Projektmanagement. Ausarbeitung von Dennis Haase

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1 Projektmanagement Ausarbeitung von Dennis Haase Bevor ich näher auf die einzelnen Phasen des Projektmanagements eingehe, möchte ich definieren, was ein Projekt überhaupt ist und warum das Projektmanagement, vor allem bei großen Projekten, benötigt wird. Ein Projekt hat in jedem Fall eine eindeutige Zielvorgabe. Dabei kann diese Zielvorgabe sehr unterschiedlich ausfallen. So kann sie sich auf die Entwicklung neuer Software, eines Produkts oder auch auf den Bau eines Hauses oder einer Straße beziehen. Des Weiteren unterliegt ein Projekt zeitlichen, finanziellen und personellen Begrenzungen. Wenn nun zum Beispiel der Bau einer Straße beauftragt wurde, so ist hierfür ein Budget vom Auftraggeber freigegeben worden, welches nicht überschritten werden sollte (finanzielle Begrenzung). Außerdem verlangt der Auftraggeber, dass die Straße bis zu einem bestimmten Datum fertig gestellt sein soll (zeitliche Begrenzung). Dieses ist nun mit dem zur Verfügung stehenden Personal zu bewerkstelligen (personelle Begrenzung). Ein ebenso typisches Merkmal für ein Projekt ist seine hohe Komplexität. Das bedeutet, dass der Gesamtaufwand des Projekts sehr hoch ist und das oftmals viele verschiedene Fachbereiche an der Fertigstellung des Projekts mitarbeiten. Auch das Risiko, das ein komplexes Vorhaben mit sich bringt, ist häufig sehr hoch. Ein weiteres Indiz für ein Projekt ist die Einmaligkeit. Es handelt sich bei einem Projekt in den seltensten Fällen um eine Routinearbeit, sondern fast immer um eine Arbeit, die abseits der normalen Tätigkeit durchgeführt wird und deswegen auch einer eigenen Organisation bedarf. 1

2 Hierfür ist nun das Projektmanagement zuständig. Es hat die Aufgabe, das Projekt möglichst effizient und zielorientiert anzugehen. Allerdings ist darauf zu achten, dass die Kosten für das Projektmanagement immer in einem gesunden Verhältnis zu den eigentlichen Kosten des Projekts stehen müssen. Das heißt sie sollten immer weitaus geringer sein. Beim Projektmanagement sollte man niemals die drei entscheidenden Faktoren zum erfolgreichen Gelingen eines Projekts außer Acht lassen: Diese teilen sich auf in den Faktor Mensch, der der entscheidende Faktor ist. Nur wenn die Projektteammitglieder harmonieren und die Mitarbeiter über ein entsprechendes Knowhow verfügen, wird das Projekt viel versprechend laufen. Ein weiterer Faktor ist die Organisation. Dabei kommt es darauf an, wie ein Projekt an sich organisiert wird, also die Organisation des Projekts nach innen. Ebenso ist es wichtig, wie das Projekt im Firmenumfeld integriert wird. Der letzte entscheidende Faktor sind die Methoden. Hierbei stellt sich die Frage, welche Methoden man zur Planung und zur Steuerung des Projekts nutzen kann. Diese drei Faktoren müssen in ein möglichst funktionierendes Verhältnis gebracht werden, so dass sie sich nicht gegenseitig behindern, sondern am besten ineinander übergreifen. 2

