Wissensmanagement für Organisation der Geschäftsprozesse Jörg Becker

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1 Wissensmanagement für Organisation der Geschäftsprozesse Jörg Becker

2 2 Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln Der Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen Konzept und Verwirklichung mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung!) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Im Verlauf eines Produktlebenszyklus verändern sich der Wert bzw. das Kosten- /Nutzenverhältnis einer Leistung für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevanten Merkmale. Aus diesen Veränderungen folgt, dass insbesondere für kurze Produktlebenszyklen wegen des zusätzlich zu berücksichtigenden Zeitfaktors entsprechend dynamische Prozesse in Gang gesetzt werden müssen. Der Zeitfaktor muss deshalb neben dem klassischen Preis-/Leistungsverhältnis als ebenso veränderungskritische Variable geplant werden. Die Ziele des Change Management zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind: Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft des Unternehmens, Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Reduktion der Durchlaufzeiten für Angebots- und Auftragsabwicklung, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung der Produktion und Konzentration auf wenige Leistungsschwerpunkte sowie durchgehender Materialflusses vom Lieferanten bis zum Abnehmer.

3 3 Die Spanne für eine Veränderung der Organisations- und Informationsstrukturen mit der Optimierung betrieblicher Leistungs-, Wertschöpfungs- und Informationsketten reicht dabei von eher reaktiv orientierten, bis hin zu radikal proaktiv orientieren Vorgehensweisen. Jedes Unternehmen muss daher die am besten geeignete Balance zwischen tiefgreifenden Veränderungen auf der Basis eines Business Process Engineering einerseits sowie kontinuierlichen Veränderungen in kleinen Schritten andererseits herausfinden. Change Management pro- oder reaktiv gestalten

4 4 Kritische Erfolgsfaktoren in der Prozesshierarchie Das Unternehmen muss seine spezifischen Geschäftsprozesse herausarbeiten. Dabei werden für das Gesamtunternehmen die Prozesse in Hauptprozesse und Teilprozesse unterteilt. Die einzelnen Prozesse werden in hierarchische Prozessebenen eingeteilt und so lokalisiert. Innerhalb dieser Prozesshierarchie müssen aufgrund der kritischen Erfolgsfaktoren entsprechende Prioritäten abgeleitet werden, d.h. aufgrund Fragen wie beispielsweise: wo tauchen Probleme auf? Wie sieht der Kunde die Leistungsfähigkeit (beispielsweise hinsichtlich Qualität, Kosten)? wo bestehen gegenüber dem Wettbewerb offenkundige Leistungslücken? in welchen Bereichen sind die Durchlauf- und Prozesszeiten besonders hoch? in welchen Bereichen ist der Ressourceneinsatz besonders hoch/besonders gestiegen? damit können diejenigen Prozesse ermittelt werden, für die jeweils die höchsten Verbesserungspotenziale zu erwarten sind. Daraus lässt sich eine Prozeßstruktur über mehrere Hierarchieebenen hinweg abbilden.

5 5 Prozeßstruktur über mehrere Hierarchieebenen

6 6 Vor dem Hintergrund einer umfassenden Wissensbilanz als Basis behandelt dieses Thema u.a. Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz Aus der Prozessperspektive, 2009, ISBN Die Wissensbilanz zählt zu den umfassendsten Abbildungen des Geschehens in einem Unternehmen. Die ganzheitliche Betrachtungs-weise ist hierfür charakteristisch und vereint sowohl quantitative, d.h. harte als auch qualitative, d.h. eigentlich eher weiche Faktoren in einem gemeinsamen Bild. Diese Struktur einer Wissensbilanz setzt sich standardmäßig aus Beziehungs-, Struktur-, Human-, Erfolgs- und eben als Quasi-Grundlage auch Prozessfaktoren zusammen. Zwar ist anzunehmen, dass man Prozessmanagement auch unabhängig von Wissensbilanzen betreiben kann. Ganz sich aber ist, dass eine erfolgreiche Praxis-Umsetzung von Wissensbilanzen ohne die Einbeziehung der für alle weiteren Schritte unabdingbaren Prozessperspektive andererseits nicht möglich wäre. Obwohl Prozessmanagement zu den bereits an vielen Stellen beschriebenen Sachthemen gehört, soll mit diesem Buch der Blick nochmals auf einen manchmal vielleicht weniger beachteten Sachverhalt gelenkt werden: es geht um die Offenlegung der Verbindungslinien mit dem möglicherweise zu Unrecht nur am betriebswirtschaftlichen Rand stehenden Konzept der Wissensbilanzen. - Change Management Proaktive Veränderung - Basisinformationen für Prozessverbesserungen - Übernahme Wissensbilanzstruktur - Angenommene Wissensbilanz-Ampelschaltungen - Einbindung im Wissensbilanz-Portfolio - Prozessorientierte Informationsarchitektur - Wissen bestimmt Veränderungskompetenz - Bausteine für optimale Geschäftsprozesse - Herausfiltern elementarer Kernprozesse - Reduzierung von Komplexität - Kosten-, Qualitäts- und Zeitoptimierung - Prozessqualitätsmanagement - Prozesszeitmanagement - Prozesskostenmanagement - Kostenstellenübergreifende Prozessverdichtung - Ermittlung Prozesskostensätze - Bewertung betrieblicher Abläufe

7 7 - Verbesserte Produktkalkulation - Kostenzurechnung nach Ressourcenbeanspruchung - Prozesse im Wissensbilanz-Potenzialportfolio - Verknüpfungstabellen nach Wirkungsstärke - Aktiv- und Passivsummen der Wirkungsstärken - Umsetzung in graphische Wirkungsnetze - Outsourcing Prozesskomplexität - Ausschöpfung des Zeitpotentials - Verknüpfungstabellen der Wirkungsdauer - Rebalancing der Informationsprozesse - Positionsbestimmung im Potentialfeld - Ausblick zu ganzheitlichen Perspektiven Auf Dauer zählen Veränderungen zu den wirksamsten Mitteln, um sich erfolgreich im Wettbewerb behaupten zu können. Dabei ist Innovation in erster Linie eine Frage der Kreativität und weniger eine Sache nur des Geldes. Veränderungsfähigkeit braucht Wissen, das als erfolgskritisches Intellektuelles Kapital aber erst einmal identifiziert werden muss, um es innovationsfördernd einsetzen zu können. Bei der speziellen Prozessperspektive der Wissensbilanz geht es darum, welche Prozesse welche Leistung haben müssen, um die Finanz- und Kundenziele zu erreichen. Wer erfolgreich aus dem Endkampf in reifen Märkten ausbrechen will, sollte auch den Weg des Change Management prüfen, d.h. die Möglichkeiten eines neuen Spiels mit anderen Regeln. Dabei gewinnt der Aspekt der Veränderungsgeschwindigkeit an Bedeutung. Die Karte, mit Veränderungsgeschwindigkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen, scheint im Change Management noch nicht ausgereizt. Eine Möglichkeit bestünde vielleicht im umfassenden Denkansatz einer Wissensbilanz.