1. ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE

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1 DIE PROZESSSTUFEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG Die Generierung und Implementierung einer Strategie durch das Management eines Unternehmens bedarf Prozess des strategischen Managements eines strukturierten Vorgehens, das in den fünf Phasen als Prozessstufen der Strategieentwicklung dargestellt werden kann. Im Folgenden wird auf 5 Strategieumsetzung/ -controlling diesen Prozess detailliert eingegangen und die Bandbreite eines jeden Punktes kurz umrissen. 4 Strategieentwicklung/ formulierung 1 Ausgangslage 3 Bewertung der Optionen 2 Optionen Der strategische Managementprozess 1. ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE Basis jeder Strategieentwicklung bilden fundierte Kenntnisse über die strategische Ausgangslage des Unternehmens. 1 Ausgangslage Analysefelder im Überblick 5 Strategieumsetzung/ -controlling 2 Optionen Politisch/ Rechtlich UMFELD MARKT 4 Strategieentwicklung/ formulierung 3 Bewertung der Optionen Ökonomisch Soziokulturell Technologisch UNTER- NEHMEN KONKUR- RENZ BRANCHE - 1 -

2 Im Mittelpunkt des Interesses stehen dabei folgende Fragen: Welches sind die Hauptchancen und -gefahren für die Zukunft? Welche Anhaltspunkte für neue mögliche Tätigkeitsfelder sind erkennbar? Wo lassen sich strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen? Im Spannungsfeld zwischen Markt, Umfeld, Konkurrenz, Branche und eigenem Unternehmen ist das Ziel der strategischen Ausgangsanalyse einerseits die Bestimmung der Ist-Situation, andererseits bietet sie erst die Basis zur Feststellung des Problemstatus. Somit geht es darum, die eigene Position des Unternehmens im Spannungsfeld zwischen Kunde und Konkurrent zu kennen und ein möglichst fundiertes Datengerüst zu haben, auf der der fortschreitende Strategieentwicklungsprozess aufbauen kann. Analyse- Tools ANALYSE-TOOLS Die verfügbaren Daten müssen zueinander ins Verhältnis gesetzt werden, oder anders, um aus den Daten Informationen zu machen, bedarf es geeigneter Analyse-Tools: Portfolio-Analyse BCG - Matrix Die bekannteste Portfolio Matrix ist das Marktanteils- Marktwachstum Marktwachstums-Portfolio der Boston Consultin Group (BCG-Matrix), die, hoch " Fragezeichen Stars wie der Name schon sagt, das durchschnittliche Marktwachstum und den relativen Marktanteil zu- niedrig arme Hunde niedrig Cash Cows hoch Relativer Marktanteil einander in Beziehung - 2 -

3 setzt. Dabei werden mit dem durchschnittlichen Marktwachstum die Entwicklung der Märkte der im Unternehmen definierten Geschäftsfelder abgeschätzt, während der relative Marktanteil jeweils der Geschäftsfeldanteil im Verhältnis zum Anteil des stärksten Konkurrenten (häufig auch das Mittel über die drei stärksten Konkurrenten) ist. Eine etwas komplexere Variante, allein wegen der höheren Detaillierung durch drei Ausprägungen jeder Achse, ist die von Mc Kinsey & Co. in Zusammenarbeit mit der General Electric Corporation entwickelt Mc- Kinsey-Matrix. Hier werden Kriterien, die den relativen Wettbewerbsvorteil ausmachen, zu den Kriterien in Beziehung gesetzt, die für die relative Wettbewerbsstärke kennzeichnend sind. Wertschöpfungskette nach Porter Das Unternehmen wird als Wert(schöpfungs)kette begriffen und die internen Abläufe werden nicht isoliert betrachtet, sondern es können branchenbezogene vergleiche von Wettbewerbsvorteilen erfolgen. Als Bezugsrahmen dienen die Teilaktivitäten entlang SUPPORT ACTIVITIES McKinsey - Matrix Marktattraktivität Marktgröße (Potenzial, Volumen) Rentabilität/Margen Innovationspotenzial Wettbewerbsdruck/ -intensität Substitutionsgefahr Kundentreue Konjunkturanfälligkeit Versorgungssicherheit Risiken (Gesetzgebung, Politik, öffentliche Meinung, usw.) Relativer Marktanteil Investitionsintensität Wertschöpfung Relative Qualität Relative Kostenvorteile Marketingvorteile Technische Vorteile Finanzkraft Standortvorteile Distributionsvorteile Qualität der Führung Value Chain von Porter INBOUND LOGISTICS FIRM INFRASTRUCTURE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TECHNOLOGY DEVELOPMENT PROCUREMENT des Wertschöpfungsprozesses. Die Wertschöpfungskette hilft zur Analyse von Verflechtungen der Synergie- und Ressourcennutzung. OPERATIONS LOGISTICS OUTBOUND & SALES PRIMARY ACTIVITIES MARKETING Relative Wettbewerbsstärke SERVICE MARGIN MARGIN - 3 -