3 Projektstart: Hierbei stellt sich die Frage, welche Vorraussetzungen überhaupt erfüllt sein müssen, um ein Projekt mit Aussicht auf Erfolg starten zu können. Die wichtigste Vorraussetzung ist dabei die Zieldefinition. Es soll also geklärt werden, welches Projektziel am Ende erreicht werden soll. Dieses wird in Absprache zwischen Auftraggeber und Projektleiter erörtert. Dabei ist es entscheidend, dass das Ziel vor allem erreichbar sein muss, außerdem sollte es widerspruchsfrei, nicht interpretierbar und prüfbar sein. Des Weiteren sollte das Projektziel dokumentiert werden. Nur wenn alle diese Faktoren zutreffen, kann gewährleistet werden, dass beide Seiten, also Auftraggeber und Projektleiter, am Ende des Projekts zufrieden mit dem erreichten Projektziel sind. Ein Projektziel ist auch deshalb zu definieren, damit der Projektleiter während des gesamten Projekts eine gesicherte Planungs und Aktionsgrundlage besitzt und nicht jedes Mal auf die Hilfe des Auftraggebers angewiesen ist. Außerdem ist sich der Auftraggeber bei einem richtig definierten Projektziel jederzeit darüber im Klaren, was er am Ende als Ergebnis erhalten wird, um so Missverständnisse beim Projektabschluss zu vermeiden. Man unterscheidet drei verschiedenen Projektziele: das Leistungsziel, das Zeitziel und das Kostenziel. Beim Leistungsziel steht die erbrachte Leistung im Vordergrund. Hier ist es wichtig, dass die geforderte Leistung am Ende erbracht wird, wobei Kosten und Zeit nicht die Hauptrolle spielen ( z.b. Bau eines Luxushotels ). Der wichtigste Faktor beim Zeitziel ist die termingetreue Fertigstellung des Projekts, wobei notfalls Leistungen gestrichen werden müssen, die nicht mehr in den Zeitrahmen passen. Ein definiertes Kostenziel verlangt die Beendigung des Projekts mit möglichst geringen Kosten. Hierbei sind die Leistungen auf ein Minimum reduziert um ein z.b. funktionsfähiges Produkt bei geringsten Kosten zu entwickeln. 3

4 Ein weiterer Faktor, um das Projekt mit Aussicht auf Erfolg starten zu können, ist eine gute Projektorganisation. Da ein Projekt einer hohen Komplexität unterliegen kann und die Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen kommen können, ist es notwendig, dem Projekt eine eigene Organisation zuzuordnen. Diese Projektorganisation hat so lange Bestand, bis das Projektziel erreicht ist. Dabei unterscheidet man zwischen der Projektorganisation und der Linienorganisation (Aufbau einer Unternehmensorganisation): Die Projektorganisation ist temporär und wird aufgelöst, sobald das Projekt beendet ist. Außerdem orientiert sie sich an dem zu erreichenden Projektziel und ist in der Regel interdisziplinär besetzt. Die Linienorganisation ist permanent und unterliegt nur relativ selten Veränderungen. Sie orientiert sich an den zu erledigenden Aufgaben des Unternehmens (z.b. Marketing, Personal, Vertrieb, Produktion) und vereinigt in der Regel je Organisationseinheit Spezialisten einer Fachrichtung. Innerhalb der Projektorganisation gibt es ferner die Projektrahmenorganisation, bei der die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen aller beteiligten Mitarbeiter festgelegt sind. Diese sollten möglichst exakt sein, um mögliche Konflikte zwischen der Linien und der Projektorganisation zu vermeiden. Am besten ist dies durch eine firmenweite Regelung zu erreichen, bei der für alle Projekte verbindlich die Projektrahmenorganisation vorgegeben ist. Außerdem wichtig für das erfolgreiche Gelingen des Projekts ist die Auswahl der richtigen Projektteammitglieder. Diese sollte man sich hinsichtlich des Knowhows, der Motivation und der Verfügbarkeit aussuchen. Ein Mitarbeiter der ein hohes Knowhow besitzt, dafür aber nur zu 50% von seiner normalen Tätigkeit abgestellt werden kann, ist sicherlich für das Projekt ungeeigneter als jemand, der zu 100% abgestellt werden kann, dafür aber über weniger Knowhow verfügt. 4

