Das Konzept des situativen Führens. Erfahrungen aus Beratungsprojekten

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1 Das Konzept des situativen Führens Erfahrungen aus Beratungsprojekten Jürgen Müller & Jacques Douillet con!flex Personal- und Unternehmensentwicklung Wer ist con!flex? Die Geschäftsführung: Jacques Douillet Jürgen Müller Simone Schäfer 1

2 Wer ist con!flex? Die Mitarbeiter und Partner: Isabel Brandau Nicole Benkert-Nittel Dieter Stößel Klaus Bruckner Bettina Jacob Was ist con!flex? Unsere Unternehmensphilosophie: con! und!flex flex sind uns wichtig! con! steht dafür, dass wir mit unseren Kunden gemeinsam die Performance der Mitarbeiter und somit des Unternehmens steigern.!flex bedeutet, dass wir durch unsere innovativen Ideen und maßgeschneiderten Konzepte die unternehmerische Strategie im jeweiligen Unternehmen verankern. 2

3 Zielgruppen und Branchen Zielgruppen Auszubildende, Ausbilder, Ausbildungsleiter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Führungskräfte aller Ebenen Geschäftsführung Branchen: Industrie Kliniken Dienstleistung Jürgen Müller, con!flex Personal- und Unternehmensentwicklung Studium der Geisteswissenschaften an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg mit dem Abschluss Dipl.-Päd. (Univ.) Gründungsmitglied von con!flex 2001 Geschäftsführer von con!flex Berater/Trainer seit April 1998 Rund Seminar-/Workshop-/ Coachingtage im Jahr Verheiratet, 2 Kinder Schwerpunkte: Training und Coaching zu Führungskompetenzen Workshops zur Ziel- und Strategiefindung 3

4 Jacques Douillet Diplom-Pädagoge (Uni Bamberg) seit 1998 als Trainer, Coach und Berater tätig. 2001: Gründer und Geschäftsführer bei con!flex 2005: Gutachterausbildung bei ArtSet Unterstützungsstelle für die Einführung von LQW in Ausbildungsund Personalentwicklungsabteilungen Verheiratet, 2 Kinder Schwerpunkte: - LQW - Begutachtung und Beratung hinsichtlich, u. a. bei Kennametal, Continental, DATEV, NORD/LB. - Ausbildung: Handlungsorientierte Seminare und Projekte mit Auszubildenden, Workshops mit Ausbilder und Ausbildungsleitern. - Workshops: Professionell präsentieren und auftreten, Teamarbeit, Kundenorientierung, Selbstorganisation. Beratungsprojekt: Team- und Organisationsentwicklung bei einem IT-Dienstleister Ausgangslage: Aus einem Ein-Mann-IT-Dienstleister ist in kurzer Zeit ein kleines Unternehmen entstanden (eine Verwaltungsmitarbeiterin, drei Facharbeiter, zwei freiberufliche Mitarbeiter). Erster Beratungsauftrag: Optimierung und Standardisierung vorhandener Prozesse. 4

5 Beratungsprojekt: Team- und Organisationsentwicklung bei einem IT-Dienstleister Erster Beratungsauftrag: Optimierung und Standardisierung vorhandener Prozesse. Zweiter Beratungsauftrag: Teamentwicklung in einem Workshop MBTI-Test Ergebnisse des Workshops: Führung durch den Geschäftsführer findet nicht statt. Der Geschäftsführer ist sich dessen Rolle nicht bewusst. Gewisse Unzufriedenheit im Team. Beratungsprojekt: Team- und Organisationsentwicklung bei einem IT-Dienstleister Vereinbarte Maßnahmen: Coaching des Geschäftsführers - Rolle als Führungskraft - Führungsinstrumente F-DUP-Test Einführung von Mitarbeitergesprächen - training-on-the-job Veränderungen auf der Organisationsebene: - Implementierung regelmäßiger Teamsitzungen - Klärung der Rollen und Aufgaben der Mitarbeiter 5

6 Beratungsprojekt: Team- und Organisationsentwicklung bei einem IT-Dienstleister Subjektorientierte Führung: Einbeziehung der Mitarbeiter in den Organisations- und Personalentwicklungsprozess (Teamworkshops), Coaching und training-on-the-job des Geschäftsführers (Individuelle Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterportfolio), Übertragung von Verantwortung und klare Aufgabenverteilung an die Mitarbeiter, Aktive Unterstützung der Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung durch die Führungskraft. Beratungsprojekt: Führungskräfteentwicklung in den Bezirkskliniken Mfr. Modul 1: Meine Rolle als FK - BIP-Test zu den berufsbezogenen Kompetenzen mit individuellem Feedback zu den Entwicklungsmöglichkeiten Infoveranstaltungen für die MA Modul 2: Effektive Kommunikationsstrategien im Umgang mit Konflikten und Krisen Modul 3: Standardisierte Mitarbeiterjahresgespräche führen Modul 4: Teamkonflikte als FK meistern - Einbezug aller Führungskräfte - Vorabfragebögen - Einsatz des Mitarbeiter-Portfolios - Möglichkeit zum Coaching - Einführung von MA-Jahresgesprächen - Individuelle Beratung der FK möglich - Einbringung aktueller Fälle durch die FK 6

7 Modell der Reifegradeinschätzung hohe Motivation 2 4 Motivierter Anfänger / Könner von Morgen wissbegierig engagiert offen für Neues wenig Erfahrung versucht, Wissenslücken zu schließen Hochmotivierter Könner hohes Fachwissen viele Zusatzqualifikationen arbeitet selbständig und zuverlässig steckt sich hohe Ziele sieht Probleme als Herausforderung 1 3 Unmotivierter Wenigkönner Unmotivierter Fachspezialist Anwesenheit/Dienst nach Vorschrift wenig Interesse an neuen Aufgaben wenige, begrenzte Aufgabenbereiche hohes Fachwissen eher unterfordert resigniert, eher lustlos nur das Nötigste niedrig hohe Qualifikation / Kompetenz 14 Führung mit dem Modell der Reifegradeinschätzung hohe Motivation 2 4 Motivierter Anfänger / Könner von Morgen präzise Anweisungen, Richtlinien und unterweisen Prioritäten und anspruchsvolle, kurzfristige Ziele kleinere lenken herausfordernde Aufgaben delegieren Kontrolle häufiger und genau loben, Unterstützung anbieten 1 3 Unmotivierter Wenigkönner Hochmotivierter Könner hohe Ziele mit stretch umfangreiche Aufgaben + Verantwortung Delegieren + Entscheidungskompetenz delegieren Selbstkontrolle + Freiräume lassen neue Perspektiven suchen, partnerschaftlicher Austausch Fallweise Kontrolle des Fortschritts Unmotiviert schwankender Fachspezialist niedrig Ideen und Vorstellungen des Mitarbeiters einbeziehen überzeugen und kleine, anspruchsvolle Aufgaben delegieren, anleitenerfolge ermöglichen häufige(s) Feedback/Kontrolle Ursachen für geringe Motivation analysieren loben, Selbstwertgefühl steigern hohe Ziele beteiligen komplexe Aufgaben und strenge Kontrolle des Fortschritts unterstützen Ursachen analysieren in Entscheidungen einbeziehen Stärken stärken, Anerkennung hohe Qualifikation / Kompetenz 7

8 Leitfragen zur Subjektivierung der Arbeit Welche Instrumente der PE/OE werden der zunehmenden Subjektivierung gerecht? Wie lässt sich subjektorientiert führen? Wie können FK das individuelle Lernen ihrer MA fördern? Wie können FK dafür weitergebildet werden? 8