Ihr Leitfaden für wirksames Projektmanagement

Transkript

1 Gesellschaft für Projektmanagement Südtirol Ihr Leitfaden für wirksames Projektmanagement Mit freundlicher Unterstützung von:

2 Dieser Leitfaden richtet sich an 2 Projektleiter Sie erhalten mit diesem Leitfaden ein Werkzeug für die professionelle Planung Ihrer Projekte. Alle vorgestellten Schritte basieren auf den aktuellen internationalen Standards im Projektmanagement. Sie erhöhen damit die Qualität ihrer Planung und schaffen die Basis für eine transparente Sicht auf den Projektverlauf. Führungskräfte, Projektauftraggeber Sie setzen die Unternehmensstrategie in Ihrem Verantwortungsbereich um. Dieser Leitfaden vermittelt Ihnen das Wissen darüber, warum die Organisationsform Projekt so hervorragend geeignet ist, Ihre Strategien umzusetzen. Sie lernen darüber hinaus, welche Aufgaben und Verantwortungen Sie als Linienführungskraft und als Projektauftraggeber übernehmen, damit Ihre Projekte erfolgreich sind und den Nutzen erzeugen, den Sie brauchen. Teammitglieder und Interessierte Sie erhalten einen Überblick, warum und mit welchen Methoden die Verantwortlichen in Projekten arbeiten. Sie erreichen damit ein vertieftes Verständnis dafür, wie Ihre eigene fachliche Arbeit sich inhaltlich und zeitlich mit denen anderer Projektteammitglieder vernetzt und wie daraus ein neues Ganzes entsteht. Zudem wird Ihr Verständnis für die Anforderungen Ihres Projektleiters an Sie steigen.

3 Inhalt 3 Einführung Was ist ein Projekt?... 4 Von der Vision zum Projekt.. 5 Das Projekt im Wettbewerb mit anderen Projekten.. 6 Methoden des Projektmanagements Die Kickoff-Veranstaltung. 7 Die Projektorganisation. 8 Die Klärung des Projektauftrages - Der 30-Minuten Projektplan 9 Was soll erreicht werden Projektziele und Ergebnisse. 12 Das Vorgehen planen 13 Ablauf- und Terminplanung.. 14 Einsatzmittel und Kosten planen. 15 Controlling Reporting Transparenz führt zu effektiver Steuerung Kompetenzen erfolgreicher Projektleiter Das Kompetenzprofil des Projektleiters. 18 Teamführung.. 19 Kommunikation.. 20 Zur guten Entscheidung in 5 Schritten 21 Projektsitzungen. 22

4 Was ist ein Projekt? Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel die Zielvorgabe oder finanzielle, zeitliche oder personelle Begrenzungen, eine projektspezifische Organisation sowie die Beteiligung mehrerer Menschen, Arbeitsgruppen oder Unternehmen. [nach DIN :2009] Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet! 4 Ein Projekt ist dann ein Projekt, wenn der Auftraggeber sein OK gegeben hat für den Projektumfang, die Abgrenzung, die Ziele mit den Messkriterien die Arbeitspaketplanung mit dem Frühwarnsystem die Projektorganisation die Risikoanalyse den erwarteten Nutzen im Unternehmen in Abstimmung mit den Projektkunden dem Projektleiter offiziell das Mandat übergeben wurde das Budget bereitgestellt wurde die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten in der Linienarbeit entlastet wurden.

5 Von der Vision zum Projekt 5 Projekte werden aus einem einzigen Grund durchgeführt: Sie sind Teil des Plans, die Organisation auf ein neues Leistungsniveau zu heben. Jedes erfolgreiche Unternehmen hat zwei Dinge gleichzeitig tun: Das Tagesgeschäft erfolgreich am Laufen zu halten, um die kurzfristigen Ziele zu erreichen, und Das eigene Geschäft so zu verändern, dass es wachsen kann und auch in Zukunft überlebensfähig ist. Tagesgeschäft Projekte Das V steht für die Vision des Unternehmens, die Idee, wie es sich in die Wettbewerbs-Landkarte der Zukunft einfügt. Projekte sind das ideale Werkzeug, die unternehmerische Vision in real existierende Innovation zu transformieren. Es ist die Aufgabe des Projektauftraggebers deutlich zu machen, welchen konkreten Beitrag ein Projekt zur Umsetzung der Strategie des Unternehmens leisten soll, seinen Nutzen zu qualifizieren und zu quantifizieren. Quelle: Communication Skills for project managers, Campbell, 2009

