Weiterentwicklung des Personalcontrollings der Manor AG - Personalpolitik messbar machen Bachelor Thesis 2011

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1 Weiterentwicklung des Personalcontrollings der Manor AG - Personalpolitik messbar machen Bachelor Thesis 2011 Auftraggeber: Manor AG Autor: Manuel Wyss Dozent: Prof. Dr. Ulrich Krings Ort, Datum: Basel, 11. August 2011

2 Ehrenwörtliche Erklärung Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe. Die wörtlich oder inhaltlich den im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmitteln entnommenen Stellen sind in der Arbeit als Zitat bzw. Paraphrase kenntlich gemacht. Diese Bachelor Thesis ist noch nicht veröffentlicht worden. Sie ist somit weder anderen Interessenten zugänglich gemacht, noch einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden. Basel, 11. August 2011 Manuel Wyss I

3 Stilistische Anmerkung Im Dokument kann es vorkommen, dass personifizierte Begriffe aus Gründen der Einfachheit in männlicher oder weiblicher Form verwendet werden. Es versteht sich dabei von selbst, dass damit auch alle andersgeschlechtlichen Redensarten gemeint sind. Zugunsten einer besseren und einfacheren Lesbarkeit ist im folgenden Text auf die zusätzliche Erwähnung der femininen neben der maskulinen Form verzichtet worden. II

4 Management Summary Der Detailhandelsmarkt Schweiz ist eine hart umkämpfte Branche, die vor allem durch den aktuell starken Franken immer mehr unter Druck gerät. In dieser turbulenten Zeit wird es für die Unternehmen immer wichtiger ihre Marktanteile zu halten oder sogar noch zu steigern. Eine wesentliche Rolle bei der Erreichung dieser Ziele spielt das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Dieser Problematik hat sich auch die Manor AG angenommen, weshalb die stetige Entwicklung in diesem Bereich vorangetrieben wird. Um die Ressource Personal der Manor AG besser steuern zu können, zeigt die vorliegende Bachelor Thesis die Entwicklung eines personalstrategiebezogenen Kennzahlensystems auf. Dabei werden mögliche Einsatzbereiche des Systems sowie die Implementierung der einzelnen Kennzahlen analysiert. Die Funktion des Personalcontrollings bei der Manor AG beschränkt sich aktuell auf die Bereitstellung und Auswertung von Personaldaten aus dem Personaladministrationssystem sowie die anschliessende Weiterverarbeitung via Excel und Powerpoint. Es besteht zwar ein automatisiertes Management Information System mit einem integrierten HR Cockpit, allerdings enthält dieses erst wenige Kennzahlen und der direkte Bezug zur Personalstrategie fehlt weitgehend. An diesem Punkt setzt diese Bachelor Thesis an. In einem ersten Schritt werden mögliche Kennzahlen für ein strategiebasierendes Kennzahlensystem gesammelt. Dies geschieht mittels eines gezielten Brainstormings unter den Personalführungskräften sowie dem Studium der Literatur Personalcontrolling für die Praxis: Konzepte Kennzahlen Unternehmensbeispiele [DGFP 2009] und Personalcontrolling: Von den Zahlen zum Steuerungsinstrument" [Kobi 2006]. Anschliessend erfolgt eine genaue Analyse der Kennzahlen anhand eines Bewertungssystems, dass nach unterschiedlichen Kriterien zum Inhalt und der Realisierbarkeit aufgebaut wird. Dieses Bewertungsraster stellt die Grundlage für die anschliessende Entwicklung des Kennzahlensystems dar. Durch den Strategiebezug des Kennzahlensystems lassen sich die gesteckten Ziele besser steuern, was sich schliesslich auch als Vorteil im Konkurrenzkampf erweisen kann. Das, in dieser Bachelor Thesis entwickelte, Kennzahlensystem dient als Anstoss für weitere Projekte und Optimierungen im Personalcontrolling der Manor AG. III

5 Inhaltsverzeichnis Ehrenwörtliche Erklärung... I Stilistische Anmerkung... II Management Summary... III Inhaltsverzeichnis... IV Abbildungsverzeichnis... VII Tabellenverzeichnis... VIII Abkürzungsverzeichnis... IX 1 Einleitung Problemstellung Ziele Methodisches Vorgehen Inhaltliche Abgrenzung Definition: Controlling Personalcontrolling Quantitatives Personalcontrolling Qualitatives Personalcontrolling Strategisches Personalcontrolling Operatives Personalcontrolling Prozessorientiertes Personalcontrolling Faktororientiertes Personalcontrolling Entwicklung und Trends im Personalcontrolling Balanced Scorecard HR-Scorecard Methodik Vorgehensweise Perspektiven der HR-Scorecard IV

6 2.2.4 Fazit Personal-Portfolio Methodik Kennzahlen zum Personal-Portfolio Fazit Humankapital Management Methodik Humankapital Berechnung Grundwert Werterhaltungswert Wertentwicklungsimpulse Fazit Ist-Situation Die Manor AG Personalpolitik Handlungsfeld: Attraktiver Arbeitgeber Handlungsfeld: Diversity und Integration Handlungsfeld: Entlöhnung Handlungsfeld: Arbeitsbedingungen Handlungsfeld: Arbeitsmodelle Handlungsfeld: Partnerschaftliche Beziehungen Handlungsfeld: Prozesse und Instrumente Handlungsfeld: Veränderungen Handlungsfeld: Mitarbeitendenförderung Fazit Kennzahlenevaluation Kriterien zum Inhalt Kriterien zur Realisierbarkeit V

7 4.3 Bewertung und Gewichtung Entscheidung Empfehlungen Kennzahlenfeld: Attraktiver Arbeitgeber Kennzahlenfeld: Diversity und Integration Kennzahlenfeld: Entlöhnung Kennzahlenfeld: Arbeitsbedingungen Kennzahlenfeld: Arbeitsmodelle Kennzahlenfeld: Partnerschaftliche Beziehungen Kennzahlenfeld: Prozesse und Instrumente Kennzahlenfeld: Veränderungen Kennzahlenfeld: Mitarbeitendenförderung Implementierung Ausblick Schluss Literaturverzeichnis Anhang A Anhang B Anhang C VI

8 Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1 Dimensionen des Personalcontrollings... 5 Abb. 2-1: Kriterien zur Einordnung in das Personal-Portfolio Abb. 4-1 Gewichtung des Inhaltswerts Abb. 4-2 Gewichtung des Realisierbarkeitswerts Abb. 4-3: Fiktives Beispiel: Lohnanalyse Stellenprofil Junior Buyer Abb. 4-4: Fiktives Beispiel: Vergleich der Stellenprofile Buyer / Junior Buyer VII

9 Tabellenverzeichnis Tab. 3-1 Vorhandene Kennzahlen der Manor AG Tab. 3-2 Kennzahlen Handlungsfeld: Attraktiver Arbeitgeber Tab. 3-3 Kennzahlen Handlungsfeld: Diversity und Integration Tab. 3-4 Kennzahlen Handlungsfeld: Entlöhnung Tab. 3-5 Kennzahlen Handlungsfeld: Arbeitsbedingungen Tab. 3-6 Kennzahlen Handlungsfeld: Arbeitsmodelle Tab. 3-7 Kennzahlen Handlungsfeld: Partnerschaftliche Beziehungen Tab. 3-8 Kennzahlen Handlungsfeld: Prozesse und Instrumente Tab. 3-9 Kennzahlen Handlungsfeld: Veränderungen Tab Kennzahlen Handlungsfeld: Mitarbeitendenförderung Tab. 4-1 Kennzahlensystem der Manor AG Personalpolitik Tab. 4-2 Empfehlungen zu den Kennzahlen Tab. A-1 Kennzahlenevaluation Teil Tab. A-2 Kennzahlenevaluation Teil Tab. B-1 HR-Organigramm Manor AG Tab. C-1 Fragestellungen der Mitarbeitendenumfrage VIII

10 Abkürzungsverzeichnis HR Human Resources KLS Kopfleistung pro Stunde KMU Kleine und Mittlere Unternehmungen MIS Management Information System POS point of sale IX

11 1 Einleitung Der Inhalt dieser Bachelor Thesis befasst sich mit der Weiterentwicklung und Optimierung des Personalcontrollings der Manor AG. Die Manor AG ist mit einem Umsatz von knapp 3 Milliarden und mit mehr als 11'000 Mitarbeitenden an über 70 Standorten die grösste Warenhauskette der Schweiz. Als Multispezialist bietet die Manor AG für ihre Kundinnen und Kunden in den Bereichen Non Food, Food und Restaurant ein vielfältiges Sortiment [Manor 2011a]. Im Non Food ist die Manor AG für ihr breites und tiefes Sortiment unter anderem in den Abteilungen Haushalt, Parfümerie, Bijouterie und Mode bekannt. Besonders die trendige Eigenmarke Yes or No ist bei den Jugendlichen sehr beliebt. Im Food und Restaurant setzt die Manor AG ganz auf die Werte frisch, gesund und bio. Mit den Eigenmarken Hausgemacht oder Lokal können die Konsumentinnen und Konsumenten lokale Köstlichkeiten oder direkt im Manor Supermarkt hergestellte Produkte geniessen. Zudem ist das gesamte Brotangebot zu 100% biozertifiziert. Um den Kundenservice und die Qualität in den genannten drei Bereichen konstant hoch zu halten, oder gar noch zu verbessern, setzt die Manor AG, abgesehen von modernen Informatiksystemen und anderen Hilfsmitteln, vor allem auf die Leistung ihrer Mitarbeitenden. Damit die Mitarbeitenden ihre Potentiale voll ausschöpfen können und die beste Leistung erbringen, muss die Personalabteilung ihre Kernprozesse wie zum Beispiel Personalrekrutierung, Personalbetreuung oder Personalentwicklung täglich, im Sinne der definierten Manor Personalstrategie, erledigen. In welcher Qualität erledigt die Personalabteilung ihre Arbeit? Welche Auswirkungen hat dies auf die Leistung der Mitarbeitenden und auf den Unternehmenserfolg? Werden die Ziele der Personalstrategie im Alltag konsequent verfolgt? Dies sind aktuelle Fragestellungen mit denen sich die Personalfachleute beschäftigen und auch für die Manor AG ein Thema sind. Mit diesen Fragen setzt sich auch das moderne Personalcontrolling auseinander. Das Personalcontrolling versucht mittels personalbezogenen quantitativen Kennzahlen, Auswertungen oder qualitativen Mitarbeitendenumfragen die Qualität der Personalarbeit zu messen und vermehrt auch zu steuern. Das Personalcontrolling zeigt dem Management die Bereiche auf, bei denen Handlungsbedarf besteht und bietet somit wichtige Unterstützung bei der Entscheidungsfindung. Im folgenden Kapitel wird die Problemstellung der Arbeit, in Bezug auf die momentane Situation bei der Manor AG, genau erläutert. 1

12 1.1 Problemstellung Bei der Manor AG ist die Personalabteilung in zwei Bereiche aufgeteilt: Der strategische Teil befindet sich zentral am Hauptsitz in Basel, während die operativen Personaldienste dezentral in den jeweiligen Warenhäusern organisiert sind. Das Personalcontrolling der Manor AG ist der Personalabteilung im Hauptsitz angegliedert und nicht, wie bei anderen Unternehmen, dem finanziellen Controlling unterstellt. Das detaillierte Organigramm der HR-Abteilung am Manor AG Hauptsitz ist im Anhang B abgebildet. Das Personalcontrolling der Manor AG bereitet heutzutage die verschiedensten Kennzahlen und Auswertungen für die Personalleitung oder auch für die Linienvorgesetzten auf. Jedoch werden die Kennzahlen noch nicht explizit auf die Personalstrategie angewendet. Obwohl bereits einige Personalkennzahlen ausgewertet und automatisiert in einem Management Information System (MIS) aufbereitet werden, fehlen doch in gewissen Bereichen die nötigen Messinstrumente, welche spezifisch für die Manor AG eine Aussagekraft besitzen. Im Weiteren möchte die Manor AG ihre Personalarbeit stetig verbessern und mit der Zeit gehen. Deshalb besteht auch ein Interesse sich mit den neuesten Personalcontrollinginstrumenten und Trends auseinander zusetzen, um mögliche Chancen zu nutzen. 1.2 Ziele Ziel dieser Bachelor Thesis ist es, ein Kennzahlensystem zu entwickeln, mit dessen Hilfe die Umsetzung der Manor AG Personalpolitik gemessen und gesteuert werden kann. Um den Aufbau eines aussagekräftigen Kennzahlensystems zu gewährleisten, sollen in einem ersten Schritt die Handlungsfelder der Personalpolitik genau analysiert werden. In einem weiteren Schritt sollen nun bestehende Kennzahlen oder auch neue Messmethoden mittels klar definierter Kriterien auf ihre Aussagekraft für die Personalpolitik geprüft werden. Die vorliegende Arbeit soll daraufhin erste Empfehlungen abgeben, wie die neuen Kennzahlen der Manor AG umgesetzt werden könnten. Wie könnte das Datenmaterial beschafft werden und könnten die Kennzahlen eventuell durch eine Softwarelösung automatisiert werden? Welche Kennzahlen sollen mit höchster Priorität implementiert und automatisiert werden? Nebst der Erarbeitung des Kennzahlensystems soll sich die Arbeit auch mit den konkreten Einsatzmöglichkeiten des Kennzahlensystems befassen. Abschliessend soll diese Bachelor Thesis Aufschluss geben über das weitere Vorgehen im Bereich Personalcontrolling. Wie könnte die zukünftige Entwicklung des Personalcontrollings bei der Manor AG aussehen? Was wären die notwendigen Voraussetzungen für die Weiterentwicklung des Personalcontrollings? Im nächsten Kapitel wird das methodische Vorgehen der Bachelor Thesis näher erläutert. 2