4 Pareto-Zeitprinzip Der italienische Mathematiker Vilfredo Pareto hatte bereits vergangenes Jahrhundert erkannt, dass 20% der Erdbevölkerung mehr als 80% des gesamten Vermögens besaßen und genau dieses Prinzip macht sich die Pareto-Analyse zu Nutzen, um aufzuzeigen, dass eine Großteil der Zeit für einen ausgesprochen kleinen Beitrag des Unternehmensergebnis aufgewendet wird. Pareto - Zeitprinzip 20 % Ergebnisse Viele nebensächliche Tätigkeiten 80 % Zeitaufwand 80 % Ergebnisse Einige sehr wichtige Tätigkeiten 20 % Zeitaufwand Statische ABC-Analyse Das Vorgehen der ABC- Analyse beruht auf der Statische ABC - Analyse Erfahrung, dass meistens ein relativ kleiner Teil der Gesamtzahl der Kunden oder Produkte (A) einen Großteil zum Umsatz bzw. Umsatz oder DB 100% 95% 80% A B C Deckungsbeitrag (im Bsp. 80%) beitragen Anzahl Kunden oder Anzahl Produkte - 4 -

5 Erfahrungskurve nach Henderson Lerntheoretisch besteht die Grundaussage darin, dass den Menschen diverse Tätigkeiten bei wiederholter Ausübung leichter fallen. Dies führt häufig zu Qualitätsverbesserung oder Zeitersparnis. Die sich daraus ergebende Einsparung an Einsatzfaktoren wird ökonomisch als Größen- oder Skalen Degressionseffekte (Economies of Scale) bezeichnet. Die Überprüfung der Hypothese: die der Stückkostenentwicklung ist von der produzierten Menge abhängig, ist durch die Boston Consultiong Group in einer großen Untersuchung verifiziert worden. Zusätzlich eigenen sich folgende weitere Tools zur strukturierten Analyse der strategischen Ausgangslage: SWOT-Analyse Traditionelle Umwelt- und Unternehmensanalyse Gap-Analyse Tätigkeitsfeld-Matrix PIMS-Studie Länderportfolio usw

6 2. STRATEGISCHE OPTIONEN Auf der soliden Analyse aufbauend, können erste strategische Grundoptionen gebildet und unterschieden werden, es sind dies: Die Synergieausnutzung, Wachstumsstrategien, Strategie mit Fokus der Integration, Kooperationsstrategien, Strategie aus Sicht der Breite, Grundstrategien nach Porter und die Produkt-/ Marktmatrix nach Ansoff. 5 Strategieumsetzung/ -controlling 4 nen Strategieentwicklung/ formulierung 1 Ausgangslage 3 Optionen Bewertung der Optionen 2 Grundoptionen PRODUKT-/ MARKTMATRIX MICHAEL PORTER BREITE Strategie aus Sicht... SYNERGIE- AUSNUTZUNG WACHSTUM KOOPERATION INTEGRATION Im Einzelnen bedeutet das: Die Strategie kann z. B. stärker werkstofforientiert oder technologieorientiert auf die Synergieausnutzung fokussiert werden. Wenn das Management das Wachstum des Unternehmens im strategischen Blickfeld beleuchtet, stehen die Möglichkeiten Expansion, Halten, Konsolidierung oder Kontraktion zur Auswahl. Grundoptio- Die Vorwärtsintegration meint die Vereinigung mit einer nachgelagerten Produktions- und Handelsstufe, Rückwärtsintegration das Angliedern einer vorgelagerten Stufe. Neben der Unabhängigkeit der Unternehmung reichen die Formen der Kooperation von der losen, zeitlich befristeten, häufig virtuellen Kopplung, über die Beteiligung, bis zur Akquisition eines anderen Betriebes