6 Das Projekt im Wettbewerb zu anderen Projekten 6

7 Die Kickoff-Veranstaltung Wegweisend für den ganzen Projekterfolg 7 Die Kick-off-Veranstaltung ist die erste offizielle Veranstaltung, an der möglichst viele der Projektbeteiligten teilnehmen sollten. Die Veranstaltung schafft Klarheit zu offenen Fragen des Projektes und kann genutzt werden, um die beteiligten Menschen miteinander in Verbindung zu bringen. Es ist der erste wichtige Schritt von der Gruppe hin zum Team. Die konkreten Ziele der Kick-off-Veranstaltung sind: Jeder kennt den Nutzen und die Ziele des Projektes Jeder kennt seine Arbeitspakete Jeder hat verstanden, was den Erfolg seiner Arbeit ausmacht, woran er gemessen wird Jeder hat seine Projektzeiten im Kalender geblockt, die Termine inkl. Statusmeetings sind eingetragen Jeder weiß, wie man sich auf Sitzungen vorbereitet Jeder weiß, wofür er verantwortlich ist Jeder weiß, wie informiert wird Jeder weiß, welche Folgen es hat, wenn Zusagen nicht eingehalten werden.

8 Projektorganisation 8 Die Projektorganisation ist eine bis zum Ende des Projektes parallel zur Firmenhierarchie bestehende Organisation mit dem Projektleiter als Manager. Wie der Manager seiner Geschäftsführung, berichtet der Projektleiter an den Lenkungsausschuss. Wesentliches Mitglied dieses wichtigen Projektgremiums ist der Projektauftraggeber. Der Lenkungsausschuss definiert auch, welche Weisungsbefugnisse der Projektleiter und welche der Linienvorgesetzte in der Führung der Projektteammitglieder hat. In der Projektorganisation wird weiterhin festgelegt: Die Arbeitsteilung zwischen Personen und Teams Die Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten Prinzip der Matrixorganisation Eigenständige Organisationseinheit für das Projekt Projektmitarbeiter verwenden einen Teil ihrer Arbeitszeit für die Arbeit an den Projekten. Der Manager bleibt der disziplinarische Vorgesetzte des Projektteammitglieds Verantwortung und Weisungsbefugnisse Projektleiter: Fachliche Verantwortung Manager: Disziplinarische Verantwortung

9 Die Auftragsklärung 9 Die Auftragsklärung findet mindestens zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter statt. Erfolgreicher ist es, das Projektteam soweit bereits bekannt mit einzubeziehen. Für einen, der nicht weiß, welchen Hafen er ansteuern will, gibt es keinen günstigen Wind. (Lucius Annaeus Seneca) Klären Sie, welche Anforderungen der Auftraggeber hat zu: Umfang des Projektes - Realisierungszeiten - Zur Verfügung stehendem Budget - Personellen Vorstellungen Welche wichtigen Randbedingungen oder Vorgaben bestehen für die Durchführung? Klären Sie unbedingt auch, was NICHT zum Umfang des Projektes gehört (Abgrenzung) Dokumentieren Sie die Ergebnisse der Auftragsklärung schriftlich!

10 Der 30-Minuten Projektplan 10 Die 7 wichtigsten Fragen für die gute Projektplanung Kosten- und Ressourcenplan 7. Wieviel kostet es? Ausgangssituation / Projektkontext 1. Wo stehen wir? Angestrebte Wirkung / Nutzen langfristige Zielsetzungen Aufgabenplanung / Projektstrukturplan Meilenstein- und Terminplan 6. Bis wann? 5. Wie können wir die Ziele erreichen? Der 30-Minuten Projektplan 2. Warum machen wir das Projekt? Möglichst messbare Projektziele und -ergebnisse 3. Was soll konkret erreicht werden? Projektorganisation / Rollen Quelle: Stefan Hagen, 4. Wer ist involviert?