13 1.3 Methodisches Vorgehen Im Vorfeld wurde das Thema der Bachelor Thesis in mehreren Gesprächen mit den Personalverantwortlichen der Manor AG diskutiert und die grobe Zielsetzung definiert. Im theoretischen Teil stützt sich die Arbeit vor allem auf Fachbücher, Internetpublikationen und Artikel aus Personalfachzeitschriften. Nach der ersten Phase des Recherchierens wurde der aktuelle Stand der Arbeit an einer HR Sitzung der Manor AG präsentiert. Mit dem HR Gremium wurde anschliessend ein Brainstorming durchgeführt, mit dem Ziel, Ideen für neue Messansätze und Kennzahlen für die Handlungsfelder der Personalpolitik zu finden. Im Weiteren diente dieser Workshop dazu, die allgemeine Stossrichtung der Arbeit zu überprüfen und allenfalls noch weitere Ideen und Anregungen der Personalverantwortlichen in die Arbeit einfliessen zu lassen. Anhand der Literatur, den Erkenntnissen aus dem Brainstorming und den Erfahrungen des Autoren wurden schliesslich die neuen Kennzahlen und Messmethoden entwickelt, welche im Hauptteil dieser Bachelor Thesis detailliert beschrieben werden. Für den Aufbau des Kennzahlensystems wurde anschliessend ein, im Kapitel 4 beschriebenes, Bewertungssystem entwickelt, welches als Anhaltspunkt für die Kennzahlenauswahl diente. 1.4 Inhaltliche Abgrenzung Der Inhalt dieser Bachelor Thesis beschränkt sich auf die genaue Analyse der Personalpolitik sowie der Evaluation und Umsetzung möglicher Kennzahlen. Die in der Theorie, der Balanced Scorecard, erwähnte Sollwertdefinition und Massnahmenableitung werden aus Gründen der Komplexität, in dieser Arbeit nicht behandelt. 1.5 Definition: Controlling Der Begriff Controlling leitet sich aus dem englischen Wortstamm control ab. Dies bedeutet soviel wie lenken, steuern oder regeln, oftmals wird unter dem Begriff Controlling auch Kontrolle oder Prüfung verstanden [Jaritz/Wunderer 1999, S. 8]. Jedoch ist Controlling nach Horváth [2009, S. 5] weit mehr als nur Kontrolle, nämlich ein funktionsübergreifendes Steuerungskonzept, welches die ergebniszielorientierte Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zur Aufgabe hat. Mit anderen Worten, der Finanzcontroller erstellt, abgeleitet von den Unternehmenszielen sowie einer passenden Budgetierungsmethode, das Budget für das Unternehmen, vergleicht dieses stetig mit den tatsächlichen Werten und berichtet dem Management laufend über entscheidende Abweichungen. Somit kennt das Management die Unternehmensbereiche in denen Handlungsbedarf besteht und kann schliesslich die nötigen Entscheidungen, im Sinne der Unternehmensstrategie, treffen. Wie auch schon Kaplan und Norton [1997, S. 20] mit dem Satz What you 3

14 can't measure, you can't manage treffend formulierten, so ist die Führung oder Steuerung eines Unternehmens nur durch zweckmässige Messergebnisse sowie Benchmarks möglich. Denn nur dadurch kann die individuelle Situation des Unternehmens beurteilt werden und eine geeignete Massnahme zur Verbesserung getroffen werden. Im Weiteren ist neben der Planung, der Kontrolle und der Informationsversorgung, vor allem auch die Massnahmendefinition nicht zu vernachlässigen. Denn was nützen die besten Auswertungen, Kennzahlen und grafischen Führungscockpits, wenn aus dem vorhandenen Informationsmaterial keine richtigen Schlüsse gezogen werden und sich somit keine Verbesserungen einstellen? Unter diesen Voraussetzungen ist das Berechnen und Aufbereiten von Kennzahlen verlorene Zeit, denn nur durch die zielorientierten Massnahmen und deren konsequenten Umsetzung wird unternehmerisches Controlling zum funktionsübergreifenden Steuerungsinstrument [Horvath 2009, S. 5]. Wie aus der oben erwähnten Controllingdefinition hervorgeht, ist das Controlling aus den modernen Unternehmen nicht mehr wegzudenken und wird auch vermehrt für das Personalmanagement zum Thema. Was der Begriff Controlling für das Personalwesen genau bedeutet und welchen Stellenwert das Controlling in der Personalarbeit einnimmt, wird nun im folgenden Kapitel genauer beschrieben. 1.6 Personalcontrolling Eine Umfrage unter den Mitgliedsunternehmen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung im Jahre 2007 hat ergeben, dass in mehr als acht von zehn Unternehmen das Personalcontrolling in den vergangenen fünf Jahren an Bedeutung gewonnen hat und in Zukunft auch noch weiter an Bedeutung gewinnen wird [DGFP 2009, S. 262]. Auf die Frage warum das Personalcontrolling derart an Bedeutung gewonnen hat, erklärt Kobi damit [2006, S. 8], dass die Mitarbeitenden mit ihrem Wissen und ihrer Leistungsbereitschaft die wichtigste Ressource der Unternehmen darstellen. Es sind nicht die Strategien oder die Strukturen welche erfolgreich sind, sondern hauptsächlich die Menschen, welche diese mittragen und umsetzen. Die Hauptaufgabe des Personalcontrollings besteht in den meisten Unternehmen darin, wichtige strategische Entscheidungen durch Informationen vorzubereiten [DGFP 2009, S. 19]. Im Weiteren hilft das Personalcontrolling dabei, die Personalarbeit auf die Unternehmensstrategie sowie zukünftige Herausforderungen auszurichten [Kobi 2006, S. 11]. Um die Personalcontrollingarbeit besser abzugrenzen und zu verstehen, wird das Personalcontrolling in sechs verschiedene Dimensionen oder Ausprägungen unterteilt. 4

15 qualitativ quantitativ prozessorientiert faktororientiert operativ strategisch Abb. 1-1 Dimensionen des Personalcontrollings [DGFP 2009, S. 22] Quantitatives Personalcontrolling Das quantitative Personalcontrolling ist die wahrscheinlich am häufigsten praktizierte Art des Personalcontrollings in den Unternehmen. Hierbei handelt es sich um die klassischen Kennzahlen zur Personalstruktur wie zum Beispiel Alter, Dienstalter, Anzahl Frauen in der Führungsebene, etc. [Kobi 2006, S. 33]. Grundsätzlich sind diese Kennzahlen metrische Grössen, die die Menge, Anzahl oder Häufigkeit von Vorgängen beschreiben und oftmals vergangenheitsorientiert sind [DGFP 2009 S. 23]. Nach Kobi [2006] können die richtigen quantitativen Kennzahlen zu sehr wichtigen Erkenntnissen führen. Sie beantworten jedoch nur die Frage, ob die Arbeit richtig getan wird und nicht, ob das Richtige getan wird. Um die Frage nach dem Richtigen zu beantworten, muss sich das Personalcontrolling auch mit qualitativen und strategischen Aspekten auseinandersetzen. 5

16 1.6.2 Qualitatives Personalcontrolling Wie im vorigen Kapitel erwähnt, wird in den Unternehmen vor allem mit den sogenannten harten, quantitativen Kennzahlen gearbeitet, da sich beispielsweise die Anzahl Krankheitstage oder die freiwilligen Kündigungen sehr einfach ermitteln und bewerten lassen. Oft werden jedoch die qualitativen Elemente des Personalcontrollings vernachlässigt, obwohl diese für die Führungsqualität im HR-Management entscheidend sind [Kobi 2006, S. 25]. Das qualitative Personalcontrolling befasst sich mit der Erfassung, Aufbereitung und Steuerung von qualitativen Daten. Diese Daten beschreiben die Eigenschaften und Merkmale von Vorgängen in numerischer Form. Beispiele für qualitative Daten sind Mitarbeitendenumfragen, Aussagen zur Führungsqualität oder Unternehmenskultur [DGFP 2009, S. 12]. Diese Daten werden meistens durch Umfragen und Interviews erhoben und können in der Regel nicht in Kennzahlen ausgedrückt werden [Kobi 2006, S. 25]. Deshalb werden bei qualitativen Studien die Fragen und Antworten gewichtet und mit Punkten versehen, welche es später ermöglichen, die Ergebnisse zu quantifizieren und mit den Resultaten aus vergangenen Umfragen zu vergleichen Strategisches Personalcontrolling Das strategische Personalcontrolling unterstützt das Personalmanagement in deren Umsetzung der Personal- und Unternehmensstrategie [DGFP 2009, S. 22]. Es nimmt eine langfristige und zukunftsbezogene Sicht ein und versucht auf Grund der strategischen Unternehmensziele geeignete Messgrössen zu definieren und die Effektivität des Personalmanagements transparent zu machen. Folglich dokumentiert das strategische Personalcontrolling den Umsetzungsgrad, zeigt Abweichungen auf und bestimmt Massnahmen, um die geplanten HR Ziele zu erreichen [Kobi 2006, S. 19]. Weiter zählt zu den Hauptaufgaben die langfristige Chancen- und Risikenidentifikation im Personalbereich. Hier sind vor allem die folgenden vier Risikotypen von grosser Bedeutung: Das Engpassrisiko stellt die Frage, ob die richtigen Mitarbeitenden für die Zukunft vorhanden und bei welchen Schlüsselfunktionen eventuell Engpässe vorauszusehen sind. Das Austrittsrisiko befasst sich mit den Austrittsgründen von Mitarbeitenden, versucht diese zu analysieren und geeignete Gegenmassnahmen zu ergreifen. Das Anpassungsrisiko versucht die zukünftig geforderten Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu evaluieren und die notwendigen Weiterbildungen zu definieren. Das Motivationsrisiko beschäftigt sich mit dem Motivationsgrad der Mitarbeitenden. Was wird für die Gesundheitsförderung getan und wie viele innerlich gekündigte Mitarbeitende haben wir im Unternehmen? 6

