Insights. An Outlook Publication. Growth Champions: Erfolgreich mit wertorientiertem Management

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1 Insights 2013, Ausgabe 2 An Outlook Publication Growth Champions: Erfolgreich mit wertorientiertem Management Public Sector: So wird erstklassiger Service bezahlbar Von den Besten lernen: Deutsche Telekom, Levi Strauss

2 Editorial Jedes Geschäft ist digital Angebote bestehen aus Daten oder werden durch ihre Verarbeitung möglich. Wer das begreift, kann das Potenzial der neuen IT-Trends nutzen. Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Deutschland Klaus Malle Country Managing Director Accenture Österreich Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Schweiz Begriffe wie Integrated Industry und Shareconomy bestimmen die Diskussion über die Frage, wie sehr Unternehmen sich ändern müssen, um künftig im Wettbewerb zu bestehen. Bei der CeBIT ging es unter dem Motto Shareconomy um mehr als die gemeinsame Nutzung von IT und das Teilen von Informationen. Heute ist die Informations- und Kommunikationstechnologie so leistungsfähig, dass sie jede Branche revolutioniert. Sie hilft, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln und durch ständige Business-Transformation auf Kundenwünsche zu reagieren. Autohersteller etwa perfektionieren mit massivem IT-Einsatz das Carsharing, um Angebote für die wachsende Zahl von Kunden zu haben, die Fahrzeuge nicht besitzen, sondern nur nutzen wollen. Bei der Hannover Messe wurde mit der Integrated Industry eine Zukunft vorgestellt, in der Maschinen, Bauteile und Produkte ständig online sind. Auch in dieser Industrie 4.0 bleiben zwar die alten Tugenden der Maschinen- und Anlagenbauer gefragt. Aber als neue Kernkompetenz kommen IT und Aspekte der Shareconomy hinzu: Hersteller und Nutzer verfeinern oder teilen Daten, um besser zu werden. Branchen schaffen IT-basierte Logistiksysteme, damit alle Beteiligten die Kosten senken und Abläufe beschleunigen können. Technisch geht das, da Apps auf Mobilgeräten, winzige RFID-Chips in Material und Maschinen, klassische Firmen-IT und moderne Cloud-Technologie via Internet ein riesiges Netz bilden, mit dem sich Prozesse blitzschnell steuern und Entscheidungen exakt fällen lassen. Die Technik muss aber ergänzt werden durch Erkenntnis. Vorstände müssen sehen, welche Chancen der Einsatz moderner IT bietet, Mitarbeiter verstehen, dass konsequente Weiterentwicklung und bewusster Einsatz solcher Technologien die Voraussetzung für das Entwickeln neuer Geschäftsmodelle und damit Wettbewerbsvorteile sind. 2 Insights 2013, Ausgabe 2

3 Diskutiert wurden diese Fragen unter dem Titel Innovation reinvented The Digital Revolution beim Innovations- Forum Antworten gibt die Studie Technology Vision 2013 Every Business Is a Digital Business von Accenture. Sie analysiert sieben wichtige Trends, mit denen Sie erfolgreicher werden, wenn Sie die Möglichkeiten der IT gezielt nutzen. Bauen Sie intensive persönliche Kontakte zum Kunden auf; nutzen Sie Daten ana lysen, um Antworten auf neue Fragen statt Bestätigung für alte Ideen zu finden; setzen Sie daraus gewonnene Erkenntnisse sofort um und nicht irgendwann; kultivieren Sie eine neue Art der Zusammenarbeit in sozialen Netzwerken, die motiviert und inspiriert; akzeptieren Sie, dass diese sogenannte Collaboration durch Menschen und Software getrieben wird und Hardware nur unterstützt; verteidigen Sie Ihre IT- Struktur und -Philosophie gegen Hacker - angriffe; nutzen Sie die Cloud nicht, weil alle es tun, sondern mit einem Plan, wie sie Ihr Geschäftsmodell stärkt. Beispiele dafür gibt es bereits. Lesen Sie in dieser Ausgabe, wie Levi Strauss durch ein Cloud-basiertes Online- Recruiting-System mit weniger Aufwand eine bessere Personalplanung realisiert; wie die Deutsche Telekom durch Platform-as-a-Service in Rekordzeit ein neues Internetportal auf den Markt gebracht hat; wie verstärkte Digitali sierung gleichzeitig die Bürgernähe im öffent lichen Sektor erhöht und die Ausgaben senkt. Konzepte wie Shareconomy und Industrie 4.0 klingen nicht nur gut von erfolgreichen Konzernen und kundenorientierten Verwaltungen werden sie schon gelebt. 3 Insights 2013, Ausgabe 2

4 Inhalt 5 Wachstumsstrategie Durch wertorientiertes Management schaffen sich Growth Champions eine stabile Basis für die weitere Expansion 8 Wertorientierung Für Dirk Roßmann bedeutet Unternehmensführung, Mitarbeiter und Kunden mit klaren Botschaften zu überzeugen 10 Produktentwicklung Nur wer frühzeitig grundlegende Einstellungsveränderungen erkennt, trifft künftig noch die Wünsche der Kunden 13 Platform-as-a-Service Binnen drei Monaten hat die Deutsche Telekom mit PaaS ein komplett neues Internetportal auf die Beine gestellt 15 E-Government Bezahlbar bleiben öffentliche Dienstleistungen künftig nur durch moderne IT-Systeme und effizientere Prozesse 18 Online-Recruiting Levi Strauss bearbeitet Bewerbungen strukturiert via Internet und hat so den Verwaltungsaufwand deutlich gesenkt 20 Supply Chain Management Sind komplexe Lieferketten nicht möglichst flexibel und widerstandsfähig, ist die Versorgungssicherheit gefährdet 13 Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe oder älterer Ausgaben diskutieren möchten: 4 Insights 2013, Ausgabe

5 Wachstumsstrategie Wertorientiertes Management Fester Stamm, frische Triebe Mit überzeugendem Engagement für klare Werte kann ein Unternehmen dafür sorgen, dass es stark bei seinen Stakeholdern verwurzelt ist von Mitarbeitern über Kunden und Aktionäre bis zu Geschäftspartnern. Eine klare Identität erleichtert es zugleich, schneller auf Herausforderungen zu reagieren und in neue Richtungen zu wachsen. Der Name als Programm: Seit Jahren steht der Versandhändler Hessnatur im hessischen Butzbach für modische, umweltverträglich gefertigte Kleidung. Auch nach dem Verkauf an eine Investmentgesellschaft hielt der ökologisch orientierte Anbieter seine Abnehmer an Nachhaltigkeit interessierte Menschen mit gutem Einkommen durch die im Internet proklamierten Werte: Hessnatur bekennt sich zu eindeutigen sozialen und ökologischen Bedingungen, die Lieferanten und Partner mit uns eingehen. Da war es verheerend für das Image in dieser Kundengruppe, als im Web mögliche Verflechtungen des Hessnatur-Eigentümers mit der Rüstungsindustrie kritisiert wurden. Unter wir-sind-die-konsumenten.de finden sich viele Kommentare wie: Ich werde genau die weitere Entwicklung beobachten. Transparenz, Nachhaltigkeit und Stabilität zählen für mich mehr als Gewinnstreben. Viele kündigten an, erst wieder zu kaufen, wenn die Vorwürfe ausgeräumt sind. Alle Stakeholder ernst nehmen So etwas kann grundsätzlich immer passieren, wenn Anspruch und Wirklichkeit nicht zusammenpassen. Meinen Manager heute wertorientierte Führung, müssen sie nicht nur an die Finanzkennzahlen denken, sondern auch immaterielle Anforderungen berücksichtigen, die verschiedene Interessengruppen stellen. Die Bandbreite dieser Stakeholder reicht von Mitarbeitern über Kunden und Lieferanten bis zu gemeinnützigen Organisationen. Zu ihren Wünschen zählen so unterschiedliche Aspekte wie Respekt, Qualität, Fairness und Umweltschutz. Natürlich wird nicht jeder Konzern mit gleichen Kriterien gemessen, sagt Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. Das Management muss herausfinden, welche Werte jenseits des finanziellen Erfolgs für die Identität der Organisation unabdingbar sind und wie sie gelebt sowie weiterentwickelt werden müssen, damit das Unternehmen den Interessenten als erste Adresse gilt. Eine ehrliche und eindeutige Positionierung hält qualifizierte Mitarbeiter, solvente Kunden und wertvolle Kooperationspartner an Bord. Gemeinsame Werte bilden die Basis für ein erfolgreiches und erfüllendes Miteinander. 5 Insights 2013, Ausgabe 2

