlchen Zet und Qualtät sowe m notwendgen Umfang ncht beretgestellt werden, ergeben sch Verzögerungen bzw. es müssen Egenentwcklungen n den Projekten erfolgen. De Enzahlungen können demgegenüber aufgrund der Abhänggket zur Restrukturerung des bestehenden Prozesses der Kredtvergabe, auf den bede Projekte unterschedlch stark baseren, als mttel stark postv korrelert ( ρ 0, 5) angenommen werden. 3,6 = Legen de Inputdaten vor, können alle möglchen PF ermttelt werden, wobe sch deren Anzahl zunächst schon dadurch reduzert, da en wesentlcher Antel des Budgets für Muss-Projekte reservert st [z. B. ElBe02]. Glechwohl st de Selekton der restlchen Kann-Projekte m PF umso nteressanter, da se m Gegensatz zu den Muss-Projekten enen postven erwarteten NPV aufwesen sollten, wobe auch Projekte mt negatvem NPV (bspw. be ener negatven Korrelaton zu anderen Projekten) denkbar snd. Es st jedoch wchtg darauf hnzuwesen, dass für Muss-Projekte NPV, Varanz sowe Korrelatonen ebenso zu ermtteln snd, da se Bestandtel des 17

20 PF snd und somt dessen Rendte-/Rskoposton beenflussen. Des wrd n der Praxs oftmals vernachlässgt. Um de Menge der noch verblebenden PF weter zu reduzeren, snd dejengen zu strechen, de gegen Ressourcenrestrktonen verstoßen. Im entwckelten Prototyp lassen sch bspw. Budgetrestrktonen barwertg berückschtgen, wobe alternatv auch zetpunktbezogene Lqudtätsrestrktonen Verwendung fnden könnten. Ist de Anzahl möglcher PF noch zu groß, snd de domnanten PF zu ermtteln. De Menge aller PF, für de glt, dass ken PF exstert, welches be gegebener Standardabwechung enen höheren NPV bzw. be gegebenem NPV ene gerngere Standardabwechung hat, bldet de Menge domnanter PF [vgl. StBr02]. Damt st nur de Wahl enes domnanten PF unter NPV-/Rskoaspekten ökonomsch snnvoll. Zur Ermttlung der domnanten PF kann auf den genetschen Algorthmus Nondomnated Sortng Genetc Algorthm II zurückgegrffen werden [DPAM00], der als Bblothek des Programms Matlab zur Verfügung steht. De Menge verblebender domnanter PF st. d. R. auch be großer Zahl engespester Projekte letztlch überschaubar und entsprcht nach Erfahrungswerten ca. 4-8% der ursprünglch möglchen PF. Um das Ergebns der PF-Optmerung überschtlch darzustellen, wurden 16 reale Projekte des FDL ausgewählt, wobe de Übertragbarket auf alle ca. 450 Projektanträge gewährlestet st. Ene kurze Überscht über dese 16 Projekte gbt de folgende Tabelle (Hnwes: De Projekte bedngen sch ncht gegensetg): Tabelle 3 Projektüberscht (Zahlungsgrößen n T ) Nr. Projektbeschrebung Buldng Block (BB) BB. Nr. E A NPV σ(npv ) 1 MAK-Bestandtele Kredtsysteme ,38 2 Anpassungen neue Produkte Kredtsysteme ,73 3 Darlehensverwaltung Kredtsysteme ,93 4 Scherheten I Kredtsysteme ,37 5 Systemanpassung Kredtsysteme ,00 6 Scherheten II Kredtsysteme ,97 7 Lmtsysteme Kredtsysteme ,00 8 Rskotransfer Kredtsysteme ,02 9 Workflow-Steuerung Prvate-Bankng ,42 10 Produkt- und Beratungsplattform I Prvate-Bankng ,33 11 Produkt- und Beratungsplattform II Prvate-Bankng ,99 12 Backoffce Schnttstellenanpassung Handelssysteme ,20 13 Gesetzlche Anforderungen Handelssysteme ,21 14 Datenversorgung/Releasewechsel Handelssysteme ,00 15 EnführungFramework/Klassenbb. Infrastruktur Infrastruktur ,19 16 Securty Scherhets-Infrastruktur Infrastruktur ,00 18