17 Neben der Früherkennung der genannten Personalrisiken steht die langfristige Planung, Strategieumsetzung und Benchmarking im Vordergrund des strategischen Personalcontrollings [Kobi 2006, S. 19 ff.]. Die erwähnten Aufgabenfelder des strategischen Personalcontrollings können zusätzlich in die Sparten qualitativ und quantitativ unterteilt werden. Unter dem quantitativen Begriff fallen die Personalplanung, Benchmarking mit anderen Unternehmen, Personalrisiken oder die Strategieumsetzung. Das qualitative strategische Personalcontrolling beschäftigt sich zum Beispiel mit der Humanvermögensrechnung, die im Kapitel 2.4 genauer erklärt wird [Kobi 2006, S. 15] Operatives Personalcontrolling Das operative Personalcontrolling hat im Gegensatz zum zukunftsorientierten strategischen Personalcontrolling einen Gegenwartsbezug und orientiert sich unmittelbar am Tagesgeschäft [Jaritz/Wunderer 1999, S. 17]. Dabei geht es hauptsächlich darum, mit geeigneten Instrumenten die Effizienz der operativen Personalaktivitäten zu hinterfragen und die richtigen Steuerungsimpulse für einen ergebnisorientierten Ressourceneinsatz zu setzen [DGFP 2009, S. 23]. Auch das operative Personalcontrolling kann quantitativen oder auch qualitativen Charakter haben [Kobi 2006, S. 15]. In der quantitativen Ausprägung beschäftigt sich das operative Personalcontrolling hauptsächlich mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrössen, während im qualitativen Bereich die Qualität und Wirksamkeit von Prozessen, Strukturen sowie Verhaltensmustern von Führung und HR Management im Vordergrund stehen [Jaritz/Wunderer 1999, S. 17]. Beispiele für Inhalte des operativen quantitativen Personalcontrollings sind Mitarbeiterstruktur, Personalkosten und Löhne. In den operativ qualitativen Bereich fallen vor allem die Begriffe Führungsqualität, Unternehmenskultur oder auch Bildungscontrolling [Kobi 2006, S.15] Prozessorientiertes Personalcontrolling Wie der Begriff schon sagt, liegt der Fokus beim prozessorientierten Personalcontrolling auf den personalwirtschaftlichen Prozessen. Dabei steht vor allem die Kundenorientierung des Personalbereichs im Vordergrund. Dies bedeutet, dass die Personalabteilung auf die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Anspruchsgruppen (Mitarbeitende, Führungskräfte, Institutionen etc.) eingeht und ihre Arbeitsprozesse danach ausrichtet. Die internen Personalprozesse sollen laufend optimiert werden, mit dem Ziel, eine optimale Aussenwirkung zu erreichen [DGFP 2009, S. 23]. Beispielsweise kann der Rekrutierungsprozess im Unternehmen mit Hilfe von modernen Softwarelösungen verbessert werden und kann somit auch eine positive Wirkung auf die Bewerber haben, indem sie ihre Bewerbungen bequem online erfassen und die Kommunikation rasch per abwickeln können. 7

18 1.6.6 Faktororientiertes Personalcontrolling Beim faktororientierten Personalcontrolling steht die unternehmensweite Betrachtungsweise sowie die Steuerung und Analyse des Einsatzfaktors Personal im Fokus. Hier kann einerseits zwischen dem Ergebnis, das mit dem Einsatzfaktor Personal erzielt wurde und der Struktur des Personals unterschieden werden. Bei der Analyse des Ergebnisses werden vor allem die Personalkosten und ihre Struktur sowie die Personalnutzung (Arbeitszeitmodelle, Produktivität und Anzahl der Mitarbeitenden) untersucht. Andererseits stehen die Personalstruktur und deren Veränderung im Mittelpunkt der Betrachtung. Als Beispiele hierfür können das Alter der Mitarbeitenden, die Dauer der Betriebszugehörigkeit oder auch die Qualifikationen genannt werden [DGFP 2009, S. 24]. Zum Abschluss der Einleitung und der Erläuterungen zum Personalcontrolling kann gesagt werden, dass, nach Meinung des Autoren, ein modernes Personalcontrolling die erwähnten Dimensionen in den unterschiedlichsten Ausprägungen abdecken sollte. Ein modernes Personalcontrolling muss zielorientiert und im gesamten Unternehmen einheitlich implementiert sein. Im folgenden Kapitel wird die Entwicklung des Personalcontrollings aufgezeigt und Trends sowie aktuelle Messmethoden und Modelle erklärt. 8

19 2 Entwicklung und Trends im Personalcontrolling Im Vergleich zum Finanzcontrolling, welches sich schon in den Unternehmen etabliert hat und dadurch auch stetig weiterentwickelt wird, befindet sich das Personalcontrolling noch in den Kinderschuhen. Trotzdem ist der Entwicklungsstand je nach Unternehmen unterschiedlich. Während die einen nur in einer Sparte, zum Beispiel Personalkosten, ein paar Kennzahlen verwenden, haben die anderen einen regelrechten Überfluss an Kennzahlen, die schliesslich auch nicht den gewünschten Effekt erzielen. Der Fokus liegt bei den meisten im quantitativ operativen Bereich, es geht dabei hauptsächlich um die Kontrolle von Personalkosten, gemessen wird das, was einfach zu messen ist [Kobi 2006, S. 7]. Heutzutage hingegen, wo die Märkte sich immer schneller verändern und die Unternehmen immer mehr unter Kostendruck stehen, wird der qualitative Aspekt des Personalcontrollings immer wichtiger. Aufgrund der neuen Situation beginnt sich allmählich das Rollenprofil des Personalcontrollers zu wandeln: Weg von der Datenadministration, hin zur qualitativen Beraterfunktion. Im Vordergrund steht dabei die Früherkennung im Bereich Personalplanung, insbesondere die demografische Entwicklung sowie die Beratung, Moderation und die Erkennung von Trends. Mit der Beratungsfunktion wird das Personalcontrolling zu einem wichtigen Partner für das Personal- und Linienmanagement und kann eine grosse Unterstützung bei der Entscheidungsfindung sein [Luginbühl 2010, S. 18 ff.]. Trotz der Verschiebung vom quantitativ operativen Bereich zu qualitativ strategischen Aufgaben werden die quantitativen Kennzahlen und Auswertungen auch in Zukunft einen angemessenen Stellenwert in der Personalcontrollingarbeit haben. Sie gehören zur Grundausstattung und stellen die Basis für zukünftige, analytische und qualitative Instrumente dar [DGFP 2009, S. 263]. Beispiele für solche analytischen und qualitativen Messinstrumente sind: Balanced Scorecard HR Scorecard Personal-Portfolio Humankapital Management Im Weiteren ist für ein modernes Personalcontrolling eine gemeinsame Informationsbasis durch gemeinsame Informatiksysteme unverzichtbar. Hiermit werden einheitliche Orientierungspunkte geschaffen, welche die Interpretation der Ergebnisse konzernweit regeln [DGFP 2009, S. 267]. In den folgenden Kapiteln werden die oben erwähnten Personalcontrollinginstrumente und Methoden, ohne den Fokus speziell auf die Manor AG zu legen, genauer erklärt. 9

20 2.1 Balanced Scorecard Der Grundgedanke der Balanced Scorecard besteht darin, strategische Aussagen mittels aussagekräftigen Kennzahlen zu quantifizieren, um dadurch die Unternehmensstrategie aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und deren Umsetzung und Wirkung zu messen. Die Leitidee für diesen Ansatz stammt von Kaplan und Norton [1997], welche dabei die Unternehmensstrategie in die folgenden vier Perspektiven unterteilten: Finanzwirtschaftliche Perspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive [Kaplan/Norton 1997, S. 24 ff.] Das Management entwickelt nun für die einzelnen Perspektiven Ziele, Kennzahlen, Sollwerte und Massnahmen zur Erreichung dieser Sollwerte. So kann das Management zum Beispiel in der finanzwirtschaftlichen Perspektive eine hohe Rendite zum Ziel haben. Dieses Ziel könnte nun mittels der Eigenkapitalrendite oder auch der Gesamtkapitalrendite gemessen werden. Nun liesse sich aus den Vorjahreswerten oder anderen Studien einen Sollwert für die erwähnten Kennzahlen ableiten sowie, beispielsweise als Massnahme zur Zielerreichung, eine Kostensenkung in der Produktion definieren. Das Vorgehen für die anderen drei Perspektiven funktioniert analog. So beschäftigt sich das Management in der Kundenperspektive mit der Frage, wie sich das Unternehmen in Bezug auf ihre Kunden verhalten will und wie diese Ziele gemessen und umgesetzt werden könnten. Wie der Name schon sagt, geht es bei der internen Prozessperspektive um die wichtigsten, kritischen Prozesse des Unternehmens. Die Kennzahlen spezifizieren sich hierbei auf die Prozesse, welche den grössten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit besitzen [Kaplan/Norton 1997, S. 25]. Schliesslich identifiziert die Lern- und Entwicklungsperspektive die geeignete Infrastruktur die die Unternehmen schaffen müssen, um langfristiges Wachstum und Verbesserung sicherzustellen. Um in diesem Bereich stetig auf dem neuesten Stand zu sein, müssen die Unternehmen in Weiterbildung, Informationstechnologie und Systeme investieren [Kaplan/Norton 1997, S. 27]. Die Balanced Scorecard soll nicht bloss ein starres Kennzahlenbrett darstellen, sondern die vier Perspektiven über ihre Ziele und Kennzahlen miteinander verknüpfen. Dies bedeutet, dass beispielsweise die fortschrittliche Weiterbildungspolitik der Lern- und Entwicklungsperspektive positive Auswirkungen auf die Kennzahl Prozessdurchlaufzeit in der internen Prozessperspektive besitzt. Die beschriebene Wirkung hat eine pünktliche Lieferung zur Folge, was sich in einem gesteigerten Wert der Kundentreue niederschlägt. Schliesslich führen die optimalen Kennzahlenwerte der ersten drei Perspektiven zu einem verbesserten Ergebnis in der finanziellen Perspektive [Kaplan/Norton 1997, S. 29]. 10

21 Hat die Geschäftsleitung die Ziele und Kennzahlen nach dem erwähnten Prinzip gestaltet und die Massnahmen definiert, so kann die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument eingesetzt werden. Mit den geeigneten Informatikhilfsmitteln wertet das Management die Kennzahlen der Balanced Scorecard aus und kann damit eine Aussage zur Strategieumsetzung des Unternehmens machen. In einem weiteren Schritt kann die globale Balanced Scorecard auch auf einzelne Unternehmensbereiche oder Abteilungen herunter gebrochen werden. Um die Balanced Scorecard hingegen optimal zu nutzen, muss die Führungsetage die Ziele und Kennzahlen laufend überprüfen und an neue Gegebenheiten anpassen. Somit kann vor allem der hohe Pflege- und Ressourcenaufwand als Nachteil der Balanced Scorecard betrachtet werden. Deshalb wird die Balanced Scorecard bei den KMU s auch nur wenig eingesetzt. Die Definition und Konzeption einer Balanced Scorecard ist die eine Seite, diesen Ansatz schliesslich im Alltag konsequent umzusetzen, die andere. Trotzdem kann die Balanced Scorecard mit der Unterstützung von Informatiksystemen und der stetigen Pflege zu einem entscheidenden Strategieansatz für Management und Unternehmen werden. Das nächste Kapitel zeigt auf, wie das Personalmanagement von dem beschriebenen Konzept der Balanced Scorecard profitieren kann und wie sich eine personalspezifische HR- Scorecard entwickeln lässt. 2.2 HR-Scorecard Die HR-Scorecard stellt ein zentrales Instrument zur Verknüpfung von Kennzahlen mit der Personalstrategie dar. Sie ist ein gutes Mittel, um die Personalstrategie zu messen und deren Umsetzung zu steuern und zu unterstützen. In den späteren Kapiteln dieser Arbeit soll auch für die Personalstrategie der Manor AG ein ähnliches Konzept erarbeitet werden. Zuerst stehen jedoch die theoretischen Grundlagen der HR-Scorecard im Vordergrund. Grundsätzlich lassen sich aus dem Balanced-Scorecard-Ansatz zwei wesentliche Anwendungsmöglichkeiten für das Personalmanagement ableiten: Einerseits kann der Fokus auf die personalbezogenen Ziele gelegt werden, andererseits lässt sich die Balanced Scorecard auch nur für den Unternehmensbereich Personal entwickeln [Jaritz/Wunderer 1999, S. 343]. Diese Arbeit beschränkt sich hauptsächlich auf die personalbezogene Methode. Sie Betrachtet jedoch auch gewisse Aspekte, die spezifisch mit dem HR- Bereich in Verbindung stehen. 11