6 Wachstumsstrategie Wertorientiertes Management Dass dies keine Phrasen sind, belegen die neuen Wachstumsstudien von Accenture zu den Top-500-Unternehmen in Deutschland beziehungsweise der Schweiz sowie den Top 100 in Österreich mit dem Titel Mit kon tinuierlicher Transformation zu Spitzenleistung. Sie ermitteln jedes Jahr sogenannte Growth Champions Konzerne, die stärker wachsen als der Durchschnitt ihrer Branche und der Top-500- beziehungsweise Top-100-Unternehmen und zeigen, dass Werte erfolgreiche Strategien prägen. Riemensperger hat dafür eine so einfache wie einleuchtende Erklärung: Transformation braucht Orientierung, Veränderung eine Richtung überdurchschnittlich stark wachsende Konzerne orientieren ihre Strategien deutlich prägnanter als andere an Werten. Topleute haben eine überdurchschnittliche Wertorientierung Die meisten Führungskräfte erkennen die Bedeutung von Werten, so die Accenture-Studie Long-Term Growth, Short-Term Differentiation and Profits from Sustainable Products and Services. Die Hälfte der Befragten nannte als Treiber sogenannter Nachhaltigkeitsinitiativen vier Gründe: Kundenerwartungen, Engagement für Umwelt- oder Gesellschaftsthemen, Image und Marke ting sowie das generelle Ziel jedes Unternehmens Wachstum. Martin Schütte fügt dem einen weiteren Aspekt hinzu, denn gelebte Werte sind für ihn die Basis jeder guten Unternehmensführung. Sie verschaffen Orientierung und Handlungssicher - heit, gemeinsames Verständnis und geschlossenes Auftreten, Vertrauen in die Führung, Reputation bei Kunden und Öffentlichkeit und Rekrutierungsvorteile beim Nachwuchs, denn Topleute haben überdurchschnittliche Wertorientierung, so der Honorarprofessor der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der Ludwig-Maximilians- Universität in München. Dagegen führten nicht gelebte Werte zu Demotivation und könnten als Aufforderung für unethisches Verhalten verstanden werden. Die möglichen Folgen zeigt etwa die anhaltende Diskussion über Com pliance, ausgelöst durch Korruption in namhaften Konzernen. An Nachhaltigkeit und wertorientiertem Management ausgerichtete Veränderungsprozesse sind nicht leicht, weiß Alexander Holst, Leiter Sustainability Services bei Accenture. Für besonders anspruchsvoll hält er die Umsetzung im Tagesgeschäft. Die Führungsspitze muss voll hinter dem Programm stehen und Veränderungsträger oder Nachhaltigkeitsleader stützen, die das Thema glaubwürdig in die breite Organisation tragen, sagt Holst. Eine wesentliche Rolle spielt dabei das Verständnis der Mitarbeiter dafür, was ihr Hebel ist und wie sie das proklamierte Ziel erreichen können. Intensive Trainings bilden die Basis bleibender Verhaltensänderungen, die wiederum durch weitere Maßnahmen gestützt werden. Boni an Ziele und Werte koppeln Die Deutsche Bahn AG etwa hat Bonuszahlungen so geregelt, dass beim Gehalt von 5000 Managern die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter sowie ökologische Ergebnisse neben den Gewinnzielen eine zentrale Rolle spielen. Vorstandsmitglied Karl-Friedrich Rausch nennt die Oberziele: Profitabler Marktführer, Toparbeitgeber und Umweltvorreiter. Diesen messbar gemachten Werten sollen die Mitarbeiter folgen und finanziell profitieren, wenn Ziele erreicht werden. Zugleich stehen die Werte im Marketing für die neue Identität der Bahn: als grüner, mit Ökostrom angetriebener Mobilitätsdienstleister die Kunden mit relativ geringem CO 2 -Ausstoß und vergleichsweise niedriger Umweltbelastung komfortabel ans Ziel zu bringen. Ein anderer Aspekt, der Kultur und Werte prägt sowie den Erfolg beeinflusst, ist die Wertschätzung für die Mitarbeiter. Die von Accenture ermittelten Growth Champions haben eine niedrige Mitarbeiterfluktuation und versuchen, auch in schwierigen Zeiten Personal zu halten. 6 Insights 2013, Ausgabe 2