11 Die 7 W-Fragen in der Auftragsklärung beantworten Basis für die Projektplanung 11 Frage Eigentliche Frage nach Mögliche konkrete Fragen im Gespräch Wo stehen wir? Warum machen wir das Projekt? Was soll konkret erreicht werden? Ausganssituation Kontext Angestrebte Wirkung Nutzen Langfristige Zielsetzungen Mögliche Projektziele und ergebnisse - Zahlen, Daten, Fakten - Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken - Trends - Relevantes Umfeld - Projektbegründung - Macht das Projekt Sinn? - Was würde passieren, wenn wir das Projekt NICHT machen? - Langfristige Perspektive - Direkter Nutzen, der durch die Ergebnisse entsteht - Ziele des Autraggebers - Unmittelbar messbare Ergebnisse / Produkte - Möglichst eindeutige Spezifikation - Wie können wir den Projekterfolg (am Ende) messen? Wer ist involviert? Projektorganisation / Rollen - Wer ist der Kunde (intern/extern)? Projektauftraggeber? - Wer ist der Projektleiter? Wer sind die Projektteammitglieder? - Wer sind sonstige Projektbeteiligte? Wie können wir die Ziele erreichen? Aufgabenplanung / Projektstrukturplan - In welche Teilaufgaben können wir die Gesamtaufgabe zerlegen? - Welche Schnittstellen zwischen diesen sind zu beachten? - Was machen wir intern, was vergeben wir extern? Bis Wann? Meilenstein- und Terminplan - Was sind die wichtigen Zeitpunkte im Projektverlauf? - Welche messbaren (Zwischen-)ergebnisse definieren wir? - Wann sollen die einzelnen Aufgaben erledigt werden? - Welche zeitlichen Abhängigkeiten haben wir? Wieviel kostet es? Kosten- und Ressourcenplan - Welche Ressourcen und andere Einsatzmittel benötigen wir? - Welche Kosten entstehen für jedes einzelne Arbeitspaket? - Welche Kosten entstehen über den Projektverlauf?

12 Was soll erreicht werden Projektziele und Ergebnisse 12 Der Erfolg des Projekts hängt unmittelbar mit dem Erreichen der Ziele zusammen. Deshalb werden alle Zwischen- und Endergebnisse als Ziele formuliert. Ein Ziel sollte grundsätzlich nach dem SMART-Prinzip beschrieben werden: Ein Ziel sollte spezifisch sein. Es ist klar und eindeutig beschrieben und der Auftraggeber versteht es. Ein Ziel sollte messbar sein. Es gibt klare Kriterien dafür, was zu erreichen ist und wie der Grad der Erreichung nachgeprüft werden kann. Ein Ziel sollte anspruchsvoll sein. Es ist mit sinvoller Anstrengung erreichbar und die Erreichbarkeit ist vom Projektteam beeinflussbar. Ein Ziel sollte relevant sein. Es ist von wesentlicher Bedeutung für den Projekterfolg. Ein Ziel sollte terminiert sein. Seine Erreichung kann zu einem geplanten Zeitpunkt nachgeprüft werden. Ein Ziel wird sprachlich so formuliert, als sei es bereits erfüllt. (zum Beispiel: Dokument geschrieben oder Material geliefert ). Damit wird klar, was zum geplanten Zeitpunkt für die Zielerreichung kontrolliert werden muss.

13 Wie können wir die Ziele erreichen? Das Vorgehen planen! 13 Antworten auf die folgenden Fragen werden gefunden: Wie ist das Vorgehen? Welche Phasen werden vereinbart? Welche Meilensteine sind sinnvoll? Phasen sind die wesentlichen Zeitabschnitte, in denen das Projekt verläuft. Meilensteine sind wichtige Zeitpunkte im Projektverlauf. Sie unterteilen die Phasen eines Projektes. In jeder Projektphase werden die Arbeiten, die zu erledigen sind, in sinnvolle Arbeitspakete zusammengefasst. Jedes Arbeitspaket hat einen Verantwortlichen Alle Ziele werden am Ende eines Arbeitspaketes oder am Ende einer Projektphase überprüft.

14 Ablauf und Terminplanung 14 Der Ablauf- und Terminplan dient dazu, eine realistische Terminierung der Arbeitspakete vornehmen zu können und bildet außerdem die Basis für ein effektives Projektcontrolling. Folgende Überlegungen sind Grundlage zur Erstellung eines Ablauf- und Terminplans: Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen den einzelnen Arbeitspaketen und Aktivitäten? Gibt es Aktivitäten, die parallel ausgeführt werden können? Welche Bearbeitungsdauer muss für die einzelnen Aktivitäten angesetzt werden? Aus diesen Überlegungen ergibt sich die Ablaufstruktur, die mithilfe des Balkenplans (Gantt-Diagramm) dargestellt werden kann. Starten Sie Ihr Projekt erst dann, wenn der Projektauftrag unterschrieben ist!