22 2.2.1 Methodik Wie die Balanced Scorecard wird auch die HR-Scorecard nach dem Top Down Verfahren abgewickelt. Dies bedeutet, dass vorerst von der übergeordneten Unternehmensstrategie eine Personalstrategie abgeleitet wird, woraus sich wiederum für die verschiedenen Personalprozesse wie Betreuung, Rekrutierung und Entwicklung oder für die einzelnen Handlungsfelder der Personalstrategie Ziele und Messgrössen definieren lassen. Anstatt die Personalstrategie in die vier bekannten Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard zu gliedern, können die erwähnten Kernprozesse des Personalmanagements verwendet werden. Hier gilt zu beachten, dass die definierten Kennzahlen der einzelnen Personalprozesse im Zusammenhang miteinander stehen. Analog zur Balanced Scorecard sollen auch hier die Kennzahlen der einzelnen Prozesse oder Handlungsfelder einen Einfluss auf das Ergebnis der anderen Kennzahlen und Werte haben. Beispielsweise kann ein gutes Betriebsklima in Form von Mitspracherecht der Mitarbeitenden zu einer höheren Mitarbeitendenzufriedenheit führen, was sich letztendlich positiv auf die Mitarbeitendenproduktivität auswirkt. Anhand der HR-Scorecard lässt sich die Personalstrategie messen, verfolgen und steuern. Die definierten Massnahmen zur Zielerreichung können konsequent betreut werden und die Personalleitung kann eintretende Abweichungen von der Strategie rasch korrigieren. Die Gefahr der HR-Scorecard besteht darin, dass das Management zu viele Ziele und Kennzahlen definiert oder, dass sich die gesamte Führung nur noch auf quantitative Kennzahlen beschränkt und die qualitativen Aspekte vernachlässigt werden [Dittrich 2009, S. 13]. Im Weiteren ist zu sagen, dass die HR-Scorecard alleine noch keine neuen Messinstrumente liefert, sondern sie legt den Fokus auf die im Rahmen der Personalstrategie wesentlichen Kennzahlen [Jaritz/Wunderer 1999, S. 345] Vorgehensweise Wie bereits im vorigen Kapitel angedeutet, müssen gewisse grundsätzliche Bedingungen erfüllt sein, um ein Balanced Scorecard Modell für das Personalmanagement einzusetzen. Zu erst gilt es abzuklären, ob für das Personalmanagement ein eigenes Leitbild oder eine eigene Strategie vorhanden ist, sollte dies nicht der Fall sein, so können die Bereiche des Personalmanagements mittels einer globalen Unternehmensscorecard erfasst werden. Ebenfalls gilt es die Formulierung der Personalstrategie zu beachten, denn für die einzelnen Perspektiven oder Handlungsfelder sollten klar beschriebene Ziele definiert sein. In einem nächsten Schritt gilt es die spezifischen Perspektiven des Personalmanagements zu identifizieren, um eine umfassende Steuerung der HR-Scorecard zu ermöglichen. Dies ist vor allem notwendig, da die vier klassischen Sichtweisen wie Finanzielle-, Kunden-, interne Prozess- 12

23 und Lernperspektive nicht vollständig auf das betriebliche Personalwesen übertragen werden können. Deshalb müssen Perspektiven definiert werden, die explizit auf die Besonderheiten des Personalmanagements ausgerichtet sind. Eine Hilfestellung bei der Definition dieser Perspektiven kann die Frage nach den erfolgskritischen Anspruchsgruppen und deren Anforderungen sein sowie die Suche nach den kritischen Erfolgsfaktoren um diese Anforderungen stets zu erfüllen [Ackermann 2000, S. 87]. In einem letzten Schritt müssen nun passende Massgrössen für die, im Vorhinein definierten, Ziele der einzelnen Perspektiven ermittelt werden. Zusätzlich wird ein sogenannter Sollwert für die bestimmten Kennzahlen festgelegt, der nach Erhebung der Kennzahlen als Massstab für die Zielerreichung gilt [Ackermann 2000, S. 88] Perspektiven der HR-Scorecard Um geeignete Perspektiven für das Personalmanagement abzuleiten, müssen vorerst die erfolgskritischen Anspruchsgruppen und ihre Anforderungen bestimmt werden. Diese Anspruchsgruppen besitzen eine gewisse Machtposition und können durch ihr Handeln und Verhalten den Erfolg des Unternehmens massgeblich beeinflussen. Deshalb ist es enorm wichtig diese Kundengruppen und ihre Erwartungen zu kennen und speziell darauf zu achten, dass die vorhandenen Erwartungen messbar sind [Klingebiel 1997, S. 656]. Aus den oben beschriebenen Aspekten lassen sich eine interne und eine externe Kundengruppe ableiten. Die interne Kundengruppe besteht aus den Mitarbeitern, den Führungskräften, der Geschäftsleitung sowie dem Betriebsrat und die externe Kundengruppe umschliesst alle Endkunden, die Lieferanten, die Gewerkschaften und die Aktionäre [Meyer 1998, S. 242]. Nun lassen sich nach Ackermann [2000, S. 91] aus den Ansprüchen dieser Kundengruppen vier relevante Perspektiven für das Personalmanagement ableiten. Die Wirtschaftlichkeitsperspektive soll die Bedürfnisse und Erwartungen der Aktionäre an das Personalmanagement abbilden. Die Aktionäre sind dabei hauptsächlich am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens interessiert und geben ihre finanziellen Ansprüche über das Management an das Personalmanagement weiter. Mögliche Kennzahlen für diesen Bereich sind die durchschnittlichen Personalkosten pro Mitarbeiter, die Wertschöpfung pro Mitarbeiter oder andere Produktivitätskennzahlen [Ackermann 2000, S. 91 ff.]. Bei der Mitarbeiterperspektive geht es grundsätzlich darum eine leistungs- und zufriedenheitsorientierte Mitarbeiterführung sicherzustellen, die als Basis für die Erreichung eines besseren Unternehmensergebnisses dient. Somit hat die Mitarbeiterperspektive einen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeitsperspektive, da die Produktivität und Wertschöpfung entscheidend vom Engagement und 13

24 der Zufriedenheit der Mitarbeiter abhängen. Die Mitarbeiterperspektive lässt sich durch Zufriedenheitsumfragen, Absentismusquote und Fluktuationsquote messen [Ackermann 2000, S. 92 ff.]. Bei der Qualitätsperspektive steht die Qualität und Effizienz des Personalmanagements im Fokus. Bei einer Studie der Rutgers Universität wurden knapp Unternehmen auf Grund der Qualität und des Umfangs ihrer Personalmanagementaktivitäten bewertet und dieses Ergebnis anschliessend mit den finanziellen Kennzahlen der jeweiligen Unternehmen verglichen. Dabei kam heraus, dass diejenigen Unternehmen mit einem qualitativ hochstehenden Personalmanagement auch bessere Unternehmensergebnisse erzielten [Ulrich 1997, S. 305 ff.]. Folglich ist es wichtig, die Personalmanagementprozesse laufend auf Optimierungen zu prüfen und mittels geeigneter Kennzahlen zu messen. Die Qualität der Personalmanagementaktivitäten lässt sich unteranderem durch die Berechnung der Fehlerquote, der Anzahl Beschwerden oder den Durchführungszeiten beurteilen [Ackermann 2000, S. 97]. Die Wissens- und Lernperspektive beurteilt die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens. Dabei stellt Wissen eine der bedeutendsten strategischen Ressourcen dar. Es ist die Grundlage für einen langfristigen Erfolg jedes Unternehmens. Dieses Wissen ist in erster Linie an die Mitarbeiter gebunden und muss gezielt gefördert und entwickelt werden, um anschliessend auch zielgerichtet eingesetzt werden zu können. Diese Perspektive kann, anhand der Anzahl Weiterbildungstage pro Mitarbeiter, der Anzahl Verbesserungsvorschläge oder dem allgemeinen Weiterbildungsaufwand, gemessen werden [Ackermann 2000, S. 94 ff.]. Mit Hilfe dieser vier Perspektiven und den passenden Kennzahlen lässt sich nun eine spezifische Scorecard für das Personalmanagement entwickeln, die sich ins besondere auf die Anspruchsgruppen und deren Erwartungen an das Personalmanagement fokussiert Fazit Gelingt es dem Personalmanagement die relevanten Grössen zur Messung der Personalstrategie zu definieren und sich nicht nur auf quantitative Elemente zu beschränken, so kann die HR- Scorecard wichtige Erkenntnisse über den Zielerreichungsgrad der entscheidenden Personalerfolgsfaktoren liefern. Dabei gilt es zu beachten, dass die HR-Scorecard im optimalen Falle nur einen Teilbereich der unternehmensweiten Balanced Scorecard darstellt und immer in diese integriert sein sollte. Im Weiteren gilt bei der Umsetzung darauf zu achten, dass die HR-Scorecard auch auf die einzelnen Unterebenen des Organigramms übertragen wird, um die Personalstrategie überall klar zu definieren. Obwohl die HR-Scorecard der Theorie nach einen Mehrwert liefern kann, wird sie in der Praxis noch sehr selten verwendet. Das Argument bis jetzt hat es auch so funktioniert, hat in dieser Hinsicht mit Sicherheit seine Berechtigung. Nach Meinung des Autoren wird in 14

25 den meisten grösseren Unternehmen ein Personalcontrolling praktiziert, das mit seinen qualitativen und quantitativen Kennzahlen schon den grössten Informationsbedarf des Managements befriedigt und eine HR-Scorecard somit vom Management, als nicht notwendig betrachtet wird. Eine HR-Scorecard ist mit Sicherheit kein absolutes Muss und dürfte vor allem für KMU s mit grossem Aufwand verbunden sein. Dennoch kann die HR-Scorecard vor allem im Bereich Strategieimplementierung von grossem Nutzen sein und lässt sich nicht durch ein simples Kennzahlensystem ersetzen. 2.3 Personal-Portfolio Methodik Das Personal-Portfolio ist ein strategisches Instrument des Personalmanagements, das zur Beurteilung des langfristigen Mitarbeiterpotentials eingesetzt wird. Mit Hilfe dieser Methode werden Talente und Potentiale der Mitarbeitenden identifiziert und die geeigneten Weiterbildungsmassnahmen getroffen. Auf der Unternehmensebene trägt die Portfolioanalyse zur Sicherung und Steigerung der Produktivität durch richtig eingesetzte Mitarbeitende sowie zur Unterstützung und Umsetzung der Unternehmensstrategie bei [Pürstinger 2011]. Das Personal-Portfolio teilt die Mitarbeitenden auf Grund der gegenwärtigen Leistung und der künftig zu erwartenden Leistung (Potential) in die folgenden vier Performance-Gruppen ein. Mitarbeitende mit verbesserungsfähigem Leistungsniveau: Als solche gelten Mitarbeitende, die die gestellten Anforderungen ihres Arbeitsplatzes nur ungenügend erfüllen und häufig mit ihrer Tätigkeit überfordert sind. Talente: Verfügen über ein hohes Entwicklungs- und Leistungspotential, das sie jedoch momentan noch nicht vollständig ausschöpfen können. Diese Mitarbeitenden sollten mit gezielten Entwicklungsmassnahmen gefördert werden. Leistungsträger: Erbringen eine gute Leistung und sind bezüglich ihrer Fähigkeiten optimal eingesetzt. Sie verfügen hingegen über keine oder nur geringe Entwicklungsfähigkeiten. Stars: Stellen die Leistungsträger des Unternehmens dar und sollten zwingend langfristig im Unternehmen gehalten werden können, da ihr Leistungspotential sowie die Leistungsbereitschaft als überdurchschnittlich hoch einzustufen sind [Pürstinger 2011]. Die Einstufung in die vier genannten Performance-Gruppen kann durch den Zielerreichungsgrad sowie der Potentialeinschätzung aus dem Beurteilungsgespräch abgeleitet werden [DGFP 2009, S. 110]. Die Umsetzung der Portfolioanalyse setzt voraus, dass die geeigneten Instrumente und Hilfsmittel zur Analyse vorhanden sind. Somit muss das Beurteilungsformular den gegebenen vier Performance-Stufen angepasst werden, um eine genaue Potential- und Leistungsanalyse vorzunehmen. Dazu sollten passende Beurteilungskriterien inklusive deren Ausprägung definiert werden, was eine spätere Interpretation der Unterschiede zwischen den Mitarbeitenden erleichtert. 15

26 Mittels Gewichtungsfaktoren lassen sich die Beurteilungskriterien zusätzlich priorisieren. Mit dieser Vorgehensweise können die Führungskräfte die Zuordnung ihrer Mitarbeitenden zu den vier Portfoliofeldern klar regeln und die getroffenen Bewertungen werden transparent und nachvollziehbar [Lilie 2011, S. 4]. Wie solche Kriterien für die einzelnen Performance-Gruppen aussehen können, zeigt die folgende Abbildung. Abb. 2-1: Kriterien zur Einordnung in das Personal-Portfolio [Pürstinger 2011] Nach der Erstellung des Portfolios bespricht der Vorgesetzte seine Ergebnisse und definiert, gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden, mögliche Personalentwicklungsmassnahmen [Pürstinger 2011]. Die abzuleitenden Massnahmen können je nach Mitarbeitenden und Einschätzung im Portfolio variieren, werden jedoch hier in dieser Arbeit nicht näher betrachtet, da diese nicht in direktem Zusammenhang mit dem Personalcontrollingansatz stehen. Unabhängig von den gesteckten Entwicklungsmassnahmen spielt hingegen die Potentialentwicklungsdauer eine entscheidende Rolle. Somit ist bei der Beurteilung der Mitarbeitenden auch immer eine Entwicklungsdauer für die Erreichung der nächsten Entwicklungsstufe zu planen. Beispielsweise kann ein Verkaufsassistent mit den nötigen Weiterbildungsmassnahmen und Praxiserfahrungen innerhalb von 16