7 Wachstumsstrategie Wertorientiertes Management Bei der österreichischen Kapsch Group, die in Telekommunikation und Telematik aktiv ist, lobte ein Betriebsrat: Obwohl im IT-Kollektivvertrag nicht verankert, hält Kapsch an der bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geschätzten Tradition der Wertschätzung langjähriger Firmenzugehörigkeit 25, 35, 45 Jahre fest, und neben einer freiwilligen monetären Gratifikation ist das Highlight die jährliche Jubilarfeier. Und wenn es nicht rundläuft, steht der Firmenchef Rede und Antwort. Als Entlassungen unvermeidbar wurden, stellte sich Vorstandschef Georg Kapsch auf Informationsveranstaltungen den Beschäftigten und nahm ihre Äußerungen ernst. Es ist wichtig, dass Betroffene ihrem Unmut Luft machen können, sagte er damals. Wenn jemand schimpft, enthält das meist auch ein Körnchen Wahrheit. Daraus etwas zu lernen ist ein Kennzeichen von wertorientiertem Management. Sich für die Kommune engagieren Das wirkt auch nach außen. Der Schweizer Industriekonzern Sulzer ermutigt seine Mitarbeiter zu sozialem Engagement und wird selbst aktiv. Die US-Tochter Sulzer Metco etwa ermöglicht Mitarbeitern, Teile ihres Gehalts über die Firma direkt an die Freiwilligenorganisation United Way zu spenden und stockt diese Summe um 50 Prozent auf. Das bringt Tausende Dollar für soziale Projekte in der Kommune. Zudem sammeln die Beschäftigten an bezahlten freien Tagen im Rahmen der Aktion Long Island Cares etwa für Obdachlose. Auch in der Schweiz engagiert sich Sulzer, beispielsweise für das Projekt Die Sozialfirma in Riedikon. Es schließt eine Lücke im Schweizer Arbeitsmarkt und schafft im Rahmen eines sozial motivierten Modells Arbeitsplätze für Menschen mit eingeschränkter Leistungsfähigkeit, die sonst kaum einen Job fänden. Durch das Engagement der Partner lassen sich Arbeitsplätze zur Verfügung stellen, auf denen Menschen mit oder ohne Beeinträchtigung entsprechend ihren Kompetenzen zusammenarbeiten können, und zwar zu gleichen Bedingungen bei Gehalt und möglichen beruflichen Entwicklungen. Accenture-Geschäftsführer Riemensperger sieht ehrlich gemeintes und kommuniziertes Engagement als wichtigen Teil eines an übergeordneten Werten orientierten Managements: Gerade Growth Champions gewinnen so Glaubwürdigkeit und stärken eine Führungs- und Mitarbeiterkultur, die ihnen dann wieder bei der zügigen Umsetzung von Veränderungen bei wettbewerbsentscheidenden Themen hilft. Das empfiehlt Accenture für das nachhaltige Schaffen von Werten Wichtig ist nachhaltige Wertschöpfung. Sie basiert auf Fähigkeiten, die Growth Champions schon nutzen Verständnis für Kundenwünsche, Investitionen in Innovationen, Bereitschaft zur Veränderung, Schaffung neuer Märkte, Zufriedenstellen der Stakeholder und gezielt einsetzen können, um Fragen von gesellschaftlicher Relevanz zu beantworten. Chancen erkennen: Erfolgreiche Konzerne sind gut im Finden neuer Märkte. Aber selbst sie übersehen oft Themen von fundamentaler Bedeutung für die Gesellschaft. Wer diese Themen und die damit verbundenen Herausforderungen analysiert, erhält Ansatzpunkte für die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Geschäftsmodelle. Position optimieren: Sind die relevanten Themen bekannt, gilt es zu ermitteln, mit welchen Produkten und Dienstleistungen eine nachhaltige Wertschöpfung erreichbar ist: Wie lassen sich diese Bedürfnisse der Gesellschaft langfristig und ethisch-ökologisch bedienen? Das erfordert eine Vernetzung mit der Umgebung, um Trends erkennen und daraus neue Angebote entwickeln zu können. Flexibilität leben: Nachhaltige Wertschöpfung heißt, frühzeitig Antworten auf Fragen von gesellschaftlicher Relevanz zu bieten. Daher sollte das Management die Strategie regelmäßig einer Überprüfung unterziehen und überlegen, wie frische Ansätze zur Lösung neuer Herausforderungen aussehen könnten, und dabei etwas wagen durchaus mit dem Risiko falschzuliegen. Organisation umbauen: Zeigen sich erste Erfolge, sollte sich das Unternehmen verstärkt in diese Richtung bewegen. Um die Beschäftigten mitzunehmen, kann es helfen, Entscheidungsstrukturen und Incentive-Programme sowie die damit verbundenen Indikatoren zur individuellen Erfolgsmessung auf die nachhaltige Wertschöpfung auszurichten. Werte verinnerlichen: Die oberste Führungsebene muss Bedeutung und Funktion einer nachhaltigen Wertschöpfung den Stakeholdern permanent erklären, von Mitarbeitern und Investoren bis zu Kunden und Geschäftspartnern. Wird hier der richtige Ton getroffen, gelingt die Business-Transformation und ist wirtschaftlicher Erfolg im Einklang mit dem Schaffen gesellschaftlicher Werte. Mehr über die Wachstumsstudien zu Deutschlands Top500, den Schweizer Top500 und Österreichs Top100 erfahren Sie im Internet unter 7 Insights 2013, Ausgabe 2

8 Wertorientiertes Management Interview Ich mache mich auch mal unbeliebt Dirk Roßmann gibt seiner Unternehmensgruppe ein Gesicht. Er steht für klare Werte. So überzeugt er die Kunden und schreibt seit 40 Jahren eine Erfolgsgeschichte. Dirk Roßmann startete 1972 mit einem Drogeriemarkt und gehört zu den Pionieren der Branche. Seine Unternehmensgruppe wächst rasant und expandiert international sollen in europaweit aktuell 2800 Geschäften mindestens 6,7 Milliarden Euro umgesetzt werden. Am Unternehmen ist mit 40 Prozent die weltweit tätige A.S. Watson Group beteiligt. INSIGHTS: Rossmann ist fast so etwas wie ein Synonym für Drogeriemarkt. Wie wird ein Qualitätsversprechen zur Unternehmensmarke mit hoher Glaubwürdigkeit? Welche Werte machen das Unternehmen bei Kunden wie Mitarbeitern so beliebt? Roßmann: Wettbewerbsfähige, niedrige Preise sind ohne Frage in Deutschland mit seinem riesigen Preiswettbewerb wichtig. Aber sie sind nicht das einzige Kriterium für Erfolg beim Kunden. Alle anderen Faktoren engagierte Mitarbeiter, kundenorientierte Sortimente, schöne Geschäfte, gute Erreichbarkeit und die Serviceleistungen müssen auch stimmen. Im Drogeriemarkt werden die schönen Dinge des Lebens gekauft, und wir positionieren uns zunehmend sogar als kleines Kaufhaus für diese schönen Dinge auch für Wein, Spielwaren und Süßigkeiten. Unsere Stärke sind gut geschulte und engagierte Mitarbeiter. Und Menschen können nur mit Freude dabei sein, wenn im Unternehmen, für das sie arbeiten, ein Klima herrscht, in dem sie sich wohlfühlen. In dem sie sich und ihre Arbeit als wertgeschätzt empfinden. Diese Wertschätzung muss echt sein, und das spürt auch der Kunde. Nach einer aktuellen Studie der GfK gehört Rossmann inzwischen mit Edeka und dm zu den drei vertrauenswürdigsten Einkaufsstätten in Deutschland. Haben sich Werte und Handlungsmaximen durch Ihre starke Expansion oder auch einfach mit der Zeit geändert? Es braucht den nötigen Respekt vor der Zukunft, um sich zu verändern. Wie heißt es so schön? Nur wenn wir uns verändern, bleibt alles, wie es ist. Für das Drogeriewarengeschäft bedeutet das, sich immer wieder neu zu erfinden. Ende der Neunzigerjahre kamen zum Beispiel die Eigenmarken auf. Eine Revolution! Wir haben die Filialen immer mehr vergrößert und modernisiert. Früher war eine Rossmann-Filiale oft nur 200 Quadratmeter groß. Heute sind es 650. Den Werten und Handlungsmaximen des ehrbaren Kaufmanns habe ich mich aber über alle Veränderungen hinweg stets verpflichtet gefühlt. 8 Insights 2013, Ausgabe 2

