GEMEINDE. Praxis. Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen

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1 GEMEINDE 2008 Praxis Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen Gemeindefusion wie verbindet man zwei Welten? + Altersversorgung so meistert man die Herausforderung + ABACUS-Archivierung so organisiert man mehr mit weniger + FIT so wird Ihre IT wieder fit

2 Seite 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Öffentliche Unternehmen Editorial Gemeindefusion im Kanton Schaffhausen Wenn die Bevölkerung aktiv mitarbeitet, haben Fusionen mehr Erfolg + Gemeindefusion im Kanton Schaffhausen 3 + Strategien in der Altersversorgung 8 + Entflechtung von operativer und strategischer Personalführung 11 Auch im Kanton Schaffhausen sind Gemeindefusionen ein Thema. Im Klettgau, im Blauburgunderland der Schweiz, erarbeiten zurzeit die drei Gemeinden Neunkirch, Wilchingen und Trasadingen die Grundlagen für eine Fusion. + Standortbestimmung für die geleitete Schule 28 + Tragfähigkeit einer potenziellen Gemeindefusion Speicher und Trogen 30 WirtschaftsprÜfung + Das interne Kontrollsystem IKS 4 + Erfolgreiche Partnerschaft zwischen OBT und HP 6 + ABACUS-Archivierung ein enormer Gewinn 9 + Der elektronische Helfer AbaNotify 16 + Standard-MIS für Gemeinden und Werke 22 + Kassenlösungen grosse Erleichterung im Alltag 25 + Heimsoftware INKA TM 26 + FIT für fundierte IT-Entscheide 27 + Druckermanagement 32 + Bundesgesetz schreibt Registerharmonisierung vor 34 Steuern und Recht + MWST-Konsequenzen bei Zusammenarbeit und Fusion von Gemeinden 20 KMU-Beratung + Gemeindefusion aus der finanziellen Perspektive 12 Gemeindefusionen Konflikt zwischen Kopf und Herz Gemeindefusionen werden auch in Zukunft die Behörden fordern und die Gemüter der Bevölkerung bewegen. Der gesellschaftliche und politische Wandel, aber auch kantonale Rahmenbedingungen drängen viele Behörden, Vereinigungen zu prüfen. Der scheinbare Druck lässt die Gemeindebehörden ein Chancen-Risiken-Profil und die finanzwirtschaftlichen Perspektiven einer Fusion erstellen. Zeigen sich die Resultate hoffnungsvoll, wird die Bevölkerung informiert und der politische Prozess forciert. Vielfach überfordert aber das Tempo die Stimmbürgerinnen und Stimmbürger. Sie vermögen zwar mit dem Verstand den Argumenten zu folgen, aber im emotionalen Bereich gelingt dies weniger. Gemeinden schaffen Identität, schenken Sicherheit und Geborgenheit und sorgen für Heimat; sie sind berechenbar. Neue Gebilde sind meist mit vielen Unbekannten und Fragezeichen belastet. Das Neue macht Angst und lähmt oder weckt Kräfte, das Herkömmliche zu bewahren; der Widerstand wächst. Gemeindebehörden sind also aufgerufen, Fusionen nicht nur von oben nach unten, administrativ und intellektuell anzugehen, sondern den Prozess zusammen mit der Bevölkerung kommunikativ und partnerschaftlich zu gestalten. Es gilt das Tempo zu drosseln und die Basis zu integrieren. Wohl lässt sich mit Gedanken turnen, doch das Gemüt bleibt träge, braucht Zeit für Veränderungen. Gemeindefusionen fordern also Kopf und Herz. Schenken wir dem gemeinsamen Prozess die notwendige Zeit, um auch in Zukunft von erfolgreichen Fusionen berichten zu können. Ihr Dr. Jean-Claude Kleiner Partner und Mitglied der Geschäftsleitung Felix Tenger KMU-Beratung Öffentliche Unternehmen Zürich und Schaffhausen Der Kanton Schaffhausen ist ein Kleinkanton an der Peripherie der Schweiz. In den vergangenen Jahren haben die strukturellen Probleme der Wirtschaft und die vergleichsweise hohe Steuerbelastung für natürliche Personen der Attraktivität des Kantons geschadet. Die drei Schaffhauser Landgemeinden Neunkirch, Wilchingen und Trasadingen wollten aber nicht nur jammern und haben deshalb ihre Zukunftsplanung aktiv an die Hand genommen. Sie prüfen nun im Rahmen eines Reformprojektes, ob sie ihre Ziele und Leitlinien, nämlich attraktive Wohn-, Gewerbe- und Arbeitsregion für Einwohner, Arbeitgeber und Arbeitnehmer effiziente und professionelle Erfüllung der Gemeindeaufgaben hohe Zufriedenheit der Einwohner nicht gemeinsam besser erreichen können. Zusammen würden die Gemeinden rund 4000 Einwohner umfassen und hätten damit wohl auch eine «kritische Grösse» für eine effiziente, zukunftsgerichtete und kostengünstige Erfüllung der Gemeindeaufgaben. Politische Willensbildung von Bedeutung In dem seit einiger Zeit laufenden Prozess arbeiten die Bevölkerung und Fachpersonen aktiv an «ihrer» Fusion. Das ist nicht immer eine einfache Angelegenheit, haben die Gemeinden in den vergangenen Jahrhunderten und Jahrzehnten doch ihre Eigenheiten entwickelt und nachbarschaftliche Animositäten und Rivalitäten gepflegt. In der Anfangsphase des Projektes waren auch die Gemeinden Hallau und Oberhallau mit von der Partie, diese beiden Gemeinden entschlossen sich aber nach der ersten Projektphase, eine Fusion nicht mehr weiterzuverfolgen. Dazu gaben nicht so sehr sachliche als vielmehr emotionale Kriterien den Ausschlag. Es zeigte sich einmal mehr, dass der Beschluss zu einer Fusion nicht nur von objektiven, vernunftorientierten Gründen «pro» und «contra» abhängig ist, sondern sehr wesentlich von der politischen Willensbildung geprägt ist. Hoch über dem Dorf Wilchingen auf dem rebenbesetzten Hügel thront die Kirche St. Othmar. In Trasadingen hat der Weinbau Tradition und ist Kultur. Auf einem interessanten Weinlehrpfad durch die traumhafte Rebberge erfährt man zu allen Themen des Rebbaus viel Wissenswertes. Ein breit abgestützter Meinungsbildungsprozess ist deshalb eine wichtige Voraussetzung, um einen positiven Entscheid herbeiführen zu können. Die betroffenen Gemeinden und somit deren Einwohner müssen den Sinn einer Reform selbst erkennen und am besten auch gleich mitgestalten können. Einen Konsens in der Ausgestaltung zu finden und zur Abstimmungsreife zu entwickeln ist dann die gemeinsame Aufgabe von Projektteam und Gemeindevertretern. Im Klettgau wird zurzeit intensiv gearbeitet. Noch dieses Jahr sollen die Entscheidungsgrundlagen für die Fusionsabstimmung vorliegen. Die Abstimmung über die Fusion der Gemeinden Neunkirch, Wilchingen und Trasadingen wird dann voraussichtlich im Frühjahr 2008 stattfinden.

3 Seite 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Die interne Kontrolle ein Muss für die Gemeinde Das Interne Kontrollsystem IKS sein. Es ist das international allgemein anerkannte Rahmenwerk zur Gestaltung der internen Kontrolle. Es dient der Dokumentation, Analyse und Gestaltung des internen Kontrollsystems, be- schränkt sich allerdings stark auf die Finanzberichterstattung. Folgende Schritte liefern einen praxisorientierten Ansatz für die Implementierung: Auch im öffentlichen Sektor nimmt die interne Kontrolle einen zusehends höheren Stellenwert ein. Die in der Öffentlichkeit bekannt werdenden Bilanzierungsfehler oder Unregelmässigkeiten eröffnen immer wieder die Diskussion über die interne Kontrolle. Doch was bedeutet interne Kontrolle, wer ist dafür verantwortlich und wie wird sie umgesetzt? Remo Hautle Wirtschaftsprüfung St.Gallen Ziele des IKS sind: Erreichung der geschäftspolitischen Ziele Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften Schutz des Vermögens Verhinderung, Verminderung und Aufdecken von Fehlern und Unregelmässigkeiten Vorgehensschritte Zielsetzung definieren Analyse und Aufnahme des Ist-Zustandes: Arbeitsabläufe, Risiken und bereits vorhandene Kontrollen Beispiele/ Konkretisierung Welche Ziele sollen mit dem IKS erreicht werden? Welches sind die relevanten Prozesse in der Gemeinde? Wo bestehen welche Risiken? Bewertung der Risiken unter Berücksichtigung der Positionen der Jahresrechnung Welche internen Kontrollen sind bereits vorhanden? Ist-Zustand (Abläufe, Risiken, Kontrollen) als Grundlage für weiteres Vorgehen dokumentieren Urs Frei Wirtschaftsprüfung St.Gallen Nutzen des IKS Jede Gemeinde, jede Amtsstelle ist spezifischen Risiken ausgesetzt. Diese Risiken zu analysieren und durch den gezielten Einsatz interner Kontrollen zu bewältigen stellt den Hauptnutzen des IKS dar. Das IKS ist für den Rat ein wichtiges Führungsinstrument. Zudem ist die Auseinandersetzung mit internen Abläufen und Kontrollen eine Chance, deren Effizienz zu erhöhen. Dabei können die Prozesse dokumentiert werden und dienen auch der Einführung neuer Mitarbeitender. Wer ist verantwortlich? In der Privatwirtschaft lässt sich die Pflicht zur internen Kontrolle von Art. 716a Abs. 1 OR ableiten, wonach unter anderem die Festlegung der Organisation, die Ausgestaltung des Rechnungswesens und die Finanzkontrolle unübertragbare und unentziehbare Pflichten des Verwaltungsrats darstellen. Analog dazu organisiert und führt der Rat als unübertragbare Aufgabe die Verwaltung. Dazu gehört auch zwingend die interne Kontrolle. Für den Aufbau, die Wirksamkeit und die Überwachung des IKS ist somit der Rat verantwortlich. Nach sankt-gallischem Recht hat der Rat die «Kassen- und Buchführung so zu organisieren, dass grösstmögliche Sicherheit gegen Unregelmässigkeiten gewährleistet ist». Sicherstellung der Zuverlässigkeit der Buchführung Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung Ausgewogenes Nutzen- Aufwand-Verhältnis und schriftliche Dokumentation Der Aufbau eines IKS sollte unter strikter Beachtung des Nutzen-Aufwand-Verhältnisses erfolgen. Das Anstreben einer gegen 100-prozentigen Sicherheit ist nicht sinnvoll und verursacht unverhältnismässig hohe Kosten. Kontrollen überwachung Laufende Risiko- der internen Einhaltung und Schulung Zielsetzung Das interne Kontrollsystem IKS Instruktion Wichtiger ist, dass eine sorgfältige Analyse und Bewertung der Risiken vorgenommen wird. Aufgrund dieser Risikoanalyse werden Kontrollmassnahmen zur Risikobewältigung festgelegt und in die bestehenden Abläufe integriert. Risikoanalyse Dokumentation Ein IKS bzw. die um die Kontrollmassnahmen ergänzten Abläufe sollten schriftlich dokumentiert werden, damit die Einhaltung überprüft werden kann. Eine Herausforderung ist, das IKS künftig systematisch neuen Gegebenheiten anzupassen. Dies bedingt eine regelmässige Überprüfung des IKS. Was das Gesetz vorschreibt Von gesetzlicher Seite her sind nur vereinzelte interne Kontrollmassnahmen vorgeschrieben (z. B. die Zwischenrevision durch den Rat oder die Kollektivunterschrift im sanktgallischen Recht). Weiter macht das Gesetz keine detaillierten Aussagen über die Ausgestaltung des IKS. Es ist somit Sache des Rates, Ziele, Ausgestaltung und Umsetzung zu entwickeln. Risikobewertung Risiko- bewältigung International anerkanntes Rahmenwerk als Grundlage Grundlage für den Aufbau eines IKS kann beispielweise das COSO-Modell (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) Risikobewältigung durch Bestimmung der anzuwendenden Kontrollmassnahmen Soll-Zustand beschreiben: Prozessbeschreibung inkl. Risiken und Kontrollen erstellen Dokumentation des IKS zusammenstellen Instruktion und Schulung aller Betroffenen Überwachungssystem einführen Laufende Überwachung der Risiken Risiken vermeiden, vermindern, überwälzen oder tragen Interne Kontrollen verbessern, ändern oder schaffen: z. B. Vieraugenprinzip, Passwortkontrollen, Funktionentrennungen, Visumreglement, Versicherung, Kassaschrank usw. Ablaufbeschreibung der Prozesse, z.b. Zahlungsverkehr, mit den relevanten Risiken und den internen Kontrollen (geänderte und neue) Handbuch IKS erstellen Sinn und Zweck des IKS Prozessbeschreibungen Wer hat welche Kontrollen durchzuführen? Wie müssen die Kontrollen dokumentiert werden? IKS-Handbuch erläutern Werden die internen Kontrollen eingehalten? Werden die durchgeführten Kontrollen dokumentiert? Jährliche Schwergewichtsprüfungen aufgrund eines Mehrjahresplanes Gibt es neue Risiken? Sind Anpassungen der Prozesse oder der Kontrollen notwendig? Das IKS unterstützt die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften, schützt das Vermögen und stellt eine zuverlässige Buchführung und finanzielle Berichterstattung sicher. Für das IKS ist der Rat verantwortlich. Bei der Umsetzung ist auf ein systematisches Vorgehen zu achten. Wichtig sind die Dokumentation des IKS, die Schulung der betroffenen Mitarbeiter, die Prüfung der Einhaltung interner Kontrollen sowie die laufende Überwachung der Risiken. Eine Gesetzesanpassung hinsichtlich des IKS ist nicht ausgeschlossen.