27 zwei Jahren die Funktion eines Abteilungsleiters übernehmen. Solche Vereinbarungen schaffen Transparenz und motivieren die Mitarbeitenden sich stetig weiterzuentwickeln Kennzahlen zum Personal-Portfolio Das Personal-Portfolio zeigt die Ist-Situation der vorhandenen mitarbeiterbezogenen Leistungen und Potentiale und eignet sich somit gut als Planungsinstrument für die zukünftige Mitarbeitendenstruktur. Anhand des Personalportfolios lassen sich für das Personalcontrolling wichtige Kennzahlen ableiten. Eine dieser Kennzahlen ist die Potentialquote, die einfach berechnet werden kann, als prozentualer Anteil aller Talente am Gesamtpersonalbestand und gibt Auskunft, ob genügend Talente für Managementpositionen zur Verfügung stehen [DGFP 2009, S. 112]. Mit dieser Kennzahl weiss der Personalmanager zwar wie viele Talente im Vergleich zum Personalbestand in seiner Unternehmung vorhanden sind, kann jedoch noch nicht festlegen, welche Talente für welche Schlüsselpositionen in Frage kommen würden. Ebenso ist mit dieser Zahl nicht bekannt, in welchen Bereichen sich welche und wie viele Schlüsselpositionen befinden. Hier kann es von Vorteil sein, diese Kennzahl nach Geschäftsbereichen auszuwerten. Eine Möglichkeit bietet die Nachfolgequote, die aus der Summe aller Nachfolgekandidaten eines Geschäftsbereiches, dividiert durch die Summe aller Schlüsselpositionen des auszuwertenden Geschäftsbereichs, ermittelt wird. Damit lässt sich messen, ob im Falle einer Vakanz bei Managementpositionen in nützlicher Frist eine interne Nachfolge rekrutiert werden könnte [DGFP 2009, S. 112 ff.]. Anhand der definierten Entwicklungsdauer lässt sich die durchschnittliche Potentialentwicklungsdauer der Unternehmung oder der einzelnen Teilbereiche ermitteln. Diese Kennzahl gibt Aufschluss über die Zeit, die im Durchschnitt von der Diagnose als Potentialkandidat bis zur Übernahme einer Schlüsselfunktion vergeht. Sind zu lange Entwicklungszeiträume vorhanden, kann dies eine demotivierende Wirkung auf die Mitarbeitenden haben und zum Absprung von Talenten führen. Dieser Entwicklung kann durch optimierte Ausbildungsprogramme sowie aktiver Besetzungspolitik entgegengewirkt werden [DGFP 2009, S. 112]. Um die Personalentwicklung der Zukunft besser zu planen, kann das Personalcontrolling sogenannte Soll-Personal-Portfolios erstellen. Dabei werden gewisse Sollwerte für die einzelnen Performance-Gruppen definiert, wobei der Grossteil der Mitarbeitenden sich im Feld Leistungsträger befinden sollte [Pürstinger 2011]. Mit dieser Vorgehensweise kann das Personalcontrolling in regelmässigen Abständen die Sollwerte mit den Istwerten vergleichen und bei Bedarf Massnahmen zur Verbesserung der Quoten festlegen. 17

28 2.3.3 Fazit Abschliessend lässt sich sagen, dass das Personal-Portfolio als Steuerungsinstrument der Unternehmensstrategie und zur Planung der zukünftigen Mitarbeitendenstruktur den Unternehmen einen Mehrwert generieren kann. Jedoch muss beachtet werden, dass die Betreuung und Datenpflege solcher Portfolios mit einem nicht zu unterschätzenden Aufwand verbunden sind und ohne die geeigneten Informatikhilfsmittel nur schwierig realisiert werden können. Ebenso müsste das Gesamte Mitarbeitendenbeurteilungssystem an die veränderten Umstände angepasst werden. Im Weiteren dürfte die Beurteilung nach den vier Potentialebenen nicht bei allen Mitarbeitenden auf offene Ohren stossen. Besonders bei den Mitarbeitenden mit verbesserungsfähigem Leistungsniveau könnte diese Umstellung bei der Bewertung Ängste und Demotivation auslösen. Gelingt es den Personalverantwortlichen jedoch die Vorteile, wie bessere Entwicklungsmöglichkeiten oder effizientere Karriereplanung, den Mitarbeitenden klar zu kommunizieren, so kann das Personal-Portfolio durchaus ein sinnvolles strategisches Managementinstrument sein. 2.4 Humankapital Management Das Humankapital Management stellt eine der neuesten Entwicklungen im Personalmanagement dar und wird laut einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung erst in etwa 2% der befragten Unternehmen praktiziert. Ungeachtet dessen wird das Humankapital Management in den Personalmanagementkreisen heftig diskutiert. Obwohl zurzeit noch keine konsensfähige Lösung besteht, werden die Grundlagen des Humankapital Managements im folgenden Kapitel anhand des Modells der Deutschen Gesellschaft für Personalführung [2007] dargestellt Methodik Als Humankapital wird im Allgemeinen der Wert der Ressource Mensch im Unternehmen verstanden. Im Weiteren beinhaltet das Humankapital auch das Wissen, die Leistungen und Potentiale, die die Mitarbeitenden für das Unternehmen einsetzen. Das Ziel des Humankapital Managements ist es, mittels diverser Kennzahlen, die Leistungen und Potentiale ihrer Mitarbeitenden quantitativ darzustellen und unternehmensübergreifend zu vergleichen. Dabei gilt es Informationen zu gewinnen, die für die Steuerung der Tätigkeiten des Personalmanagements und für Entscheidungen mit Personalrelevanz von grosser Bedeutung sind [DGFP 2007, S. 16 ff.]. Bevor Unternehmen ein Humankapital Modell implementieren, ist es von Vorteil, wenn diese bereits über ein wertorientiertes Personalcontrolling verfügen. Das wertorientierte Personalcontrolling untersucht, anhand von qualitativen und quantitativen Kennzahlen, hauptsächlich den Wertbeitrag des Personalmanagements am Unternehmenserfolg. Als Synonym für ein wertorientiertes Personalcontrollinginstrument 18

29 können die HR-Scorecard oder andere an der Personalstrategie ausgerichtete Kennzahlensysteme genannt werden. Das Humankapital Management hingegen legt den Fokus spezifisch auf das Potential und die Leistungen der Mitarbeitenden des Unternehmens und verwendet dabei standardisierte Messgrössen, die unternehmensübergreifende Vergleiche ermöglichen [DGFP 2007, S. 20]. Im nächsten Abschnitt wird ein mögliches, praktisches Modell der Humankapital Berechnung abgebildet Humankapital Berechnung Der Ansatz für die Humankapital Ermittlung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung [2007] unterteilt das Humankapital eines Unternehmens in die drei Elemente Grundwert, Werterhaltung und Wertentwicklungsimpulse. Jedes der drei Grundelemente des Humankapitals wird mittels dreier Indikatoren gemessen und bewertet Grundwert Der Grundwert setzt sich zusammen aus dem Durchschnitt der Indikatoren Mitarbeitendenproduktivitätsquote, Leistungsquote und Potentialträgerquote. Die Mitarbeitendenproduktivitätsquote ist als Umsatz pro Mitarbeitenden in Prozent des Branchendurchschnittes definiert [DGFP 2007, S. 46]. Unter der Leistungsquote wird die Anzahl der Mitarbeitenden verstanden, deren Leistung in Bezug zu den gestellten Aufgaben im Stellenprofil, als angemessen bewertet werden kann, in Prozent zur Anzahl aller Mitarbeitenden des Unternehmens [DGFP 2007, S. 47]. Als Potentialträgerquote versteht sich die Anzahl Mitarbeitende, die nach den Erkenntnissen eines Beurteilungsverfahrens für eine höhere Aufgabe im Unternehmen befähigt sind, im Verhältnis zur Gesamtheit aller Mitarbeitenden [DGFP 2007, S. 48]. Die Berechnung der Leistungsquote erfordert eine detaillierte Ausarbeitung und Definition der vorhandenen Stellenprofile eines Unternehmens. Die Hauptaufgaben jeder Stelle müssen genau beschrieben und die Ziele klar definiert werden. Nur dadurch können die Personalverantwortlichen die Leistung ihrer Mitarbeitenden bewerten und die Leistungsquote des Unternehmens ermitteln. Ähnlich verhält es sich mit der Ermittlung der Potentialträgerquote. Auch hier muss die Personalabteilung eine gewisse Vorarbeit leisten, um die Potentiale der Mitarbeitenden zu eruieren. Das nötige Beurteilungsverfahren muss zuerst entwickelt werden oder von externen Anbietern durchgeführt werden [DGFP 2007, S ]. Ein mögliches Beurteilungsverfahren kann die 360-Grad Analyse darstellen. Dabei werden die betroffenen Mitarbeitenden, mittels einem genau strukturierten Fragebogen von allen Seiten beurteilt. Das heisst, die Vorgesetzten, die Mitarbeitenden, die Arbeitskollegen oder sogar private Freunde der Testperson, füllen den Fragebogen aus. Damit ge- 19

30 lingt es den Unternehmen ein klares Bild von ihren potentiellen Führungskräften zu erhalten [Pelz 2010] Werterhaltungswert Bei dieser Wertermittlung geht es vor allem um die Frage, wie die Bindung zwischen den Mitarbeitenden und des Unternehmens ist? Können die Talente im Unternehmen gehalten werden oder herrscht eine hohe Fluktuation? Ein hoher Werterhaltungswert deutet darauf hin, dass die Mitarbeitenden sehr engagiert sind und sich für das Unternehmen in hohem Masse einsetzen. Die Werterhaltung wird mit den folgenden drei Indikatoren dargestellt. Die Commitmentquote wird meistens mit einer Mitarbeitendenbefragung ermittelt und wird hier definiert als Anzahl Mitarbeitende mit einem überdurchschnittlichen Commitmentwert, in Prozent aller Teilnehmenden der Commitmentbefragung [DGFP 2007, S ]. Commitment ist die innere emotionale Verbundenheit oder die positive psychologische Bindung mit dem Unternehmen [Kobi 2006, S. 25]. Die Bleibequote gibt die Anzahl Potentialträger an, die während eines Zeitraumes von zwölf Monaten das Unternehmen freiwillig verlassen, im Verhältnis zu allen Potentialträgern zu Beginn des Zeitraums [DGFP 2007, S ]. Die Qualifizierungserfüllungsquote wird ermittelt durch die Anzahl derjenigen Mitarbeitenden, die alle geplanten tätigkeitsrelevanten Qualifizierungsmassnahmen erarbeitet haben, im Verhältnis zu allen Mitarbeitenden, für die Massnahmen vorgesehen waren [DGFP 2007, S ]. Als Qualifizierungsmassnahmen gelten vor allem Schulungen oder Weiterbildungen, die für bestimmte Stellen und Aufgaben notwendig sind oder die im Rahmen der Zielvereinbarungen definiert worden sind [DGFP 2007, S. 55] Wertentwicklungsimpulse Die Wertentwicklungsimpulse verdeutlichen den Einfluss des Arbeitsklimas sowie der Führungsqualität auf die Steigerung des Grundwertes des Humankapitals. Ein tiefer Wert bei den Wertentwicklungsimpulsen weist darauf hin, dass die Mitarbeitenden sowie die Führungskräfte ihre Potentiale nicht vollumfänglich ausschöpfen und einbringen können. Diese Tatsache kann auf lange Sicht die Entwicklungsmöglichkeiten der Unternehmen einschränken. Die Wertentwicklungsimpulse werden durch die folgenden drei Werte beschrieben. Die Führungsqualitätsquote wird definiert als Anzahl der Mitarbeitenden, die die Führungsqualität ihres Vorgesetzten in einer Mitarbeitendenbefragung als Stärke beurteilen, im Verhältnis zu allen Mitarbeitenden, die an dieser Befragung das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten bewertet haben [DGFP 2007, S ]. Als Zielvereinbarungsquote gilt die Anzahl derjenigen Mitarbeitenden, mit denen klar formulierte sowie auch messbare Ziele vereinbart wurden, im Verhältnis zur Gesamtzahl der Mit- 20