7 Unter Breite wird das Spektrum zwischen Konzentration und Breitenstrategie verstanden. Michael Porter hat die Unterscheidung in die generischen Wettbewerbsstrategie vollzogen. Diese Strategietypen treten getrennt oder unter bestimmten Voraussetzungen in Kombination miteinander auf und dienen letztlich dazu, langfristig eine gefestigte Branchenposition zu erreichen, bzw. Mitbewerber zu übertreffen. Unternehmensstrategien können grundsätzlich in Wachstums oder Überlebensstrategien unterschieden werden. Die Produkt-Markt-Matrix setzt in diesem Sinne die bearbeiteten Märkte ins Verhältnis zu den angebotenen Produkten. Ansoff hat damit versucht, mögliche Angriffsoder Wachstumsstrategien zu formulieren. Porters Generische Wettbewerbsstrategien Qualität Innovation nach Ansoff PRODUKTE Gegenwärtig Neu Generische Wettbewerbsstrategie Differenzierung Strategie der... Markt-Nische Marketing Produkt-Markt-Matrix MÄRKTE Gegenwärtig Marktentwicklung Produktentwicklung Neu Kostenführerschaft Marktdurchdringung Diversifikation Effizienz Verfahren - 7 -

8 3. BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN OPTIONEN Zur Bewertung obiger Grundoptionen bietet sich folgendes Raster an: 5 Strategieumsetzung/ -controlling 4 tungsraster Strategieentwicklung/ formulierung 1 Ausgangslage 3 Optionen Bewertung der Optionen 2 Differenzierung gegenüber der Konkurrenz: - Verbesserung des Kundennutzens bzw. Beitrag zur erhofften Problemlösung für den Kunden - Abschirmbarkeit gegenüber Imitation - Positive Wirkung auf die eigene Wettbewerbsstärke - Ermöglichter Zugang zu neuen, attraktiven Tätigkeitsfeldern. Profitabilität: Ein Bewer- Der Beitrag der Strategie zur Verbesserung der relativen Rentabilität. Timing: Sind die Beschaffungs- und Absatzmärkte reif für unsere Strategie und honorieren sie entsprechend das Engagement. Stärken/ Schwächen: - Baut die Strategie auf unseren identifizierten Stärken auf? - Verbessert sie unsere erkannten Schwächen? Chancen/ Gefahren: - Erlaubt die Strategie die Ausnutzung erkannter Hauptchancen aus Umwelt-, Branchen- und Marktanalyse? - Vermeidet die Strategie die erkannten Hauptgefahren aus Umwelt-, Branchen- und Marktanalyse? Kräftekonzentration: Eignet sich die Strategie zur Konzentration der Leistungen, der Märkte und Absatzkanäle, der Technologien und Materialien sowie von internen Projekten? - 8 -

9 Konkurrenzreaktion: Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit der unbemerkten Realisierung, und mit welchen Vergeltungsmaßnahmen muss ich bei Bekanntwerden rechnen? Kultur/ Motivation: - Kann die gewählte Strategie Auslöser für Motivation und Identifikation bei allen Mitarbeitern sein? - Ist die Strategie mit der heutigen Unternehmenskultur vereinbar, oder droht ein Kulturschock? - Steht sie in Konkurrenz zu den Wertvorstellungen der Geschäftsleitung, z. B. im Risikoverhalten? Realisierungschancen/ -risiken: Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen (Finanzen, Personal, Know- How, etc.) und wie sind die Etappierungsmöglichkeiten zwecks Erhaltung der Reagibilität. Schlüsselfragen: Liefert die Strategie klare Antworten auf die erkannten strategischen Schlüsselfragen? 4. STRATEGIEENTWICKLUNG/ STRATEGIEFORMU- 1 Ausgangslage LIERUNG 5 Strategieumsetzung/ -controlling 2 Optionen FESTLEGUNG DER STRATEGISCHEN GESCHÄFTSFELDER 4 Strategieentwicklung/ formulierung 3 Bewertung der Optionen Kleine (fokussierte) Unternehmen haben in der Regel nur eine Strategie, mittlere und größere eine Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) und mehrere Geschäftsfeldstrategien (Business Strategies). Obwohl die Unternehmensstrategie eng mit den Geschäftsfeldstrategien verbunden ist, werden sie getrennt dargestellt, um - 9 -