9 Wertorientiertes Management Interview Wie lassen sich bei Übernahmen wie dem Kauf der ehemaligen Schlecker-Tochter Ihr Platz oder der Expansion ins Ausland die Mitarbeiter auf diese Unternehmensphilosophie einschwören? Mit der Umstellung auf Rossmann kam für die Ihr-Platz-Teams die Motivation wieder zurück nicht zuletzt auch dank der intensiven Betreuung durch Rossmann-Mitarbeiter in Vertrieb und Personalabteilung. In der Umstellungszeit wurde intensiv informiert und kommuniziert beispielsweise auch über die Mitarbeiterzeitung und das Intranet. Wir haben schnell Personalgespräche geführt, um den neuen Mitarbeitern die Zukunftsängste zu nehmen. Intensive Einarbeitung vor Ort war übrigens auch die Strategie bei der Integration der rund 1100 Schlecker- Angestellten, die Rossmann zusätzlich zu den Ihr-Platz-Mitarbeitern übernommen hat. Sie engagieren sich unter anderem auch stark für Aktivitäten wie Plant-for-the-Planet oder Stiftung Weltbevölkerung. Wie beeinflusst dies das Denken und Handeln der Mitarbeiter sowie die Haltung Ihrer Kunden zum Unternehmen? Ich habe die Stiftung Weltbevölkerung 1981 gemeinsam mit einem weiteren Unternehmer in Hannover gegründet, weil die Bevölkerungsentwicklung der Welt das zentrale Problem der Menschheit ist. Es hat bis zum Jahr 1800 gedauert, bis die Weltbevölkerung die Zahl von einer Milliarde Menschen erreicht hat. Heute dauert es nur noch zwölf Jahre von einer Milliarde bis zur nächsten. Es geht um Waldsterben, um die Bedrohung der Artenvielfalt und um die fehlenden Zukunftschancen von Hunderten Millionen Kindern. Es geht auch um die Rechte von Frauen gerade in Afrika. Die Stiftung klärt auf über Familienplanung und Gesundheit und verschafft Tausenden Zugang zu Kontrazeptiva, die auch wiederum helfen, die Ausbreitung von Aids zu verhindern. Diese Themen sind mir ein ganz persönliches Anliegen, damit dieser Planet eine Zukunft hat. Wenn Mitarbeiter und Kunden mein Engagement als Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung und Ausdruck sozialen Bewusstseins erkennen, freut mich das, aber es ist nicht der Beweggrund meines Handelns. Wie versuchen Sie, mit Kunden so in Kontakt zu bleiben, dass ein permanenter Austausch über Wünsche und Werte stattfindet? Ich schrecke nicht davor zurück, in Talkshows das Risiko einzugehen, mich bei einem Teil meiner Kunden auch einmal unbeliebt zu machen. Aber der Unternehmer, insbesondere der Familienunternehmer, braucht gerade auch bei uns in Deutschland ein Gesicht. Das gehört dazu, um zu zeigen, dass wir in diesem Land Verantwortung übernehmen. Und selbstverständlich habe ich einen engen Draht zur Basis. Dutzende Filialbesuche jeden Monat helfen mir dabei. 9 Insights 2013, Ausgabe 2

10 Produktentwicklung Kundenorientierung Neue Muster erkennen Moderne Konsumenten sind informiert und selbstbewusst. Nur wer ihre regionalen Wünsche und Vorlieben ebenso versteht wie die Bedeutung von grundlegenden Einstellungsveränderungen, findet künftig noch Käufer. Dafür ist der Erkenntnisgewinn über soziale Medien und durch umfassende Datenanalysen unverzichtbar. Selten hat so wenig Blech so hohe Wellen geschlagen: Als Mazda 1989 den Roadster MX-5 der Öffentlichkeit vorstellte, überschlug sich das Publikum vor Begeisterung. In kürzester Zeit wurde der offene Zweisitzer zum Verkaufsschlager, bisher lief er eine Million Mal vom Band. Schon wenig später buhlten auch Modelle wie Audi TT, BMW Z3 oder Mercedes SLK um die Gunst von Kunden, die ein preiswertes Sportcabrio fahren wollten. Verantwortlich für die Wiederbelebung einer Autokategorie, die die Industrie selbst für tot gehalten hatte, war US-Motorjournalist Bob Hall. Er überzeugte Mazda-Entwicklungschef Kenichi Yamamoto von dem Konzept der Rest ist Geschichte. Heute wäre solch eine unbesetzte Marktnische kaum denkbar. BMW etwa hat vier Cabrios vom Roadster bis zum komfortablen Viersitzer sowie fünf SUVs für verschiedene Teilnischen des Offroadsegments im Programm. Diese Ausdifferenzierung der Modellpalette ermöglicht eine Kombination mehrerer Inspirationsquellen: Innovationen aus dem eigenen Haus, Ergebnisse gezielter Marktforschung sowie Anregungen der Käufer. Letzteres ist nach Meinung der Professoren Ralf Reichwald, Emeritus of Excellence der Technischen Universität München, und Frank T. Piller, Leiter der Forschungsgruppe Technologie- und Innovationsmanagement der Rheinisch- Westfälischen Technischen Hochschule Aachen, ausschlaggebend. Mit der zunehmenden Individualität der Kundenanforderungen geht ein Wunsch nach besonderen Produkten einher, die durch das Angebot nicht gedeckt werden, so die Wissenschaftler. Studien zeigen, dass fortschrittliche Kunden einem Hersteller den entscheidenden Impuls für eine solche Entwicklung selbst vermitteln. Unternehmen müssen sich also stärker mit den Konsumenten austauschen und deren Anregungen ernst nehmen, um die richtigen Angebote liefern zu können. Unverzichtbar dafür ist das Internet. Es geht darum, zu ermitteln und zu verstehen, wie und warum jemand konsumiert 10 Insights 2013, Ausgabe 2

11 Produktentwicklung Kundenorientierung Audi etwa hat Design und Menüführung für sein Multimedia-Informationssystem im Web von den Kunden testen und kommentieren lassen. Und durch ein umfassendes Social Media Monitoring analysiert die Schweizer UBS, welche Bankthemen in den sozialen Medien diskutiert werden und ob das neue Ansätze zur Produktentwicklung bietet. Gerade die zunehmende Fähigkeit der IT zur schnellen und präzisen Auswertung von Big Data, also sehr großen Mengen an Echtzeitinformationen, liefert Pionieren einen Wettbewerbsvorteil auf der Suche nach mehr Erkenntnis über Kunden. Das Verhalten ändert sich laufend Ebenso wichtig wie das Wissen, wer konsumiert, ist die Antwort auf zwei weitere Fragen, unterstreicht Paul F. Nunes, Autor der Studie Energizing Global Growth Understanding the Changing Customer und Managing Director of Research beim Accenture Institute for High Performance: Es geht auch darum, zu ermitteln und zu verstehen, wie und warum jemand etwas konsumiert. Und das individuell für einzelne Produkt- und Kundengruppen sowie Regionen. Bei genauer Betrachtung zeigt sich nämlich, dass nicht nur die Käufer in Industrieländern anders ticken als jene in weniger entwickelten Nationen, sondern dass sich Wünsche und Vorstellungen auch von einem Schwellenland zum nächsten unterscheiden. Generell hat sich seit der Jahrtausendwende durch neue technische Möglichkeiten das Konsumverhalten rund um den Globus enorm verändert. Computer und Internet sind allgegenwärtig und bestimmen maßgeblich das Handeln nicht nur der Jungen, sondern auch vieler Älterer. Inzwischen reagieren mehr Menschen auf Empfehlungen in Netzwerken als auf Werbebotschaften. Für viele Kunden wird das Nutzen eines Produkts wichtiger, als es zu besitzen, was ganz neue Geschäftsmodelle salonfähig macht. Und das jederzeit mögliche Onlineshopping zwingt stationäre Händler zur Entwicklung besonderer persönlicher Dienstleistungen, um noch wettbewerbsfähig zu bleiben. Solche sich stetig ändernden Konsumtrends und Charakteristika des modernen Kunden gilt es zu ermitteln (siehe Kasten), um auch künftig die passenden Angebote zu haben. 11 Insights 2013, Ausgabe 2