31 arbeitenden, mit denen eine Zielvereinbarung hätte abgeschlossen werden können [DGFP 2007, S ]. Die Innovationsquote zeigt die Innovationsbereitschaft der Mitarbeitenden auf und wird berechnet als Anteil der Mitarbeitenden, die Verbesserungsvorschläge einreichen, im Verhältnis zum Branchendurchschnitt [DGFP 2007, S ]. Die hier erwähnten Wertentwicklungsimpulse lassen sich nicht immer ganz einfach ermitteln. Vor allem die Innovationsquote bedingt den Einsatz eines klar strukturierten betrieblichen Vorschlagswesen oder eines ähnlichen Verfahrens, bei dem die eingereichten Vorschläge genau dokumentiert und den jeweiligen Mitarbeitenden zugewiesen werden können. Sind alle diese Kennzahlen ermittelt und die drei Grundwerte des Humankapitals berechnet, so kann der Gesamtwert des Humankapitals des Unternehmens mit dem arithmetischen Mittel aus den drei vorgängig erwähnten Elementen Grundwert, Werterhaltung und Wertentwicklungsimpulse eruiert werden [DGFP 2007, S. 63] Fazit Mit Hilfe des Humankapital Managements kann die Geschäftsleitung auf einen Blick die Zusammensetzung des Humankapitals über die drei Grundelemente erfassen und die Problemfelder können rasch ermittelt werden. Weist ein Unternehmen beispielsweise einen, im Verhältnis zur Werterhaltung, hohen Grundwert des Humankapitals aus, so deutet dies darauf hin, dass die Leistung zwar im Moment noch relativ hoch, die Leistungsbereitschaft jedoch eher tief ist, was langfristig zu einer Minderung des Humankapitals führen kann [DGFP 2007, S. 64 ff.]. Somit kann der Humankapitalwert vor allem auch mit einer Analyse über mehrere Jahre wichtige Erkenntnisse zur Unternehmenssituation liefern und bietet eine gute Entscheidungsunterstützung für das Management. Als Nachteil der Humankapital Ermittlung kann sicher der hohe administrative Aufwand erwähnt werden. Die Kennzahlen müssen standardisiert werden, damit ein unternehmensübergreifender Vergleich möglich wird. Zudem ist der Einsatz von spezifischen Informatiklösungen für diese Art von Personalcontrolling unverzichtbar. Stehen die nötigen Mittel zur Verfügung und können die benötigten Kennzahlen mit einem überschaubaren Aufwand eruiert werden, so kann die Berechnung des Humankapitals durchaus von Vorteil sein und viele wichtige Informationen zur Leistung der Mitarbeitenden geben. Nachdem im Kapitel 2 einige Trends und Modelle des Personalcontrollings vorgestellt wurden, geht es im nächsten Kapitel um die momentane Personalcontrolling Situation der Manor AG. Welche Instrumente werden zurzeit eingesetzt? Und welchen Stellenwert hat das Personalcontrolling bei der Manor AG? 21

32 3 Ist-Situation Das Personalcontrolling der Manor AG ist organisatorisch dem Personalwesen angeordnet und ist hauptsächlich zuständig für die Aufbereitung von Personaldaten aus dem Personaladministrationssystem oder dem Management Information System. Die selektierten Daten werden häufig mit Hilfe von Excel weiterbearbeitet und mittels Pivot-Tabellen oder Diagrammen dargestellt. Die Auswertungen reichen von einfachen Geburtstags- und Jubiläumslisten bis hin zu komplexen Lohngleichheitsanalysen. Wie bereits eingangs erwähnt, sind die gängigsten Personalkennzahlen im Management Information System abgebildet und werden monatlich aktualisiert. Erst kürzlich hat das Personalcontrolling in einer Projektarbeit die Personalkennzahlen im MIS auch grafisch umgesetzt und mit diesem HR Cockpit ein hilfreiches Arbeitsinstrument für die Linienvorgesetzen geschaffen. Damit werden die wichtigsten Veränderungen zur Vorperiode sofort ersichtlich und Benchmarks mit anderen Warenhäusern der Manor AG können vom Linienvorgesetzten einfach durch Mausklick erstellt werden. Im gleichen Schritt wurde ein HR-Kennzahlenhandbuch erarbeitet, in dem die gängigsten HR-Kennzahlen beschrieben und erläutert werden. Das Handbuch ist vor allem bei Fragen und Unklarheiten zu einzelnen Kennzahlen ein wichtiges Hilfsmittel und für jedes moderne Personalcontrolling ein Muss. Obwohl mittlerweile viele Optimierungen im Bereich Personalcontrolling vorgenommen wurden, hat das Personalcontrolling der Manor AG hauptsächlich eine Datenlieferantenfunktion und noch keine Beraterfunktion. So werden die Daten vom Personalcontrolling aufbereitet, die Interpretation der Daten und Resultate wird jedoch meistens nicht vom Personalcontrolling, sondern von den jeweiligen Linienführungskräften oder den Personalverantwortlichen selbst durchgeführt. Um die momentane Situation der Manor AG genauer zu betrachten, befindet sich folgend eine Auflistung der wichtigsten Personalkennzahlen, die bei der Manor AG eingesetzt werden. Diese Auflistung soll einen ersten Überblick verschaffen und dient als Basis für eine erste Analyse. 22

33 quantitativ - strategisch quantitativ - operativ qualitativ - operativ Wyss, Manuel, Weiterentwicklung des Personalcontrollings der Manor AG, 2011 Kennzahl Periodizität Aufbereitung Bedeutung Mitarbeiterumfrage jährlich manuell Wichtige Rückmeldungen von den Mitarbeitenden an das Management betreffend Engagement Nachwuchsbilanz jährlich manuell Macht eine Aussage über die Mitarbeiterförderung in den Häusern (wie viele Mitarbeitende wurden befördert/ausgebildet?) Mistery-Shopping jährlich manuell Hilft dabei die Servicequalität zu messen und stetig zu verbessern Headcount monatlich automatisch Standardkennzahl für die Personalplanung Fluktuation monatlich automatisch Wichtig um im Notfall schnell zu reagieren Absenzen monatlich automatisch FTE (Anzahl Vollzeitarbeitskräfte) KLS (Kopfleistung pro Stunde) Viele Ausfälle verursachen Kosten, deshalb ist es sehr wichtig diese Kennzahl genau zu beobachten monatlich automatisch Wichtig für die Personalplanung monatlich automatisch Stunden- und Feriensaldi monatlich manuell Anzahl Bewerbungen pro Stelle / Anzahl Spontanbewerbungen jährlich manuell Time to hire jährlich manuell Anzahl Ausbildungsstunden pro Kopf jährlich manuell Gibt eine Aussage über den erreichten Umsatz pro geleistete Arbeitsstunde Wichtig für die Kontrolle der Überstunden und Ferienkontingente Gibt Rückschlüsse auf die Attraktivität und Bekanntheit von Manor als Arbeitgeber Liefert Informationen über die Dauer des Rekrutierungsprozesses Gibt Auskunft über die geleisteten Ausbildungen der Mitarbeitenden nicht aber über die Qualität der Ausbildungen Anzahl Frauen im Kader jährlich manuell Wichtig um eine gesunde Durchmischung bei den Führungskräften zu gewährleisten Alterstruktur zweijährlich manuell Wichtig für die zukünftige Personalplanung Lohngleichheitsstudie nach bedarf manuell Gleicher Lohn für gleiche Arbeit soll mit Hilfe dieser Messmethode angestrebt und kontrolliert werden Lohnbänder jährlich manuell Bildet die Lohnbandbreiten der wichtigsten Manor-Stellenprofile ab Lohnstruktur-Benchmark jährlich manuell Vergleicht die Löhne mit den Löhnen der Konkurrenz und ist wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit punkto Lohn Tab. 3-1 Vorhandene Kennzahlen der Manor AG Was bei einer ersten Betrachtung der bestehenden Kennzahlen auffällt, ist, dass die Manor AG über ein bereits sehr umfangreiches Kennzahlensystem verfügt und viele der gängigsten Perso- 23

34 nalkennzahlen auswertet. Weiter ist zu sehen, dass nur sehr wenige Kennzahlen schon voll automatisch in einem Management Information System berechnet und für die Führungskräfte zur Verfügung gestellt werden. Der Grossteil wird noch manuell in Excel aufbereitet, was viel Zeit beansprucht. Hier wäre es von Vorteil, wenn vor allem die monatlich wiederkehrenden Auswertungen, die nicht all zu komplex sind und einfach abgebildet werden können, automatisch über das MIS ausgewertet würden. Als konkretes Beispiel wäre hier die Stunden- und Feriensaldi Statistik zu nennen, deren Aufbereitung doch jeweils monatlich einen Aufwand von etwa einer Stunde ergibt. Zusätzlich ist zu erwähnen, dass sich im Bereich der Personalcontrollingdimensionen hauptsächlich Instrumente mit der Ausprägung quantitativ/operativ befinden. Qualitativ ausgerichtete Kennzahlen oder Messmethoden werden fast gar nicht berücksichtigt und deuten auch bei der Manor AG daraufhin, dass der Personalcontrolling-Ansatz bei den Unternehmen mehrheitlich noch sehr neu ist. Ebenfalls gilt es zu erwähnen, dass die Kennzahlen noch nicht mit der Personalpolitik verknüpft sind und somit als einzelne Kennzahlen betrachtet werden. Da in der letzten Zeit viel Aufwand in das Personalcontrolling der Manor AG investiert wurde und viele Auswertungen für das Management von Bedeutung sind, wird das Personalcontrolling der Manor AG, nach Meinung des Autors, auch in Zukunft von grosser Bedeutung sein. Als nächsten Schritt zu einem modernen, fortschrittlichen Personalcontrolling schlägt der Autor die Erstellung eines strategiebasierenden Kennzahlensystems vor. Auf der Basis des HR-Scorecard-Ansatzes sollte die Implementierung der Manor AG Personalpolitik anhand von aussagekräftigen Kennzahlen messbar gemacht werden. Diese strategische Ausrichtung des Kennzahlensystems bietet die Möglichkeit, die Umsetzung der Personalstrategie zu lenken und bei Abweichungen korrigierende Massnahmen einzuleiten. Um geeignete Kennzahlen für die Personalpolitik zu definieren, stehen im nächsten Kapitel die Handlungsfelder der Manor AG Personalpolitik im Vordergrund. Dabei geht es in erster Linie darum, die Handlungsfelder zu charakterisieren und geeignete Indikatoren oder Kennzahlen bereits den einzelnen Handlungsfeldern zuzuordnen. Erst in einer nächsten Phase werden die Kennzahlen dann genauer geprüft und auf ihre Umsetzbarkeit untersucht. 3.1 Die Manor AG Personalpolitik Die Personalpolitik der Manor AG wird momentan überarbeitet und die Handlungsfelder werden neu definiert. Für die Analyse und die Entwicklung des Kennzahlensystems stützt sich der Autor auf den heutigen Stand der Personalpolitik. Als Hauptziel verfolgt die Manor AG mit ihrer Personalpolitik die Gewinnung und Erhaltung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden. Um dieses Hauptziel zu erreichen, wurden neun 24