10 Führungsaufgaben auf diesen zwei Ebenen deutlich zu machen. Bevor jedoch eine Geschäftsfeldstrategie festgelegt werden kann, müssen die einzelnen strategischen Geschäftsfelder (SGF) definiert werden. Hierbei hat die Unternehmensleitung drei primäre Aufgaben: Strategiegebäude Festlegung strategischer Geschäftsfelder Geschäftsfeldstrategien Marktattraktivität SGF rel. Wettbewerbsstärke Vision/Tätigkeitsfeld Differenzierung Prioritäten der SGF Übergeordnete funktionale Richtlinien Unternehmensstrategie Mission Quantitative Ziele Marketing-Mix Ressourcen Schlüsselprojekte Funktionale Strategien Marketing / Absatzführung Produktion F&E Führung und Organisation EDV usw. Früherkennung/ -warnung Maßnahmen/Projekte Strategie-Controlling Wahl der SGF bezüglich ihrer synergetischen Beziehungen zueinander: Schritt 1 Produkte: genügend geschlossen, um einer eigenen Strategie zu folgen und genügend differenziert, um eine eigene Führungseinheit zu bilden. Untersuchung von Produkt und Wettbewerbsstärke P1 P3 P2 P4 Festlegung der strategischen Geschäftsfelder Schritt 3 SGF: Kombination von Produkten und Marktsegmenten Auswahl des SGF SGF-Beurteilung P1 P2 P3 P4 SGF 2 SGF 3 SGF 1 Abstimmung der Ziele und Strategien mit dem übergeordneten Unternehmensziel. Ressourcenzuteilung gemäß Marktattraktivität und Wettbewerbsposition. Das Vorgehen zur Festlegung der strategischen Geschäftsfelder kann anhand der folgenden fünf Schritte dargestellt werden: SA SB SC SD Schritt 2 Märkte: Definition relevanter Markt Marktsegmentierung und Marktuntersuchung SA SB SC SD Das Strategiegebäude

11 1. Schritt Produkte: Untersuchung der eigenen Produkte auf deren Wettbewerbsstärke. 2. Schritt Märkte: Das Unternehmen legt seine relevanten Märkte fest und segmentiert diese aufgrund spezifischer Kriterien (z. B. geographisch, demographisch, technologisch, verhaltensbezogen, usw.). Durch Segmentierung kann sich das Unternehmen zielgerichteter ausrichten und Erfolgspotenziale aufbauen. 3. Schritt SGF: Durch die Untersuchung der Attraktivität verschiedener Produkte in den einzelnen Marktsegmenten findet man zukunftsträchtige Produkt-Markt- Kombinationen, die man als strategisches Geschäftsfeld (SGF) bezeichnet. 4. Schritt Business Units: Erarbeitung der Grobstruktur der einzelnen Business Units, der Frage folgend: Wie kann man die in Schritt 3 definierten Produkt-Markt- Kombinationen organisatorisch am besten verankern? 5. Schritt SGE: Aus den Business- Units lassen sich nun SGE en (strategische Geschäftseinheiten), auf Basis der SGF s bilden. Schritt 4 Business Units: Erarbeitung einer Grobstruktur je Business Unit Business Unit??? Festlegung der strategischen Geschäftsfelder Konzernleitung Business Unit Business Unit Schritt 5 SGE: SGE-Bildung auf Basis SGF und alternativen Kriterien Konzernleitung SGE 1 SGE 2 SGE 3 SGE 4 - regional - nach Produkten - nach Kundengruppen - andere Vorschläge

