Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing

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1 Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing 1 Einführung In den letzten Jahren sind die Chancen, die das Marketing den Betrieben und auch den öffentlichen Einrichtungen bietet, verstärkt in den Vordergrund der unternehmerischen Entscheidungen gerückt. Ursächlich hierfür sind in erster Linie die Zunahme des Wettbewerbs sowie die Homogenität der Produkte und Leistungen. Zahlreiche gesetzliche Krankenkassen begrenzten in der Vergangenheit Marketing ausschließlich auf den Einsatz einzelner Marketinginstrumente. So waren die Öffentlichkeitsarbeit und der persönliche Verkauf lange Zeit die einzigen Instrumente, die die Krankenkassen einsetzten. Darüber hinaus wurden Organisationseinheiten, die sich fast ausschließlich mit der Steuerung und der Koordination des Vertriebs beschäftigten, als Marketingabteilungen bezeichnet. Entscheidende Elemente, wie z.b. die Marktforschung bzw. -analyse, die operationalisierte Zielplanung, die Festlegung der zur Zielerreichung geeigneten Route in Form der Marketingstrategien sowie die optimale Kombination der Marketingmixinstrumente hatten jedoch in der Vergangenheit in den sog. Marketingabteilungen und im Aktivitätenportfolio der gesetzlichen Kassen keinen Platz. Dabei zeigen jüngste empirische Untersuchungen (vgl. Bogner/Loth 2004) deutlich, dass für die gesetzlichen Krankenkassen ein signifikanter Wettbewerbsvorteil durch die Entwicklung einer in sich schlüssigen, ganzheitlichen Marketingkonzeption möglich ist.

2 2 Marketingkonzeption 2.1 Definition Eine Marketingkonzeption wird gesehen als ein umfassender Handlungsplan ( Fahrplan ), der sich an den selbst gesetzten Zielen ( Wunschorten ) orientiert. Zur Realisierung dieser Ziele müssen geeignete Strategien ( Routen ) gewählt und auf deren Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente ( Beförderungsmittel ) festlegt werden. Danach unterscheidet die Literatur die Konzeptionsebenen der Marketingziele, der Marketingstrategie sowie des Marketingmix. Wird dieser Ansatz nun erweitert um die Elemente der Marketingforschung und implementierung, so ergibt sich ein Konstrukt, wie es in Abbildung 1 grafisch dargestellt wird. Abbildung 1: Elemente einer Marketingkonzeption Quelle: Bogner/Loth: Marketing für Krankenkassen, Bern 2004, S Marketingforschung Diese ist der Ausgangspunkt der Marketingkonzeption. Hier soll ein Fundament von Informationen geschaffen werden, auf das sich alle nachfolgenden Entscheidungen stützen können. Es werden Stärken und Schwächen der eigenen Organi-

3 sation offengelegt und aus Daten über Markt und Umfeld Anhaltspunkte für die Bestimmung realistischer Ziele, vorteilhafter Strategien und Maßnahmen erarbeitet. Gerade auch für gesetzliche Krankenkassen ist es unabdingbar notwendig, die Wünsche und Anforderungen ihrer Versicherten zu kennen. Selbst wenn die jeweilige Krankenkasse auf Grund gesetzlicher Reglementierungen die Wünsche ihrer Kunden nicht unmittelbar realisieren kann, besteht die Möglichkeit, Lobbyarbeit im politischen Raum zu betreiben. So kann Einfluss auf die Gestaltung des Leistungskataloges durch Interventionen bei dem jeweiligen Spitzenverband bzw. den politischen Mandatsträgern genommen werden. 2.3 Zielplanung Die in der Zielplanung erarbeiteten Vorgaben haben grundsätzlichen und richtungsweisenden Charakter. Da sie die langfristige Entwicklung des Unternehmens festlegen, kommt ihrer Formulierung insbesondere im Rahmen des strategischen Managements eine hohe Bedeutung zu. Ohne langfristige Zielsetzungen läuft das strategische Management Gefahr, in einen reinen Aktionismus zu verfallen, d.h. das Tagesgeschäft und die Reaktionen auf kurzfristige Gegebenheiten in den Vordergrund zu stellen und die langfristige, strategische Perspektive außer Acht zu lassen. Genauer betrachtet handelt es sich um die Entwicklung von Oberzielen und Unterzielen, die untereinander sowie horizontal (gleichgeordnet) und vertikal (über- und untergeordnet) zu koordinieren sind. Die gesetzlichen Krankenkassen sind in der Wahl ihrer Ziele durch die Einbindung in das rechtliche Umfeld nicht frei. Allerdings können und müssen die Krankenkassen die vorhandene unternehmerische Freiheit kundenorientiert und kreativ nutzen. 2.4 Marketingstrategien Die Ziele können auf vielfältigen Wegen erreicht werden. Zu jeder fundierten Konzeption gehört deshalb die Vorgabe mittel- bis langfristig wirkender Marketingstrategien, die als solche das generelle Vorgehen bzw. die grundsätzliche Stoßrichtung bei der Marktbearbeitung kennzeichnen. Ihre Aufgabe besteht darin, einen Orientierungsrahmen für den Einsatz der konkreten Marketingmaßnahmen abzustecken. Wenn sich eine Organisation beispielsweise dafür entscheidet, ein bestimmtes Segment des Marktes als Zielgruppe zu bearbeiten, wirkt diese strategische Festlegung richtunggebend für den Einsatz der konkreten Marketinginstrumente. So sollten Produkte und Service entsprechend den Wünschen dieser