5 Weitere Maßnahmen die darüber hinaus beim Projektstart helfen können, sind der Projekt KickOff, eine Projektakte und ein Projektbüro. Der Projekt KickOff ist die erste Sitzung des Projektteams, bei der sich die Mitarbeiter erstmal vorstellen und ihren Wissensstand bekannt geben. Bereits vor dem Projekt wurden jedem Projektteammitglied gewisse Rollen zugedacht. Hier soll jetzt mit dem Mitarbeiter geklärt werden, ob er in der Lage ist die Rolle auszufüllen, und wenn nötig müssen diese überdacht oder ergänzt werden. Außerdem soll beim Projekt KickOff ein gemeinsamer Wissensstand zwischen allen Projektteammitgliedern hergestellt werden. Des Weiteren können Spielregeln festgelegt werden. So kann geklärt werden, wie die Kommunikation im Team ablaufen soll oder wie lang die Redezeiten bei Teamsitzungen sein dürfen. Beim Projekt KickOff sind inhaltliche Diskussionen über das Projekt zu vermeiden, sowie dass der Projektleiter sich zu sehr in den Vordergrund drängt. Die Projektakte soll helfen den Projektverlauf jederzeit nachvollziehen zu können. In ihr sind der Auftrag, wichtige Telefonnummern, Pläne, Änderungsanträge sowie Berichte enthalten. Wichtig ist, dass die Projektakte jederzeit gut gepflegt ist, weshalb ein Projektteammitglied mit der ständigen Aktualisierung der Akte beauftragt wird. Projektbüros sind deshalb wichtig, damit das Projektteam eine zentrale Anlaufstelle hat, wo es sich treffen kann. Die Büros sollten mit einem Konferenztisch, Projektoren, Computern und einem Interanschluss ausgestattet sein, um dort effektives Arbeiten zu ermöglichen. 5

6 Projektplanung: Die Projektplanung teilt sich auf in die Punkte Projektstrukturierung Meilensteine Aufwandsschätzung Ablaufplanung Kostenplanung Planoptimierung Risikoanalyse Projektstrukturierung: Mit Hilfe des Projektstrukturplans, in dem alle notwendigen Arbeitsschritte zum Erreichen des Projektziels beschrieben sind, teilt man das Projekt in verschiedene Arbeitspakete ein. Ein Arbeitspaket ist die kleinste Arbeitseinheit, die einem Projektteammitglied zugeteilt werden kann. Sie werden je nach Qualifikation der Mitarbeiter verteilt und im Projektstrukturplan inhaltlich beschrieben. Jedes Mitglied ist für das ihm zugeteilte Arbeitspaket zuständig und dafür verantwortlich, dass es in vollem Leistungsumfang und der vorgegebenen Zeit abgeschlossen ist. Meilensteine: Hierbei wird das Projektziel in mehrere Teilziele unterteilt. Den Abschluss eines Teilziels nennt man Meilenstein. Es muss immer objektiv zu erkennen sein, ob der Meilenstein erreicht ist. Wenn ein Teilziel abgeschlossen worden ist, so wird eine Review Sitzung durchgeführt. Hier wird über das Erreichte gesprochen und zusammen mit dem Auftraggeber geklärt, ob das Projekt abgebrochen oder weitergeführt wird. Bei Bedarf werden einzelne Arbeitspakete noch mal wiederholt. 6