15 Einsatzmittel- & Kostenplanung 15 Einsatzmittel und ihre eingeschränkte Verfügbarkeit gehören mit zu den Hauptcharakteristika eines Projektes in seiner Abgrenzung zum Tagesgeschäft mit seinen geregelten Abläufen. Einsatzmittel im Projektmanagement sind Personen und Sachmittel, die zur Abarbeitung von Arbeitspaketen oder Einzelaktivitäten benötigt werden. Die Einsatzmittel werden in der Projektplanungsphase über die Angabe von Zeitpunkten und Zeiträumen, in denen sie dem Projekt zur Verfügung stehen, zugeordnet. Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, den Einsatz der Ressourcen möglichst effizient zu gestalten. Die Kostenplanung ermittel die Kosten für jedes Arbeitspaket und Einzelaktivität im Projektplan. Mithilfe des Terminplans, in dem die zeitliche Abhängigkeit der Aktivitäten geplant wurde, ergeben sich daraus rein rechnerisch die Kosten über den Projektverlauf und kumuliert gibt die Summenlinie der Kosten Auskunft über das notwendige Gesamtbudget.

16 Controlling 16 Das Projektcontrolling beschreibt alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Projekt über seine gesamte Laufzeit hinweg zu steuern. Controlling als Begriff ist mehr als Kontrolle, sondern bedeutet im Englischen soviel wie steuern. Dies beinhaltet natürlich auch Kontrolle, geht aber weit darüber hinaus. Damit Projektcontrolling überhaupt erfolgreich stattfinden kann ist es wichtig, dass bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind: Es muss eine transparente und nachvollziehbare Planung geben, die den Anforderungen der SMART- Kriterien genügt und die Aussagen zu den drei Zieldimensionen - Termine, Ressourcen und Ergebnisse - beinhaltet. Es ist wichtig, dass die für das Projektcontrolling wesentlichen Kennzahlen zeitnah erfasst werden und der Projektleitung zur Verfügung gestellt werden, so dass notwendige Maßnahmen eingeleitet werden können. Ehrlichkeit und Offenheit sind wichtige Voraussetzungen, damit Projektcontrolling zielführend sein kann. Wenn bewusst verschleiert wird, sind die meisten Controllingsysteme nur noch unter unverhältnismäßig hohem Aufwand in der Lage ein Projekt zu steuern. Eine Unternehmenskultur, die es erlaubt Fehler zu machen und die Fehler als eine Chance zum Lernen betrachtet. Andernfalls werden nicht weniger Fehler gemacht, sie werden nur besser vertuscht. Dadurch werden sie später erkannt und ziehen höhere Folgekosten nach sich.

17 Reporting Transparenz führt zu effektiver Steuerung 17 Die Erstellung von regelmäßigen Projektberichten über den inhaltlichen, terminlichen und kostenmäßigen Projektfortschritt ist eine Kernaufgabe des Projektmanagements. Ziel ist die Aufbereitung aktueller Informationen in verdichteter Form als Entscheidungsgrundlage für eine spezifische Zielgruppe. Diese besteht meist aus Projektleiter, Projektauftraggeber und dem Steuerungsgremium (Lenkungsausschuss). Je nach Notwendigkeit werden auch andere Zielgruppen in den Prozess des Reportings aufgenommen. Grundlage für ein effizientes Reporting ist die Planung angemessener Berichte. Geplant werden muss vor allem: Was wird berichtet? Wer berichtet was an wen? In welchen Zeitabständen wird berichtet? Wie werden die Informationen aufbereitet, also Form, Struktur und Medien? Für jeden Bericht gelten 2 goldene Regeln: So wenig Information wie möglich, so viel wie notwendig (um relevante Entscheidungen zu treffen). Berichte, die regelmäßig verfasst werden, sollen nachvollziehbar aufeinander aufbauen.

