Im Rahmen des strategischen Controlling sind wir bei der Unternehmensanalyse angelangt:

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1 Im Rahmen des strategischen Controlling sind wir bei der Unternehmensanalyse angelangt: Im vorangegangenen Abschnitt stand die Analyse des Umfeldes des Unternehmens im Vordergrund. In diesem Kapitel wird die Wertschöpfungskette als ein Instrument der Unternehmensanalyse vorgestellt. 101

2 Dies ist das Grundschema der Wertschöpfungskette nach Porter: 102

3 Was will die Wertschöpfungskette aussagen? Die Wertschöpfungskette stellt das Unternehmen als eine Kette wertsteigernder Aktivitäten dar Die Differenz zwischen den Kosten der Wertschöpfungsketten und dem Umsatz bildet die Gewinnspanne Zielsetzung: wettbewerbs- und kundenorientierte Unternehmensanalyse, Erkennen von Gestaltungsmöglichkeiten um Wettbewerbspotentiale gegenüber Wettbewerbern zu erzielen Unterscheidung in primäre und sekundäre Aktivitäten Die Unternehmenswertschöpfungskette muss als Teil eines vernetzten Wertkettensystems angesehen werden, das auch die Wertketten der Lieferanten und Abnehmer mit einschließt. 103

4 Zusammenfassend die Vor- und Nachteile der Wertschöpfungskette: Vorteile: - gleichzeitiges Fokussieren auf Kosten- und Nutzenaspekte - relativ ausgefeiltes Diagnoseinstrument, das den Innenbereich einer Unternehmung als Quelle von Wettbewerbsvorteilen analysiert Nachteile: - nicht klar, wie die Umsetzung der strategischen Vorteile vorzunehmen ist - stark an klassischen betrieblichen Funktionen orientiert Einordnung von Marketing & Vertrieb als Primäraktivität - die durch die Darstellung suggerierte Schlussfolgerung, dass die primären Aktivitäten sequentiell abfolgen. 104

5 Und jetzt wieder Übungsaufgaben zur Wertschöpfungskette: 105

6 Es geht weiter mit einem Aufriss des strategischen Planungsprozesses Problem Strategische Analyse Strategiefindung Strategiebewertung Vision Leitbild Strategische Ziele Strategische Lücke Operative Lücke Strategische Frühaufklärung Umwelt: Chancen/Risiken Unternehmung: Stärken/Schwächen Strategische Optionen Strategische Wahl Strategische Kontrolle Strategische Programme Realisation Norm- Strategien 106

7 Jetzt sind wir bei der Zusammenführung von Umwelt- und Unternehmensanalyse angelangt: Zum Abschluss der Umfeld- und Unternehmensanalyse ist der Deckungsgrad der im Zuge der Umfeldanalyse ermittelten Chancen und Risiken mit den in der Unternehmensanalyse erkannten Stärken und Schwächen festzustellen. Die Ergebnisse können in der sog. SWOT-Analyse (SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) zusammengefasst werden. 107

8 Was beinhaltet die SWOT-Analyse eine bildliche Darstellung! Die SWOT-Analyse versucht, unter der Annahme der Beibehaltung der bisherigen Strategien zu klären, welchen künftigen Chancen und Gefahren das Unternehmen ausgesetzt wird -> Checklisten! 108

9 SWOT-Analyse Umsetzung im Kompetenzprofil: Im Kompetenzprofil werden die Ausprägungen der strategischen Erfolgsfaktoren mit Hilfe einer Punkteskala dargestellt. (Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber bzw. Durchschnittswert der Branche). 109

10 SWOT-Analyse Umsetzung in einer Matrix: Die möglichen Konstellationen von Stärken/Schwächen und Chancen/ Risiken und die daraus resultierenden Strategien können in der Matrix der SWOT-Analyse zusammengefasst werden. 110