12 Produktentwicklung Kundenorientierung Dabei geht es um konkrete Produktwünsche sowie grundlegende Einstellungsänderungen, etwa um den höheren Wert des Themas Umweltschutz oder ein größeres Interesse an umfassenden Mobilitätslösungen als am Kauf eines eigenen Autos. Das betrifft nicht nur Konzerne, die direkt an Endkunden verkaufen. Die Symrise AG in Holzminden, ein führender Anbieter von Duft- und Geschmacksstoffen, beliefert Parfum-, Kosmetik-, Lebensmittel- sowie Getränkehersteller in zahlreichen Ländern, deren Anforderungen sich durch regionale Vorlieben teils stark unterscheiden. Auf Trends muss reagiert werden Mit unseren Produkten wollen wir für unsere Kunden einen spürbaren Mehrwert schaffen, der sie vom Wettbewerb abhebt, sagt Vorstandsmitglied Achim Daub. Das erfordert eine genaue Kenntnis der Konsumentenwünsche, hohe Innovationskraft und ein ganzheitliches Verständnis von Nachhaltigkeit. Für die Lebensmittelbranche etwa müssen die ungewöhnlichsten Trends rechtzeitig erkannt und passende Aromen bereitgestellt werden, damit sie den Geschmack der Saison liefern kann sei es nun Wasabi-Popcorn oder Kakao mit Waldpilzaroma. Sehr tiefe Einsichten in die Wünsche der Konsumenten gewinnt Symrise durch ein Analysemodell, das globale sowie lokale Trends in vier Regionen ermittelt. Dafür werden in zehn Ländern jeweils 4000 Verbraucher zu den Veränderungen von Gewohnheiten und Präferenzen befragt. So lassen sich Trends quantifizieren und Einschätzungen über Marktwachstum, länderspezifische Entwicklungstrends sowie Verflechtungen zwischen unterschiedlichen Regionen der Welt ableiten. Ergänzt wird dieses Programm durch die qualitative Analyse der Kommunikation von Konsumenten in den wichtigsten Onlinecommunitys. Durch Erfassung und systematische Analyse der Meinungsäußerungen im Internet gewinnen wir ein tiefes und ungefiltertes Verständnis der explizit formulierten wie auch unausgesprochen vorhandenen Bedürfnisse, Wünsche, Erfahrungen, Motivationen, Einstellungen und Wahrnehmungen der Konsumenten im Hinblick auf Produkte und Marken, ist der Symrise-Vorstand deshalb überzeugt. Das zeichnet moderne Konsumenten aus Vernetzung: Über soziale Medien stehen die Menschen zunehmend im permanenten Kontakt miteinander. Sie tauschen sich in Netzwerken oder Foren über Trends und Produkte aus, was eine Welle der Begeisterung für Neuerungen auslösen kann oder einen Shitstorm dagegen. Über diese Kanäle liefern Konsumenten den Unternehmen auch wertvolle Hinweise für Verbesserungen sowie Innovationen. Unabhängigkeit: Viele Menschen wollen ihre Individualität unterstreichen oder einen eigenen Weg gehen. Dafür wünschen sie maßgeschneiderte Angebote und experimentieren mit verschiedenen Produktkombinationen. Der Kauf von Gebrauchtwaren kann ihre Erwartungen ebenso erfüllen wie die Anschaffung neuer Produkte. Manchmal gehört zur Individualität sogar das temporäre Abschalten der sozialen Medien. Kooperation: Konsumenten engagieren sich für gemeinnützige Zwecke, vom Sozialen bis zum Umweltschutz. Solche Initiativen erwarten sie auch von Unternehmen. Ihre Kaufentscheidung wird zunehmend davon beeinflusst, welche sozialen oder ökologischen Auswirkungen eine Anschaffung hat. Nutzen wird wichtiger als Besitzen, Carsharing etwa erscheint oft sinnvoller als der Kauf eines eigenen Autos. 12 Insights 2013, Ausgabe 2

13 Platform-as-a-Service Deutsche Telekom Entspannter zum Erfolg Konzerne stehen ständig unter dem Druck, IT-Projekte schneller und kostengünstiger umzusetzen. Accenture hat die Deutsche Telekom dabei unterstützt, innerhalb von drei Monaten in der Cloud nach dem Prinzip Platform-as-a-Service (PaaS) ein ganzes Internetportal zu entwickeln. Dieses Konzept wird die IT-Landschaft revolutionieren. Was tut ein internationaler Konzern mit Milliardenumsätzen und Millionen von Kunden, um das Potenzial neuer Technolo gien, Märkte oder Geschäftsmodelle zu erkunden? Er schickt wendige Schnell - boote los, die Trends scouten, Nischen auskundschaften, Ideen erproben. Und bemannt sie mit einer kleinen Besatzung, die neben umfassendem Verständnis für Zukunftstechnologien und neue Kundenwünsche ein Gespür für viel - ver sprechende Geschäftsideen hat. So agiert zum Beispiel die Deutsche Telekom AG auf dem Weg zum crossmedialen Schwergewicht, das nicht nur Telekommunikationsinfrastruktur anbietet, sondern auch redaktionelle Inhalte, E-Commerce-Lösungen sowie soziale Treffpunkte für das Internet entwickelt. Projekte werden beschleunigt Selbst erfolgreiche Unternehmen brauchen allerdings punktuelle Unterstützung. Das weiß auch Arthur Khessin, Head of New Business and Innovation bei der Telekom. Er plante schon länger ein soziales Reiseportal im Internet, suchte dafür aber eine gleichermaßen wirtschaftlich wie technisch zufriedenstellende Lösung. Nach Diskussionen mit Matthias Ziegler, dem Leiter Cloud Computing Deutschland, Österreich und Schweiz bei Accenture, holte Khessin das Beratungsunternehmen bei dem Schnellbootprojekt an Bord: Für unsere neue Geschäftsidee wollten wir einen Partner, der die neuen Technologien versteht und mit uns die Lösung realisiert, erklärt Khessin. 13 Insights 2013, Ausgabe 2