4 Seite 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Migration und Modernisierung einer -Infrastruktur Erfolgreiche Partnerschaft von OBT UND HP im ICT-Team Nach der Vereinigung der Gemeinden Rapperswil und Jona zur Stadt Rapperswil-Jona musste auch eine einheitliche lösung für alle Bereiche der Stadtverwaltung erarbeitet werden. In nur vier Monaten galt es zahlreiche Aufgaben zu erledigen: von der Ausarbeitung des Detailkonzepts über die Wahl der Hardware-Modelle und Software-Versionen, die Beschaffung und Integration der Server und Client-PCs bis zum Aufsetzen der Netzwerkstruktur und der Verteilung der Software. Michael Ammann Partner Zürich In einer öffentlichen Ausschreibung wurde der geeignete Partner für die Migration und Modernisierung der - Infrastruktur der Stadt Rapperswil-Jona gesucht. Der Entscheid fiel zugunsten von HP und dem HP Preferred Partner OBT. HP stellt professionelle Hardware für unterschiedliche Kunden her. Um eine massgeschneiderte Ansprache zu gewährleisten, zertifiziert HP sogenannte HP Preferred Partner. OBT ist Preferred Partner und verfügt über langjährige Erfahrung in projekten von Gemeinde- und Stadtverwaltungen. Dass all die gestellten Aufgaben in so kurzer Zeit erledigt werden konnten, war der reibungslosen Teamarbeit unter Beteiligung von HP und OBT zu verdanken. Zentralisierung von Einkauf und Support in einem Rechenzentrum Ausgangssituation für das ICT-Projekt war die Zusammenlegung der Gemeinden Rapperswil und Jona. Wo vorher in jeder Verwaltung und jeder Schule komponenten beschafft und unterhalten wurden, sollte künftig ein zentrales Rechenzentrum diese Aufgaben Die Herausforderung Die Lösung Das Resultat Die Serverlösungen zweier Gemeinden, verschiedener Schulhäuser und mehrerer Supportorganisationen sollen in einem Rechenzentrum zentralisiert werden. Die Sicherheit und Verfügbarkeit der sensiblen Verwaltungsdaten hat oberste Priorität. Im Endausbau werden neben den rund 200 Clients der Verwaltung ca Schüler und 550 Lehrer über 1200 Clients auf das System zugreifen. Die Detailkonzeption, die Beschaffung und die Implementierung müssen innerhalb von nur vier Monaten realisiert werden. Kernsysteme wie Exchange 2007, SQL 2005, File und Print Services bilden 3 2-Node Cluster Systeme. Zudem sind weitere, nicht Clusterfähige Applikationen als virtuelle Server aufgebaut und im Cluster integriert. Einsatz eines zentralen Sicherungsroboters HP MSL6030, der räumlich vom Rechenzentrum getrennt ist. Ein zusätzliches NAS-System für Images und Mittagssicherungen ist ebenfalls im Einsatz und garantiert eine 7 24-Stunden-Sicherung. Proaktive Überwachung aller Systeme mit dem HP Insight Manager und Microsoft Operation Manager. Glasfaser-Verkabelung zwischen den einzelnen Verwaltungsstandorten für schnellen, zuverlässigen Zugriff auf Daten und Applikationen. übernehmen. Dabei hatte Sicherheit oberste Priorität. Die hochsensiblen Daten einer Verwaltung mussten bestmöglich gesichert und vor Verlust geschützt werden. Die Infrastruktur musste für die Benutzer jederzeit verfügbar sein, während das System einfach und mit wenig Ressourcen zu verwalten und betreuen sein sollte. Alle müssen am gleichen Strick ziehen Unter der Leitung von Mario Göldi, leiter Stadt Rapperswil-Jona, formulierte die IT-Abteilung die Anforderungen der Verwaltung und des Bildungswesens. Zur Konzeption und Umsetzung der richtigen Lösung kam ein Spezialistenteam zum Einsatz. Die OBT Das stabile, ausfallsichere System läuft reibungslos. Den Unterhalt gewährleisten die drei Personen der internen IT-Abteilung und stehen den Usern schnell und unkompliziert mit einem Helpdesk zur Seite. Der Second Level Support wird vom HP Preferred Partner OBT zur vollsten Zufriedenheit abgedeckt. Im Zuge der Zusammenarbeit der Stadtverwaltung mit der auf Gemeindelösungen spezialisierten OBT und der HP hat sich ein Vertrauensverhältnis etabliert, welches von den Partnern sehr geschätzt wird. Hardware Software Dienstleistungen 6 HP ProLiant DL385 für die 3 Cluster- Systeme 4 HP ProLiant DL360 für die Domänenorganisation 6 HP ProLiant DL365 für Management, Überwachung, Security usw. 1 MSL6030 Tape Library 2 16-Port SAN Switches 1 MSA1500 SAN System 1 AIO Storage Server rund 1200 HP DC7700 Clients im Endausbau war als GU erster Ansprechpartner und zudem für die Struktur der Server und Clients sowie für das Design der Cluster zuständig. Die Verantwortung für das Glasfaser-Netzwerk und die Software- Verteilung lagen bei weiteren Partnern der Stadtverwaltung. «In kurzer Zeit das Unmögliche möglich zu machen geht nur, wenn alle am gleichen Strick ziehen. Wir konnten ein Powerteam zusammenstellen, das eine unvergleichliche Einsatzbereitschaft gezeigt hat. Dass wir am 1. Januar 2007 ganz ruhig die IT läuft sagen konnten, ist Verdienst jedes einzelnen Teammitglieds!», fasste Mario Göldi begeistert zusammen. Redundanz, proaktive Systemtools und ein vollautomatisches User-Management. Eine ICT-Infrastruktur dieser Dimension mit drei bis fünf Personen unterhalten zu 6 Windows 2003 Server Enterprise 10 Windows 2003 Server Standard 2 SQL Server Exchange Server ISA Server 2006 Citrix WebInterface für Remotezugang UMRA User-Management Erstellung Grob- und Detailkonzept Aufsetzen und Installation der ganzen Systemumgebung Mithilfe bei der Detailentwicklung des User-Managements Migration der beiden Gemeinden Rapperswil und Jona auf zentrale, einheitliche Systemplattform Wartung der ganzen Serverplattform 7 24 Stunden Helpdesk und System Engineering als Second-Level-Support können ist nicht selbstverständlich. Auf Stabilität, Einfachheit und Effizienz wurde darum viel Wert gelegt. Die Installation besteht aus einem Exchange Cluster, einem SQL 2005 File- und Print-Cluster sowie einem Cluster für virtuelle Systeme. Als Backup-Lösung wurde eine HP MSL6030 SAN Library mit Backup Exec. eingesetzt. Um eine möglichst hohe Datensicherheit und -verfügbarkeit zu gewährleisten, wurden alle Systeme zu 100 Prozent redundant aufgebaut. Notstromaggregate gewährleisten die Unabhängigkeit vom Stromnetz. Proaktive System-Tools wie der HP Insight Manager und der Microsoft Operation Manager überwachen die Installation. Frühwarnmeldungen erlauben die Behebung eines sich ankündigenden Defekts, bevor das Problem akut wird. Im Endausbau werden neben den rund 200 Clients der Verwaltung zirka 4000 Schüler und 550 Lehrer über 1200 Clients auf das System zugreifen. Damit anfallende Mutationen effizient verarbeitet werden können, wurde das User-Management- Tool UMRA eingesetzt. Die Active Directories können damit vollautomatisch angepasst, Rechte, Passwörter und auch Usernamen ohne Aufwand vergeben werden. Michael Ammann von OBT: «Die Referenzen in Gemeinden und Städten in der Deutschschweiz weisen OBT als Spezialisten für die besonderen Bedürfnisse dieser Kundengruppe aus. Als HP Preferred Partner hat OBT zudem eine Nähe zum Hersteller HP, von welcher die Kunden nur profitieren können.» Mario Göldi von der Stadt Rapperswil-Jona: «OBT und HP eine zentrale Rolle innerhalb des Projektteams zu geben hat sich bewährt. Wir mussten beweisen, dass ein zentrales Rechenzentrum und ein zentralisierter Support gewaltige Vorteile haben, von denen jeder Benutzer profitieren kann. Wir bieten heute ein stabiles, ausfallsicheres System und stehen unseren Usern mit Rat und Tat schnell und unkompliziert zur Seite. Die Geschwindigkeit bei der Verteilung neuer Software oder der umgehende Austausch eines defekten Geräts sind nur zwei Beispiele, mit denen wir auch Skeptiker überzeugen konnten. Die Lösung deckt unsere Ansprüche perfekt ab!»

5 Seite 8 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Strategien in der Altersversorgung Gemeinden profitieren, wenn IHRE älteren Einwohner lange selbstständig bleiben «Die Menschen werden mit steigendem Alter nicht gleicher, sondern ungleicher.» Dieses Zitat des Soziologen François Höpflinger trifft den Kern in der Problematik rund um die Altersversorgung. Die Menschen werden heute älter als noch vor Jahren und damit auch zunehmend hilfsbedürftiger. Es stellt sich die Frage, wie auf diese demografischen Veränderungen in unserer Gesellschaft zu reagieren ist und welches dabei die Herausforderungen und Aufgaben einer Gemeinde sind. Jean-Pierre Sutter Öffentliche Unternehmen St.Gallen Betrachtet man das Beispiel einer Durchschnitts-Landgemeinde so sind heute rund 20 Prozent der Einwohner im AHV- Alter. Vor fünf Jahren waren es erst 17 Prozent. Bis zum Jahr 2020 dürften gegenüber heute die Anzahl der 65- bis 80-Jährigen um durchschnittlich rund einen Drittel und jene der über 80-Jährigen um etwa einen Viertel anwachsen. Diese steigende Zahl von Pensionierten verändern die Prämissen der Alterspolitik in der Gemeinde. Die «neuen Alten» bleiben länger fit, sind unabhängiger und unternehmungslustig. Aber schliesslich werden auch sie älter und damit auch zunehmend hilfsbedürftiger. Gemäss Prognosen dürfte die Anzahl der pflegebedürftigen Menschen über 65 Jahre in der Schweiz bis ins Jahr 2020 um rund 25 Prozent ansteigen. Eine Herausforderung für alle Beteiligten Älter werdende Menschen möchten so lange als möglich unabhängig und selbstständig bleiben. Sie pflegen Aktivitäten, die ihnen Freude bereiten und dem aktuellen Leistungsvermögen entsprechen. Sie sind solidarisch und auch bereit, sich zum Wohle der Gemeinschaft zu engagieren. Die Praxis zeigt, dass eine solche Idealsituation selten zutreffend ist: Eigentlich möchten alle etwas Nützliches tun und nicht bloss «Freude haben». Wer sagt ihnen, was es noch zu tun gäbe? An der eigenen Wohnung wird festgehalten. Wer könnte (rechtzeitig) Alternativen bieten und über die Vorzüge einer Veränderung informieren? Bedürfnisse für eine externe Hilfe werden verdrängt und an eine zukünftige Pflegesituation glaubt man schon gar nicht. Wer informiert über ambulante und stationäre Unterstützungsmöglichkeiten und Hilfen in der eigenen Gemeinde? Ältere Menschen stellen eine heterogene, aber immer stärker werdende Bevölkerungsschicht dar. Die Gemeinden sind zunehmend gefordert, sich aktiv um das Wohl ihrer Seniorinnen und Senioren zu sorgen. Lösungsansätze: Kombination verschiedener Einzelmassnahmen Mit vielen Einzelmassnahmen kann auf diese Herausforderungen reagiert werden: Mit vielseitigen Angeboten werden die Pensionierten zu einer aktiven Lebensgestaltung eingeladen. Die Rentnerinnen und Rentner werden aufgefordert, ihrerseits Formen der Solidarität mit den anderen Generationen zu finden und sich entsprechend zu engagieren. Begleitende und unterstützende Dienstleistungen zu Hause werden bereitgestellt und mitfinanziert. Altersfreundliche Wohnsituationen werden durch die öffentliche Hand initiiert und gefördert. Betreutes Wohnen und Heimplätze werden differenziert und in genügender Anzahl geplant und aufgebaut. Differenzierungen des Alters 1. Phase: Die letzten Berufsjahre (Generation 50+) 2. Phase: Gesundes Rentenalter 3. Phase: Fragiles Rentenalter 4. Phase: Pflegebedürftigkeit Die Gemeinde sollte sich aber letztlich auf eine umfassende Politik der Altersvorsorge abstützen. Diese formuliert die Zielvorstellungen für ein Leben in der Gemeinde in allen Phasen des Älterwerdens. Es wird darin aufgezeigt, wie Lebensqualität im Alter und vor Ort verstanden und umgesetzt wird. Die Gemeinde setzt in ihrem eigenen Interesse auf eine lange Selbständigkeit ihrer Einwohner. Mit einer spezifischen Altersvorsorgeplanung für jede Stufe des Älterwerdens sollen Angebote und Massnahmen auf die Bedürfnisse der jeweiligen Einwohnergruppe abgestimmt werden. Alterspolitik bekommt so eine präventive Wirkung. Schliesslich kann jeder Heimeintritt auch die Gemeindefinanzen tangieren (Infrastrukturkosten, Ergänzungsleistungen, Sozialhilfe usw.). Die Finanzierung der Alterspolitik wird letztlich zu einer besonderen Herausforderung. Auch eine bedürfnisorientierte Angebotsvielfalt, Qualitätserfordernisse sowie die Frage nach möglichen Synergien sind nebst dem Argument der Kostenentwicklung zu berücksichtigen. Es gilt die Weichen für die zukünftige Planung eines attraktiven Lebens für Seniorinnen und Senioren in der Gemeinde zu stellen. Die OBT AG unterstützt die örtlichen Entscheidungsträger in der Ausformulierung ihrer Strategien sowie in Führungs- und Organisationsfragen. Wir begleiten kommunale Institutionen des Alters- und Pflegesektors in deren Entwicklung hin auf eine herausfordernde Zukunft. Gerne stellen wir auch Ihnen unsere Dienste zur Verfügung. Die Gemeinde Wallisellen archiviert mit ABACUS: ein enormer Gewinn! Suchen von Daten wird zum Kinderspiel Seit zwei Jahren werden in der Finanzabteilung der Gemeinde Wallisellen sämtliche Buchungsbelege gescannt, indexiert und elektronisch in der ABACUS-Software archiviert. Jährlich fallen so ca Belege an, was über A4-Seiten oder knapp 100 Bundesordnern entspricht. Reto Bossard Zürich Reto Schaffner Partner St.Gallen und Zürich Die ABACUS-Archivierung ist ein applikationsübergreifendes Werkzeug zur Ablage und Verwaltung von allen ABACUS- Auswertungen und Originaldokumenten in digitaler Form. Damit in der Finanzabteilung der Gemeinde Wallisellen von der traditionellen Archivierung auf Papier auf die moderne, elektronische Ablage von Rechnungen gewechselt werden konnte, mussten Arbeitsabläufe neu strukturiert und alte Gewohnheiten aufgegeben werden. Die Umstellung auf die elektronische Archivierung hat sich für die Gemeindeverwaltung jedoch gelohnt: «Der daraus resultierende Gewinn ist enorm», fasst Heinz Brunner, Leiter Finanzabteilung der Gemeindeverwaltung, zusammen. Schnelle AuskunftsbereitsCHaft, kurze Antwortzeiten Aufgrund der Zuweisung der eingelesenen Originalrechnung zur Kreditorenoder Fibu-Buchung via Barcode hat der Sachbearbeiter immer Zugriff auf den richtigen Beleg. Restlos begeistert war der Finanzvorstand der Kirchgemeinde