11 Die beiden Extremfälle der SWOT- Analyse: Bei einem Zusammentreffen einer Chance des Umfeldes (z.b. zunehmende Nachfrage nach kostengünstigen Produkten) und einer Stärke des Unternehmens (z.b. niedrigste Stückkosten im Vergleich zu den Wettbewerbern) ergibt sich für das Unternehmen eine positive Entwicklungsmöglichkeit (z.b. Absatzausweitung und damit Wachstum des Unternehmens). Tritt dagegen ein Risiko des Umfeldes (z.b. fordern die Abnehmer bei gleichen Preisen eine höhere Qualität) auf eine Schwäche des Unternehmens (z.b. Qualitätsprobleme in der Fertigung), ergibt sich eine Gefahr für die zukünftige Unternehmensentwicklung (z.b. Absatzund damit einhergehende Gewinneinbußen). 111

12 SWOT-Analyse Umsetzung in einer Matrix: Zudem lassen sich Erkenntnisse über die dynamische Entwicklung des Unternehmens am Markt ableiten. Damit wird versucht, nicht nur eine vergangenheitsbezogene Lageanalyse, sondern auch eine zukunftsbezogene Lageprognose durchzuführen. Im Beispiel handelt es sich um die Produktpositionierung eines Unternehmens. 112

13 Zusammenfassend die Vor- und Nachteile der SWOT-Analyse Analyse: Vorteile: - Es können sowohl das gesamte Unternehmen als auch einzelne strategische Geschäftseinheiten analysiert werden, wobei es sich als zweckmäßig erwiesen hat, funktionsbezogen (SGE) vorzugehen, weil innerhalb des Funktionsbereiches beliebig differenziert werden kann (z.b. nach Produktlinien, Kundengruppen etc.). Nachteile: - subjektives, intuitives Vorgehen der Planungs- und Entscheidungsträger - weitgehendes statisches Konzept, aber übersetzbar auf Zukunftsgrößen. 113

14 Das nächste Instrumentarium: die Potenzialanalyse. Die Potenzialanalyse basiert auf der SWOT-Analyse und entwickelt sie weiter. Ausgehend von den ermittelten Stärken und Schwächen wird versucht, das Potenzial für Verbesserungen zu evaluieren. 114

15 Die Potenzialanalyse vollzieht sich in drei Schritten: 1. Sammeln von ca. acht bis zehn Schlüsselfaktoren (z.b. durch Brainstorming von Führungskräften des Unternehmens), die über den Erfolg des Unternehmens bzw. der SGE entscheiden. 2. Darstellen der Position des eigenen Unternehmens bezüglich der Schlüsselfaktoren im Vergleich zum stärksten Wettbewerber, in einem Diagramm = genutztes Potenzial. 3. Simulation der möglichen Veränderungen der eigenen Position unter der Annahme, dass alle für die Verstärkung der Schlüsselfaktoren notwendigen Ressourcen unbegrenzt vorhanden sind = nutzbares Potenzial. 115

16 Zusammenfassend die Vor- und Nachteile der Potenzialanalyse: Vorteile: - Aufzeigen solcher Faktoren, bei denen ein besonderes Potenzial zur Verfügung steht. Nachteile: - subjektive Auswahl und Bewertung der Faktoren - Erfolgsbeitrag der aufgezeigten Potenziale nicht eindeutig, da sich ein nach dem Schaubild vermeintlich großes Potenzial nur im Zusammenwirken mit anderen Faktoren entwickeln oder aber einer Kosten-Nutzen-Betrachtung nicht standhalten kann. 116

17 Und jetzt wieder Übungsaufgaben zur SWOT-Analyse Analyse: 117

18 Und jetzt wieder Übungsaufgaben zur SWOT-Analyse Analyse: 118

19 Übungsaufgaben zur Potenzialanalyse: 119

20 Es geht weiter mit einem Aufriss des strategischen Planungsprozesses Problem Strategische Analyse Strategiefindung Strategiebewertung Vision Leitbild Strategische Ziele Strategische Lücke Operative Lücke Strategische Frühaufklärung Umwelt: Chancen/Risiken Unternehmung: Stärken/Schwächen Strategische Optionen Strategische Wahl Strategische Kontrolle Strategische Programme Realisation Norm- Strategien 120