12 INHALTE DER STRATEGIE J e konzentrierter ein Strategiedokument ist, desto mehr Klarheit und Aufforderungscharakter für die Betroffenen hat es. Die Wahrscheinlichkeit wird erhöht, dass eine Strategie im Unternehmen gelebt wird. Inhalte des Strategiedokuments Idealtypisch enthält eine Unternehmensstrategie folgende Inhaltspunkte: Die Leitidee Was ist unser zukünftiges Geschäft? Leitidee oder Vision = konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierung noch sehen, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken. als erste einen Mann auf den Mond bringen! Demokratisierung des Computers (Computer für jedermann) Die Leitidee legt prägnant die unternehmerische Vision fest und bestimmt damit das zukünftige Geschäftsfeld der Unernehmung. Coke weltweit in die Nähe des Konsumenten bringen Kernfähigkeit zur Profilierung Wie können wir uns in unserem Geschäft besonders profilieren? In dem durch die Leitidee definierten Geschäftsfeld werden diejenigen Kernfähigkeiten umschrieben, durch die sich die Unternehmung gegenüber der Konkurrenz längerfristig profilieren kann; z. B. Kundenservice, konkurrenzüberlegene Präzision, niedrige Kosten, usw. Häufig werden diese Kernfähigkeiten auch Erfolgspositionen genannt (SEP), die im Bereich von - Produkten und Dienstleistungen, - Märkten, - Funktionen und - sozialen Kompetenzen

13 aufgebaut werden können. Grundsätzlich ist zu SEP en folgendes zu sagen: Sie bestimmen den Erfolg eines Unternehmens, entstehen durch Ressourcenzuordnung und sind auf die Bereitschaft im Unternehmen angewiesen, diese auf- und auszubauen. Für diesen Aufbau wird Zeit benötigt, es werden Kräfte gebunden und es sollten nur wenige SEP en gleichzeitig angegangen werden. SEP en bedürfen der intensiven Pflege. Produkt-/ Marktprioritäten Mit welcher Priorität fördern wir unsere Produkte und mit welcher Intensität bearbeiten wir welche Märkte? Das zukünftige Produkt- und Dienstleistungsprogramm muss genau definiert werden. Für welche Märkte (Kundengruppen) sollen welche Leistungen mit welcher Priorität erbracht werden. Es stellt sich die Grundsatzfragen: Soll ein beliebiges Produkt in dem jeweiligen Markt - stark gefördert, - gefördert, - gehalten oder - abgebaut werden? Funktionale-, führungsmäßige-, strukturelle- und kulturelle Schwerpunkte Welche funktionalen Bereiche sind besonders zu fördern, welche Strukturen sind anzupassen und welche Kultur ist erfolgsversprechend? Neue Schwerpunkte bei Produkten und Märkten bedingen Veränderungen in verschiedenen Bereichen der Unternehmung. Es gilt, in diesem Teil der Strategie die Veränderungen in knapper Form festzuhalten

14 STRATEGIEFORMULIERUNG Zu Beginn zwei Beispiele für die Strategieformulierung: Strategieformulierung Beispiele der Strategieformulierung Konjunkturrobuste Arbeitsgebiete im Portfolio ausbauen Kosten- und Marktführerschaft besonders in zyklischen Arbeitsgebieten erreichen Geschäft in Wachstumsregionen ausweiten Kostenvorteile und Produktionssynergien durch Verbund schaffen Auf Innovationen setzen Anreize für Mitarbeiter und Shareholdervalue schaffen Die einzelnen Aufzählungspunkte, übrigens dem Internet entnommen, werden dann noch jeweils mit zwei bis drei Sätzen näher erläutert, um für den Adressaten mehr Transparenz zu schaffen. Strategieformulierung Die strategischen Schwerpunkte der Commerzbank Festigung der Position als europäische Universalbank Forcierter Ausbau in ausgewählten Produktbereichen des Investment Banking und im Allfinanzbereich Marktführerschaft im E-Commerce Banking Ausbau des internationalen Geschäfts über Europa hinaus, in Märkten, die ertragreiche Geschäftsmöglichkeiten bieten Potenzialorientierte Eigenkapital-Allokation