6 Seite 10 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 11 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Heinz Brunner, Leiter Finanzabteilung der Gemeindeverwaltung Wallisellen: «Auch in der Lohnbuchhaltung nutzen wir die ABACUS-Archivierung sehr intensiv.» Ablauf ABAcusarchivierung Gezielte Suche in ABACUS- Datenbank und Archiven mit AbaPilot-Suchsystem Originaldokument aus Archiv: Buchungen, Reports Eingang Beleg/Dokument Erfassung im ABACUS z.b. Kreditorenbuchhaltung Drucken der Barcodes Barcodes auf Beleg Dokument anbringen Scannen des Beleges via AbaScan AblAGE in Archive Auslagerung ganze Buchhaltung mit digitalen Originalbelegen auf CD/DVD Wallisellen, als er seine gesamte Buchhaltung 2006 mit allen zugehörigen Belegen auf einem USB-Stick von der Finanzverwaltung der Gemeinde erhielt. Ordner im Archiv anstatt im Büro Auch wenn heute das Gemeindeamt des Kantons Zürich die Ablage von Papierbelegen in Ordnern noch vorschreibt und die Belege deshalb nach wie vor ganz traditionell in Ordnern archiviert werden müssen, sind für die Mitarbeiter der Gemeindeverwaltung Wallisellen die Vorzüge der digitalen Archivierung zur alltäglichen Selbstverständlichkeit geworden und der aufwendige Gang zum Archiv erübrigt sich. Output Daten MS Office Suchen nach Daten und Originalbelegen mit Suchmaschine und Viewer Leistungsübersicht abacus-archivierung und digitale Signatur Scannen von externen Dokumenten und automatisches Zuordnen mittels Barcode-Etikette zur entsprechenden Buchung Automatische Ablage durch Voreinstellung von Dokumentkopien ins gewünschte Archiv Automatisches Abspeichern einer Kopie ins jeweilige Mitarbeiterdossier Drag & Drop von rund 200 Dateiformaten ins Archiv Digitale Signatur gemäss gesetzlichen Anforderungen Die Vorteile auf einen Blick Kein manueller Aufwand für Ablage und Suche Lückenlose Organisation und Ordnung in den Daten Scannen von Originaldokumenten Schaltfläche «Archiv/Dossier» in Word/Excel für direktes und einfaches Ablegen eines bearbeiteten Dokuments Einfache und schnelle Suche mit Stichworten Zeitsparend durch Online-Zugriff auf Daten Auslagerung ganzer Buchhaltungsdaten inkl. entsprechender Originalbelege Digitale Signatur auf Auswertungen im PDF-Format garantiert Authentizität und Identität Effizienter suchen online im Zugriff Die automatische Volltextindexierung archivierter Dokumente macht die Suche von Dokumenten oder Buchungen mit beliebigen Stichworten zu einem Kinderspiel. Integriertes Dokumentenmanagement Grösstmögliche Transparenz über Daten und Informationen wird erreicht, weil die digitalisierten Originalbelege den Transaktionen und Buchungen in der Buchhaltung direkt zugeordnet sind. Digitale Signaturen Im PDF-Format gespeicherte Auswertungen lassen sich ab der Version 2006 mit einer digitalen Signatur versehen, welche die Authentizität und Originalität der Daten garantiert. Auch in der Schule ein zentrales Thema Entflechtung von operativer und STRATEGISCHER PersonalFührung Die «gute Schule» stützt sich heute neben der Schulleitungsperson auf engagierte Teams, die sich aus den jeweiligen Lehrpersonen zusammensetzen. Damit das Schulgeschehen gemeinsam und zielgerichtet gestaltet werden kann, sind entsprechende Strukturen nötig. Die Lehrpersonen brauchen neue und verlässliche Rahmenbedingungen, damit sie ihre Arbeit für ihren Unterricht und im Team organisieren können. Jean-Pierre Sutter Öffentliche Unternehmen St.Gallen Das lokale Konzept der geleiteten Schule legt die Schuleinheiten fest. Die jeweiligen Lehrpersonen bilden das dazu gehörende Schulteam, denn Einzelgänger sind bei den aktuellen Anforderungen chancenlos. Dem Schulteam steht eine Schulleitungsperson vor. Gemeinsam engagieren sich Schulleitung und Schulteam für eine «gute Schule». Was sie darunter verstehen, wird in einem gemeinsam erarbeiteten pädagogischen Schulleitbild umschrieben. Hernach ist es die Aufgabe der verantwortlichen Schulleitungsperson, den Schulbetrieb und die Schulentwicklung im Sinne des Leitbilds zu führen und der Qualitätsentwicklung an der Schule Sorge zu tragen. Herausforderung: Rolle als Vorgesetzte/-r Der Schulleitungsperson kommt als Leiter/-in des Schulteams und direkte/-r Vorgesetzte/-r der Lehrpersonen eine besonders bedeutsame Funktion zu. Man kann ihr jedoch nicht die volle Verantwortung für die Schule übertragen, wenn ihr im wichtigen Bereich der Personalführung nur unbedeutende Kompetenzen zugestanden werden. Es stellt sich die Frage, wie die Schulleitungsperson diese Vorgesetztenrolle wahrnehmen kann und wie diese gegenüber der Tätigkeit der Schulbehörde abzugrenzen ist. Strategische Ebene Personalpolitik und Führungsleitlinien Legislatur- und Jahreszielsetzungen Anstellungs- und Arbeitsplatzbedingungen Partizipations- und Teamentwicklungsformen Controlling-Prozesse und -Instrumente Operative Ebene Personal-Management Personalgewinnung und -auswahl Personalpflege und -förderung Mitarbeiterhonorierung Personalverabschiedung (Austritte) Lösungsansätze: Aufteilung in operative und strategische Aufgaben Das Konzept der geleiteten Schule beruht auf einer Aufteilung in operative und strategische Aufgaben. Letztere bleiben der Schulbehörde vorbehalten. Dementsprechend ist die Frage zu beantworten, was in Bezug auf die Personalführung als operativ und was als strategisch einzuordnen ist. Die unmittelbare Personalführung ist eindeutig operativ. Die Erfahrungen zeigen, dass diese nur effizient und sinnvoll durch den jeweiligen Vorgesetzten (also neu die Schulleitungsperson!) wahrgenommen werden kann. Die strategische Aufgabe der Schulbehörde ist eine andere: Sie legt die langfristigen Führungsleitlinien (Regierungsprogramm) fest. Darüber hinaus nimmt die Schulbehörde eine wichtige Controlling-Funktion wahr. Sie überprüft, ob die delegierten Führungsaufgaben auch im Sinne der von ihr definierten Zielsetzungen respektive ihrer Personalpolitik wahrgenommen werden. «Die Art wie eine Schule geführt wird, ist für die Qualität der einzelnen Schulen von zentraler Bedeutung.» Prof. Dr. Rolf Dubs In der Folge ist in der Behörde für den Bereich Personelles die strategische Aufgabe neu zu umschreiben. Das bedingt ein Umdenken im Vergleich mit der bisherigen und traditionellen Behördentätigkeit Lokale Schule Für die Führung von Schulleitungspersonen bleibt die Schulbehörde als deren vorgesetzte Instanz massgebend. Entsprechend ist dafür ein passendes Führungsinstrument vorzusehen, denn auch Schulleitungspersonen haben einen Anspruch auf eine funktionsgerechte und faire Führung. OBT unterstützt Sie und Ihre Schulbehörde bei der Entflechtung von operativen und strategischen Aufgaben. Wir begleiten Sie bei der Umschreibung einer passenden Personalpolitik und bei der Erarbeitung von nützlichen Führungsinstrumenten. Wir zeigen Ihnen Möglichkeiten auf, um durch adäquate Controlling-Tätigkeiten die Personalführung sicherzustellen. Was wir nicht können, ist an Ihrer Stelle den Schulleitungspersonen das nötige Vertrauen zu schenken, damit diese an ihrer Führungsaufgabe wachsen dürfen.

7 Seite 12 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 13 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Finanzanalyse: Äpfel können nicht mit Birnen verglichen werden Gemeindefusion aus der finanziellen Perspektive Zurzeit gibt es in der Schweiz so viele Fusionsprojekte wie noch nie. Wie weit eine Fusion schliesslich vom Stimmvolk mitgetragen wird, hängt im Wesentlichen von der finanziellen Ausgangslage der beteiligten Gemeinden ab. Eine sorgfältige und umfangreiche Analyse der Finanzsituation und der Finanzperspektiven ist daher von zentraler Bedeutung. Christoph Brunner Partner KMU-Beratung St. Gallen Die Erfahrung zeigt, dass bei der Beurteilung der Finanzsituation von fusionsbereiten Gemeinden in der Regel folgende Fragen im Zentrum stehen, deren klare Beantwortung für den Projektbericht erforderlich sind: Konsolidierung unumgänglich Jede Gemeinde hat eine eigene Struktur, welche sich zwangsläufig auch auf die Finanzstruktur auswirkt. Typische Unterschiede zeigen sich zum Beispiel in Bezug auf die Schule. Der Vergleich einer Einheitsgemeinde mit einer Politischen Gemeinde kann ohne Konsolidierung nicht vorgenommen werden. Weitere typische Strukturunterschiede bestehen beispielsweise bei der Organisation der Werksbetriebe (Strom, Gas, Wasser usw.), bei Alters- und Pflegeheimen oder bei Beteiligungen an privatwirtschaftlichen Unternehmungen. Mit der sorgfältigen Wahl des Konsolidierungskreises wird sichergestellt, dass ein möglichst objektiver Vergleich der Gemeinden erfolgen kann. Allerdings muss an dieser Stelle auch gleich festgehalten werden, dass eine 100-prozentige Übereinstimmung nicht erreicht werden kann. Die Gemeindeverantwortlichen sind daher aufgerufen, eine Gesamtbetrachtung anzustellen und sich nicht im Detail zu verlieren. Unterschiedliche Bilanzierung und Verbuchungsusanzen Bereinigungen Obwohl die Gemeindefinanzen nach einem harmonisierten Finanzsystem geführt werden, ist es wichtig, einzelne grössere Positionen im Detail zu prüfen, um zu analysieren, ob deren Ausweis überall gleich erfolgte oder nicht. Typische Bereiche, wo Verbuchungsunterschiede bestehen können, sind bei Guthaben und Verpflichtungen aus Spezialfinanzierung zu finden oder in der Abgrenzung zwischen Finanzund Verwaltungsvermögen. Mittels einer Bereinigung sind die entsprechenden Positionen so anzupassen, dass ein fairer Vergleich vorgenommen werden kann. Bewertung von Vermögenswerten Die unterschiedliche Bewertung von Vermögenswerten kann zu erheblichen Fehlbeurteilungen führen. Dies betrifft vor allem Positionen im Finanzvermögen, wo ein Bewertungsspielraum vorhanden ist. Die gemeinsame Festlegung von Bewertungsansätzen hilft eine ausgeglichene Bewertung der Vermögenswerte herzustellen. Korrekte Finanzanalyse dank Zusammenarbeit von externer Beratung und Finanzchefs Aufgrund der Datenfülle und der Komplexität kann eine korrekte Finanzanalyse nicht alleine von der externen Beratung bewerkstelligt werden. Zudem legt natürlich jede Gemeinde sehr viel Wert auf eine «richtige» Darstellung ihrer Finanzsituation, was gerechtfertigte Ansprüche an die Qualität der Arbeit nach sich zieht. Als sehr wertvoll und hilfreich hat sich dabei die intensive Zusammenarbeit mit den jeweiligen Finanzchefs erwiesen. Eine enge Zusammenarbeit erhöht die Qualität und die spätere Akzeptanz der Arbeit. Die Gefahr, dass in der Analyse der Gemeindefinanzen Äpfel mit Birnen verglichen werden, ist sehr gross. Die Qualität und Aussagekraft der Finanzanalyse hängt deshalb davon ab, wie tiefgreifend und detailliert die Bereinigung der unterschiedlichen Gemeindestrukturen und Buchhaltungsusanzen vorgenommen wird. Wird dies unterlassen, können keine stichhaltigen Aussagen gemacht werden. Die Analyse ist dann wertlos und findet keine Akzeptanz bei den Gemeindebehörden und der Bevölkerung. Situation vor der möglichen Fusion: Nettoverschuldung Steuereinnahmen bzw. Steuerkraft, Steuerfuss Bestand der Liegenschaften und deren stille Reserven, getrennt nach Finanz- und Verwaltungsvermögen Vorhandenes Eigenkapital zu internen Werten Zustand der öffentlichen Infrastruktur und ein allfällig notwendiger Investitionsbedarf Zustand der Gemeindebetriebe wie Werke oder Heime Bisherige Ausgleichsbeträge vom Kanton Verzehrung der laufenden Rechnung (z.b. durch Buchgewinne, einmalige Zahlungen, usw.) Situation nach der möglichen Fusion: Bestandesrechnung nach der Fusion Steuereinnahmen nach der Fusion Steuerfuss nach der Fusion Allfälliger Steuerausfall, wenn ein tieferer Steuerfuss zum Tragen kommt Kostensenkungspotenzial Höhe der möglichen Ausgleichsbeträge vom Kanton Die Beantwortung dieser Fragen ist in der Praxis nicht einfach zu bewerkstelligen. Es gilt sorgfältig zu eruieren, wo die Probleme und Stolpersteine beim Vergleich von mehreren Gemeindefinanzen liegen.