14 Platform-as-a-Service Deutsche Telekom Dabei hat uns Accenture überzeugt, denn dort hatte man die richtigen Leute und Erfahrungen. Das Accenture-Team mit einem Leiter und einem IT-Architekten in Deutschland sowie vier Programmierern in Indien schuf in enger Abstimmung mit der Telekom binnen drei Monaten auf Basis der PaaS-Lösung Google App Engine (GAE) die Betaversion eines Internetportals, das Informationsbörse und Reisebüro in einem ist. Kunden finden unter Fotos mit Detail angaben zu interessanten Zielen. Zudem können sie ihre Vorlieben eingeben und Erfahrungen austauschen. Das System speist sich aus nutzergenerierten Inhalten: Anwender bewerten dort Urlaubsziele und geben an, wohin sie reisen wollen. Außerdem werden passende Informationen aus Social- Media-Anwendungen wie Panoramio, einer Fotosharing-Seite, integriert und über Facebook mit Freunden geteilt. Hinter den Bildern von möglichen Zielen gibt es konkrete Angebote der angebundenen Reiseanbieter. Die Möglichkeiten sind vielfältig Aus der Echtzeitanalyse der Daten vom bisherigen Suchverhalten der Nutzer über ihre Kommentare bis zum Abgleich mit anderen zu den Vorlieben passenden Orten resultieren individuelle Reiseempfehlungen. Sie sind durch die dahinterstehende Informationsqualität denen eines traditionellen Reisebüros häufig überlegen. Wer im Netz einkauft, erwartet ein richtiges Erlebnis, erläutert Thomas Michelbach, Leiter PaaS Deutschland, Österreich und Schweiz bei Accenture. Wichtig sind ein ansprechendes und intuitives Design und Bewertungen aus sozialen Medien, aber auch die Verfeinerung der Inhalte und der dahinterliegenden Analysetools, damit Infos, Bilder und Empfehlungen für den Nutzer jederzeit höchste Relevanz haben. Diese technisch und optisch entscheidenden Punkte beachteten die Accenture- Experten, damit die Anwender zufrieden sind. Denn nur dann verdient die Telekom mit der Seite Geld, wenn Werbebanner verkauft werden und auch Provisionen von Reiseveranstaltern fließen, bei denen die von kommenden Kunden buchen. Zur Attraktivität der Seite trägt erheblich bei, dass die Accenture Multimedia- Agentur in Mailand die schon hochwertige erste Version des Auftritts vor dem zweiten Release noch einmal auf Basis der Ergebnisse eines ausführlichen Friendly User Test optimierte. Kosten entstehen erfolgsabhängig Um Produktinnovationen am Markt testen zu können, sind geringe Kosten in der Anfangsphase und Agilität in der Umsetzung wichtig. Daher wollte Arthur Khessin das neue Portal sehr wirtschaftlich betreiben, ohne auf Servicequalität und Geschwindigkeit verzichten zu müssen. Hier konnte PaaS seine Stärken ausspielen. Kaum hatte die Telekom nach einem Kick-off- Meeting mit Accenture den Startschuss gegeben, begann sofort die konkrete Arbeit. Bei PaaS wird im Netzwerk des Plattformanbieters auf Basis seiner Programmiersprache gearbeitet in diesem Fall Google App Engine auf Basis von Java. Die Kosten für Entwicklung und Betrieb ergeben sich aus der Nutzung. Mehr Interesse bedeutet höhere Kapazitäten und mehr Kosten, bei abnehmendem Aufwand wird es billiger. Selbst sehr erfolgreiche Angebote lassen sich durch die Fähigkeit des Plattformanbieters zur raschen Skalierung komplett in der Cloud- Lösung betreiben, ohne dass massiv in eigene IT investiert werden müsste. Durch diese PaaS-Vorteile ging in einer Zeitspanne fertig programmiert ins Netz, die Unternehmen bei internen Projekten oft schon brauchen, um die erforderliche Hard- und Software zu kaufen. Pilotanwender profitieren massiv Noch halten sich viele Konzerne bei PaaS zurück, aber mit dem Verständnis für die Vorteile des Konzepts steigt das Interesse. Dazu tragen Pilotprojekte von Accenture wie mit der Telekom bei, so Matthias Ziegler, der auch das Emerging Technology Innovation Team von Accenture für die Region Deutschland, Österreich, Schweiz leitet. In den Accenture Technology Labs werden Technologien mit einem Anwendungshorizont von bis zu fünf Jahren erforscht, und wir bringen die Innova tionen mit ersten Kunden in die Praxis, wenn die breite Markteinführung noch ein bis zwei Jahre entfernt ist. Pilotanwender profitieren von einem zeitlichen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz. Darauf setzt auch Telekom-Manager Khessin, der überzeugt ist: Tripdiscover gehört die Zukunft. Wir bringen die Reiseberatung damit aus den Reisebüros ins Internet, sodass unsere Nutzer sie künftig bequem im Wohnzimmer genießen können. Steckbrief Deutsche Telekom AG Unternehmenssitz: Bonn, Deutschland Unternehmensleitung: René Obermann, Vorstandsvorsitzender Mitarbeiter: rund (2012) Umsatz: 58,2 Milliarden Euro (2012) Branche: Telekommunikation Webseite: 14 Insights 2013, Ausgabe 2

15 E-Government Effizienzsteigerung Raus aus der Sackgasse! Alternde Bevölkerung sowie wachsende Kosten im Gesundheits- und Rentensystem drohen den öffentlichen Sektor zu überfordern. Eine Accenture-Studie zeigt: Nur mit einem Kurswechsel hin zu mehr Effizienzsteigerungen durch moderne Prozesse und IT-Systeme bleiben hochwertige und kundenorientierte Dienstleistungen bezahlbar. Der große deutsche Charakterdarsteller Martin Held hat einmal gesagt: Das Gute an Sackgassen: Sie zwingen zur Umkehr. Die Verantwortlichen und Beschäftigten im öffentlichen Sektor machen sich diese Erkenntnis zunehmend zu eigen. Da kaum zu übersehen ist, dass ein Weiter so nicht mehr ans Ziel führt, wird vom Bund über die Länder bis hin zu den Kommunen an zahlreichen Stellschrauben gedreht, um Dienstleistungen preiswerter und effizienter zu erbringen. Vor allem Investitionen in E-Government-Initiativen machen die Verwaltung schlagkräftiger, weil moderne IT-Systeme sowie schlanke Prozesse eine Steigerung der Dienstleistungsqualität bei sinkenden Kosten ermöglichen. Bezahlbare Qualität ist machbar Dass bestimmte Ansätze grundsätzlich stimmen, aber noch konsequenter verfolgt werden müssen, bestätigt die Accenture-Studie Delivering Public Service for the Future: Navigating the Shifts. Alternde Bevölkerung sowie steigende Kosten im Gesundheits- und Rentensystem, so lautet ein Ergebnis, erforderten mehr öffentliche Ausgaben. Je nach Art der Berechnung müsse allein Deutschland 2025 bis zu circa 80 Milliarden Euro mehr aufwenden, um den Wünschen der Bürger gerecht zu werden also rund drei Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Steuererhöhungen oder Leistungsreduzierungen sind keine Lösung, sagt Catrin Hinkel, Geschäftsführerin Health and Public Service bei Accenture. Die Studie zeigt, dass die Bürger einen öffentlichen Sektor wünschen, der Dienst leistungen kundenorientierter, kostengünstiger und effizienter erbringt und liefert Ideen, wie das zu schaffen ist. So bliebe das System nach Accenture-Berechnungen bezahlbar: Steige die Effizienz bis 2025 jährlich um ein Prozent, drohten weder Leistungskürzungen noch höhere Steuern und Abgaben. Dafür darf der Public Sector nicht zögern und muss sich an der Wirtschaft orientieren. Steuererhöhungen oder Leistungsreduzierungen sind keine Lösung 15 Insights 2013, Ausgabe 2