18 Das Kompetenzprofil für den Projektleiter 18 Personal- & Selbstkompetenz Fähigkeit der Selbsterkenntnis (Selbstwahrnehmung) Einfühlungsvermögen / Wahrnehmung Fähigkeit zur Eigenmotivation Stabilität und Belastbarkeit Fähigkeit zur Selbstständigkeit Integrität, Authentizität, Teamfähigkeit Methodenkompetenz Problemlösungstechniken Präsentations- & Moderationsfähigkeit Fähigkeit, Anforderungen aufzunehmen Fähigkeit, Resultate zu validieren und zu verifizieren Arbeitsmethoden wie Brainstorming, Mindmapping, Coaching, Sitzungsmanagement Sozialkompetenz Loyalität, Solidarität, Hilfsbereitschaft Lösungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Initiative, Engagement Sensibilität, Selbstkontrolle Verantwortungsbewusstsein Persönliche Integrität Konfliktbewältigungsfähigkeit Fachkompetenz Grundverständnis von den im Projekt relevanten Fachdisziplinen Fähigkeit, die vorhandenen Instrument effizient zu nutzen, Entscheiden Kenntnisse über betriebliche Prozesse Unternehmerisches Denken Fähigkeit der gezielten betriebswirtschaftlichen Umsetzung

19 Teamführung 19 Projektmanagement ist Management auf Zeit. Der Projektleiter nimmt für die Projektlaufzeit die Aufgaben und die Verpflichtung einer Führungskraft gegenüber dem Projektteam und dem Projektumfeld wahr. Als Führungskraft richtet der Projektmanager seine Arbeit an den Grundsätzen wirksamer Führung aus (Malik): Resultatorientierung Er richtet sein Denken und Handeln auf Ergebnisse aus. Beitrag zum Ganzen Er stellt die Frage: Was kann ich tun, um für das Ganze einen wesentlichen Beitrag zu leisten? Konzentration auf Weniges Konzentration ist der Schlüssel zu Ergebnissen. Stärken nutzen Wirksamkeit ist nur möglich, wenn man bereits bestehendestärken nutzt. Schwächen beseitigen führt bestenfalls zu Mittelmäßigkeit. Vertrauen Vertrauen ist die Gundbedingung für eine robuste Führungssituation. Positiv denken Wirksame Führungskräfte denken positiv. Sie orientieren sich nicht an Problemen und Schwierigkeiten, sondern an Chancen und Möglichkeiten. Verantwortung Führungskräfte sind für ihre eigene Leistung, für ihre Mitarbeiter und für ihr Unternehmen verantwortlich. Die Haltung zu Verantwortung unterscheidet Karrieristen von echten Führungskräften. Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, von Fredmund Malik, Campus Verlag, 2006 Angewandte Psychologie für Projektmanager, von Monika Wastian (Hrsg.), Springer Verlag, 2009

20 Kommunikation 20 Kommunikation ist das, was ankommt, und nicht das, was gesendet wird. Sender und Empfänger tragen Verantwortung für gute Kommunikation. Wir senden und empfangen stets auf allen vier Ebenen. Achten Sie auf die Ebenen und sie werden besser kommunizieren! Wie ist unsere Beziehung? Wie behandle ich Dich? Was sage ich über mich selbst? Was sage ich Dir? Was sollst Du tun? Wie ist unsere Beziehung? Wie behandelst Du mich? Was lerne ich über Dich? Was sagst Du zu mir? Was soll ich tun? Communications Skills for Project Managers, von G.M.Campbell, Mcgraw-Hill Professional, 2009 Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, F. Schulz von Thun, rororo 2009

21 Zur guten Entscheidung in 5 Schritten MAP Die Entscheidungslandschaft kartieren Die Situation analysieren Sichtweisen transparent machen Themenfelder abstecken, schwierige Themen benennen COMPOSE Lösungsoptionen entwickeln Lösungsideen finden und einschätzen Lösungsvarianten komponieren Kriterien zur Prüfung der Optionen definieren COMMUNICATE Die Entscheidung kommunizieren CONNECT Themen & Personen verbinden Unterschiedliche Sichtweisen klären Den Lösungsraum abstecken Eine gemeinsame Basis schaffen DECIDE Die Entscheidung treffen Entscheidungsregel festlegen Entscheiden Zustimmungsgrad transparent machen Zielsicher entscheiden. Wie Führungskräfte komplexe Situationen meistern, von L.Forchhammer et al, Luchterhand Verlag, 2009