8 Seite 14 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 15 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Echte Leadership ist gefragt! Die politische Führungskraft im SPANNUNGSFEld zwischen Bürger und öffentlicher Verwaltung Der folgende Artikel ist ein Auszug aus einem rund zehnseitigen Fachartikel, den Heinz Sommer im Rahmen seines MBA-Diploms an der Hochschule für Wirtschaft (HSW) Luzern publiziert hat. In seiner vorliegenden Zusammenfassung analysiert der Autor die Rolle einer politischen Führungskraft als Vermittler zwischen Bürger und öffentlicher Verwaltung. Heinz Sommer International Marketing Director Luzern Während meiner Tätigkeit als Gemeinderat wurde mir bewusst, dass man als politische Führungskraft permanent in einem Spannungsfeld zwischen Bürger und öffentlicher Verwaltung steht. Dabei wechseln sich Dialog und Monolog ständig ab, und als Vermittler bemüht man sich, die Kommunikation aufrecht zu erhalten. Die harmonische Einheitskultur Unternehmenskultur bezeichnet eine typische Ansammlung von Annahmen, Werten, Überzeugungen und Symbolen, die das Verhalten der Mitarbeitenden beeinflussen und anleiten (Doppler / Lauterburg 1994:300). Im öffentlichen Umfeld muss hingegen von zwei Kulturen ausgegangen werden: der politischen Kultur und der Kultur der öffentlichen Verwaltung. Im Idealfall überschneiden sich die beiden Kulturen in weiten Teilen, was schlussendlich zu einer harmonischen Einheitskultur führen kann. Um eine harmonische Einheitskultur zu erreichen, ist es für die politische Führungskraft von entscheidender Bedeutung, die Kultur der öffentlichen Verwaltung zu kennen und zu verstehen. In einem solchen Fall kann eine vorgelegte Strategie für Gemeinde (Stadt, Kanton, Bund) tatsächlich erfolgreich umgesetzt werden. Allerdings ist die Kultur der öffentlichen Verwaltung nicht leicht zu verstehen. Es reicht auch nicht aus, diese Kultur nur zu um- oder beschreiben. Sie muss vielmehr als Ganzes erfasst werden, am Besten durch eine Ist-Analyse. Die Vision als gemeinsamer Nenner In der Betriebswirtschaft stellt die Vision als generelle Leitidee den Ursprung der unternehmerischen Tätigkeit dar (Bleicher 1991:75). Die Vision der modernen Verwaltungsführung betont dabei die Ausgestaltung der öffentlichen Verwaltung in «menschlicher Form» im Gegensatz zur maschinellen, entpersonifizierten Sichtweise des Bürokratiemodells. Auszeichnen sollte sich die «menschliche Verwaltung» insbesondere durch die Berücksichtigung der individuellen Beziehung zwischen Verwaltung und Anspruchsgruppen sowie durch die bewusste Aufnahme des Faktors Mensch in das Führungsmodell (Schedler/Proeller 2000:49). Die menschliche Verwaltung hat zufriedene Kunden zum Ziel. Es muss der Verwaltung deshalb gelingen, sich am Kunden zu orientieren, seine Bedürfnisse bewusst wahrzunehmen und entsprechend lösungsorientiert zu handeln. Dabei darf sie aber den eigentlichen Auftrag, wie Genauigkeit, Beständigkeit und Unabhängigkeit, nicht vernachlässigen. Es geht also darum, dass sich eine moderne Verwaltung als Dienstleistungsunternehmen sieht und sich den Kunden gegenüber entsprechend verhält. Diese Vision verkörpert eine moderne Sichtweise der Verwaltung, wie sie auch vom Ansatz New Public Management (NPM) vertreten wird. Eine wirkungsbezogene Gemeinwohlorientierung sowie die rechtsstaatliche und demokratische Grundlegitimation bilden dabei die Basis (Schedler/ Proeller 2000:50). Die Mission verschafft Klarheit Die Mission eines Systems soll die Frage nach dem jeweiligen Zweck beantworten. Gemäss Bleicher (1991, S. 93) gibt die Mission grundsätzliche und umfassend gehaltene Vorgaben für den Vollzug von Handlungen. Die Mission der öffentlichen Verwaltung fasst also den Zweck ihres Handelns in Werte, die für das Management fassbar sind. Somit sind Richtwerte und Vorgaben für das konkrete Handeln der Verwaltung ablesbar. Dieses Handeln der öffentlichen Verwaltung ist dabei kein Selbstzweck. Die öffentliche Verwaltung ist in Staaten mit Gewaltenteilung ein Ausführungsorgan, das zur Erreichung des Staatszwecks nur demokratisch und in bestimmten Aufgabenbereichen tätig werden darf. Damit unter- scheidet sich die öffentliche Verwaltung deutlich vom Privatunternehmen, das bei der Festlegung seines Zwecks in der Gesellschaft eigenbestimmt ist (Schedler/ Proeller 2000:51). Disharmonie in Kommunikation und Wahrnehmung Eine Internet-Recherche bei einigen Dutzend Gemeinden hat gezeigt, dass nur wenige dieser Gemeinden auf ihrer Website eine Vision bzw. Leitidee und keine einzige Gemeinde eine explizit genannte Mission publiziert. Somit besteht nur für wenige Bürger die Möglichkeit, sich über das «Ich» und die damit verbundenen «Werte», letztlich die «Daseinsberechtigung» der Gemeinde, zu informieren. Dies erschwert die Identifikation mit der Gemeinde, Schwierigkeiten, wie sie in den vorangegangenen Abschnitten zu Unternehmenskultur, Vision, Mission sowie Gemeindeidentität dargestellt wurden, gehören zum Spannungsfeld, in dem sich die politische Führung permanent bewegt. Sie darf sich dieser Herausforderung jedoch nicht entziehen. Die politische Führung nimmt eine wichtige Funktion als Vermittler zwischen Öffentlichkeit und öffentlicher Verwaltung wahr. Sie hat einerseits die Aufgabe, sich als Abgesandter der Öffentlichkeit in der öffentlichen Verwaltung durchzusetzen, und muss andererseits die Legitimierung der öffentlichen Verwaltung als rechtsstaatliches Vollzugsorgan betreiben. muss aber nicht zwangsläufig eine ablehnende Haltung der Bürger gegenüber der politischen Führung und der öffentlichen Verwaltung zur Folge haben. Selbstverständlich ist Internet nicht immer das beste Kommunikationsinstrument. Es ist aber sehr praktisch und oftmals die einzige Möglichkeit für die politische Führung und die öffentliche Verwaltung, permanent mit dem Bürger im Kontakt zu stehen. Anderseits ist die Tatsache, dass nur wenige Gemeinden ihre Visionen, Leitbilder oder Missionen öffentlich publizieren, nicht verwunderlich. Immer noch besteht bei einigen politischen Führungskräften und vielen öffentlichen Einrichtungen die Ansicht, eine Gemeinde (Stadt, Kanton, Bund) sei lediglich zu verwalten und bedürfe keiner eigenen Identität. Wenn dieses Milizsystem in der Schweiz weiterhin seine Daseinsberechtigung haben soll, muss bei der Auswahl der politischen Führungskräfte mehr auf Leadership-Qualitäten geachtet werden. Erfolgreiche Leadership gründet auf der Glaubwürdigkeit und der Kommunikationsfähigkeit der zuständigen politischen Führungskraft. Den Kern wirksamer Leadership bilden Informieren, Erklären, Betreuen und Zuhören. Viel zu oft stehen bei der Auswahl der zukünftigen politischen Führungskraft parteipolitische Einflüsse im Vordergrund, viel zu selten hingegen die effektiv gesuchten Fähigkeiten, um das «Unternehmen Gemeinde» erfolgreich in die Zukunft zu führen.

9 Seite 16 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 17 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis AbaNotify verwaltet Zeit- und Datenbankereignisse automatisch Der wertvolle elektronische Helfer AbaNotify ist ein Melde- und Informationssystem, mit welchem Geschäftsprozesse automatisiert werden können. Es informiert selbstständig über Ereignisse und wichtige Zahlen und trägt dazu bei, dass anstehende Aufgaben nicht vergessen werden. Dies geschieht über einen so genannten Zeit- Trigger oder einen Datenbank-Trigger, der aufgrund eines zeitlichen Ereignisses oder einer Veränderung in der ABACUS-Datenbank eine bestimmnte Aktion auslöst. Kundenporträt VTGS will als Vertreter der SCHUlgemeinden ganz vorne mitreden Der VTGS Verband Thurgauer Schulgemeinden bezweckt, die Interessen der Thurgauer Schulgemeinden zu wahren, die Beziehungen und Kontakte unter den Schulbehörden zu fördern und diese bei der Lösung ihrer Aufgaben zu unterstützen. Deshalb setzt sich der VTGS auch aktiv mit der Thematik «Schule im Umbruch» auseinander und will künftig mehr agieren als reagieren. Sonja Meyer Zürich AbaNotify ist für die Aufbereitung, den Export und den Versand von Informationen zuständig. Die Basis für die Informationsaufbereitung können Standardauswertungen aus der ABACUS-Software sein oder individuelle Reporte, die mit dem AbaView (ABACUS Report Writer) erstellt werden. Mit dem AbaNotify können verschiedene Jobs definiert werden: Per werden automatisch Erinnerungen für Sitzungen, Auswertungen, Reporte oder Datenbankänderungen verschickt. Zusätzlich kann AbaNotify Auswertungen, Reporte oder Datenbankmutationen speichern. AbaNotify kann für alle ABACUS- Programme eingesetzt werden. Der Anwender bestimmt, aufgrund welcher zeitlichen oder sachlichen Veränderungen eine Information oder eine Aktion ausgelöst werden soll. Zeit-Trigger: Aktion wird durch zeitliche Veränderung ausgelöst Zu einem bestimmten Zeitpunkt wird über den Zeit-Trigger eine Aktion ausgelöst, zum Beispiel: Lohnbuchhaltung Anfang Monat erhält der Personalverantwortliche ein über die im aktuellen Monat ablaufenden Kinderzulagen. Einen Monat im Voraus erhält die/der Abteilungsleiter/-in eine Geburtstagsliste des kommenden Monats. Am Vortag des Geburtstags erhält die/der Personalchef/-in ein . Finanzbuchhaltung Die Verwaltungsrapporte werden den Gemeinderäten monatlich per zugestellt. Kontoauszüge werden den Abteilungsleitern monatlich zugestellt. Kreditorenbuchhaltung Der Kreditorenbuchhalter erhält wöchentlich einen Report mit den fälligen Rechnungen. Der Kreditorenbuchhalter erhält monatlich die Umsatzliste zugestellt. Debitorenbuchhaltung Dem Debitorenverantwortlichen wird wöchentlich eine aktuelle OP-Liste per zugestellt. Datenbank-Trigger: Aktion wird durch sachliche Veränderung ausgelöst Aufgrund einer Veränderung in der ABA- CUS-Datenbank wird ein Job ausgelöst. Die Veränderung kann in einem neuen Datenbankeintrag, einer Mutation eines Feldes oder dem Löschen eines Datenbankeintrags bestehen, wie zum Beispiel: Lohnbuchhaltung Mutationen von Salärdaten werden dem Personalverantwortlichen monatlich per zugestellt. Neue Mitarbeiter werden als Datensatz gespeichert und dem Zeiterfassungssystem zur Verfügung gestellt. Finanzbuchhaltung Eröffnungen von neuen Konti werden dem Finanzleiter per zugestellt. Kreditorenbuchhaltung Der Finanzchef wird über jede neu erfasste Lieferantenrechnung, die den Betrag von Franken übersteigt, informiert. Debitorenbuchhaltung Mutationen von Adressdaten werden als Datensatz gespeichert und in einem Drittsystem zur Verfügung gestellt. Bereits mit wenigen automatisierten Aktionen ist AbaNotify in der Lage, den Arbeitsalltag zu erleichtern. Der Anwender bestimmt, über welche Datenbankänderungen er sofort informiert werden soll. Wiederkehrende Auswertungen müssen nicht mehr manuell gestartet werden. Auch Erinnerungen an regelmässige Termine sind dank AbaNotify einfach zu definieren. Mit der Überarbeitung seines Leitbildes aus dem Jahre 2001 und der Ausarbeitung eines Massnahmenkatalogs will der VTGS eine noch aktivere Rolle als bisher einnehmen und vermehrt auch politisches Lobbying betreiben. Die Organisation soll schlank und die Strukturen sollen flexibel bleiben. Der Vorstand soll jährlich überprüfbare Ziele formulieren und auf diese Weise noch professioneller arbeiten. Auch die Öffentlichkeitsarbeit soll weiter verbessert werden. Mit den Parteien will man kontinuierlich im Gespräch bleiben und sie auch hin und wieder an ihre Wahlversprechen erinnern, bekräftigt der Präsident des VTGS Heinz Leuenberger. Zu den neuen Massnahmen gehören auch Mitgliedschaften in Fach- und Aufsichtskommissionen, um zur besseren Abgrenzung der Aufgaben zwischen Heinz Leuenberger, Präsident der Schulgemeinde Erlen und Vorsitzender des VTGS, freut sich über die erfolgreiche Umsetzung zahlreicher Massnahmen zur aktiven Einflussnahme auf die Schulentwicklung. Kanton und Schulgemeinden beitragen zu können. Der VTGS strebt auch an, bei der Schulentwicklung mitzureden, beispielsweise indem der Kanton und die Schulgemeinden gemeinsam die Ziele definieren. Eine weitere Zusammenarbeit mit dem Verband der Schulleiterinnen und Schulleiter wird geprüft. Massnahmen zum intensiveren Austausch untereinander Künftig sollen die Verbandsmitglieder noch besser eingebunden werden, indem regionale Erfahrungs- und Fachgruppen gebildet werden. Der Mitgliederausschuss soll zudem bei aktuellen Themen stärker mitdiskutieren können. Zu den neu umgesetzten Massnahmen gehört auch die Schaffung einer Anlaufstelle für Rechtsfragen. Die Geschäftsstelle in Amriswil ist motiviert, vermehrt bedürfnisorientierte Angebote für Schulbehörden zu schaffen, sei dies im Rahmen der Behördenschulung oder Grundlageninformation in Form von Broschüren und Datenbanken. Von den Mitgliedern auch als sehr hilfreich empfunden werden die Instrumente der Führungsarbeit und der Verwaltungspraxis, welche der Verband ihnen zur Verfügung stellt. Alle Schulgemeinden im Kanton sind VTGS-Mitglieder Mitglied im Verband Thurgauer Schulgemeinden VTGS sind alle 103 Schulträger im Kanton, bestehend aus 64 Primarschulgemeinden, 17 Sekundarschulgemeinden, 18 Volksschulgemeinden (Primar- und Sekundarschule vereint) und 4 politischen Gemeinden (Primarschule in Politische Gemeinde integriert). Fruchtbare Zusammenarbeit seit einem Jahrzehnt Die Zusammenarbeit mit OBT funktioniert bereits seit einem Jahrzehnt sehr erfolgreich. Im Jahre 1997 nahm sie ihren Auftakt mit der Schaffung des ersten Leitbildes, das unlängst eine Überarbeitung erfahren hat. Vier Jahre später wurde die Implementierung des Leitbildes zusammen mit OBT überprüft, eine Standortbestimmung vorgenommen und als Resultat dieser Analyse wurden neue Aktivitäten ins Leben gerufen. Bei der Einrichtung der Geschäftsstelle in Amriswil wirkte OBT bei der Erarbeitung der Charakteristik ebenfalls massgeblich mit.

10 Vertrauen Sie den Beratern, die auch Ihren Job verstehen. OBT ist ein unabhängiges, schweizerisches Beratungsunternehmen, das sich kompetent und zuverlässig für Klein- und Mittelunternehmen sowie öffentliche Unternehmen einsetzt. Profitieren Sie von jahrzehntelanger Erfahrung in den Bereichen Buchführung,Treuhandaufgaben, Wirtschaftsprüfung, und Unternehmensberatung. An 11 Standorten in der Deutschschweiz vertreten und international bestens vernetzt, finden Sie OBT dort, wo Sie uns brauchen. Und im Internet unter