16 E-Government Effizienzsteigerung Gefragt sind ein konsequentes Umdenken der Beschäftigten und neue Wege der Leistungserbringung, so Catrin Hinkel. Das erfordert die Personalisierung der Services, die Analyse der Kundenerwartungen, den Mut zu unkonventionellen Lösungen sowie ein Verständnis dafür, dass nur ganzheitlich gedachte Dienstleistungen Produktivitätssteigerungen bewirken. Erste Ansätze gibt es: Um die Serviceorientierung der Verwaltung zu stärken und Kosten zu senken, ließ etwa Aschaffenburg die App AB Mängelmelder entwickeln. Wer sie auf dem Smartphone hat, kann die Verwaltung mit Ortsangabe und Foto über Straßenschäden informieren. Bei uns gehen täglich bis zu 15 Nachrichten ein, sagt Christian Patalong, Bereichsleiter für kommunale Angelegenheiten. Dadurch hört die Stadt frühzeitiger von Problemen. Das rasche Füllen kleiner Schlaglöcher ist die preiswerteste Art der Reparatur. So bewirkt frisches Denken in Behörden, gepaart mit den Möglichkeiten der modernen Informationsgesellschaft, große Fortschritte bei öffentlichen Dienstleistungen. Ein weiteres Beispiel ist die Onlineanmeldung eines Autos oder alles, was bei einem Umzug mit Behördengängen zu tun hat. Vor allem für Deutschland gilt dabei aber, dass umfassender Datenschutz eine entscheidende Voraussetzung für die Akzeptanz solcher Angebote ist, warnt Catrin Hinkel. Als Vorbild dient Norwegen. Das Land hat mit Accenture die europaweit fortschrittlichste E-Government-Plattform namens Altinn (Alles in einem) entwickelt, über die Firmen die Kommunikation mit dem Staat abwickeln. Papierformulare wurden durch Onlineverfahren ersetzt, Behörden arbeiten über das gemeinsame Portal schnell und preiswert zusammen sowohl mit den Betrieben als auch untereinander. Onlineplattformen helfen weiter So etwas planen auch die Österreicher, deren Plattform Digitales Österreich (PDÖ) als Koordinations- und Strategiegremium der Bundesregierung Projekte vorantreibt. Mit der Bürgerkarte wickeln viele Bürger bereits ihre Behördengänge online ab, etwa bei Steuern und Sozialversicherung. 80 Prozent der Firmen dient das Unternehmensserviceportal (USP) als Verbindung zur Verwaltung. Das funktioniert, weil moderne Technologien wie die digitale Unterschrift in Form von Handysignatur oder Chipkarte höchste Datensicherheit bieten. Auch die Schweiz setzt auf E-Government- Initiativen. 16 Insights 2013, Ausgabe 2

17 E-Government Effizienzsteigerung Der Kanton Zürich etwa erlaubt die Steuererklärung via Smartphone und Tablet. Und in der Stadt Zürich gibt es Apps für die Suche nach Kinderkrippenplätzen oder für die Müll entsorgung. Dafür werden die von der Verwaltung offengelegten Daten genutzt. Eine Herausforderung ist für Bundesstaaten allerdings das föderale Prinzip, weiß Accenture-Geschäftsführerin Catrin Hinkel. So gibt es in Deutschland zwar viele Bürgerportale, aber keinen Standard: Jede Stadt, jeder Landkreis, jedes Bundesland offeriert Dienstleistungen in unterschiedlichster Form. Ähnlich wie in der Autoindustrie sei eine einheitliche technische Plattform erforderlich. So könne sich jede Stadt oder Behörde im eigenen Design präsentieren und zugleich im Hintergrund reibungslos Daten austauschen. Einheitliche Technik erforderlich Derzeit klappt das oft nicht, wie das Beispiel der Arbeitserlaubnis für ein Au-pair belegt. In diesem Fall läuft die Kommunikation zwischen Antragsteller, Ausländerbehörde und der Bundesagentur für Arbeit nur per Fax statt auf Basis einer einheitlichen IT. Die Arbeitsagentur zeigt mit ihrem Virtuellen Arbeitsmarkt (VAM) aber auch, wie es besser geht. Um den Arbeitskräftebedarf und künftig gefragte Qualifika tionen voraussagen und dafür Ausbildungsprogramme auflegen zu können, wurde ein Onlinejobportal entwickelt. Außerdem durchsucht eine Software automatisch Stellenanzeigen von Betrieben im Internet und sammelt Infor mationen über offene Stellen, die der Arbeitsagentur noch nicht gemeldet wurden. Die so gewonnenen Daten helfen dabei, Kunden bei der Wahl eines zukunftsträchtigen Berufs besser zu unterstützen und ihnen passende Qualifizierungsangebote zu machen. Die Qualität der Arbeitsvermittlung wurde durch diese E-Government-Initiative deutlich erhöht. Das können E-Government-Initiativen bewirken Persönlicher Service: Statt jedem dieselben Angebote zu machen, entwickeln Behörden maßgeschneiderte Lösungen für Kleingruppen. Schulen legen individuelle Lernprogramme auf, Arbeitsagenturen qualifizieren die Jobsuchenden entsprechend ihren Fähigkeiten. Vorausschauendes Handeln: Neben aktuellen sind auch künftige Wünsche der Bürger für die Serviceorientierung wichtig. Behörden besitzen viele Informationen. Diese können sie mit moderner IT auswerten und dann maßgeschneiderte Dienstleistungen entwickeln. Öffentliches Unternehmertum: Ökonomisch und lösungsorientiert handelnde Verwaltungsangestellte finden neue Wege, um Kunden optimal zu bedienen. Sie erbringen etwa mit anderen Behörden oder Partnern in der Wirtschaft bessere Leistungen. Höhere Gesamtproduktivität: Enge IT-Verzahnung im Public Sector ermöglicht ein One-Stop-Shop-System. Das reduziert Doppelarbeit und erlaubt individuelle Angebote, etwa durch die Beratung über alle für den Kunden infrage kommenden Sozialleistungen. Die Studie sowie mehr Informationen zu dem Thema finden Sie unter 17 Insights 2013, Ausgabe 2

18 Online-Recruiting Levi Strauss Perfekt zugeschnitten Um im Personalbereich die Prozessqualität zu steigern und den Verwaltungsaufwand zu senken, setzt der Jeanskonzern Levi Strauss auf Onlinebewerbungen. Accenture hat dafür eine maßgeschneiderte Lösung mit reibungslosen Abläufen entwickelt und liefert den kompletten Service aus der Cloud. Chip Bergh weiß genau, was er will. Ganz oben auf meiner Agenda steht, einen möglichst großen Talentpool zu schaffen, indem wir der Führungskräfteentwicklung und der Planung von Karrieren mehr Aufmerksamkeit schenken, teilte der neue Chief Executive Officer des amerikanischen Jeanskonzerns Levi Strauss & Co. (LS&Co.) in San Francisco den Aktionären ein halbes Jahr nach seinem Amtsantritt im September 2011 mit. Wenn wir das beste Modeunternehmen der Welt sein wollen, dann müssen wir die fähigsten Mitarbeiter rekrutieren, ausbilden und ihnen Aufstiegschancen geben statt nur Jobs. Mit einem entsprechenden Programm werde der Konzern zur ersten Adresse für High Potentials. Das Verfahren tut dem Image gut Aufsetzen konnte Bergh auf dem beispielhaften Recruiting des US-Retail- Teams. Es lässt den gesamten Prozess von der Stellenausschreibung über das Einreichen von persönlichen Unterlagen und die Kommunikation mit Bewerbern bis zur Auswahl und Einstellung weitgehend standardisiert und onlinegestützt ablaufen. Dadurch wurde nicht nur viel Zeit und Geld gespart. Die richtigen Kandidaten lassen sich jetzt auch leichter und nach klaren Kriterien finden. Außerdem verbesserte sich durch das neue Verfahren mit der Qualität der Bearbeitung von Bewerbungen auch der Kontakt zu den Interessenten, die LS&Co. mehr denn je als sympathischen und kompetenten Arbeitgeber erleben. Das wiederum stärkt durch positive Mundpropaganda die ganze Marke. Vor der Umstellung auf das einheitliche Online-Recruiting hatten sich die Shopmanager im Rahmen genereller Vorgaben um die Einstellungen gekümmert. Sie publizierten Stellenangebote, redeten mit Bewerbern, sammelten Unterlagen und ließen sie erfassen. Dieses auf Handarbeit basierende System war nicht nur langsam und fehleranfällig. Es haperte auch an vergleichbaren Entscheidungskriterien sowie an der geordneten Dokumentation von Abläufen oder Unterlagen. Überhaupt eignete sich das Vorgehen kaum für eine Personalstrategie, die auf die perspektivische Identifikation vielversprechender Kandidaten setzt statt vor allem auf das Beseitigen kurzfristiger Personalengpässe. 18 Insights 2013, Ausgabe 2