21 Jetzt sind wir bei der Festlegung der Unternehmensstrategie angelangt: Es wird in diesem Kapitel auf folgende Fragen eingegangen: Wieso bedarf es einer Unternehmensstrategie? Was ist unter den Begriffen strategisches Geschäftsfeld und strategische Geschäftseinheit zu verstehen? In welchen Fällen ist vernetztes Denken angebracht, und welche Vorgehensweise ist dabei zu beachten? Was ist unter der Portfolio-Analyse zu verstehen, und wie ist diese konzipiert? Welches sind die Merkmale des Marktanteils-/Marktwachstums- Portfolio? Inwieweit unterschiedet sich davon das Marktattraktivitäts- /Wettbewerbsstärken-Portfolio? Welche Kritik ist an der Portfolio-Technik zu üben? Welche Wettbewerbsmatrizen gibt es, worin besteht der Unterschied zu den klassischen Portfolio-Ansätzen? 121

22 Jetzt sind wir bei der Festlegung der Unternehmensstrategie angelangt: Das Kapitel gliedert sich wie folgt: SGF/SGE Portfoliokonzepte (A) Konzeption (B) Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio (BCB I) (C) Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio (McKinsey) Wettbewerbsnutzen (A) Wettbewerbsstrategien nach PORTER (B) Technologie-Portfolio-Konzept (nicht weiter ausgeführt) Zusammenfassung 122

23 Wenden wir uns zuerst dem Begriff der SGF/SGE zu: Außensegmentierung Strategische Segmentierung Zielsetzung der strategischen Segmentierung: Innensegmentierung - bei der Dynamik der Umweltveränderungen ist eine einheitliche Strategie für das Gesamtunternehmen unmöglich - es ist daher für weitgehende Einheiten eine differierende Strategie zu erarbeiten 123

24 Was verstehen wir unter einem strategischen Geschäftsfeld? Unter einem strategischen Geschäftsfeld wird eine bestimmte Produkt-Markt-Kombination verstanden, Strategische Segmentierung die alle Geschäftfeldaktivitäten zusammenfasst, die dieselbe P/M-Kombination bearbeitet. Abgrenzungskriterien: - Produkte/Dienstleistungen - Vertriebswege - Kunden/Kundengruppen - Markträume. Der Gesamtmarkt lässt sich aufgrund dieser Kriterien in Segmente (Cluster) einteilen. 124

25 Geschäftsfeldbestimmung nach ABELL ( define the business ): ABELL unterscheidet drei Dimensionen: - Abnehmergruppen ( Who is being served?), - zu befriedigende Funktionen, dem Kundenproblem ( What need is being satisfied? ) und - Technologie ( How customer funktions are being served? ). Beispiel: Computergesteuerte Röntgengeräte. Positionierung mittels des strategischen Kastens. 125

26 Der Außensegmentierung folgt die Innensegmentierung: Die organisatorische Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE s) ermöglicht es, Strategien zur Schaffung von Erfolgpotenzialen in einem Geschäftsfeld zu planen und relativ unbeeinflusst von anderen SGE s zu realisieren. SGE s haben gewissen Grad an Autonomie und bilden selbständige organisatorische Einheiten. 126

27 Und dann nochmal der Unterschied zwischen SGE s und SGF s: Kriterium SGF SGE Orientierungsrichtung Umweltorientierung Binnenorientierung Anlass der Marktsegmentierung Bildung organisatorischer Differenzierung Einheiten Ursachen für die 1. Gezielte Arbeitsteilung Bildung Marktbearbeitung Ressourcenzuteilung, Schaffung 2. Reduktion von von Zuständigkeiten für die Komplexität Formulierung, Präzisierung und Ausführung spezifischer Strategien. Im folgenden werden beide Begriffe weitgehend synonym verwendet! 127

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