11 Seite 20 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 21 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Zusammenarbeit und Fusion von Gemeinden Konsequenzen bei der MWST? Die Gemeinden arbeiten immer häufiger zusammen oder fassen sogar vermehrt Fusionen in Betracht. Bei solchen Strukturreformen werden MWST-Folgen jedoch oft gar nicht oder zu spät geprüft, da die Gemeinden vielmals nicht oder nur in speziellen Bereichen MWST-pflichtig sind. Dies kann zu Steuerproblemen und unter Umständen sogar zu unnötigen Steuerbelastungen führen. Steuerbare Leistungen Eine steuerpflichtige Dienststelle hat die nicht hoheitlichen Leistungen wie folgt abzurechnen: Alle steuerbaren Leistungen an Nichtgemeinwesen Gleichartige Leistungen an andere Gemeinwesen Otmar Sieber Partner Rechtsanwalt und dipl. Steuerexperte St. Gallen Für die Bestimmung der Steuerpflicht von Gemeinwesen ist von zentraler Bedeutung, dass Leistungen, die in Ausübung von hoheitlicher Gewalt erbracht werden, nicht MWST-pflichtig sind. Die Gemeinden erbringen jedoch in vielen Fällen nichthoheitliche Leistungen. Darunter fallen beispielsweise die Lieferung von Wasser, Gas, Elektrizität und von landwirtschaftlichen Erzeugnissen, der Betrieb von Badeanstalten und Kunsteisbahnen oder die Tätigkeit auf dem Gebiet der Entsorgung. Das Mehrwertsteuergesetz (MWSTG) enthält dabei einige besondere Bestimmungen für Gemeinwesen. So ist die Steuerpflicht nicht für ein Gemeinwesen (= Rechtssubjekt) insgesamt, sondern für jede autonome Dienststelle eines Gemeinwesens separat zu prüfen. Eine Dienststelle ist dabei MWST-pflichtig, wenn sie die allgemeinen Umsatzlimiten (pro Jahr von Franken bzw Franken bei einer Nettosteuerzahllast von weniger als 4000 Franken) erfüllt und zudem steuerbare Leistungen von über Franken pro Jahr an Nichtgemeinwesen erbringt. Bei Vorliegen einer Steuerpflicht muss geprüft werden, welche Leistungen MWST-pflichtig sind (vgl. Kasten). Nach der Vernehmlassungsvorlage für ein neues MWSTG vom Februar 2007 soll dieses komplizierte System nicht geändert werden. Gleichartige Leistungen an andere Dienststellen des eigenen Gemeinwesens, sofern solche Leistungen hauptsächlich (> 50 Prozent) an Nichtgemeinwesen erbracht werden Abrechnung nach der effektiven Methode oder mit Pauschalsteuersatz? Steuerpflichtige Gemeinwesen rechnen in den meisten Fällen nicht nach der effektiven Methode (Abrechnung Umsatz und Abzug Vorsteuern), sondern mit dem Pauschalsteuersatz (PSS) ab. Bei Beginn der Steuerpflicht sind die Vor- und Nachteile der PSS-Methode und der effektiven Abrechnungsmethode genau abzuwägen und einander gegenüberzustellen. Zusammenarbeit von Gemeinden: gegen Entgelt oder über Zweckverband Die Zusammenarbeit von Gemeinden kann auf verschiedene Arten realisiert werden. Falls eine Gemeinde Aufgaben für ein anderes Gemeinwesen gegen Entgelt ausführt, ist aufgrund der eingangs genannten Kriterien zu prüfen, ob die Gemeinde diese Leistungserbringung mit MWST abrechnen muss. Möglich ist auch, dass verschiedene Gemeinden einen Zweckverband für die gemeinsame Erfüllung von Aufgaben errichten. Hier muss abgeklärt werden, ob der Zweckverband MWST-pflichtig ist und welche Leistungen abgerechnet werden müssen. Eine entscheidende Frage ist dabei, ob aufgrund der Finanzierung durch die Gemeinden eine Vorsteuerkürzung vorgenommen werden muss. Es geht hier vor allem um die Frage der Vorsteuerkürzung wegen Subventionen und Spenden. Vollzug einer Zusammenarbeit oder einer Fusion Bei der Regelung einer Zusammenarbeit oder bei Gemeindefusionen kann es nötig sein, dass ein ganzer Vermögenskomplex von einem Gemeinwesen auf ein anderes übertragen wird. Die Vermögensübertragung muss mit MWST abgerechnet werden, wenn das veräussernde Gemeinwesen MWST-pflichtig war und sich das entsprechende Vermögen im MWST-pflichtigen Bereich befindet. Dabei muss die Vermögensübertragung mit Aktiven und Passiven im Meldeverfahren abgewickelt werden, wenn das empfangende Gemeinwesen bereits oder, aufgrund der Umstrukturierung, neu steuerpflichtig ist. Bei einer Vermögensübertragung können MWST-Folgen eintreten, wenn ein MWST-pflichtiger Vermögenswert, wie zum Beispiel ein Werkhof, nicht übertragen wird oder nicht mehr für MWSTpflichtige Leistungen benötigt wird. Dies stellt eine Nutzungsänderung dar, die als Eigenverbrauch abgerechnet werden muss. Im umgekehrten Fall, d.h. die Verwendung von Vermögenswerten neu für steuerbare Zwecke, muss die Möglichkeit der Einlageentsteuerung geprüft werden. Schlussendlich können Probleme entstehen, wenn die übertragende Gemeinde mit dem PSS abrechnet und diese Methode bei der Übertragung noch nicht fünf Jahre angewendet wurde (vgl. nachträgliche Berichtigung der Vorsteuerabzüge). Im Weiteren muss aufgrund der Strukturreform im Voraus mittels Budgetzahlen geprüft werden, ob die Dienststelle aufgrund der neuen Situation MWST-pflichtig wird. Im Bereich von hoheitlicher Tätigkeit haben die Gemeindestrukturreformen bei der MWST keine Folgen, da dieser Bereich nicht MWST-pflichtig ist. In vielen Bereichen erbringen die Gemeinden aber nicht hoheitliche Leistungen. Bei einer Steuerpflicht muss in diesen Fällen die Vermögensübertragung mit MWST abgerechnet werden. Zudem ist bei einer Neuorganisation im Voraus zu prüfen, ob die Gemeinwesen bzw. deren Dienststellen aufgrund der neuen Situation MWST-pflichtig sind und nach welcher Methode abgerechnet werden soll.

12 Seite 22 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 23 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Datenanalyse mit dem MIS-Management-Informationssystem OBT bietet Standard-MIS für GEMEINDEN und Werke Das Schlagwort MIS ist in aller Munde. Damit werden analytische Informationssysteme bezeichnet, welche die Daten der operativen Systeme in einem Datenmodell zusammenführen. Die Informationen, die das MIS dem Nutzer bereitstellt, sind für dessen Entscheidungen relevant und unterstützen ihn in der Planung. Mit dem MIS verbinden sich zahlreiche Ideen und Wünsche. Ebenso viele Lösungen buhlen um die Käufergunst. Walter Baumann Partner St.Gallen und Zürich Es ist deshalb wichtig, sich bei der Suche und der Evaluation einer Lösung die richtigen Fragen zu stellen und die Übersicht zu wahren: Wer ist die Zielgruppe? Wer arbeitet mit dem MIS-Tool? Wer sind die Empfänger dieser Daten? Was soll das MIS abbilden? Welche Informationen will man verarbeiten? Wie sollen diese dargestellt werden? Wie werden die Daten erhoben? Sind diese Informationen bereits verfügbar? In welchen Systemen sind sie vorhanden? Müssen sie jeweils erhoben werden? Welche technischen Aspekte sind zu beachten? Wie sieht die bestehende Systemlandschaft aus? Welche Möglichkeiten bieten bestehende Produkte? Welche Schnittstellen sind vorhanden? Was darf eine Lösung kosten? Welche Lizenzen werden benötigt? Braucht es Investitionen in die Infrastruktur? Von der einfachen Lösung bis zum konzernumspannenden Info-Portal Der Markt bietet ein grosses Spektrum an Produkten und Lösungen im MIS- Umfeld. Angefangen bei einer einfachen Einzelplatz-Lösung bis zum konzernumspannenden Info-Portal. Eines aber haben sämtliche Lösungen gemeinsam: Sie sind nur so gut und aussagekräftig, wie die Daten, auf denen sie basieren. Bei Gemeinden und Werken kommt den Applikationen ABACUS und NEST/ IS-E eine grosse Bedeutung zu. Nachfolgend wird aufgezeigt, wie die Hersteller ABACUS und Innosolv auf diese Herausforderung reagiert haben und welche Lösungen und Hilfestellungen sie bieten. Beispiel eines ABACUS-Cockpits Zwei Hersteller eine gemeinsame Strategie Beide Hersteller haben erkannt, dass für ihren Kundenkreis im MIS-Markt bereits viele Lösungen zur Verfügung stehen. Diese waren jedoch bei der Integration und Anbindung bis anhin oft mit grossen Schwierigkeiten und Kosten verbunden. Um dieses Problem zu entschärfen, haben sich beide Hersteller auf eine gemeinsame Strategie geeinigt. Beide Systeme warten neu mit einer Export- Schnittstelle auf, mit der sogenannte Daten-Würfel, Cubes genannt, generiert werden können. Cubes speichern Daten in einer neuartigen Struktur, mit der grosse Datenmengen sehr schnell umgruppiert und verarbeitet werden können. Die meisten gängigen MIS-Systeme arbeiten bevorzugt mit dieser Art der Datenhaltung. ABACUS macht Informationsmanagement einfacher und komfortabler Ab der Abacud-Version wird erstmals das neue Programm-Modul «Informationsmanagement» ausgeliefert. Mit dessen Hilfe lässt sich vor allem die ABACUS-Finanzbuchhaltung viel komfortabler an Drittapplikationen anbinden. ABACUS bietet hierfür gleich zwei Varianten: Palo Cube Generator: Mit Hilfe dieses neuen Programmes können individuelle Cubes für das Programm Palo generiert werden. Palo ist ein MIS- Freeware-Tool auf Excel-Basis und liegt ab der Version jeder ABACUS-CD gratis bei. OLAP Tabellen Export: Diese Export- Funktion generiert spezielle Tabellen, mit deren Hilfe beliebige MIS- Lösungen anderer Hersteller angebunden werden können. Info-Cockpit: Mit der Version 2007 lässt sich in ABACUS ein individuelles Info-Cockpit zusammenstellen. Mit Hilfe eines Masken-Designers und AbaViews kann man die gewünschten ABACUS-Daten auf einer Maske zusammenfassen. Das Wechseln zwischen diversen Menüpunkten und Listen entfällt. NEST/IS-E: mehrdimensionale Auswertungen erhält man auf einfachste Weise Innosolv bietet mit der Version 2008 ebenfalls zwei Export-Varianten an. Auswertungstabelle: Die Auswertungstabellen präsentieren sich wie im Excel. Der Inhalt der einzelnen Spalten kann frei definiert werden, sodass der Anwender auf unkomplizierte Weise die nötigen Informationen erhält. Die Daten können einfach gefiltert werden, z.b. nur Zeilen mit Code = 1 anzeigen. Zudem können diese frei gruppiert werden (Pivottabelle) und man erhält damit sofort die Totale je Gruppe. Die Daten können via Menüfunktion problemlos ins Excel exportiert und dort weiterbearbeitet werden. Bei einer Integration ins Word kann einfach ein Serienbrief erstellt werden. (Quelle: News/MIS.shtml) OLAP Cubes: Noch weiter gehen die Möglichkeiten mit der Integration in Microsoft SSAS (SQL Server Analysis Services), eine OLAP- Datenbank. Über einen OLAP Cube lassen sich verschiedene Daten in unterschiedlichen Dimensionen auswerten. So werden in OLAP- Datenbanken Informationen aus den Bereichen Finanzen, Gebühren, Steuern, Werksfakturen oder Einwohnerkontrolle zusammengestellt. Auf Knopfdruck können die Informationen bereichsübergreifend verknüpft und ausgewertet werden. (Quelle: News/MIS.shtml) obt bietet integrierte MIS- Lösung zu attraktivem Preis Als Partner der Firmen ABACUS und Innosolv bietet OBT Hand bei der Anbindung von Dritt-Applikationen in die OBT-Produkte. Gemeinsam mit seinen Kunden arbeitet OBT zudem an einem standardisierten Gemeinde- Werke-MIS. Ziel dieses Projektes ist es, die bisher getrennten Applikationen ABACUS und NEST/IS-E in einem gemeinsamen MIS zu vereinen. Da die Wünsche und Ideen der Anwender in vielen Bereichen deckungsgleich sind, kann OBT diese zentral aufnehmen und in eine gemeinsame Lösung integrieren. Der aufwendige Know-how-Aufbau auf Seiten Kunde kann so gemindert werden, und dank einer zentralen Entwicklung kann OBT ein technisch komplexes Produkt zu attraktiven Preisen anbieten. Um bestehende Ressourcen optimal zu nutzen und Zusatzinvestitionen in Hardware sowie wiederkehrende Lizenzkosten möglichst zu vermeiden, basiert das OBT Gemeinde-Werke- MIS auf dem Microsoft SQL-Server bzw. dessen Analysis Services. Die bei der NEST-Installation mitgelieferte SQL-Version umfasst bereits die notwendigen Microsoft-Lizenzen und beinhaltet auch die benötigten Services zur Verarbeitung der Daten-Cubes. Beim Produkteentscheid MIS spielen viele Faktoren mit und es gilt Übersicht zu wahren. Speziell der Datenanbindung muss Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Berater von OBT helfen Ihnen gerne dabei, das Optimum aus Ihren Applikationsdaten ABACUS/NEST/ IS-E herauszuholen.