7 Meilensteine dienen auch der Motivation der Mitarbeiter, die so auf Teilziele hinarbeiten können und nicht das ferne Projektziel vor Augen haben. Aufwandsschätzung: Die Aufwandsschätzung ergibt sich aus den Arbeitspaketen. Hierbei setzen sich der Projektleiter und der für das Arbeitspaket zuständige Mitarbeiter zusammen. Sie entscheiden, wie lange die Durchführung des Arbeitspakets dauern wird. Dabei verlässt man sich vor allem auf Erfahrungen aus früheren Projekten. Man unterscheidet zwischen dem Aufwand des Arbeitspakets, welches vom Inhalt abhängig ist und der Dauer, die vom Mitarbeiter durch Veränderung der Arbeitsintensität beeinflussbar ist. Durch Einteilung von mehreren Mitarbeitern auf ein Arbeitspaket kann man die Dauer beeinflussen. Allerdings geht das nur bis zu einem gewissen Maß. Die häufigsten Fehler, die bei der Aufwandsschätzung gemacht werden sind unerfahrene Mitarbeiter, die nicht abschätzen können wie lange sie für das Arbeitspaket benötigen werden. Außerdem werden oft enge Terminpläne gesteckt, die nicht einzuhalten sind. Die Projektteammitglieder werden auch oftmals gar nicht in die Aufwandsschätzung mit einbezogen und so unnötig unter Druck gesetzt. Weitere Hilfen für die Aufwandsschätzung sind Erfahrungsdatenbanken, die im Internet sowie in entsprechender Software vorhanden sind. Ablaufplanung: Da die Arbeitspakete nicht immer parallel und völlig unabhängig voneinander ablaufen, gibt es die Ablaufplanung. So kann man zum Beispiel bei einem Haus erst dann die Fenster einbauen, wenn der Rohbau steht. Hierzu gibt es den Netzplan, der die Beziehungen der einzelnen Arbeitspakete zueinander darstellt. Wenn sich die Dauer eines Pakets verlängert, so sollten die Auswirkungen auf alle anderen erkennbar sein. Wichtig ist es, kritische Arbeitspakete hervorzuheben, welche für den reibungslosen Fortgang des Projekts entscheidend sind. Es gibt vier verschiedene Anordnungsbeziehungen zwischen Arbeitspaketen: 7

8 Normalfolge: Der Start des Nachfolgers ist vom Ende des Vorgängers abhängig. Endfolge: Das Ende des Nachfolgers ist vom Ende des Vorgängers abhängig. Anfangsfolge: Der Start des Nachfolgers ist vom Start des Vorgängers abhängig. Sprungfolge: Das Ende des Nachfolgers ist vom Start des Vorgängers abhängig. Die folgende Abbildung soll den kritischen Pfad verdeutlichen: Es ist ersichtlich, dass die Arbeitspakete in der oberen Reihe komplett in der geforderten Zeit abgeschlossen werden müssen, damit sich keine Verschiebung der Folgenden ergibt (kritischer Pfad). Das Arbeitspaket in der zweiten Reihe hat hingegen einen Puffer von 5 Zeiteinheiten, so dass hier die pünktliche Fertigstellung nicht so entscheidend ist; es gehört nicht zum kritischen Pfad. Bei allen Beziehungen der Arbeitspakete zueinander, handelt es sich hier um Normalfolgen. Kostenplanung: 8

9 Die Basis für die Kostenplanung ist der Projektstrukturplan. Die Addition der Kosten aller Arbeitspakete ergibt die Gesamtkosten des Projekts. Sollten diese Kosten über dem vorgegebenen Budget liegen, so beraten Projektleiter und Auftraggeber, welche Leistungen weggelassen werden können, um Kosten zu senken. Es gibt vier verschiedene Kosten. Die Personalkosten errechnen sich aus einem festgelegten Verrechungssatz, der einfach mit der Arbeitsdauer der Arbeiter multipliziert wird. Zu den Materialkosten gehören alle Verbrauchsmaterialen, wie zum Beispiel Baumaterialien, Rohstoffe oder Büromaterial. Bei den Gerätekosten fallen Kosten für eventuelle Software, PCs oder Baumaschinen an. Diese werden allerdings nur anteilmäßig berechnet, da sie auch nach dem Projektende noch weiterverwendet werden. Des Weiteren gibt es die sonstigen Kosten, zu denen Reisekosten oder auch Geschenke gehören. Planoptimierung: Der Projektplan lässt sich nach drei verschiedenen Planungselementen optimieren. Bei der Optimierung nach Ressourcen wird nach Verfügbarkeit der Mitarbeiter optimiert. Hierfür gibt es Belastungsdiagramme: 9