35 Handlungsfelder definiert, die bei der Entwicklung des Kennzahlensystems als Ausgangswert dienen und in den nächsten Kapiteln genauer beschrieben werden Handlungsfeld: Attraktiver Arbeitgeber Wie der Titel schon sagt, geht es darum, die Manor AG als attraktiven Arbeitgeber bekannt zu machen. Die Manor AG möchte den bestehenden und potentiellen Mitarbeitenden viel Verantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten bieten. Die offenen Stellen sollten mit den besten externen oder internen Kandidaten besetzt werden. Nun stellt sich die Frage, wie kann ein attraktiver Arbeitgeber charakterisiert werden und was unterscheidet ihn von anderen Arbeitgebern? In erster Linie spielen die weichen Faktoren, wie Arbeitsbedingungen, Arbeitsklima und Entwicklungsmöglichkeiten, eine wesentliche Rolle. Im Weiteren kann sich ein attraktiver Arbeitgeber auch über einen hohen Lohn oder Fringe Benefits, wie Rabatte oder Geschäftswagen, auszeichnen. Prinzipiell lässt sich sagen, dass bei einem attraktiven Arbeitgeber wahrscheinlich auch die Mitarbeitenden zufrieden sind und sich daraus eine eher tiefe freiwillige Fluktuation ergibt. Im Weiteren wird ein attraktiver Arbeitgeber im Verhältnis zur Konkurrenz viele Spontanbewerbungen sowie spezifische Stellenbewerbungen erhalten. Durch die guten Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten wird der Arbeitgeber Studiumsabgänger auf sich aufmerksam machen und bei entsprechenden Beliebtheitsumfragen gut abschneiden. Abschliessend kann erwähnt werden, dass vor allem auch die Arbeitsplatzsicherheit, der Umgang mit Krisen und der allgemeine Ruf in der Öffentlichkeit entscheidende Aspekte für die Attraktivität eines Unternehmens darstellen. Vermehrt werden auch ökologische, nachhaltige oder ethische Faktoren immer wichtiger bei der Meinungsbildung zukünftiger Mitarbeitenden. Denn wer will schon bei allgemeinbekannten, umweltverschmutzenden oder mit Kinderarbeit in Verbindung gebrachten Unternehmen arbeiten [Manor 2011b, S. 22]? Aufgrund der erwähnten Indikatoren, der Erkenntnisse aus der Literatur zum Thema sowie den Inputs aus einem Brainstorming mit den Manor AG Personalverantwortlichen haben sich folgende möglichen Kennzahlen und Messinstrumente ergeben, die eine Aussage zur Attraktivität des Arbeitgebers Manor AG machen können. 25

36 Attraktiver Arbeitgeber Kennzahl Beschreibung Bedeutung Anzahl Bewerbungen pro ausgeschriebene Stelle [Manor 2010b, S. 6-7] Alle erhaltenen Bewerbungen während eines Jahres, geteilt durch alle ausgeschriebenen Gibt eine Auskunft über die Bekanntheit und Beliebtheit der Manor AG als Arbeitgeber. Anzahl Spontanbewerbungen A/B/C-Bewerbungen als prozentualer Anteil an allen Bewerbungen Freiwillige Fluktuation Arbeitgeberranking Annahmequote Altersindex der Eintritte/Austritte Stellen des Jahres. Anzahl Bewerbungen, die sich auf keine konkret ausgeschriebene Stelle beziehen [Klingler 2007, S. 61]. Wie viele Bewerber sind für die Stelle A = geeignet / B = bedingt geeignet / C = nicht geeignet? Anzahl freiwilliger Austritte während einer Periode, geteilt durch den durchschnittlichen Personalbestand der Periode. An welcher Stelle steht die Manor AG auf einer Skala der beliebtesten Arbeitgeber für Studienabgänger? Wie viele Bewerber, die von der Manor AG eine Stelle offeriert bekommen, nehmen dieses Angebot auch an? Durchschnittsalter der Eintritte gegenüber dem Durchschnittsalter der Austritte. Gibt eine Auskunft über die Bekanntheit und Beliebtheit der Manor AG als Arbeitgeber. Manor AG erreicht mit ihren Stelleninseraten die interessanten Kandidaten und ist ein attraktiver Arbeitgeber. Bei hoher freiwilliger Fluktuation sinkt die Attraktivität des Arbeitgebers. Indikator für die Beliebtheit der Manor AG unter potentiellen, leistungsstarken Mitarbeitenden. Macht eine Aussage, ob die Wunschkandidaten auch fürs Unternehmen gewonnen werden können. Ist der Wert < 1 so besagt dies, dass das Unternehmen jünger wird und im Verhältnis zu den Austritten, jüngere Mitarbeitende dem Unternehmen beitreten. Bei einem Wert > 1 wird das Unternehmen älter. Diese Kennzahl ist ein Indikator für die Attraktivität des Arbeitgebers bei den jungen Arbeitnehmern. Bei der Betrachtung dieser Kennzahl müssen immer auch die Durchschnittswerte betrachtet werden, um keine falschen Schlüsse zu ziehen. Analysen von Internetblogs Mittels sogenannter Job- Bewertungsseiten wie beispielsweise kununu.com können Arbeitnehmer ihre Arbeitgeber nach verschiedenen Kriterien bewerten und auch Verbesserungsvorschläge einreichen. Als Kennzahl könnte die durchschnittliche Gesamtbewertung über mehrere Jahre betrachtet werden. Die Bewertungen können auf dieser Plattform völlig anonym abgegeben werden und haben dadurch wahrscheinlich mehr Gewicht, als die interne Mitarbeitendenumfrage. Man müsste die Mitarbeitenden informieren, damit diese Plattform auch genutzt wird. Tab. 3-2 Kennzahlen Handlungsfeld: Attraktiver Arbeitgeber 26

37 3.1.2 Handlungsfeld: Diversity und Integration Mit diesem Ansatz möchte die Manor AG die Gleichstellung zwischen Mann und Frau sowie auch zwischen den unterschiedlichen Nationen und Generationen herstellen. Dabei geht es nicht nur um den gleichen Lohn für gleiche Arbeit, sondern auch um die gleichen Chancen bezüglich Ausbildung, Entwicklung und Karrieremöglichkeiten. Die Manor AG möchte betreffend der erwähnten Kriterien eine gesunde Durchmischung in ihrer Mitarbeitendenstruktur erreichen. Im Weiteren wird die Diskriminierung von Mitarbeitenden aufgrund ihres Geschlechts, Herkunft, Religion, etc. nicht geduldet. Die Manor AG versucht auch Mitarbeitende mit Behinderungen zu fördern und in den Arbeitsalltag zu integrieren. Eine gesunde Durchmischung der Belegschaft sowie eine gute Integration der Mitarbeitenden können sich durchaus auch positiv auf den Umsatz und das Unternehmensergebnis auswirken. Der positive Einfluss lässt sich vor allem auf die gute Integration der Mitarbeitenden zurückführen, die sich dadurch respektiert fühlen und somit auch gewillt sind, mehr zu leisten. Zusätzlich kann eine gesunde Durchmischung diverse unterschiedliche Lösungsansätze, für jegliche Probleme im Arbeitsalltag, hervorbringen [Manor 2011b, S. 28]. Eine gute und faire Durchmischung ist dann gegeben, wenn viele unterschiedliche Mitarbeitende im Unternehmen angestellt sind und keine bestimmte Bevölkerungsgruppe in irgendeiner Weise bevorzugt oder benachteiligt wird. Anhand dieser Erläuterungen lassen sich die unten erwähnten Kennzahlen und Messmethoden für eine gute Diversity und Integration ableiten. 27

38 Diversity und Integration Kennzahl Beschreibung Bedeutung Lohngleichheitsanalyse Auswertung mittels Lohngleichheitstool des Bundesamtes für Statistik Berechnet die Lohndifferenz zwischen den Geschlechtern, welche nicht auf die persönliche Qualifikation sowie arbeitsplatzbezogene Faktoren Anteil Frauen im Kader Anteil Ausländer im Kader Anzahl IV Integrationsfälle Beförderungsquote Mann/Frau Anzahl Frauen mit Kadervertrag im Verhältnis zu allen Mitarbeitenden mit Kadervertrag. Anzahl Ausländer mit Kadervertrag im Verhältnis zu allen Mitarbeitenden mit Kadervertrag. Wie vielen IV-Bezügern bietet Manor AG eine Wiedereingliederungsmöglichkeit in das Arbeitsleben? Wieviel Prozent der Frauen und Männer werden zum unteren, mittleren oder höheren Kader befördert? zurückzuführen ist [EBG 2009a]. Wie ist die Geschlechterdurchmischung auf Kaderebene? Eine gute Durchmischung der Nationen kann zu anderen Ansichten und neuen Lösungsansätzen führen. Macht eine Aussage über die Förderung und Integration von IV-Bezügern. Besagt, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, als Frau oder Mann vom Mitarbeitenden in die jeweiligen Kaderstufen befördert zu werden. Diversity-Index Beschreibt die Wahrscheinlichkeit, dass zwei zufällig ausgewählte Mitarbeitende der selben Nationalität angehören. Diese Berechnung ist der sogenannte Simpson Index, der ursprünglich zur Berechnung der Biodiversität verwendet wurde [Simpson 1949]. Ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass zwei zufällig ausgewählte Mitarbeitende der selben Nationalität angehören, so herrscht eine hohe Diversität und es werden im Unternehmen Mitarbeitende mit vielen unterschiedlichen Nationalitäten beschäftigt. Kunden- /Mitarbeitendenanalyse Anhand von diversen Merkmalsausprägungen wie (Alter, Geschlecht, Herkunft) wird der Manor AG Kundenstamm analysiert und mit den Werten der Manor AG Mitarbeitenden verglichen. Ist unsere Mitarbeitendenstruktur ähnlich wie diejenige unserer Kunden, so können wir deren Bedürfnisse besser erfassen und befriedigen. Tab. 3-3 Kennzahlen Handlungsfeld: Diversity und Integration 28

39 3.1.3 Handlungsfeld: Entlöhnung Die Manor AG bietet ein ganzheitliches Entlöhnungspaket mit fixen sowie variablen Lohnbestandteilen an. Zum Entlöhnungspaket gehören auch gute Sozial- und Nebenleistungen sowie Nichtmonetäre Elemente, wie beispielsweise Verpflegungsbons. Aus diesen Aspekten soll sich ein faires Leistungspaket ergeben, das sich mit den besten Konkurrenten der Detailhandelsbranche durchaus vergleichen lässt. Bei der Festsetzung der Saläre muss auch der Einfluss der Stelle auf die Unternehmensziele berücksichtigt werden. Dies bedeutet, dass Stellen mit hohem Einfluss auf die Unternehmenszielerreichung dementsprechend eine höhere Entlöhnung rechtfertigen. Ebenso möchte die Manor AG vermehrt Mitarbeitende für besondere Leistungen mit extra Prämien belohnen. Um den Stellenwert des Manor AG Leistungspaketes zu bestimmen, bedarf es gewiss eines spezifischen Lohnbenchmarks nach Funktionen mit den stärksten Konkurrenten aus der Detailhandelsbranche. Nicht zu vergessen sind dabei die Sozial- und Nebenleistungen, die ebenso einen wichtigen Bestandteil des Lohnpaketes ausmachen. Denn vor allem in schwierigen Situationen, wie Krankheit oder Unfall, sind die Mitarbeitenden auf die finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers angewiesen. Ein weiterer wichtiger Aspekt für eine faire und ansprechende Entlöhnung ist das Bonussystem. Das Bonussystem soll so ausgerichtet sein, dass die notwendigen Bedingungen für eine Bonusausschüttung von den Mitarbeitenden durch die eigene Leistung und das eigene Engagement erreicht werden können. Nur so werden die Mitarbeitenden auch zukünftig motiviert sein, ihre Ziele zu erreichen und gute Leistungen zu erbringen. Die Belegschaft behält den Glauben an das Unternehmen im Wissen, dass besondere Leistungen auch dementsprechend honoriert werden [Manor 2011b, S. 27]. Nach der Analyse dieses Handlungsfeldes kommt der Autor zum Schluss, dass die Qualität des Leistungspakets der Manor AG mit den anschliessend aufgeführten Auswertungen und Analysen gemessen und gesteuert werden könnte. 29

40 Entlöhnung Kennzahl Beschreibung Bedeutung Lohnstrukturanalyse Durchschnittslöhne diverser Stellenprofile werden mit den Gibt Auskunft, ob die Manor AG für die untersuchten Funktionen Durchschnittslöhnen der gleichen branchengerechte Löhne bezahlt. Stellenprofilen der Konkurrenz verglichen. Lohnbandbreiten- und Es wird die Differenz zwischen Dienstjahresbandbreitenanalyse Löhne, mit der Differenz des erstem und drittem Quartil der ersten und dritten Quartils der Dienstjahre, innerhalb der Stellenprofile verglichen. Entwicklung Minimallöhne Wie verändern sich die Löhne gewisser Funktionen, für welche die Manor AG einen Minimallohn definiert hat? Wie viele Mitarbeitende verdienen weniger als dieses Minimum? Mitarbeitendenumfrage Thema Lohn Sind die Mitarbeitenden mit ihrem Lohn zufrieden? Empfinden sie diesen als fair? Besagt wie gross die Lohnspannweiten im Vergleich zu den Dienstjahresspannweiten sind. Grundlage für konkrete Massnahmen zur Anpassung der Löhne. Möglicher Indikator für eine hohe Fluktuation. Tab. 3-4 Kennzahlen Handlungsfeld: Entlöhnung Handlungsfeld: Arbeitsbedingungen Der Name Manor AG soll von den potentiellen und bestehenden Mitarbeitenden als Arbeitgeber mit guten und fairen Arbeitsbedingungen wahrgenommen werden. Die Mitarbeitenden sollen sich bei der Manor AG wohl und sicher fühlen. Die Manor AG strebt bei diesem Handlungsfeld einen hohen Engagementwert bei ihren Mitarbeitenden an und fördert die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden. Daraus lässt sich ableiten, dass gute Arbeitsbedingungen einen positiven Effekt auf die krankheits- und unfallbedingten Absenzen eines Unternehmens haben. Somit kann das Unternehmen die hohen Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung von Aushilfskräften sparen. Zudem, dass sich die Abwesenheiten der Mitarbeitenden reduzieren, kann sich das Unternehmensergebnis bei guten Arbeitsbedingungen durch eine gesteigerte Produktivität des Personals verbessern. Wie im Kapitel Attraktivität des Arbeitgebers beschrieben, wird sich auch bei guten Arbeitsbedingungen die Fluktuation reduzieren und die Mitarbeitenden sind bereit, sich überdurchschnittlich für das Unternehmen einzusetzen. Um vorteilhafte Arbeitsbedingungen zu schaffen, sollte das Unternehmen über ergonomische Bürostühle und Pulte sowie eine gute Arbeitsplatzaufteilung verfügen. Weiter können sich ebenso spezielle Gesundheitsförderungsprogramme, wie 30