13 Seite 24 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 25 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Kundenporträt «Sönd willkomm» lautet in Gais der freundliche Willkommensgruss ABACUS-Kassenlösung für öffentliche Verwaltungen Leichte Integration, einfache Bedienung und grosse Zeitersparnis Umgeben von den sanften Hügeln der Appenzeller Voralpen ist die Gemeinde Gais wie ein kleines Juwel in die Landschaft eingebettet. Auf 933 Metern Höhe geniesst das schmucke Dorf zwischen Teufen und Appenzell an fast 365 Tagen im Jahr Nebelfreiheit. Der gepflegte Dorfplatz mit seinen prächtigen Appenzeller Häusern macht seinem Ruf als Wakker-Preisträger und beliebtes Ausflugsziel ebenfalls alle Ehre. Mit der vollständig in die ABACUS-Software integrierten Kassenlösung lassen sich praktisch sämtliche Schaltergeschäfte einfach und effizient erledigen. Die ABACUS-Kassenlösung läuft wie alle ABACUS-Lösungen auf PC und benötigt keine separate Hardware. Bereits im 18. Jahrhundert erlangten die findigen Einwohner von Gais weitherum Bekanntheit, als im Jahre 1749 ein brustkranker Patient aus dem Kanton Zürich, der von den Ärzten als hoffnungslos aufgegeben worden war, dank einer Kur mit Alpenziegenmolke nach kurzer Zeit vollständige Heilung erlangte. Damit begann die Geschichte von Gais als Kurort. Diese Molkenkuren verhalfen dem Appenzeller Dorf schon bald zu einem prächtigen Aufschwung. Auch als Gais als Kurort Ende des 19. Jahrhunderts langsam an Bedeutung verlor, gerieten die Gaiser darob nicht in eine schwierige wirtschaftliche Lage. Dank ihrer Anpassungsfähigkeit an die Marktsituation und gezielten Rationalisierungen vermochten sich die Landwirte weiterhin gut zu behaupten. Mit der Textilindustrie hatten sie sich zudem ein zweites Standbein aufgebaut: In vielen Bauernhäusern waren Webkeller eingerichtet worden, wo die Bauersleute seit der Mitte des 18. Jahrhunderts neben Baumwollstoffen feine Mousseline woben. Ein Verzeichnis aus den Jahren 1801/1802 weist für diese Zeit 33 Mousseline-Fabrikanten aus, die 332 Weber beschäftigten. Aber auch handwerkliche Betriebe und das Baugewerbe waren stets gut vertreten. Vielfältigkeit ein Markenzeichen von Gais Auch heute verfügt die knapp 3000 Einwohner zählende Gemeinde Gais über ein vielfältiges Gewerbe. Neben einer stattlichen Auswahl an Gastronomiebetrieben, in denen sich Ausflügler, Touristen und Einheimische an Appenzeller Spezialitäten laben können, findet sich eine breite Palette an Zimmereien, Schreinereien, Spengler- und Sanitärbetrieben, Auto- und Karosseriewerkstätten. Diverse Ladengeschäfte für den täglichen Einkauf und den Tourismus sowie zahlreiche Dienstleistungen runden das Angebot ab. Mit der Reha-Herzklinik Gais, welche über 100 Personen Arbeitsplätze bietet, hat die Gemeinde immer noch ein Standbein als Kurort. Nach wie vor prägen aber Landwirtschaftsbetriebe Als Präsident der Gemeinde Gais und als Landwirt trägt Ernst Koller allen Belangen von Dorf und Bewohnern mit viel Gespür Rechnung. am Fusse des sich auf über 1200 Meter erhebenden Gäbris das Bild der idyllischen Appenzeller Gemeinde. Obwohl auch in Gais verschiedene Maschinen die Arbeit der Landwirte erheblich erleichtern, kann in der hügeligen Landschaft auf Handarbeit nicht verzichtet werden. Jederzeit willkommen in Gais Gais, das seine Gastfreundschaft seit über 300 Jahren aktiv betreibt, bietet seinen Gästen in jeder Jahreszeit vielfältige Möglichkeiten der Freizeitgestaltung wie Wandern auf die beiden bekannten Ausflugsziele Gäbris mit seinem Naturseeli und den Sommersberg oder Reiten im Reitzentrum Starkenmühle. Mit Skifahren auf abwechslungsreichen Pisten oder Langlaufen auf einer sogar nachts beleuchteten Loipe sind auch Wintersportfreunde bestens bedient. Kulturelle Abwechslung finden die Gäste in der Grafiksammlung aus dem 18. und 19. Jahrhundert des Hauses «Blume». Jahresrechnung 2006 erstmals von OBT geprüft Seit 2006 zählt Gais als erste Gemeinde im Kanton Appenzell-Ausserrhoden zu den Prüfungskunden von OBT. Die Wurzeln dieser noch jungen, aber erfolgreichen Beziehung reichen jedoch schon ins Jahr 2001 zurück, als OBT eine Organisationsanalyse für Gais ausarbeitete. Susanne Schmid Zürich Artikel- und Leistungsstämme werden zentral definiert und regeln die Preisfindung sowie das Rabattwesen in Abhängigkeit von Kunden und Kundengruppen. Die mehrwertsteuerkonforme Verbuchung der Kassendaten in die Finanzbuchhaltung ist auf Knopfdruck erstellt. Für jede Abteilung kann eine eigene Kasse mit individueller Erfassungsmaske und Touch-Screen-Tasten aufgerufen werden. Neben den Einnahmen lassen sich auch Ausgabenbelege mit ausgewiesener Vorsteuer erstellen. Erfassungsmasken Die Standard-Maske von OBT enthält Kurzwahltasten, womit häufig wiederkehrende Artikel einfach und schnell angesteuert werden können. Die Bezeichnung der Kurzwahltasten ist frei wählbar und kann jederzeit den Kundenbedürfnissen angepasst werden. Es besteht auch die Möglichkeit, individuell gestaltete Masken zu verwenden. Zudem kann der Schalterbeamte die Auswahl der Artikel über die Tastatur und die Suchfunktionen tätigen, was es erlaubt, grosse Mengen von Artikeln zu führen. Moderne Zahlungsinstrumente Die Erfassung der Zahlung kann mit geringem Aufwand vorgenommen werden. Neben Barzahlungen lassen sich auch bargeldlose Zahlungen mit Kreditkarten, Postcard, EC-Direct und Gutscheinen darüber abwickeln. Erfolgt die Zahlung via Kreditkarte, wird durch die Wahl der entsprechenden Zahlungsart die korrekte Verbuchung sichergestellt. Druck der Quittungen Ein besonderer Vorteil der ABACUS-Kassenlösung ist, dass der Druck der Quittungen auf einem Arbeitsplatz-Netzwerkdrucker erfolgen kann. Die Quittung kann durch Hinzufügen von Logo und Texten an die Bedürfnisse des Kunden angepasst werden. Soll die Kundenadresse auf den Beleg gedruckt werden, kann direkt auf den zentralen Adressstamm (Nest) zugegriffen werden. Bezahlung von Debitorenrechnungen direkt am Schalter Mit der ABACUS-Kassenlösung können die Kunden ihre Rechnungen direkt am Schalter begleichen. Es besteht ein direkter Zugriff auf die offenen Rechnungen GUTE GRÜNDE FÜR DIE ABACUS-KASSENLÖSUNG: Keine zusätzliche Hardware zwingend nötig Keine weiteren Datenbanken notwendig Vergleichsweise geringe Anschaffungskosten Rasche und effiziente Einrichtung der Kasse Erweiterung durch ABACUS- Fakturierung Intuitiv in der Bedienung Einfach in der Wartung Schulung on the Job genügt für die Instruktion Passwortgeschützte interne Abläufe und Zuständigkeiten Revisionsgerechte Abrechnung und mehrwertsteuerkonforme Verbuchung der Kassentransaktionen Individuelle Abrechnungen pro Kasse Individueller Artikelstamm der Debitorenbuchhaltung. Dadurch kann ein Rechnungsbetrag ganz oder auch nur teilweise beglichen werden. Eine manuelle Nachbearbeitung ist nicht nötig, da die Zahlung korrekt in die Debitorenbuchhaltung weitergeleitet wird. Die ABACUS-Kassenlösung hat sich in der Praxis als kostengünstige Alternative zu traditionellen Kassensystemen bewährt. Die direkte Integration in die übrigen ABACUS- Module für die Stammdatenbewirtschaftung, das Finanz- und Rechnungswesen reduzieren den Aufwand erheblich. Die einfache und individuell gestaltbare Oberfläche macht die ABACUS-Kassenlösung zudem sehr anwenderfreundlich.

14 Seite 26 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 27 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Vermeiden Sie unnötigen Mehraufwand und Ärger in der Heimbuchhaltung Heimsoftware inka TM erlaubt gute Integration und doppelte Ersparnis Die Rechnungslegungsvorschriften von Alters- und Pflegeheimen unterscheiden sich in wesentlichen Punkten von denjenigen der Gemeinden. Eine Diskrepanz, welche viele öffentliche Institutionen dazu zwingt, mindestens zwei getrennte Buchhaltungen zu führen und die Integration mittels manueller Überträge in mühsamer Fleissarbeit zu erledigen. Ein Mehraufwand, der sich mit inka vermeiden lässt. FIT für fundierte IT-Entscheide in Schweizer Verwaltungen Sind Sie mit Ihren IT-strategischen Entscheidungen auf dem richtigen Weg? Die Informationstechnologie (IT) gehört heute zu den komplexesten Herausforderungen einer Schweizer Gemeinde. Mit der IT werden Kernprozesse der Verwaltung optimiert oder behindert. Die bedürfnisgerechte Auswahl der IT ist demnach eine der anspruchsvollsten und wichtigsten Aufgaben, wenn es um die strategische Organisationsentwicklung einer Gemeinde geht. Leodegar Kaufmann Partner St.Gallen und Zürich Marcel Yünkes OBT Zürich Die Systeme sind zu komplex und nicht anwenderfreundlich. Der gewünschte Automatisierungsgrad ist nicht möglich oder nicht erreicht. Die Gemeinden können nicht zuverlässig miteinander verglichen werden. Hanspeter Mikschl St.Gallen und Zürich Das KVG vom 18. März 1994 legt fest, dass alle medizinischen und pflegerischen Leistungen transparent und möglichst kostengünstig erbracht werden müssen. Womit sämtliche Altersund Pflegeheime mit Verordnung vom 3. Juli 2002 verpflichtet wurden, ihre Kosten- und Leistungsermittlung nach einheitlichen Regeln und Standards vorzunehmen. Leider stimmen diese Rechnungslegungsvorschriften in wesentlichen Punkten nicht mit denjenigen der Gemeinden überein. Insbesondere bei gemeindeeigenen Alters- und Pflegeheimen kann dies zu erheblichem Mehraufwand führen, wenn für die Gemeinde und das Alters- und Pflegeheim getrennte Buchhaltungen geführt werden müssen. Bei der Integration der Heimdaten in die Gemeindebuchhaltung und umgekehrt ist deswegen viel manuelle Arbeit nötig. Mit der Heimsoftware inka wird alles einfacher Um dieses Problem zu lösen, hat OBT vor rund drei Jahren mit seinen Softwarepartnern ABACUS, inka TM und NEST eine Alters- und Pflegeheimlösung entwickelt, in welcher Daten nur einmal geführt und die Prozesse optimal zwischen Heim und Gemeinde abgestimmt werden. Unterstützt wird die Heimadministration dabei durch die Heimsoftware inka TM mit den folgenden drei Teilapplikationen: Im inka TM Administration werden die Adressen gepflegt, Wartelisten geführt, das Bettenmanagement optimiert, Leistungen erfasst und fakturiert, die Heimkasse geführt sowie umfangreiche Statistiken und Reportings erstellt. inka TM Care unterstützt den Pflegeprozess vom Eintrittsgespräch über Anamnesen, Assessments bis zur Pflegeplanung, -unterstützung und Dokumentation. inka TM Capacity optimiert den Personaleinsatz, dokumentiert die Personalentwicklung und verwaltet die Personaldossiers. Sämtliche relevanten Heimdaten fliessen automatisch in die ABACUS-Buchhaltung der Gemeinde. Diese führt die Finanz-, Lohn- und Anlagebuchhaltung sowie weitere Applikationen nach Bedarf. Die Schnittstelle zur Gemeindesoftware NEST garantiert, dass keine Adressdaten redundant geführt werden und die Adresshoheit bei der Gemeinde verbleibt, zudem wird die Vertraulichkeit sensibler Heimdaten absolut gewahrt. Bereits bestehende ABACUS-Lizenzen können von der Gemeinde und vom Heim gemeinsam genutzt werden. Durch die Integration der Heim-IT-Infrastruktur ins Gemeinderechenzentrum verringert sich der Hardware-, Sicherheits-, Speicherund Wartungsaufwand. Die Buchhaltung kann durch Gemeinde- oder Heimpersonal erledigt werden. Neben optimaler Kapazitätsauslastung führt das auch zu Vereinfachungen in der Ausbildung oder bei Stellvertretungen. In den Bereichen Finanzen und verfügen die Gemeinden meist über genügend Ressourcen. Aufgrund unterschiedlicher Rechnungslegungsnormen von Gemeindeverwaltung und Heimadministration müssen jedoch viele Prozesse und Infrastrukturen doppelt geführt werden. Erfahrungen mit bestehenden Kunden haben gezeigt, dass bei optimaler Heimintegration in die Gemeinde jährliche Einsparungen im sechsstelligen Frankenbereich durchaus möglich sind. Informationstechnologie (IT) ist ein fester Bestandteil der täglichen Arbeit in Unternehmen und im öffentlichen Bereich geworden. Waren vor 10 Jahren die meisten Schweizer Verwaltungen noch nicht vollständig elektronisch unterstützt tätig, ist der Computer aus der heutigen Verwaltungsarbeit nicht mehr wegzudenken. Die IT birgt jedoch nicht nur in technologischer Hinsicht viele Chancen und Gefahren, sondern hat sich in den letzten Jahren zu einem zentralen Aspekt verwalterischer Kernaufgaben entwickelt. Bedürfnisgerechte IT fördert die Leistungsfähigkeit Ihrer Verwaltung und das Gemeinwohl. Eine IT jedoch, die nicht auf Ihren individuellen Bedürfnissen basiert, behindert wichtige verwalterische Wertschöpfungsprozesse. Die Herausforderungen steigen Die Herausforderungen in Sachen IT steigen für Schweizer Verwaltungen laufend. Nachfolgend sind einige Aspekte stichwortartig aufgelistet: Kostendruck Legitimation der Dienstleistungen («value for money») Transparenz, Rechenschaft Vergleich mit der Privatwirtschaft, Wettbewerb zwischen den Gemeinden Registerharmonisierung Im Bezug auf die in Schweizer Verwaltungen präsentiert sich oft folgendes Bild: Heterogene, oft veraltete Systemlandschaften; nur zum Teil integrierte Systeme. Zahlen und Informationen können nur mit grossem Aufwand zusammengetragen werden. Effizienz und Effektivität der it-messen Dazu kommt, dass die Wirtschaftlichkeit der IT-Strategie bislang nicht objektiv gemessen und beurteilt werden konnte. Dieser Umstand führt in den Verwaltungen immer wieder zu entsprechenden Diskussionen und wirft zwei konkrete Fragen auf: Wie stimmig ist meine IT-Strategie im Sinne ihrer strategischen Konsistenz auf überkommunaler Ebene? (Tun wir das Richtige?) Wie wirtschaftlich ist meine IT-Strategie im Sinne ihres Kosten-Nutzen-Verhältnisses auf kommunaler Ebene? (Tun wir es richtig?) Für viele Gemeinden ist es schwierig einzuschätzen, ob der Standard der von ihnen eingesetzten Technologie tatsächlich ihren konkreten Bedürfnissen entspricht. Gerade dieser Sachverhalt fördert bei einigen Gemeinden die subjektive Einschätzung, zu viel für die IT zu bezahlen, weil für einige Gemeinden der objektive Nutzen der IT im Gesamtzusammenhang nicht klar ersichtlich ist. OBT vertreibt IT-Fitness-Check Die OBT hat sich von der Firma The Decision Company zur Klärung oben formu- FIT Strategische Analyse und Benchmarking Operative Analyse Definitionen von Massnahmen