4 Zielgruppe ausgestaltet sowie die Distributions- und Werbemaßnahmen gezielt auf dieses Marktsegment zugeschnitten sein. Verschiedene Marketinginstrumente werden somit auf eine bestimmte Zielgruppe hin kanalisiert und können sich in ihrer Wirkung gegenseitig verstärken. Auf der Ebene der Marketingstrategien muss jede Krankenkasse ihre konkrete Position bestimmen. Nach Auffassung der Verfasser bietet sich hierzu eine klare preis-mengen-strategische Festlegung mit einem attraktiven Beitragssatz oder alternativ eine reine Präferenzstrategie als Serviceführer an. 2.5 Marketinginstrumente Nachdem die Entscheidungen auf der Ebene der Marketingstrategien getroffen wurden, sind im nächsten Schritt die Marketinginstrumente festzulegen, mit denen die Strategien umgesetzt und die Ziele erreicht werden können. Ausgehend von bestimmten Unterzielen für die einzelnen Bereiche der Produkt- bzw. Leistungs-, Preis- bzw. Beitrags-, Distributions- und Kommunikationspolitik wird hier die operative Marktbearbeitung geplant. Die Produkt- bzw. Leistungspolitik legt fest, welche Leistungen das gesamte Angebot an die einzelnen Zielgruppen umfasst. Es wird analysiert, mit welchen Leistungsbündeln oder Einzelleistungen die Aufmerksamkeit und das Interesse der entsprechenden Gruppen geweckt werden kann. Die Preis- bzw. Beitragspolitik befasst sich mit der Fragestellung der Konditionen, zu denen die ausgewählten Leistungen angeboten werden bzw. auch angeboten werden können. Elementar ist hier die adäquate Höhe der Gegenleistung, der Bezahlung, die vom Kunden eingefordert werden kann. Denn gerade die Beitragspolitik stellt in der GKV bei weitestgehender Leistungshomogenität einen wesentlichen, häufig sogar entscheidenden Faktor im Marketing-Mix dar. Die Frage, wie das Angebot zu den Zielgruppen gelangt, fällt in den Bereich der Distributionspolitik. Geklärt werden muss, von welchen räumlichen, technischen und logistischen Voraussetzungen auszugehen ist und wie die Leistungserbringung zustande kommt. Im Rahmen der Kommunikationspolitik wird entschieden, wie, in welcher Form

5 und mit welchen Aussagen die potenziellen und tatsächlichen Kunden informiert und motiviert werden sollen, die angebotenen Leistungen nachzufragen. Zudem müssen das Medium, die Zielgruppe und der Gegenstand der Kommunikation genau definiert werden, um überhaupt Aufmerksamkeit und Interesse zu erreichen. Für die GKV stellen Werbung und Öffentlichkeitsarbeit, der persönliche Verkauf sowie die neuen Kommunikationsinstrumente des Direkt- und Event- Marketing wesentliche Elemente der Kommunikationspolitik dar. 2.6 Implementierung Marketingimplementierung beinhaltet die Umsetzung des Marketinggedankens in der Krankenkasse, die Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen. Hierbei werden Marketingpläne in operationale Teilaufgaben untergliedert. Dabei muss allerdings berücksichtigt werden, dass die Ziele des Marketingplans in jeder einzelnen Teilaufgabe zu erfüllen sind. Zu mangelhafter Umsetzung kommt es meist dann, wenn die Strategie nicht auf das Unternehmen zugeschnitten ist oder Rahmenbedingungen variieren. Entscheidend für eine erfolgreiche Implementierung ist daher ein in sich geschlossenes Vorgehen im Hinblick auf eine von allen Mitarbeitern akzeptierte Strategie. Letzteres erfordert wiederum die Kenntnis und die Kommunikation, die Erklärung ( Verstehen ), die Auswahl der Aufgaben für den jeweiligen Mitarbeiter ( Fertigkeiten ) und Überzeugung der Belegschaft von der Notwendigkeit der Maßnahmen ( Wollen ) einer Marketingstrategie. Zudem müssen Unternehmenskultur, Organisationsstruktur, Kommunikations- und Informationssysteme angepasst und die für die jeweiligen Schritte verantwortlichen Personen bestimmt werden. 3 Fazit Für den Erfolg von Krankenkassen ist es außerordentlich wichtig, die Elemente der dargestellten Marketingkonzeption systematisch umzusetzen und regelmäßig zu überprüfen. Denn gerade den gesetzlichen Krankenkassen wird im Wandel von einer Behörde zum kundenorientierten Dienstleister oft zu Recht nachgesagt, dass ihr Handeln häufig mehr intuitiv im Sinne des Muddling through als von aufeinander abgestimmten Konzepten und der daraus resultierenden Unternehmensführung geprägt ist. Krankenkassen können durch die Realisierung dieser beispielhaften Marketingkonzeption einen erheblichen Wettbewerbsvorteil erzielen.

6 Literatur: Bogner, Thomas, Loth, Jörg: Marketing für Krankenkassen. Der Weg zu einer Aufsteigerkasse, Verlag Hans Huber, Bern,Göttingen, Toronto, Seattle, November Fragen, Wünsche oder Anregungen richten Sie bitte direkt an den Autor. Prof. Dr. Bogner Tel.: Mail:

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