19 Online-Recruiting Levi Strauss Bei der Umsetzung des Online-Recruitings ließ sich LS&Co. von Accenture unterstützen, weil man bereits in der Vergangenheit mehrere erfolg - reiche Projekte im Bereich Human Resources zusammen realisiert hatte. Ein gemischtes Team entwickelte ein komplett neues Bewerbungssystem, bei dem es um weit mehr ging als darum, die bis dato vorherrschenden Papierformulare zu ersetzen. Online-Recruiting macht den Einstellungsprozess nicht nur bei gleichzeitig mehr Qualität schneller und kostengünstiger, sondern liefert dem Unternehmen auch die erforderlichen Daten, um Ansätze für weitere Verbesserungen der Abläufe zu identifizieren, weiß Fred Marchlewski, Geschäftsführer Talent and Organization bei Accenture. Auf dieser Basis lassen sich durch Business Analytics auch im Personalbereich bisher unerkannte und daher ungenutzte Potenziale erkennen. Das Management hat jetzt deutlich mehr Zeit für die Führungskräfteentwicklung So kann etwa der künftige Personalbedarf abgestimmt auf das regionale Saisongeschäft besser berechnet und mit entsprechend ausgerichteten Recruitingkampagnen treffsicher bedient werden, Engpässe treten dadurch kaum noch auf. Der Service kommt aus der Cloud Gemeinsam mit den LS&Co.-Personalverantwortlichen entwarfen die Accenture-Experten für Human Resources einen Bewerbungsprozess, der zu den Anforderungen des Unternehmens passt. Nachdem Ansprüche und Abläufe definiert waren, folgte die maßgeschneiderte Anpassung einer geeigneten Recruiting-Software an die Vorgaben. Anschließend begleiteten die Change-Management-Experten von Accenture auch die Integration des neuen Systems ins Tagesgeschäft und sorgten durch umfassende Schulungen dafür, dass jeder Shopmanager das Online-Recruiting bedienen kann. Weil Levi Strauss an einer permanenten Verfügbarkeit des Systems sowie seiner kontinuierlichen Weiterentwicklung gelegen war, erhielt Accenture außerdem den Auftrag, die technische Basis sowie den Service für das Online- Recruitingsystem via Business Process Outsourcing selbst zu stellen. Accenture liefert jetzt das komplette Paket als Software-as-a-Service (SaaS) aus der Cloud. Geleitet wird das Projekt von einem Client Service Manager in San Francisco, die operativen Aufgaben übernehmen Experten aus verschiedenen Bereichen im HR Transactions and Contact Center im indischen Bangalore. Sie stellen nicht nur Stellenangebote online, sondern helfen auch Interessenten, die Probleme im Bewerbungsprozess haben. Außerdem leisten sie Unterstützung bei technischen Fragen, passen die Programmierung an neue Kundenwünsche an und kümmern sich um die generelle Weiterentwicklung der Online-Recruitinglösung. Durch die Zusammenarbeit mit Accenture hat LS&Co. nicht nur einen zuverlässigen Partner, der ein schnelles, effizientes und preiswertes Bewerbungsmanagement mit höchster Qualität ermöglicht. Im Unternehmen setzte das auch Ressourcen frei, die jetzt viel besser genutzt werden können: Durch das Online-Recruiting spart Levi Strauss Blatt Papier im Jahr ein, vor allem aber rund Arbeitsstunden. So viel mehr Zeit haben nun die Shopmanager und Mitarbeiter der Personalabteilung, um den Verkauf in den Geschäften anzukurbeln oder zielgerichtete Programme zur Führungskräfteentwicklung und Karriereplanung für die online gefundenen High Potentials aufzulegen. Steckbrief Levi Strauss & Co. Unternehmenssitz: San Francisco, USA Unternehmensleitung: Chip Bergh, President & CEO Mitarbeiter: (2012) Umsatz: 4,6 Milliarden US-Dollar (2012) Branche: Konsumgüter/Bekleidung Webseite: 19 Insights 2013, Ausgabe 2

20 Supply Chain Management Versorgungssicherheit Belastbar und flexibel Durch lange und komplexe Lieferketten wird die Versorgung mit Rohstoffen oder Vorprodukten immer störungsanfälliger. Deshalb sollte das System möglichst widerstandsfähig sein. Hier müssen viele Unternehmen noch nachjustieren. Das Überleben eines Bergsteigers hängt an seinem Seil. Mit dessen Länge steigt das Risiko, dass es ausfranst. Werden mehrere Seile genutzt, ist jede Verbindung eine Schwachstelle. Daher überprüfen Bergsteiger ihr Material regelmäßig und achten darauf, dass die Knoten sauber geknüpft sind, um bei jedem noch so unwahrscheinlichen Unfall möglichst belastbar zu sein. Das Seil vieler Konzerne ist Supply Chain Management (SCM). Für Kostenoptimierungen und Just-in-time- Fertigung reduzieren sie die Zahl der Lieferanten, erhöhen die externe Wertschöpfung, senken Lagerbestände und sind davon abhängig, dass alles perfekt funktioniert. Moderne Versorgungsketten sind ein riesiges Netzwerk und erstrecken sich oft über den ganzen Globus, sagt Michael Sturm, Accenture- Geschäftsführer im Bereich Supply Chain Management and Operations. Darum müssen sie sowohl die internen Prozesse beim Kunden wie etwa eine effiziente und kostenoptimierte Fertigung unterstützen als auch möglichst flexibel und belastbar auf Störungen reagieren, statt zusammenzubrechen. Da das Risiko eines Zwischenfalls eine Frage von Wahrscheinlichkeit und Belastbarkeit ist, lässt es sich weitgehend beherrschen, sofern alle möglichen Gefahren und ihre denkbaren Auswirkungen untersucht sowie wirkungsvolle Gegenmaßnahmen vorbereitet werden. Hier aber herrscht Nachholbedarf. Selbst finanzielle Schwierigkeiten kleiner Dienstleister bereiten dann große Probleme. Der britische Getränkehändler Oddbins beklagte leere Regale, als sein Logistiker insolvent wurde und der Zoll für ihn gelagerte Weine einen Monat beschlagnahmte. Noch folgenreicher sind Naturkatastrophen. Nach einem Erdbeben in Taiwan gab es Versorgungsengpässe bei Halbleitern. Hochwasser in Thailand erschwerte die Fertigung von Festplatten. Dem Tsunami in Japan folgten Produktionsstopps der Autokonzerne. 20 Insights 2013, Ausgabe 2

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