21 De Tabelle zegt de Projekte, den zugehörgen Namen, de Entelung als Mussbzw. Kann-Projekt, de Zuordnung zu enem Buldng Block (Kredtsysteme=3, Prvate Bankng=2 und Handelssysteme=1) bzw. gekennzechnet als übergrefendes Infrastrukturprojekt, de erwarteten Kaptalwerte σ ( NPV ). NPV sowe deren Standardabwechung Das vom FDL aufgrund des derzet verwendeten NPV-/Rsko-Scorngverfahrens gewählte PF würde alle 16 Projekte außer dem 8. Projekt Rskotransfer umfassen (be ener größeren Anzahl an Kann-Projekten oder be gerngerem Budget würden natürlch noch wetere Projekte wegfallen). Das PF bestzt be enem Budget von 18,3 Mo. (Restrkton Auszahlungsbarwert 19 Mo. ) den maxmal möglchen NPV von T (m Weteren als PF A* bezechnet). Des folgt aus der bshergen Zelsetzung der Maxmerung des NPV ohne Rskobetrachtung. Obwohl PF A* auch unter Berückschtgung der Rsken ne domnert wrd (wegen des maxmalen NPV), st es unter den zulässgen zuglech das rskorechste PF. Des lässt sch anhand der Standardabwechungen der Projekte sowe der Korrelatonskoeffzenten ermtteln. Mt Hlfe des prototypschen IT-Systems wurden m Bespel alle domnanten PF ermttelt und n enem σ-µ-dagramm vsualsert (vgl. Bld 2). We das Bld verdeutlcht, lassen sch ene Rehe domnanter PF ermtteln, de als Rauten markert snd. Von nsgesamt 1024 möglchen PF m Bespel snd 87 PF domnant (markert als ausgefüllte Rauten). Zudem snd 27 PF unter der Budgetrestrkton ncht zulässg (leere Rauten). Das PF A* bestzt dabe de (σ, µ)-koordnaten (3.974; 4.474), wobe Korrelatonen berets m Rsko berückschtgt snd. We das Bld weter darlegt, gbt es ene Rehe domnanter PF, de enen gerngfügg kleneren NPV als A* aufwesen, jedoch en wesentlch gerngeres Rsko. 19

22 Bld 2 NPV-Rsko-Postonen aller domnanter PF Enersets exstert bspw. das PF B*, das be enem NPV von T en Rsko von nur T aufwest. B* benhaltet ncht Projekt 11, berückschtgt jedoch m Verglech zu A* Projekt 8. Zum zweten versprcht de Realserung des PF C* be enem NPV von T en wetaus gernges Rsko von nur T. Es benhaltet ncht de Projekte 10 und 11, berückschtgt jedoch m Verglech zu A* Projekt 8. Folgende Ergebnsse snd dabe nteressant und krtsch zu dskuteren: 1. Um de Auswrkung der Rsken zu verdeutlchen, wrd verglchen, welcher erwartete NPV mt ener Wahrschenlchket von 80% mndestens realsert wrd. Be PF A* erhält man T, be B* T und be C* T. Legt man zugrunde, dass allgemen m Schntt n ca. 70% aller IT-Projekte ene zetlche Verzögerung, ene Budgetüberschretung, en höherer Ressourcenbedarf oder ähnlches vorlegen (vgl. oben zterten Bercht der Standsh Group [Stan01]), also Sachverhalte, de sch m Projektrsko wder spegeln, unterstrecht des, dass ene Bewertung von PF ren nach dem erwarteten NPV. d. R. zu ener Fehlallokaton führt. Mt der Wahl des NPV-maxmalen PF A* snd somt enorme Konflktpotenzale und fnanzelle Komplkatonen (Überschretung des PF-Budgets etc.) 20

23 schon fast vorprogrammert, zumal sch ncht transparente Rsken auch ncht aktv steuern lassen. 2. De Berückschtgung von Rsken lässt sch weter konkretseren. Bede PF B* und C* benhalten, we de anderen rskoärmeren, domnanten PF, de Projekte 10 und 11 zum Aufbau ener Produkt- und Beratungsplattform ne zuglech. Des legt ncht an deren hohen En- und Auszahlungsströmen, sondern an den Korrelatonen zwschen desen Projekten und dem damt verbundenen sch verstärkenden Rskoeffekt. Gerät enes der Projekte n Scheflage, was be deser Größe ncht selten st, st auch das jewels andere (und auch das hoch korrelerte Projekt 9 Workflow-Steuerung) betroffen. Zwar st den Autoren klar, dass es be expost Analysen mmer lecht st, Fehlallokatonen zu krtseren. Dennoch lohnt de Betrachtung der Rskoposton alternatver PF und de Schaffung ener ex-ante Rskotransparenz, um zumndest n Telen Fehlallokatonen zu vermeden. Des muss m Umkehrschluss ncht zwngend heßen, de Projekte 10 und 11 ne zuglech durchzuführen. Jedoch kann bspw. durch Redukton des Projektumfangs, ene geänderte zetlche Entaktung oder ene (partelle) Ressourcenentflechtung de Rskoposton aktv verbessert werden [vgl. WeZ05]. 3. En anderer Aspekt krstallsert sch be der Ermttlung der projektnternen Rsken heraus. Oben wurden Szenaren für den Projektverlauf sowe für de Veränderung der En- und Auszahlungsgrößen defnert. Würde man drekt den NPV und dessen Veränderung abschätzen, so würden des unterstrechen de praktschen Erfahrungen Projektrsken häufg systematsch falsch ermttelt. Woran des legt, lässt sch bspw. am Projekt 8 verdeutlchen. Zwar snd de möglchen Abwechungen der En- und Auszahlungsbarwerte des Projekts 8 als relatv gerng n Bezug auf de Höhe der Barwerte (jewels ca. 11%) enzuschätzen. Da jedoch der NPV als Dfferenz der Barwerte nur 498 T beträgt, wrken sch de salderten Rsken der Barwerte mt σ ( NPV ) = 285 T (ca. 57% des NPV) sehr vel stärker aus. Insofern wrd her mt ener Wahrschenlchket von 80% nur en NPV von 258 T realsert. De drekte Abschätzung des NPV-Rskos für de glechen Szenaren (ohne Umweg über de En- und Auszahlungsbarwerte) würde ledglch enen Wert von nur 60 T (ca. 12%) ergeben. De Ursache deser Fehlenschätzung der Rsken st de gedanklch lneare Verrechnung von Rsken nach dem Grundsatz en klenerer erwarteter NPV bestzt auch ene kleneres Rsko. Tel- 21