15 Seite 28 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 29 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis lierter Fragen und Problemstellungen die Vertriebsrechte der Analysemethode FIT gesichert. Mit Hilfe innovativer Verfahren der Marktforschung erhalten die Gemeinden eine fundierte Entscheidungsgrundlage auf Basis quantitativer und qualitativer Leistungsdaten der IT. Damit lassen sich IT-Entscheide transparenter herbeiführen und plausibilisieren. FIT wurde vom St. Galler ISG Institut entwickelt und setzt verschiedene Strategie- und Nutzen-Aspekte der IT miteinander in Verbindung und visualisiert diese. Mit FIT sind auch Benchmark-Vergleiche unter den einzelnen Gemeinden möglich. Dies gibt interessante Aufschlüsse zur Befindlichkeit der Verwaltungs-IT sowie zum Stand der Strategieumsetzung. Kernnutzen von FIT FIT unterstützt den Verantwortlichen in der Gemeinde, seine IT- Entscheide fundiert zu treffen. FIT etabliert einen strategischen IT-Prozess in der Gemeinde. FIT plausibilisiert IT-Investitionen. FIT hilft den Verantwortlichen in der Gemeinde, ihre IT-Aktivitäten gegenüber anderen Ansprechpartnern besser darzulegen und zu kommunizieren. FIT ermöglicht eine Standortbestimmung der Kosten-Nutzen- Effizienz IT-Performance-Initiative Um die Schweizer Gemeinden in relevanten IT-Fragen zu unterstützen, protegiert OBT auch die IT- Performance-Initiative (ITPI). Die Initiative wird von der «Stiftung Produktive Schweiz» (SPS) und IT- Fachexperten aus Politik, Wirtschaft und Verwaltung getragen. In Kooperation mit ICT-Unternehmen, politischen Organisationen und Fachspezialisten wurde der Swiss Governance IT-Productivity- Index entwickelt, der die IT-Performance von Schweizer Vewaltungen misst und kommuniziert. In einem eigenen Gemeinde-Blog ( können IT-Verantwortliche und politische Mandatsträger der Gemeinden sich mit diesen Repräsentanten, Fachleuten und Gleichgesinnten austauschen und diskutieren. Standortbestimmung für die geleitete Schule Gewinn auf allen Ebenen: Schulleitung sei Dank! Immer mehr Schulbehörden können sich auf kompetente Schulleitungen stützen. Bis vor kurzem bestanden jedoch noch grosse Vorbehalte gegenüber Lehrpersonen, welche neu die Verantwortung für eine geleitete Schule übernehmen sollten. Inzwischen findet der Einsatz von ausgewiesenen Schulleitungspersonen allgemein grosse Zustimmung. Jean-Pierre Sutter Öffentliche Unternehmen St.Gallen Die neue Führungsstruktur mit Schulleitungen ist aus unseren Volksschulen bereits nicht mehr wegzudenken. Zwar können Schulleitungen nicht alle Probleme lösen und vereinzelt gibt es auch schwierige personelle Situationen. Sei es, weil die Stellenbesetzung nicht optimal ist oder weil die zwischenmenschliche Chemie nicht funktioniert. Aber das Positive überwiegt. schulbehörde: Langfristige schulentwicklung im Fokus Mit der Verschiebung von Aufgaben und Kompetenzen von der Schulbehörde zur Schulleitung findet eine Belastungsumverteilung statt. Sofern Schulräte wirklich loslassen können, erfahren sie eine deutliche Entlastung von operativen Tätigkeiten, beispielsweise weil sie nicht mehr die direkten Ansprechpartner von Eltern und Lehrpersonen sind. Auch die Häufigkeit von Behördensitzungen nimmt ab. Dadurch können sich die Behördenmitglieder auf ihre strategische Kernaufgabe konzentrieren. Die Traktanden der Schulbehörde zielen auf eine längerfristige und grundlegende Ausrichtung der Schule. Mit dem Funktionendiagramm und den gemeinsam festgelegten Arbeitsabläufen stehen der Schulbehörde nützliche Führungsinstrumente zur Verfügung. Dieses neue Aufgabenverständnis macht das Behördenamt auf eine andere und neue Weise interessant (vgl. Kästchen). Lehrpersonen: Konzentration auf Kernaufgaben Die Lehrpersonen werden entlastet, weil die Schulleitung die Verantwortung für einen Teil der administrativen Aufgaben Die Schulbehörde übernimmt und trägt die politische Verantwortung für die Schule; genehmigt das pädagogische Profil, legt Entwicklungsschwerpunkte fest und erteilt Leistungsaufträge; führt die Schulleitung und vereinbart Zielsetzungen legt Grundsätzliches fest und genehmigt Konzepte; bestimmt die Personalpolitik; übernimmt Kommunikations- und PR-Aufgaben; bewilligt Budgets und sichert die finanziellen Ressourcen; stellt erforderliche Infrastruktur bereit; übernimmt Controlling-Funktionen (Zielerreichung, Effektivität überprüfen, Massnahmen initiieren); ist erste lokale Rekursinstanz. übernimmt und für die ganze Schuleinheit koordiniert und plant. Dadurch hält sie den Lehrpersonen den Rücken frei für den Unterricht und unterstützt sie in der Erfüllung ihres Kernauftrags. Bei anspruchsvollen Elternkontakten kann sich die Schulleitung vermittelnd einbringen. Über die Schulleitung erhalten Lehrerinnen und Lehrer Anerkennung und fachlich hochwertige Feedbacks zu ihrer Tätigkeit. Die Schulleitung ist für die Lehrpersonen ein unmittelbarer und fachkompetenter Ansprechpartner. Dank ihrer Nähe zum Schulgeschehen kann sie frühzeitig auf Überlastungen reagieren z.b. mit Unterstützungs- oder Entlastungsmassnahmen. Es ist dieses Miteinander im Schulteam, welches die Stärke von geleiteten Schulen ausmacht: gemeinsam getragene Werte, einheitliche Verhaltensnormen, abgesprochene Sanktionsmassnahmen sowie aufeinander abgestimmte Lerninhalte und -methoden. Es gilt als erwiesen, dass geleitete Schulen, die eine gute Teamkultur pflegen, bessere Arbeitsvoraussetzungen bieten und mit deutlich weniger Burn-outs konfrontiert sind. Schüler: auf sicherem Boden Die Schüler erfahren ihre Schule neu als Einheit mit eigenem Profil und identifizieren sich nicht mehr nur mit einer Klasse und deren Lehrperson. Sie stehen Lehrpersonen gegenüber, die sich im Team getragen fühlen und die auf Unterstützung der Kolleginnen und Kollegen im Schulteam zählen können. Dadurch erfahren die Schüler ihre Lehrpersonen als verlässlich. Denn für die ganze Schule gelten dieselben Regeln und der Unterricht ist aufeinander abgestimmt. Mit der Schulleitung vor Ort haben die Schüler eine Ansprechperson, die ihnen bei Differenzen mit ihrer Lehrperson behilflich sein kann. Eltern: ein Ansprechpartner für alle Belange Die Eltern finden in der geleiteten Schule ein Kompetenzzentrum, das sich durch einen einheitlichen Erziehungsstil auszeichnet, eine definierte Schulkultur pflegt und über eine breite Problemlösungsfähigkeit verfügt. Die Schulleitungsperson ist den Eltern ein zusätzlicher, fachkompetenter Gesprächspartner, der die ganze Schule im Blickfeld hat. Bei Schwierigkeiten in der Schule kann die Schulleitung vermittelnd wirken. Ein Gang zu den Behörden kann so vermieden werden. schule: wird zur Marke mit unverwechselbarer Identität Der Schulbetrieb wird effizienter, weil eine entscheidungsbefugte und kompetente Leitungsperson vor Ort anwesend ist und unmittelbar agieren kann. Die Schulleitung hat dank ihrer Stellung auch die Möglichkeit, alte Konventionen zu durchbrechen und neue Wege aufzuschliessen. Die Schulentwicklungen erfolgen zielorientiert und systematisch, lokal angepasst und unter der Anleitung von erfahrenen Pädagogen. Der Unterricht aller Lehrpersonen wird von der Schulleitungsperson besucht und unter fachlichen Aspekten hinterfragt. Es werden Mitarbeitergespräche mit allen Mitarbeitenden durchgeführt: Im Austausch wird das vergangene Wirken reflektiert, Massnahmen zur individuellen oder kollektiven Qualitätssteigerung werden zur Sprache gebracht und als Zielsetzungen abgesprochen und vereinbart. Es findet auch regelmässig gemeinsame, schulinterne Weiterbildung statt. Das Zusammenwachsen als Schulteam fördert die fachliche Zusammenarbeit und verbessert das Schulklima. Die einzelne Schule erhält ein eigenes Profil. Sie zeichnet sich durch eine unverwechselbare Identität aus, wodurch der Name der Schuleinheit zu einer Marke wird. Umfragen in Teams mit Schulleitungen zeigen deutlich, dass die Zufriedenheit von Lehrpersonen hoch ist und keine Rückkehr zu den früheren Strukturen gewünscht wird. Die Wirksamkeit der Schulleitungen ist allerdings abhängig von den Kompetenzen der Leitungsperson und den Rahmenbedingungen. Als mögliche Stolpersteine erweisen sich die Vermischung von strategischem und operativem Führungsverständnis, unpräzise Kompetenzverschiebungen von der Schulbehörde zur Schulleitung sowie Lehrpersonen, die noch im Einzelkämpfertum verharren. In gemeinsamen Workshops können individuelle Lösungsstrategien erarbeitet werden mit dem Ziel einer guten, kompetent geführten Schule, die für alle Beteiligten eine motivierende Arbeitssituation bietet.

16 Seite 30 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Seite 31 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Maturand analysiert Tragfähigkeit einer potenziellen Gemeindefusion Fusion der GEMEINDEN Speicher und Trogen? Fusionen sind in aller Munde. Deshalb befasste ich mich im Rahmen meiner Maturaarbeit mit dem Thema Gemeindefusionen, und zwar mit einer möglichen Fusion meiner Wohngemeinde Speicher mit der Nachbarsgemeinde Trogen. Als wertvolle und interessante Grundlage für meine Arbeit diente mir eine Umfrage rund ums Thema Gemeindefusionen bei 130 Einwohnern der Gemeinden Speicher und Trogen. Der sehr gute Rücklauf lag bei 60 Prozent. Zusammenarbeit mit Speicher. Die Bevölkerung sieht in vielen Bereichen Vorteile, so beispielsweise in gemeindeübergreifenden Aufgaben, Kosteneinsparungen, der Professionalität oder der Effizienz. Beide Gemeinden haben mit ähnlichen Problemen zu kämpfen, welche gemeinsam besser gelöst werden könnten. Das vorhandene Know-how könnte durch gegenseitige Hilfe und Unterstützung besser genutzt und die Stärken und Schwä- Chancen einer Fusion Kosteneinsparungen Abbau unnötiger Verwaltungsstrukturen Nutzung von Know-how Abbau von Doppelspurigkeiten Risiken einer Fusion Finanzielle Ungleichheiten Majorisierungsgefahr Identitätsverlust Verlust der Eigenständigkeit Joël Kleiner Praktikant St. Gallen lebt. Heute besitzt es zwar dank der Kantonschule, dem kantonalen Gerichtswesen und der Kantonspolizei viele Arbeitsplätze im Dienstleistungssektor, doch seit Jahren hat Trogen mit einem Bevölkerungsrückgang zu kämpfen und befindet sich im Steuerfussranking vom Kanton Ausserrhoden auf den hinteren Plätzen. grafischen Nähe haben die beiden Gemeinden aber wenig Berührungspunkte. Vielmehr scheint es, als ob ausgeprägte Berührungsängste vorhanden wären. Allerdings zeigt sich auch, dass eine Fusion oder zumindest eine engere Zusammenarbeit der beiden Gemeinden mit vielen Chancen verknüpft wäre. Speicher gehört mit 3942 Einwohnern zu den grössten Gemeinden im Kanton Appenzell-Ausserrhoden und hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich weiterentwickelt. Dank der guten Erschliessung, der Nähe zur Stadt, dem tiefen Steuerfuss von 3,70 Einheiten und der angenehmen Atmosphäre im Dorf blickt die Gemeinde zufrieden auf eine gesunde Entwicklung. Neben der Agglomerationsgemeinde Speicher ist Trogen ein Appenzellerdorf, das von einer grossen Vergangenheit Speicher Bodenfläche in ha: Nur wenige Berührungspunkte Kulturell und wirtschaftlich gehen Speicher und Trogen grösstenteils getrennte Wege. Die Schulen sind getrennt und auch das Vereinsleben verläuft meistens separat. Während die Arbeitsplätze in Trogen vor allem im terrtiären Sektor angesiedelt sind, ist Speicher ausgeglichener und besitzt viele Klein- und Mittelunternehmen. Mit Sicherheit würden sich die beiden Gemeinden bezüglich Arbeitsplätze gut ergänzen, doch fehlt bis anhin noch ein befruchtender Kontakt. Ausser der geo- Trogen Bevölkerung 2005: 3942 Einwohner 1761 Einwohner Zukunftstauglichkeit vorhanden Die neu fusionierte Gemeinde würde eine Grösse von rund 5700 Einwohnern erreichen. Das wäre eine gute Gemeindegrösse und würde einiges an Synergieund Sparpotenzial aufweisen. Gleichzeitig würde Speicher-Trogen zur zweitgrössten Gemeinde im Kanton Ausserrhoden und dadurch an politischem Gewicht gewinnen. Die anfallenden Aufgaben könnten noch effizienter und kompetenter gelöst werden und die neue Gemeinde würde sich auch im wachsenden Wettbewerb gut behaupten. Eine Fusion von Speicher und Trogen kann allerdings nur erfolgreich sein, wenn die Stimmbürger/-innen der beiden Gemeinden damit einverstanden sind und der Druck von innen bzw. von der Bevölkerung kommt. Aus diesem Grund wurde auch eine Umfrage durchgeführt. Bevölkerung 1990: 3789 Einwohner 2042 Einwohner Steuerfuss 2006: 3,70 Einheiten 4,60 Einheiten Steuerkraft 2006: 2913 Franken 3345 Franken Anzahl Arbeitsplätze: für eine Zusammenarbeit Für eine Fusion Speicher Trogen Speicher Trogen Ja 92% 78% 42% 60% Nein 8% 12% 50% 30% Unentschlossen 0% 10% 8% 10% Umfrage Die 130 Fragebögen wurden an verschiedene Alterskategorien verteilt, sodass auch Meinungsunterschiede zwischen den Altersklassen ersichtlich wurden. Die Jüngeren zeigen mehrheitlich wenig Interesse am Gemeindegeschehen und sind für eine moderne und fortschrittliche Politik. Die ältere Generation dagegen nimmt eher eine konservative Haltung ein und will ihre Eigenständigkeit und eigene Identität bewahren. Beide Gemeinden für mehr Zusammenarbeit 92 Prozent der Bürger/-innen von Speicher begrüssen die Zusammenarbeit mit Trogen und würden diese auch weiterhin gerne intensivieren. Ähnlich sind auch in Trogen 78 Prozent der Befragten für eine engere chen der Gemeinden könnten gegenseitig ausgeglichen werden, woraus für beide eine Optimierung resultieren würde. Zudem sehen die Befragten Chancen im Abbau von Doppelspurigkeiten. Fusion: Geld macht den Unterschied Die Befragten in Speicher lehnen eine Fusion knapp ab. Die Hälfte der Befragten ist gegen eine Vereinigung mit Trogen, 42 Prozent würden eine Fusion begrüssen. In Trogen ist eine klare Mehrheit der Befragten, nämlich 60 Prozent, für eine Fusion mit Speicher. Nur gerade 30 Prozent lehnen einen Zusammenschluss ab. In vielen Argumenten gleichen sich die beiden Gemeinden. So sehen beide Vorteile bei Kosteneinsparungen, bei der Nutzung von Know-how oder beim Ab- bau von Doppelspurigkeiten. Negativ beurteilen sowohl Speicher als auch Trogen den Verlust von Eigenständigkeit und Identität. Weiter hat Trogen Angst, von Speicher majorisiert zu werden. Der entscheidende Unterschied machen aber die Finanzen. Während Trogen als finanzarmer Partner vom reichen Speicher profitieren könnte, hat Speicher Angst vor einer Steuererhöhung. Eine verheissungsvolle Zukunft? Während Speicher auch in Zukunft wettbewerbsfähig ist, wäre Trogen gut beraten, Formen der Zusammenarbeit weiter zu intensivieren und auch Fusionsprojekte ins Auge zu fassen. Dabei wäre Speicher sicher der nächstliegende Partner. Eine Fusion in den nächsten zehn Jahren ist allerdings kaum zu realisieren. Noch gibt es zu wenig Berührungspunkte und Diskussionen über eine Fusion sind rar. Doch steigt der Konkurrenzdruck weiter und werden die Aufgaben noch komplexer und anspruchsvoller, so werden sich die beiden Gemeinden zwangsläufig näherkommen müssen. Es gilt das Potenzial auszunützen, welches einerseits im finanzstarken Speicher steckt und andererseits durch die Kultur und Geschichte Trogens bereichert wird. Trogen hat Geist, Speicher hat Geld. Eine interessante Konstellation für eine Fusion.