10 Es ist erkennbar, dass hier eine Überlastung des Mitarbeiters auftritt und beseitigt werden muss. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten dieses zu tun. Die termintreue Planung: Hier muss der Mitarbeiter Überstunden machen, um das Arbeitspaket 3.1 pünktlich beenden zu können. 10

11 Die kapazitätstreue Planung: Hier wird eine Verschiebung der folgenden Arbeitspakete in Kauf genommen und dem Arbeitspaket 3.1 mehr Zeit zugeteilt. Im Sinne der Mitarbeiter ist immer die kapazitätstreue Planung, was sich aber aufgrund von Zeitdruck oft nicht realisieren lässt. Ein weiteres Planungselement erfolgt nach Terminen. Hierbei werden Meilensteintermine in den Netzplan eingebaut. So soll ein Frühwarnsystem aufgebaut werden, das frühzeitig anzeigt, wenn Meilensteine nicht rechtzeitig erreicht werden. Das Planungselement nach Kosten wird nur bei großen Projekten in Anspruch genommen. Es werden kostenintensive Arbeitspakete nach hinten verlegt, um zum Beispiel eventuelle Finanzierungsschwierigkeiten zu vermeiden. Risikoanalyse: Man unterscheidet zwischen projektimmanenten Risiken (Risiken, die das Projekt betreffen) und produktimmanenten Risiken (Risiken, die das Produkt betreffen). Die Risiken werden vor allem über Erfahrungswerte ermittelt. Typische Risiken sind: 11

12 Ausfall von Mitarbeitern Nichteinhaltung von Terminen zu optimistische Planung Konflikte im Team Fehlende Akzeptanz bei Nutzern des Produkts Die Risiken sollten im Team besprochen und aufgelistet werden. Allein die gedankliche Beschäftigung mit den Risiken kann die Auswirkungen beim Eintreffen mindern. Sinnvoll ist ein Notfallplan, der greift, bevor die Auswirkungen zu schlimm geworden sind. Man sollte sich jedoch immer darüber im Klaren sein, dass es kein Projekt ohne Risiken geben wird. Projektsteuerung: Die Projektsteuerung dient dazu, die ursprüngliche Planung mit dem tatsächlichen Projektverlauf in Einklang zu bringen. Erfassung von IstDaten: Die IstDaten beziehen sich auf Termine, Aufwand und Kosten. Dabei unterscheidet man zwischen den vergangenheitsbezogenen IstDaten, die die bereits angefallenen Kosten, den bereits getätigten Aufwand, sowie die Termineinhaltung betrachten und den zukunftsbezogenen IstDaten, die die vorrausichtlichen anfallenden Kosten, den voraussichtlich anfallenden Restaufwand und die vorrausichtliche Fertigstellung der Arbeitspakete betrachten. Die vergangenheitsbezogenen IstDaten dienen dabei vor allem der Erfahrungssicherung, währenddessen die zukunfstbezogenen IstDaten eine 12

13 ständig aktualisierte Schätzung auf Basis der vergangenheitsbezogenen IstDaten sind. Für die aktive Projektsteuerung sind die zukunftsbezogenen IstDaten entscheidend, da man für bereits fertig gestellte Arbeitsvorgänge keine Steuerungsmaßnahme mehr einleiten kann. Analyse und Auswertung der IstDaten: Die bekannteste und auch am häufigsten verwendete Analyse der IstDaten ist der Soll/Ist Vergleich. Hierbei werden die ursprüngliche und die momentane Planung gegenübergestellt. Zur Verdeutlichung hier noch mal drei Beispiele eines solchen Soll/Ist Vergleichs: 13

14 Bei allen dreien ist die rote Stichtagslinie zu beachten. Links von ihr befinden sich die vergangenheitsbezogenen IstDaten und rechts von ihr die zukunftsbezogenen IstDaten. Bei der obersten Abbildung werden die Dauer und die Pünktlichkeit der Termine mit der ursprünglichen Planung gegenübergestellt. Die mittlere Abbildung vergleicht die geplanten Ressourcen mit den tatsächlich angefallenen Ressourcen, und die untere Abbildung verdeutlicht, ob die Kosten zu hoch oder zu niedrig sind. Neben dem Soll/Ist Vergleich gibt es noch die Meilenstein Trend Analyse. Diese hat den Vorteil, dass man kleinste Abweichungen vom Plan drastisch erkennen kann. Außerdem ist sie leicht zu erstellen und lässt sich einfach interpretieren. Hierzu ein Beispiel: 14