24 wese wrd auch n engen Projektmanagementprogrammen ene Veränderung des NPV (oder gar von Rskoscorewerten auf Bass des NPV) statt der orgnären Zahlungsgrößen abgeschätzt. Des kann de Ermttlung der Rsken stark verfälschen. 4. Enen offenen Punkt stellt de konkrete Auswahl enes PF aus der Menge der domnanten dar. Theoretsch könnte man z. B. Präferenzfunktonen verwenden, d. h. en Entscheder hat anzugeben, we vel NPV er ausgehend von enem bestmmten Wert zu opfern beret st, wenn sch das PF-Rsko um bspw. 100 T reduzeren soll. Derartge Nutzenfunktonen snd n der Praxs be sch verändernden Rahmenbedngungen sehr schwerg zu ermtteln. Her lässt sch en Clustereffekt nutzen, der be der graphschen Darstellung domnanter PF schtbar wrd. Im obgen Bespel snd dre PF-Cluster gut zu erkennen (durch Ellpsen hervorgehoben). De Cluster kommen dadurch zu Stande, dass de Aufnahme bzw. Strechung enger wenger Projekte m PF deutlche Veränderungen der NPV- /Rskoposton bewrkt (v. a. große, stark korrelerte Infrastrukturprojekte). Wegen hrer unterschedlchen NPV-/Rskopostonen können de Cluster auch be der konkreten PF-Wahl helfen. Im Snne ener Managementunterstützung be der Wahl snd de dre Cluster Ι, ΙΙ und ΙΙΙ als sehr ertragsstark, aber rskorech (Ι), ertragsstark und rskoreduzert (ΙΙ) bzw. ertragsbegrenzt, aber stark rskoreduzert, zu charakterseren. Damt lassen sch de Präferenzen der Entscheder pragmatsch berückschtgen, ohne Nutzenfunktonen zu ermtteln. Bspw. würde en stark rskoaverser Entscheder klar en PF aus Cluster ΙΙΙ präfereren. 5. Innerhalb enes gewählten Clusters kommt nun der Umstand zum Tragen, dass Projekte n Grenzen gestaltbar snd [ausführlch n WeZ05]. Da de Analyse und Dokumentaton jeder Varatonsmöglchket aller Projekte unter praktschen Geschtspunkten völlg llusorsch wäre und zudem nur ene sehr begrenzte Anzahl von Varatonen unter fachlchen und technschen Geschtspunkten wrklch Snn macht, betrachtet man nur de PF und Projekte des zuvor präfererten Clusters. Dabe können aus pragmatschen Geschtspunkten auch knapp domnerte bzw. ncht mehr zulässge PF n de engere Wahl aufgenommen werden. Danach snd für ausgewählte Projekte, de das Rsko deser PF besonders (negatv) beenflussen, dejengen Projekttele auszuzechnen, de varabel hnzu- bzw. weggenommen werden können (z. B. später realserbare Funktonaltäten). Erfolgt de Def- 22