17 Seite 32 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Serviceleistungen für den effizienten Dokumenten-Output Wir helfen DruCKerprobleme zu vermeiden Trotz zunehmender Digitalisierung müssen wir uns täglich mit dem Output von Dokumenten aller Art befassen. Um den eigenen Anwendern im Unternehmen eine optimale Lösung für effiziente Arbeitsabläufe bieten zu können, müssen viele Faktoren berücksichtigt werden: Angefangen bei der Beschaffung von Geräten, über die Optimierung der Output-Prozesse bis hin zum reibungslosen Service. Schliesslich spielen auch die Gesamtkosten beim Drucken eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Sie denken an erfolgreiche Partnerschaft. Wir auch an individuelle Lösungen. Reto Schaffner Partner St.Gallen und Zürich Die professionelle Erbringung von Dienstleistungen für Druck- und Multifunktionssysteme ist eigentlich keine Hexerei. Trotzdem scheitert sie oft an der Durchführung und termingerechten Erledigung. OBT arbeitet mit der Firma Printcom, dem Spezialisten für Output- Management und digitale Archivierung, bereits sehr erfolgreich im Bereich Output-Management-Software zusammen. Diese Partnerschaft mit Printcom wird nun ergänzt mit den Printcom-Serviceleistungen im Bereich Drucken. Gute Dienstleistung ist Vertrauenssache Um für die Kunden gute Dienstleistungen erbringen zu können, braucht es eine Vertrauensbasis. Dank der über zehnjährigen Erfahrung im Hard- und Softwarebereich rund um das Drucken und digitales Archivieren von Dokumenten ist Printcom der ideale Service-Partner. Durch die enge Zusammenarbeit mit ihren Kunden kennt OBT deren Bedürfnisse genau. Zusammen mit Printcom erarbeitet OBT transparente und kostengünstige Lösungen, welche als Teil der Kundenstrategie umgesetzt werden. Das Service-Angebot umfasst: Internet-Service-Portal: Transparenter und zeitsparender Ablauf von Reparaturaufträgen und Abwicklungen von Hersteller- Garantien. Ihr Vorteil: Sie haben jederzeit, per Knopfdruck, die Übersicht über den Stand der Reparaturen. Reparaturen für Drucker, Multifunktionsgeräte, Kopierer und Faxe. Ihr Vorteil: Ein Ansprechpartner für alle Ausgabegeräte. Service-Portal: Assetmanagement Übersicht der Geräte des jeweiligen Kunden. Individuelles Reparatur-/ Wartungskonzept mit vor Ort-, Pool- oder Inhouse-Reparatur. Ihr Vorteil: So viel Service wie gewünscht und nötig. Garantierte Wiederherstellungszeiten. Ihr Vorteil: Erhöhung der Systemverfügbarkeit und Vermeidung von Kosten und Ärger. Telefon-Hotline durchgehend von Montag bis Freitag, 7.30 bis 18 Uhr. Ihr Vorteil: Wir sind stets da, wenn Sie unsere Unterstützung benötigen. Support- und Software-Unterstützung. Ihr Vorteil: Als Hersteller von Output-Management-Software unterstützen wir Sie bei Treiber- und Schnittstellen-Fragen. Mit unserem Consulting-Angebot ermöglichen wir Ihnen in kürzester Zeit Ihre Kosten in den Griff zu bekommen. Unsere Leistungen umfassen: IST-Analyse Ihres Geräteparks mit Druckern, Kopierern, Faxen und Scannern. Erarbeitung eines Soll-Konzepts mit dem Ziel, die Gesamtkosten für gedruckte und gescannte Dokumente um 30 bis 50 Prozent zu senken. Erarbeitung eines Angebots auf Basis von Kauf, Leasing oder Abrechnung über die gedruckten Seiten. In den Bereichen Finanzen und verfügen die Gemeinden meist über genügend Ressourcen. Aufgrund unterschiedlicher Rechnungslegungsnormen von Gemeindeverwaltung und Heimadministration müssen jedoch viele Prozesse und Infrastrukturen doppelt geführt werden. Erfahrungen mit bestehenden Kunden haben gezeigt, dass bei optimaler Heimintegration in die Gemeinde jährliche Einsparungen im sechsstelligen CHF-Bereich durchaus möglich sind. Als öffentlich-rechtliche Körperschaft stehen Sie bei uns im Mittelpunkt und das seit über 150 Jahren. Die Basis dieser langjährigen Partnerschaft: eine verlässliche Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihrem Kundenberater, die breit gefächerten Kompetenzen unseres weltweiten Netzwerks und eine umfassende Produkt- und Dienstleistungspalette. Über zeugen Sie sich von unseren vielfältigen Leistungen am besten bei einem Gespräch mit Ihrem persönlichen Berater ganz in Ihrer Nähe. Wir freuen uns, mit Ihnen nachhaltige Lösungen zu erarbeiten. Neue Perspektiven. Für Sie. Seit 1993 Hauptsponsor der Fussball-Nationalmannschaft.

18 Die Harmonisierung der amtlichen Register ist ein Auftrag für Städte und Gemeinden Bundesgesetz schreibt REGISTERHARMONISIERUNG vor Seite 34 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Mit der Anpassung der Datenstrukturen der amtlichen Personenregister an die Standards gemäss ech werden die Voraussetzungen für die zukunftsweisende nationale Registerharmonisierung geschaffen. OBT und die Softwarelösung NEST unterstützen ihre Städte- und Gemeindekunden, um alle Anforderungen bis 2010 termin- und sachgerecht erfüllen zu können. Seite 35 7/08 Das OBT Magazin Gemeinde-Praxis Nummer unveränderlich sie ist künftig unabhängig von der Mutation von Personenmerkmalen wie Zivilstands- oder Namensänderung und wird ab 2009 verteilt. Reibungsloser Datenaustausch dank Harmonisierung Auf der Grundlage der Registerharmonisierung wird in einem weiteren Schritt angestrebt, bestehende gesetzlich geregelte Datenkommunikationsprozesse zwischen amtlichen Personenregistern auf eidgenössischer, kantonaler und kom- Weil die Ausgangslage je nach Gemeinde unter Umständen sehr unterschiedlich sein kann, empfiehlt sich, bei der Wahl der Softwarelösungen eine individuelle Beratung zu beanspruchen. Grundsätzlich empfiehlt OBT seinen Kunden folgendes Vorgehen: Der Gebäude- und Wohnungsbestand im GWR ist durch die Städte und Gemeinden auf Vollständigkeit zu überprüfen und sofern nötig zu ergänzen oder zu korrigieren. GEMEINDE Praxis Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen Arbeitsschritte zur Bereinigung des eidgenössischen GWR und Zuweisung von EGID und EWID in den Einwohnerregistern (EWR) Daniel Stoeri Zürich Die Registerharmonisierung hat zum Ziel, die Einwohnerregister in den Kantonen und Gemeinden sowie die grossen Personenregister des Bundes im Zivilstands-, Ausländer- und Flüchtlingsbereich zu harmonisieren. Die Harmonisierung dient dazu, die verschiedenen Register bezüglich Inhalt und Aktualität vergleichbar zu machen damit diese zu statistischen Zwecken besser genutzt werden können. Durch die eidgenössischen Räte wurde bereits definitiv beschlossen, dass verschiedene Daten im Rahmen der Volkszählung 2010 registergestützt erhoben werden. Voraussetzungen für die Registerharmonisierung Ein wesentliches Element der Registerharmonisierung ist die Vereinheitlichung der amtlichen Personenregister. Der Verein ech fördert und entwickelt zu diesem Zweck in verschiedenen Fachgruppen entsprechende Standards, welche auf Stufe Bund, Kanton und Gemeinde als verbindlich erklärt wurden. Seit 1. November 2006 ist das Bundesgesetz über die Harmonisierung der Einwohnerregister (RHG) in Kraft. Damit diese Harmonisierung wie geplant bis zum Jahr 2010 abgeschlossen werden kann, müssen alle Beteiligten die gesetzlichen Anforderungen gezielt umsetzen. Eine unveränderliche AHV-Nummer für alle Eine besondere Stellung nimmt die neue AHV-Versichertennummer ein. Diese 13- stellige Nummer wurde als eindeutige Personenidentifikationsnummer für alle in der Schweiz lebenden Personen bestimmt. Die neue Versichertennummer bleibt im Gegensatz zur heutigen AHV- Gemeinde will EGID und EWID im EWR zuweisen Einmalige Arbeiten Periodisch anfallende Arbeiten a) Hotline b) Hotline Bauverwaltung 4. Kontrolle Stand EWR Alle Personen im EWR haben 3. EGID-EWID-Zuweisung Zuweisung von EGID und EWID im EWR Einmalige Bereinigung GWR durch die Bauverwaltung Einwohnerkontrolle Kontrolle Stand GWR: Im GWR-Menü Gemeinden/Statistik alle Zahlen auf Grün Übernahme der bereinigten GWR-Daten in die EWK gemäss Softwarehersteller Erstzuweisung und/oder Komplettierung von EGID und EWID im EWR Kontrolle Stand EWR: Alle Personen im EWR haben einen gültigen EGID und EWID aus dem GWR einen gültigen EGID und EWID aus dem GWR 1. GWR-Nachführung Laufende Nachführung der Gebäude und Wohnungen im Rahmen der Baustattistik 2. Datenübernahme Übernahme der GWR-Daten in die EWK gemäss Softwarehersteller a) b) munaler Ebene zu automatisieren. Die Harmonisierung schafft nämlich die nötigen Voraussetzungen für einen standardisierten sowie medienbruchfreien Datenaustausch. In diesem Bereich kann also ein erheblicher administrativer Nutzen erzielt werden. Als ein konkretes Beispiel dafür hat NEST bereits im Frühling 2007 in Bern erstmals den Umzug eines Ehepaares von Luzern nach Thun auf elektronischer Ebene präsentiert. Die notwendigen Daten wurden über das Internet auf die IKT-Plattform des Bundes namens sedex (= secure data exchange) verschoben und von dort aus nach Thun weitergeleitet, wo sie automatisch eingelesen wurden. Unterschiedlicher Stand bei Nachführung von EGID und EWID Eine wichtige Aufgabe ist für Kunden der Softwarelösung NEST bereits erledigt, denn seit 2004 wurden die Datenstrukturen kontinuierlich an die ech-standards angepasst. Sehr unterschiedlich präsentiert sich allerdings der Stand in Bezug auf die Nachführung von EGID und EWID (eidg. Gebäude- und Wohnungsidentifikatoren) und deren Zuweisung in den Einwohnerregistern. Jedes Gebäude der Schweiz ist durch EGID bzw. jede Wohnung durch den EGID + EWID des eidg. Gebäude- und Wohnungsregisters (GWR) eindeutig identifiziert. Eine durch NEST im 1. Quartal 2007 durchgeführte Kundenumfrage bezüglich diesem Abgleich ergab jedoch, dass diesbezüglich vielerorts noch Handlungsbedarf besteht. Aus dem GWR werden EGID und EWID in die Softwarelösung NEST eingelesen und die Gebäude- und Wohnungsdaten abgeglichen. Allen Einwohnern müssen Wohnungen zugewiesen werden. Zur Analyse des Datenbestandes und damit zur Vorbereitung auf die Volkszählung 2010 können die Daten aus NEST dem Bund zur Validierung übermittelt werden. Danach erhält die Gemeinde eine Datei zurück, welche jene Einwohner aufführt, die den Regeln der Harmonisierungsvorgaben nicht entsprechen. Abgleich bzw. Import der neuen AHV-Versichertennummer. NEST ist bereits heute ech-konform und erfüllt damit grundsätzlich die Voraussetzungen der Registerharmonisierung. Für die Durchführung und Unterstützung bei der Harmonisierung sind verschiedene Optionen für die Softwarelösung NEST verfügbar (Import/Export GWR, Einlesen Gemeinde- und Ortsverzeichnis, Datenaustausch für Datenvalidierung, Abgleich AHV-Versichertennummer, Quartalsstatistik BFS). Im Bereich Datenabgleich zwischen GWR und NEST, vor allem bezüglich der Zuweisung der aktiven Einwohner in Wohnungen, besteht noch bei vielen Städten und Gemeinden Handlungsbedarf. IMPRESSUM Gemeinde-Praxis das betriebswirtschaftliche OBT Kunden-Magazin für Gemeinden, Schulen, Heime und Werke HerausGEBERIN OBT AG Rorschacher Strasse St. Gallen Telefon Fax REDAKtion jacqueline.grob@obt.ch AUTOREN DIESER AUSGabe michael.ammann@obt.ch walter.baumann@obt.ch christoph.brunner@obt.ch reto.bossard@obt.ch urs.frei@obt.ch remo.hautle@obt.ch leodegar.kaufmann@obt.ch jean-claude.kleiner@obt.ch joel.kleiner@obt.ch sonja.meyer@obt.ch hanspeter.mikschl@obt.ch reto.schaffner@obt.ch susanne.schmid@obt.ch otmar.sieber@obt.ch heinz.sommer@bluewin.ch daniel.stoeri@obt.ch jeanpierre.sutter@obt.ch felix.tenger@obt.ch marcel.yuenkes@obt.ch KonzePT, LAYOUT, REALISATION Grey Werbeagentur BSW, Baden Büro 10, Winterthur AUFLAGE 5000 Exemplare, gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier AllE RECHTE VORBEHALTEN

19 OBT AG Rorschacher Strasse 43 CH-9004 St. Gallen Telefon Telefax Öffentliche Unternehmen Vertrauen Sie den Beratern, die ihre Herausforderungen verstehen. Wir unterstützen die öffentlichen Unternehmen mit praxisorientierten Ansätzen und begleiten sie mit handfesten Beratungskonzepten in eine erfolgreiche Zukunft. OBT die Spezialisten in den Bereichen: Öffentliche Unternehmen KMU-Beratung Wirtschaftsprüfung Steuern und Recht Gemeinden Entwicklung/Leitbild Standortmarketing Strukturreformen Organisationsberatung Qualitätsmanagement (ISO 9001/14001/EFQM) Expertisen Coaching Qualifikations- und Entlöhnungssysteme Seminare Schulen Leitbild Schulqualität Strukturen Geleitete Schulen Schulentwicklung Seminare Heime Strategie Businessplan Führungs- und Organisationsberatung Qualitätsmanagement lösungen Werke Unternehmensanalyse Flexibilisierung Businessplan Strategien Juristische Beratungen Handlungsempfehlungen Implementierung Prozessbegleitung OBT Gemeinde-Akademie Zielgerichtete Ausbildung Grundlagen/Entwicklung Zukunft/Strategie Führung/Organisation Marketing/Medien Verhalten/Kommunikation Wirtschaftsprüfung Externe Revisionsstelle (GPK) Kennzahlen Finanzplanung Sacheinlage-Prüfung Betriebswirtschaftliche Beratungen Systemlösung/Netzwerk Gesamtlösungen für Gemeinden und Städte: NEST system für Energieversorger: IS-E Lösungen für Heime und das Gesundheitswesen Rechenzentrum Betriebswirtschaftliche Lösung: ABACUS Beachten sie unser seminarprogramm unter