15 Es ist zu erkennen, dass alle Meilensteine erst mit Verspätung erreicht werden. Wenn die Linie nach oben abweicht verspäten sich die Termine. Wenn sie horizontal verläuft, ist man genau im Soll. Bei einer Abweichung nach unten werden die Meilensteine früher als erwartet erreicht. In diesem Fall werden alle drei Meilensteine erst mit Verspätung erreicht. Steuerungsmaßnahmen bei Planabweichungen: Beim Terminverzug gibt es mehrere Möglichkeiten der Steuerung: Durch Erhöhung der Kapazitäten kann man die Dauer der Arbeitspakete verringern. Kapazitätserhöhungen erreicht man durch Überstunden oder durch Fremdvergabe von Aufgaben. Des Weiteren kann man die Effizienz erhöhen, indem man externe Spezialisten einstellt, bzw. in dem man seine Mitarbeiter gezielt schult. Eine weitere Möglichkeit dem Terminverzug entgegenzuwirken, ist die Verminderung des Leistungsumfangs, indem man ganze Arbeitspakete, bzw. Teile der Arbeitspakete wegfallen lässt. Wenn möglich, kann man auch versuchen, gewisse Arbeitspakete parallel laufen zu lassen, was oft mit einer Ressourcenerhöhung einhergeht, da sonst die parallel laufenden Pakete nicht in der vorgegebenen Zeit zu schaffen sind. Die letzte und einfachste Steuerungsmaßnahme ist die Verschiebung von Terminen. 15

16 Bei der Aufwands und Kostenüberschreitung gibt es nur eine Möglichkeit der Steuerung, nämlich die Verminderung des Leistungsumfangs. Bevor Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, sollten immer vorher folgende Faktoren geklärt werden: Was kostet die Maßnahme an Zeit, Geld und Aufwand und wie wirkt sich die Maßnahme auf das Budget, die Termine und die Produktqualität aus. Deswegen ist es unerlässlich vor einer Steuerungsmaßnahme immer den Auftraggeber zu kontaktieren und mit ihm die weitere Vorgehensweise zu besprechen. 16

17 Projektabschluss: Der Projektabschluss ist dann erreicht, wenn das Projektziel erreicht ist und markiert damit den offiziellen Schlusspunkt eines Projekts. Von dem Punkt an sind weder weiterer Aufwand noch mehr Kosten nötig, um das Projektziel zu erreichen. Das Produkt wird nun in die Betreuungsphase übergeleitet, und es wird geklärt, wer für das Produkt von jetzt an zuständig ist. Außerdem dient der Projektabschluss der Erfahrungssicherung, um so aus begangenen Fehlern zu lernen. In der Projektabschlusssitzung wird im Team geklärt, was gut war und was nicht. Die Mitarbeiter werden hier in neue Projekte oder zu ihrem alten Arbeitsplatz übergeführt. Ebenso wird ein Projektabschlussbericht angefertigt, in dem sich der Projektauftrag und das Projektziel, sowie sämtliche Planungsunterlagen und die Abschlussanalyse befinden, in der noch mal alle Ist und SollDaten verglichen werden. Des Weiteren sind im Abschlussbericht alle zukünftigen Ansprechpartner für das Produkt aufgeführt. Am Ende des Projektabschlusses findet oft eine Abschlussfeier statt. Literatur: diverse Quellen aus dem Internet 17

18 "Das Aufstellen von Netzplänen für die Baupraxis nach dem Prinzip von MPM" von Dipl. Ing. Friedrich Wilhelm Oeser 18