25 nton von Varatonsmöglchketen für mehrere Projekte, snd dese (aufgrund der hohen Anzahl an Kombnatonen) wederum m Prototyp mt hren Auswrkungen auf de quanttatven Bewertungsgrößen zu hnterlegen. Auf deser Bass kann nunmehr Innerhalb des präfererten Clusters de Selekton und Fenjusterung erfolgen. 6. En weterer nteressanter, praktsch relevanter Sachverhalt ergbt sch, wenn nach Festlegung des PF zu Begnn der Realserungszet en zusätzlches Großprojekt (bspw. Infrastrukturprojekt durch Auftrag der Geschäftsführung) hnzuzunehmen st. Selbst wenn de schon allokerten Budgets davon ncht betroffen snd, können sch wet rechende Auswrkungen auf de NPV/Rskoposton des bestehenden PF ergeben, de wegen der solerten Betrachtung des Großprojekts und der zugrunde legenden Managementntenton oftmals vernachlässgt werden. Zegt nämlch de solerte Betrachtung, dass de Standardabwechung des Großprojekts σ GP m Verhältns zur Standardabwechung des Gesamt-PF σ PF gerng st, wrkt des zunächst beruhgend, da ken großer Rskozuwachs durch de Hnzunahme erwartet wrd. Jedoch lässt sch zegen, dass schon be schwachen Korrelatonen zwschen dem Großprojekt und dem PF (bspw. ρ GP, PF = 0, 25 ) der korrelatonsbedngte Rskozuwachs m PF um den Faktor 2 ρgp, PF σ σ GP PF also um en Velfaches höher st als das projektnterne Rsko σ GP des Großprojekts. En derartges Projekt kann damt, auch wenn es selbst kene hohes projektnternes Rsko hat, durch sene Aufnahme de NPV-/Rskoposton des bshergen PF nachhaltg verschlechtern. Des st deswegen problematsch, da Korrelatonen zwschen dem hnzukommenden Großprojekt und dem bestehenden PF oftmals n der Praxs gar ncht betrachtet werden, d. h. man st sch be ener solerten Betrachtung der zusätzlchen Rsken gar ncht bewusst und kann dese demnach auch ncht aktv steuern. Insofern st unter Rskoaspekten zu fordern, auf derartge Erweterungen m Rahmen des Busness-IT-Algnments enzugehen und das bsherge PF zu konsolderen bzw. umzugestalten. 7. En letzter Punkt betrfft den Prototypen. Anhand der Erfahrungen snd Verbesserungen nsbesondere be der Veranschaulchung domnanter PF sowe der Wedergabe von Detalnformaton zu den Enzel-PF anzustreben. Wchtg st es, ent- 23

26 schedungsrelevante Unterschede zwschen den Clustern, danach Unterschede zwschen PF enes Clusters und m drtten Schrtt Detalnformatonen zu enem enzelnen PF bzw. Projekt verständlch darzustellen. Insofern betet sch de strukturerte, herarchsche Wedergabe der Informatonen (Cluster PF Projekt) an. Daneben st de bessere Vsualserung des Rskos en offener Punkt. 5 Allgemene Ergebnsse und Ausblck Im Betrag wurde en Verfahren zur Auswahl enes IT-Projekt-PF vorgestellt. Im Verglech zu bshergen methodsch funderten Ansätzen, be denen de Operatonalserung und Anwendung schwerg st, kann das Verfahren n der Praxs engesetzt und de Inputgrößen mt vertretbarem Aufwand erhoben werden. Des wurde anhand der Fallstude verdeutlcht. Wesentlche Ergebnsse snd: Das Verfahren berückschtgt de n Kaptel 2 defnerten Anforderungen an den Wertbegrff (Bewertungsunabhänggket, Addtvtät und Dskonterbarket) und das Rskomaß (Subaddtvtät). Be den Rskonterdependenzen wurde zunächst auf de wchtgen zetpunktbezogenen Investtonszusammenhänge abgestellt, de n bshergen Ansätzen zum ITPM noch ncht berückschtgt wurden. Neben der methodschen Funderung des Verfahrens st dessen Operatonalserbarket en wesentlches Qualtätskrterum. In Kaptel 4 wrd herfür ene Umsetzung vorgeschlagen, de auch be ener Velzahl an Projektvorschlägen praktkabel st. De bslang n der Praxs oftmals vernachlässgten Rsken zwschen Projekten lassen sch anhand der Ebenen (und Buldng Blocks) der IS-Archtektur sowe mt Hlfe von Szenaren systematsch erfassen. Durch das Verfahren lassen sch de Projektrsken aktv steuern. Laut dem Bercht der Standsh Group werden m Schntt ca. 70% aller IT-Projekte ncht planmäßg durchgeführt. Es wäre deshalb geradezu fahrlässg, Rsken zu unterschätzen oder gar zu gnoreren und das NPV-maxmale und ggf. rskorechste PF zu realseren. Besteht ene Transparenz über de Rsken, können bspw. starke Abhänggketen von Projekten durch reduzerte Projektumfänge, geänderte zetlche Enplanung oder ene Ressourcenentflechtung entzerrt werden. Kaskaderende Effekte be Problemen oder dem Fehlschlagen enes Projektes snd reduzerbar oder vermedbar. Daneben müssen projektnterne Rsken und deren Auswrkun- 24