22 Projektsitzungen 22 Projektmanagement beinhaltet die Durchführung von Projektsitzungen. Diese sind nur dann nachhaltig, wenn sie professionell vorbereitet und nachbereitet werden - mit Agenda und eingeladenen Teilnehmern, mit Protokoll und einer Aktionsliste samt Nachverfolgung. Die vier wichtigsten Sitzungen in Projekten sind: Das Kick-off-Meeting zum Start des Projekts. Dort wird über den Projektumfang informiert, die Planung präsentiert und die Teammitglieder persönlich miteinander bekannt gemacht. Teamentwicklung nimmt hier ihren Ausgang. Die Sitzungen des Lenkungsausschusses am Ende jeder Projektphase. Hier wird dem Auftraggeber der aktuelle Projektstatus präsentiert, wichtige Entscheidungen getroffen und das Projekt strategisch begleitet. Die Projektstatus-Sitzungen im Projektteam. Inhalt ist die regelmäßige Abstimmung über den aktuellen Fortschritt. Die Ergebnisse dienen dem Projektleiter für die Berichterstattung gegenüber dem Auftraggeber und gegebenenfalls zur rechtzeitigen Einleitung von steuernden Maßnahmen. Lessons learned Workshop am Projektende. Er erlaubt den Rückblick auf den Projektverlauf und thematisiert sowohl positive Elemente - die als Good Practices an zukünftige Projekte weitergegeben werden wie auch negative Elemente, die als Fehler zukünftig vermieden werden sollen. Großgruppenverfahren. Lebendig lernen Veränderung gestalten, von Dittrich-Brauner et al., Springer Verlag, 2008 Das World Cafe: Kreative Zukunftsgestaltung in Organisationen, von J.Brown et al, Carl-Auer-Systeme, 2007

23 Wer mehr wissen will 23 Projektmanagement steigert seinen Nutzen, wenn die Werzeuge nicht nur technisch beherrscht, sondern sozial kompetent angewendet werden. Veränderungen begleiten Projekte schaffen Innovationen, und das kollidiert manchmal mit den inneren Widerständen der Beteiligten gegen jede Veränderung in ihrem Leben. Menschen gehen dann durch einen inneren Zyklus der Veränderung. Projektleiter sollten diesen Zyklus kennen und wissen, in welchen Phasen des Zyklus sie die Betroffenen optimal unterstützen können. Das ist der praktische Leitfaden für den oft gehörten Satz Betroffene zu Beteiligten machen. Für den Inhalt verantwortlich: Der Vorstand der GPMS (v.l.n.r.): Gerald Metz, Clemens Drilling, Walter Niedermair, Alberto Zendrini Konflikte bearbeiten Wir sehen Konflikte sehr schnell als etwas, was wir vermeiden sollten und sehen weniger die Chancen, die darin liegen, wenn wir lernen, professionell mit gegensätzlichen Standpunkten umzugehen und insbesondere mit den Emotionen, die damit bei den Konfliktparteien verbunden sind. Konflikte konstruktiv zu bearbeiten, ist keine Kunst, sondern erlernbares Handwerk. Wer die Stufen der Konflikteskalation kennt, sich selbst in Konfliktsituationen einschätzen kann, wer Wertschätzung aktiv im Projekt lebt und weiss, mit welchen Interventionen er eine Konfliktlösung aktiv unterstützen kann, wird ein erfolgreicher Projektleiter sein.

24 Die GPMS ist die unabhängige Informations- und Kommunikationsplattform für Projektmanagement in Südtirol. Gesellschaft für Projektmanagement Südtirol Arche im KVW Beda-Weber-Str Bozen (BZ) Ihr Ziel ist der umfassende Informationsaustausch und Wissenstransfer zwischen Personen in Projekten sowie die Vernetzung von Unternehmen, öffentlichen Organisationen und politischen Einrichtungen, um das Berufsbild Projektmanager in Südtirol zu etablieren und in seinen Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu unterstützen. Mit freundlicher Unterstützung: Würth Phoenix GmbH Kravoglstr Bozen (BZ) Der IT-Dienstleister Würth Phoenix mit Schwerpunkt ERP-, CRMund IT-System Management-Lösungen beschäftigt derzeit in seinen Unternehmenssitzen in Bozen, Rom sowie Niederlassungen in Deutschland und Ungarn über 100 Mitarbeiter. Das Unternehmen kann allein im Bereich Business Software auf über 60 erfolgreich abgewickelte Projekte in einem internationalen Umfeld verweisen. Höchste Projektmanagement-Kompetenz ist für Würth Phoenix ein Schlüsselfaktor für einen nachhaltigen Markterfolg. Das Unternehmen arbeitet deshalb in wichtigen europäischen Institutionen zur Weiterentwicklung des Projektmanagements mit und legt dort den Schwerpunkt auf die Verbindung praxistauglicher Methoden und der sozialen Kompetenz der Projektmitarbeiter.