15 Allgemein sollte folgendes beachtet werden: Strategien lassen sich formulieren für: Allgemeine Punkte - Das Gesamtunternehmen. - Einzelne strategische Geschäftseinheiten. - Einzelne Funktionsbereiche (z. B. F&E, Produktion, Marketing, Personal usw.). Die formulierte Strategie muss genügend präzise Leitlinien zur Gestaltung der folgenden Bereiche enthalten: - Timing zur Realisierung - Struktur und Organisation - Kultur und Führungsstil - Kooperationen und Allianzen - Risiko - Profitabilität und Aktionärspolitik - usw

16 5. STRATEGIEUMSETZUNG UND CONTROLLING 5 E Strategieumsetzung/ ine Strategie ist nur so gut, wie ihre Umsetzung im Unternehmen, wie sie tatsächlich gelebt wird. Eine große 4 -controlling Anzahl formulierter Strategien scheitern, weil es nicht gelingt, die mit jeder strategischen Neuorientierung verbundene Veränderung im Unternehmen zu realisieren. Aus diesem Grund darf die Strategieumsetzung nicht als rein mechanistischer Prozess verstanden werden. Physische Veränderungen, wie die Anpassung der Organisationsstruktur, der Managementsysteme und Ressourcenzuordnung sind zwar notwendig, oft jedoch nicht ausreichend. Entscheidend ist, dass es gelingt, den erforderlichen Wandel im Unternehmen auszulösen, die kritische Masse der Mitarbeiter zu mobilisieren, den Prozess in Gang zu setzen und in der Unternehmenskultur zu verankern. Erfahrungsgemäß wirft die praktische Realisierung neuer Prioritäten bei Produkten und Märkten folgende Probleme auf: Überwindung psychologischer Barrieren Oft identifizieren sich Mitarbeiter mit ihren Produkten und Märkten (was wünschenswert ist). Neue Prioritäten treffen sie daher persönlich, besonders wenn Veränderung einen Abbau von Tätigkeits- und Verantwortungsbereichen bedeutet, können Widerstände auftreten. Hier ist das psychologische Geschick des Managements gefragt, Einsicht und Verständnis zu wecken. Umpolen der Ressourcen Frei werdende Ressourcen müssen geplant neu eingesetzt werden. Vermeiden von Imageverlusten Durch rechtzeitige und offene Kommunikation mit allen Anspruchsgruppen gilt es dies zu vermeiden. Der Prozess der Strategieumsetzung ist als Projekt zu konzipieren. Strategiecontrolling ist ein Steuerungsinstrument, das die Prämissen, auf denen die Strategie beruht, überprüft, aber auch quantitative und qualitative Fortschrittskontrolle in der Umsetzung gewährleistet. orientierung Strategieentwicklung/ formulierung Ausgangslage Realisierung der strategischen Neu- 3 Optionen Bewertung der Optionen 2

17 Die Balanced Scorecard Ein aktuell eingesetztes Instrument in diesem Zusammenhang bietet sich mit der Balanced Scorecard (BSC). Diese ist ein ganzheitliches Führungsinstrument zur ausgewogenen Abbildung relevanter Kennzahlen (Scores) folgender Dimensionen: Die Balanced Scorecard Finanzen: Monetäre Ziele, verknüpft mit dem Wertmanagement Kunden: Wahrnehmung der Kundenzufriedenheit und des Kundennutzens Lernen und Entwicklung: Zufriedenheit und Bestand der Mitarbeiter Prozesse: Erfolgskritische Geschäftsprozesse im Vergleich zur Konkurrenz Balanced Scorecard als Führungsinstrument Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Kommunikation und Verbindung Balanced Scorecard s Feedback und Lernen Planung und Vorgaben Die Balance Scorecard stellt durchaus traditionelle, finanzielle Kennzahlen zur Verfügung, ergänzt diese aber mit Faktoren zukünftiger Leistungen. Abstrakt formulierte Visionen und Strategien werden von der BSC in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzt