Oracle White Paper Juni Erfolgreiches Minimieren von Auftragsrisiken durch den Aufbau von Win-Win -Geschäftsbeziehungen

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1 Oracle White Paper Juni 2009 Erfolgreiches Minimieren von Auftragsrisiken durch den Aufbau von Win-Win -Geschäftsbeziehungen

2 Executive Overview Dieses White Paper zeigt einige der Risiken auf, die bei vertraglich vereinbarten Projektarbeiten bestehen, und erklärt, wie eine formelle Risikobeurteilung dabei hilft, diese Risiken zu verringern. Aufgrund dieser Risikoanalyse werden die Geschäftsbeziehungen mit Zulieferern gefestigt. Projekte können damit im Zeit- und Budgetplan abgeschlossen werden. Primavera Risk Analysis von Oracle adressiert als Risikoanalyse-Lösung genau diese Anforderungen, denn es hilft Unternehmen dabei, Risikomodelle zu erstellen und die Auswirkungen zu analysieren, die eine Minimierung dieser Risiken auf Kosten und Terminplanung hat. Dies reduziert die Unsicherheit beim Projekt- und Portfoliomanagement deutlich. Einführung Unabhängig von der Branche, in der Ihr Unternehmen tätig ist, sind Projekte stets mit Risiken verbunden. Der Erfolg eines Projekts hängt nicht nur von einem Projektplan ab, der die Art und den Umfang der für den Projektabschluss erforderlichen Arbeiten möglichst genau modelliert, sondern auch vom Aufbau so genannter Win-Win -Geschäftsbeziehungen mit den Zulieferern und Subunternehmen, die für einen Teil der Projektarbeiten verantwortlich sind. Generalunternehmen und Subunternehmen sollten eine formelle Risiko-Beurteilung durchführen, um so die Auswirkungen möglicher Vorfälle zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu planen. 1

3 Unsicherheit im Projektmanagement Die Verwaltung eines Projekts kann oft mit einem Glücksspiel wie Roulette oder Black Jack verglichen werden die Aussichten auf einen erfolgreichen Projektabschluss sind häufig nur gering, es sei denn um im Las Vegas-Jargon zu bleiben Sie setzen auf die richtige Karte. Um den Projekterfolg sicher zu stellen, legen Projektplaner in der Regel minutiös Projektarbeiten und Projektschritte fest und erstellen die klügsten Pläne und Cash Flow-Berechnungen. Doch sie vergessen dabei in der Regel den wichtigsten Faktor die Unsicherheit. Diese Unsicherheit kann selbst die besten Pläne über den Haufen werfen. Und dennoch ist sie der wohl am meisten übersehene Aspekt beim Projektmanagement sowohl in der Planungs- als auch in der Ausführungsphase. Ein formelles Risikomanagementprogramm kann zwar die Unsicherheit im Projekt nicht völlig eliminieren, es zeigt jedoch die Auswirkungen möglicher Vorfälle auf und ermöglicht so die Planung entsprechender Gegenmaßnahmen. Mit einem Risikomanagement gehen Projektplaner ein kalkulierbares Risiko ein, wenn sie ihren Einsatz spielen, anstatt ihr gesamtes Vermögen blind auf unbekannte Faktoren zu setzen Um beim Roulette-Beispiel zu bleiben: Sie setzen darauf, dass die Kugel in der Rouletteschüssel auf Rot fallen wird. Ziel des Risikomanagements ist es, die Auswirkungen möglicher Vorfälle zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen zu planen. Mit einem Risikomanagement gehen Projektplaner ein kalkulierbares Risiko ein, wenn sie ihren Einsatz spielen, anstatt ihr gesamtes Vermögen blind auf unbekannte Faktoren zu setzen Um beim Roulette-Beispiel zu bleiben: Sie setzen darauf, dass die Kugel in der Roulette-Schüssel auf Rot fallen wird. Risikomanagement wird häufig in den frühesten Stadien der Projektanalyse, wie zum Beispiel während einer Portfolioanalyse berücksichtigt, um zu entscheiden, ob ein Projekt für das Unternehmen sinnvoll ist. Hat das Projekt dann die Einführungsphase durchlaufen, wird nur noch wenig formelles Risikomanagement durchgeführt. Dies ist einer der Hauptgründe, warum viele, selbst bis ins kleinste Detail aufgestellte Projektpläne scheitern. Wird jedoch bereits während der Ausschreibungsphase auch eine Risikobeurteilung durchgeführt, kann die Unsicherheit weiter reduziert werden. Darüber hinaus können bessere Geschäftsbeziehungen mit Subunternehmen aufgebaut werden. Risiken bei Geschäftsbeziehungen mit Subunternehmen Der Grund, eine Geschäftsbeziehung mit einem Subunternehmen aufzunehmen, liegt in der Regel darin, zusätzliche Kapazitäten nutzen zu können, die intern nicht zur Verfügung stehen dafür wird ein für beide Seiten attraktiver Preis vereinbart. Unternehmen gehen beispielsweise solche Vereinbarungen ein, wenn sie selbst nicht über die ausreichende Anzahl von Spezialisten verfügen. Ein anderer Grund kann darin liegen, dass sie die Verantwortung oder das Risiko auf mehrere Schultern verteilen möchten. Da aber auch das Beauftragen von Subunternehmen zu neuen Risiken führt, ist es wichtig, festzulegen, wie viel Risiko verlagert wird, und zu beurteilen, wie viel neues Risiko eingegangen wird, wenn das Subunternehmen beauftragt wird. Das Subunternehmen kann zwar das Fehlen wichtiger Ressourcen ausgleichen, wird die erforderliche Arbeit aber nicht mit der notwendigen Qualität ausgeführt, verringert sich der Vorteil der übertragenen Arbeit durch den zusätzlichen Aufwand, die fehlende Qualität auszugleichen. In ähnlicher Weise muss sich der Generalunternehmer voll im Klaren über den Umfang der Arbeiten und den Zeitplan der Ausführung sein, wenn er den Auftrag unterschreibt. Beide Vertragsparteien müssen 2

4 sich also über ihre jeweiligen Erwartungen einig sein. Gerade in diesem Bereich reduzieren formelle Risikomanagementtechniken die Unsicherheit. Risiko verlagert sich ähnlich wie Verantwortung von oben nach unten. Bei jedem Projekt ist der Generalunternehmer dafür verantwortlich, dass seinem Kunden ein Produkt oder eine Leistung unter bestimmten Vorgaben wie Termin, Kosten und Qualität geliefert wird. Wird ein Teil dieser Arbeiten an einen Subunternehmer vergeben, wird auch ein Teil des damit verbundenen Risikos auf ihn übertragen selbst wenn der Generalunternehmer letztendlich das Gesamtrisiko trägt. Dieser Wasserfall-Effekt, der in Abbildung 1 dargestellt wird, verteilt die Verantwortung auf verschiedene Parteien, das Gesamtrisiko innerhalb des Projekts bleibt allerdings gleich oder wird sogar höher. So steigt das Risiko leider mit jeder zusätzlichen Unsicherheit, die vom Subunternehmer in das Projekt getragen wird. Abbildung 1: Der Wasserfall-Effekt verteilt die Risikoverantwortung auf verschiedene Parteien. Der Projekt-Besitzer trägt das meiste Risiko, teilt es aber mit dem Generalunternehmer und den Subunternehmern. Der Blickwinkel des Generalunternehmers: Welche Arbeiten sollten an einen Subunternehmer vergeben werden? Für den Generalunternehmer gehört es zu den wichtigsten Aspekten bei der Vergabe von Aufträgen an einen Subunternehmer, wie er dessen Ziele und Meilensteine definieren und kontrollieren kann. Bei einem formellen Risikomanagementprogramm besteht der Terminplan eines Subunternehmers in der Regel aus einem auf einer Risikoanalyse basierenden Plan, der entsprechend des Risikogrades der vergebenen Aufgabe angepasst wurde. Ist die vergebene Arbeit hoch riskant, wird auch der Basisplan entsprechend angepasst. Der Bonusplan kann jedoch nach wie vor auf dem bisherigen Plan beruhen. Diese Vorgehensweise verfolgt zwei unterschiedliche Absichten: erstens schützt es den Generalunternehmer vor einem Überziehen des Budgets und Terminplans durch den Subunternehmer, zweitens bietet es dem Subunternehmer einen Anreiz, sicher zu stellen, dass auch die hoch riskanten Bestandteile seines Auftrags entsprechend der Vorgaben ausgeführt werden. Solche Terminpläne (häufig Perzentil-Terminpläne genannt) basieren auf Wahrscheinlichkeitsfaktoren für den Abschluss einer Arbeit. Ein Generalunternehmer könnte beispielsweise einen P50-Terminplan für die 3

5 Ausschreibung einer Arbeit verwenden, allerdings Boni auf der Grundlage eines P20-Terminplans gewähren. Das bedeutet: der ursprüngliche Terminplan geht von einer 50 Prozent Wahrscheinlichkeit aus, dass die Arbeit termingerecht ausgeführt wird, der aggressivere Zeitplan geht von einer 20 Prozent Wahrscheinlichkeit aus. Abbildung 2 zeigt ein typisches Kosten-Risiko-Histogramm mit einer erwarteten 47 Prozent Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt das Budget einhält. Daraus kann ein detaillierter P50- und P20- Terminplan (Abbildung 3) festgelegt und wie weiter oben beschrieben genutzt werden. Abbildung 2: Das Kosten-Risiko-Histogramm bildet die Grundlage für das Erstellen von Perzentil-Terminplänen wie in Abbildung 3 dargestellt. Abbildung 3: Aus dem Kosten-Risiko-Histogramm in Abbildung 2 wurde ein detaillierter P50- und P20- Terminplan errechnet. Diese Pläne unterstützen auch eine Kontingenzanalyse. 4

6 Perzentil-Terminpläne können auch die Grundlage für Kontingenz-Kalkulationen bilden. Eine Kontingenz- Kostenreserve wird in der Regel als Pauschale ausgewiesen und gilt für Risiken und die Prognose von Unsicherheit, die eine Abweichung vom geplanten Terminplan verursacht. Die Kontingenz ergibt sich dabei aus dem Vergleich der Kosten des deterministischen Projektplans mit denen eines P80-Terminplans. Berechnet der deterministische Plan Kosten von 2,5 Millionen US-Dollar und der P80-Terminplan Kosten von 2,8 Millionen US-Dollar, wird eine Kontingenz von US-Dollar benötigt, um sicher zu stellen, dass der P80-Terminplan unabhängig von irgendwelchen Risiken, die auftreten können, erfüllt wird. Der Blickwinkel des Subunternehmers: Sollten wir den Auftrag annehmen? Für einen Subunternehmer ist die Kenntnis der Wahrscheinlichkeit, dass er die erforderlichen Arbeiten termingerecht durchführen wird, essentiell für die Entscheidung, ob die Ausführung des Auftrags für ihn von Vorteil ist. Eine Risikoanalyse kann der ausschlaggebende Faktor sein, wenn der Subunternehmer vor der Entscheidung steht, ob er sich an einer Ausschreibung beteiligen soll oder nicht. Häufig führt eine Risikoanalyse dazu, dass der Subunternehmer ein höheres Angebot abgeben muss. Auf der anderen Seite rechtfertigt ein höheres Angebot, das von einer Risikoanalyse untermauert wird, die darstellt, warum die Arbeit ein hohes Risiko birgt, auch den höheren Angebotspreis. Angebote mit detaillierten Risikoanalysen gewinnen häufig die Ausschreibung sogar wenn der Angebotspreis höher ist. Für einen Subunternehmer ist die Kenntnis der Wahrscheinlichkeit, dass er die erforderlichen Arbeiten termingerecht durchführen wird, essentiell für die Entscheidung, ob die Ausführung des Auftrags für ihn von Vorteil ist. Eine Risikoanalyse kann der ausschlaggebende Faktor sein, wenn der Subunternehmer vor der Entscheidung steht, ob er sich an einer Ausschreibung beteiligen soll oder nicht. Darüber hinaus ist die Fähigkeit, erkennen zu können, ob ein Terminplan realistisch ist, ein Vorteil bei der Verhandlung von Incentives und Boni. Die lukrativsten Boni sind irrelevant, wenn sie realistischerweise niemals erreicht werden können. Ist ein Terminplan nicht realistisch, ist es von besonderem Wert, festzustellen, welcher Bereich der Arbeiten das höchste Risiko birgt. Diese Informationen unterstützen die Entscheidung und stärken die Verhandlungsposition. Abbildung 4 zeigt ein typisches Risiko-Tornadodiagramm, das die größten Risikotreiber im Terminplan angibt. Aus Sicht des Subunternehmers liegt das höchste Risiko bei der Fertigungsaufgabe A140 des Generalunternehmers und nicht bei den Aufgaben, die an ihn selbst vergeben werden. Deshalb sollte dieser Risikotreiber dem Subunternehmer keine größeren Sorgen bereiten. Es liegt in der Verantwortung des Generalunternehmers, dass die dafür notwendigen Planungsarbeiten erfolgreich abgeschlossen wurden. Allerdings sollte dem Subunternehmer daran gelegen sein, eine entsprechende Klausel in den Vertrag aufzunehmen. 5

7 Abbildung 4: Risikotreiber im Terminplan werden in einem Risiko-Tornadodiagramm dargestellt. Ein Risiko-Tornadodiagramm hilft beim Erkennen der wichtigsten Risikotreiber in einem Projekt. Fällt ein Risiko nicht in den Kontrollbereich des Subunternehmers ist es sinnvoll, eine Klausel in den Vertrag aufzunehmen, die seine Haftung bei einem entsprechenden Vorfall begrenzt. Primavera Risk Analysis Beim Erstellen und Beurteilen von Ausschreibungen unterstützt Primavera Risk Analysis von Oracle Unternehmen dabei, Risikograde festzulegen und damit die Transparenz zwischen den Vertragspartnern zu erhöhen. Primavera Risk Analysis ist eine Risikoanalyse-Lösung für den gesamten Projektlebenszyklus. Sie integriert Risikoanalyse für Kosten und Termine. Sie bietet umfassende Möglichkeiten zum Bestimmen statistischer Sicherheiten für den erfolgreichen Projektabschluss sowie schnelle und einfache Techniken für die Kalkulation von Kontingenzen und Risikoplänen. Darüber hinaus vermittelt sie einen objektiven Überblick über die für Unsicherheit in den Bereichen Kosten und Terminplanung benötigten Kontingenzen sowie für die Kosteneffizienz von Risikoplänen. Diese Funktionen bilden die Grundlage für einen risiko-bereinigten Terminplan, der Ihnen dabei hilft, Win-Win -Geschäftsbeziehungen mit Ihren Subunternehmen und Kunden aufzubauen. Fazit Generalunternehmer wie Subunternehmer sind innerhalb eines Projekts Risiken ausgesetzt. Deshalb ist es für beide Parteien gleich wichtig, eine formelle Risikobeurteilung durchzuführen. Die Kenntnis der involvierten Risiken und das Ergreifen entsprechender Gegenmaßnahmen über standardisierte Methoden wie Risikominimierung und Kontingenzen unterstützt beim Bemühen, den Erfolg des Projekts sicher zu stellen. Dennoch besteht eine dünne Grenze zwischen einem Zuviel an Kontingenz und Risikominimierung und überhaupt keinem Risikoplan. Mit den richtigen Methoden und Werkzeugen im Einsatz wie zum Beispiel Primavera Risk Analysis steigen die Chancen, eine Win-Win-Geschäftsbeziehung zwischen dem Generalunternehmen und dem Subunternehmen aufzubauen, deutlich an. 6

8 Erfolgreiches Minimieren von Auftragsrisiken durch den Aufbau von Win-Win -Geschäftsbeziehungen Juni 2009 Oracle Deutschland GmbH Riesstraße 25 D München Tel.: Oracle Software (Schweiz) GmbH Täfernstrasse 4 CH-5405 Baden-Dättwil Tel.: Oracle Austria GmbH IZD Tower WagramerStraße A-1223 Wien Tel.: Oracle setzt sich dafür ein, Verfahren und Produkte zu entwickeln, die helfen die Umwelt zu schützen 2009, Oracle und/oder seine Tochterunternehmen. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Dokument wird nur zu Informationszwecken bereitgestellt. Inhaltliche Änderungen bleiben vorbehalten. Oracle garantiert nicht für die Fehlerfreiheit des Dokuments. Das Dokument unterliegt keinerlei mündlicher oder gesetzlicher Garantie oder Gewährleistung, auch nicht der Gewährleistung der allgemeinen Gebrauchstauglichkeit oder der Eignung für einen bestimmten Zweck. Oracle übernimmt keinerlei Haftung für dieses Dokument. Aus dem Dokument entstehen keinerlei direkte oder indirekte vertragliche Pflichten. Das Dokument darf ohne vorherige schriftliche Genehmigung weder elektronisch noch mechanisch für irgendeinen Zweck kopiert oder weitergegeben werden. Oracle ist eine eingetragene Marke der Oracle Corporation und/oder ihrer Tochterunternehmen. Andere Namen können Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. XXXX

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