41 Vergünstigungen fürs Fitnessstudio oder unternehmensinterne Sportvereine, positiv auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden auswirken [Manor 2011b, S. 23]. Konkret lassen sich die Arbeitsbedingungen der Manor AG durch die folgenden Kennzahlen und Messinstrumente beurteilen. Arbeitsbedingungen Kennzahl Beschreibung Bedeutung Entwicklung der Absenzen [Manor 2010b, S. 19] Analyse der Austrittsgespräche Mitarbeitendenengagement wert Wie viele Tage in Prozent der Soll- Arbeitstage fehlen unsere Mitarbeitenden auf Grund von Krankheit, Unfall oder Schwangerschaft? Aus welchen Gründen verlassen die Mitarbeitenden die Manor AG? Und Welches sind die am häufigsten genannten Gründe? Gesamtauswertung der Mitarbeitendenumfrage wird als Engagementwert bezeichnet und als Prozentwert ausgedrückt. Kann Auskunft über die Arbeitssicherheit oder das Arbeitsklima geben. Diese Auswertung bietet konkrete Handlungsmassnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Diese Umfrage gibt einen Anhaltspunkt über die Bindung zwischen Manor AG und ihren Mitarbeitenden! Wie engagiert sind unsere Mitarbeitenden? Fluktuationsrate [Manor 2010b, S. 21] Investitionen in die Gesundheitsförderung Anzahl Austritte während einer Periode, geteilt durch den durchschnittlichen Personalbestand dieser Periode. Wieviel Geld investiert die Manor AG in die Gesundheitsförderung pro Mitarbeitenden? KLS (Kopfleistung pro Generierter Umsatz geteilt durch Stunde) [Manor 2010b, S. 3] die geleisteten Arbeitsstunden. Bei schlechten Arbeitsbedingungen kann die Fluktuationsrate steigen! Zusätzliche Rekrutierungskosten belasten das Budget. Es bietet sich ein Vergleich mit Konkurrenzunternehmen an. Je nach Budget lassen sich Massnahmen für zukünftige gesundheitsfördernde Projekte definieren. Engagierte und zufriedene Mitarbeitende arbeiten produktiv und effizient. ICAS- Auswertung ICAS ist eine Beratungsstelle bei der Manor AG Mitarbeitende für alle möglichen Probleme, wie Rechtsstreit, Schulden, Beziehungsprobleme oder Probleme am Arbeitsplatz, Unterstützung geboten wird. Als Kennzahl könnte die Anzahl arbeitsplatzbezogener Probleme, im Verhältnis zu allen Fällen betrachtet werden [Manor 2010a, S. 4]. Besonders interessant dürfte hier der Verlauf dieser Kennzahl sein. Sollte der Anteil der arbeitsplatzbezogenen Fälle über die Jahre steigen, so kann dies auf schlechtere Arbeitsbedingungen hinweisen. Tab. 3-5 Kennzahlen Handlungsfeld: Arbeitsbedingungen 31

42 3.1.5 Handlungsfeld: Arbeitsmodelle Unter dem Begriff Arbeitsmodelle versteht sich eine flexible Gestaltung der Arbeitszeiten im Sinne der betroffenen Mitarbeitenden, wie aber auch unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse. So sollen die Mitarbeitenden in den Warenhäusern der Manor AG so eingesetzt werden, dass in den Stosszeiten immer genügend Personal auf der Verkaufsfläche vorhanden ist und somit keine Staus an den Kassen entstehen. Der dadurch entstehende hohe Kundenfluss führt zu zufriedeneren Kunden sowie einem höheren Umsatz. Trotzdem sollen die Mitarbeitenden auch ihre eigenen Bedürfnisse betreffend Arbeitseinsatzplan einbringen dürfen und es soll sich eine gute Balance zwischen den Ansprüchen der Mitarbeitenden und den Ansprüchen der Manor AG ergeben. So fühlen sich die Mitarbeitenden respektiert und werden sich auch stärker für die Belange des Unternehmens einsetzen. Zusätzlich zu der sinnvollen zeitlichen Einsatzplanung der Mitarbeitenden gilt es, auch die richtigen Mitarbeitenden für die verschiedensten Tätigkeiten einzusetzen. Denn nur so kann die Manor AG die Potentiale des Personals optimal ausschöpfen und die gesamten Arbeitsprozesse werden mit einer höheren Effizienz durchlaufen [Manor 2011b, S. 29]. Um die Gestaltung der Personaleinsatzplanung mittels der erwähnten Anhaltspunkte zu messen und anhand der Ergebnisse besser steuern zu können, wurden die nachkommenden Kennzahlen und Bewertungsverfahren abgeleitet. 32

43 Arbeitsmodelle Kennzahl Beschreibung Bedeutung Ø Wartezeiten an den Kassen nach Tageszeit Mitarbeitendenumfrage Thema Arbeitszeiten Qualität der Arbeitspläne (Soll/Ist Abweichung) Wie lange beträgt die durchschnittliche Wartezeit an den Kassen zu verschiedenen Tageszeiten? Wie beurteilen die Mitarbeitenden ihre Arbeitseinsatzzeiten? Pro Warenhaus werden alle geplanten Personaleinheiten aufsummiert und den nach Kassentransaktionen tatsächlich benötigten Personaleinheiten gegenübergestellt. Macht Fehler bei der Arbeitseinsatzplanung transparent. Bis zu einem bestimmten Grad kann dadurch auf die Wünsche der Mitarbeitenden eingegangen werden. Wie verhält sich der Umsatz / Deckungsbeitrag bei Warenhäusern mit hoher Planungsgenauigkeit? Anzahl Teilzeitmitarbeitende Wie viele Mitarbeitende werden bei der Manor AG mit Teilzeitarbeitsvertrag beschäftigt und mit welchen Arbeitspensen werden diese beschäftigt? Bei vielen Teilzeitangestellten steigt die Flexibilität bei der Arbeitseinsatzplanung. Tab. 3-6 Kennzahlen Handlungsfeld: Arbeitsmodelle 33

44 3.1.6 Handlungsfeld: Partnerschaftliche Beziehungen Die Grundlagen für eine partnerschaftliche Beziehung definiert die Manor AG als klare, offene und ehrliche Kommunikation im Unternehmen. Dieses Konzept gilt für alle Mitarbeitenden, über alle Hierarchiestufen und Funktionen gesehen. Damit versucht die Manor AG vor allem zwischen dem Management und den Mitarbeitenden einen konstruktiven Informationsaustausch zu fördern. Im Weiteren geht es darum, die internen Personalkommissionen in jeglicher Hinsicht zu unterstützen und zu stärken. Die interne Personalkommission ist ein Gremium aus Mitarbeitenden der Manor AG, welche die Interessen der Manor AG Belegschaft vertritt und in regelmässigen Abständen verschiedenste kulturelle Anlässe organisiert. Da die Kommunikation in einem Grossunternehmen über verschiedene Kanäle und Kommunikationsmittel abgewickelt wird und in alle Richtungen Top Down oder auch Bottom up stattfindet, ist es sehr schwierig, dazu eine Aussage zu machen oder diese Vorgänge repräsentativ zu messen. Indizien für eine gute oder schlechte Kommunikation im Unternehmen kann allenfalls der Informationsstand des Personals liefern. Wird das Personal über bevorstehende Projekte oder Reorganisationen rechtzeitig und ausreichend informiert oder erfahren die betroffenen Mitarbeitenden die Veränderungen erst sehr spät oder direkt durch die Presse? Um den Informationsfluss zwischen Management und Mitarbeitenden zu optimieren, spielt hauptsächlich die Wahl der Kommunikationskanäle eine Rolle. Denn bei der Manor AG haben nicht alle Mitarbeitenden einen PC am Arbeitsplatz und können folglich nicht via oder übers Intranet erreicht werden. Nebst der blossen Information kann sich ein Mitspracherecht für die Mitarbeitenden besonders positiv auf die Partnerschaftlichen Beziehungen zwischen den beiden Parteien auswirken [Manor 2011b, S. 26]. Anhand des beschriebenen Handlungsfeldes wurden im Brainstormingverfahren die nachkommenden Messmethoden ermittelt. 34

45 Partnerschaftliche Beziehungen Kennzahl Beschreibung Bedeutung Mitarbeitendenumfrage Thema Kommunikation Erhalten die Mitarbeitenden die nötigen Informationen und wie wird die Kommunikation mit dem direkten Vorgesetzten beurteilt? Durch die Aussagen der Mitarbeitenden kann die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Management verbessert werden. Investitionen in interne Personalkommissionen pro Mitarbeitenden Wieviel Geld wird für Projekte der internen Personalkommissionen pro Mitarbeitenden verwendet? Die Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden werden gestärkt und die Anliegen der Mitarbeitenden werden wahrgenommen. Tab. 3-7 Kennzahlen Handlungsfeld: Partnerschaftliche Beziehungen Handlungsfeld: Prozesse und Instrumente Die Effizienz und Effektivität der Personalabteilung und deren Arbeitsprozesse werden in diesem Handlungsfeld thematisiert. Es steht vor allem die operative Exzellenz der Hauptprozesse des Personalwesens im Fokus. Als Beispiel für einen solchen Hauptprozess kann der Personalrekrutierungsprozess oder die Personalbetreuung genannt werden. Die Manor AG strebt eine stetige Optimierung und Verbesserung der bestehenden Personalprozesse an und unterstreicht dieses Vorhaben mit modernen Systemen und Abläufen. Bei gut abgestimmten Prozessen kommt es zu praktisch keinen Wartezeiten, Leerläufen oder Fehlern. Die Abwicklung der gesamten Personalarbeit erfolgt äusserst effizient. Beispielsweise können dadurch die offenen Stellen im Unternehmen sehr schnell mit den richtigen internen oder externen Kandidaten besetzt werden. Die Personalprozesse werden laufend überprüft und bei Bedarf angepasst. Zusätzlich greift die Manor AG bei der Umsetzung dieser Prozesse auf aktuelle Informatiksysteme zurück und überprüft auch in diesem Punkt stets neue Weiterentwicklungs- oder Anpassungsmöglichkeiten [Manor 2011b, S. 30]. Für die Messung und Analyse der beschriebenen Kriterien, sprich der Qualität und Effizienz der Personalprozesse, konnten die untenstehenden Kennzahlen ermittelt werden. 35

46 Prozesse und Instrumente Kennzahl Beschreibung Bedeutung Time to hire [Manor 2010b, S. 8] Zeitraum zwischen Genehmigung einer neuen Stelle bis zu deren Besetzung. Wie lange dauert es, bis vor allem Schlüsselpositionen besetzt werden? Gibt Auskunft über die Zeitdauer des Rekrutierungsprozesses, nicht jedoch über die Qualität. Produktivität des HR Service Centers Fehlerquote des HR Service Centers Bearbeitungsdauer einer Bewerbung Wie viele Eintritts- und Austrittsmutationen werden pro geleistete Arbeitsstunde getätigt? Wie viele Fehler werden im Schnitt bei den getätigten Mutationen gemacht? Wie lange dauert es vom Eingang der Bewerbung bis der Kandidat ein Absageschreiben erhält? Wie produktiv arbeitet die Personaladministration der Manor AG? Beherrschen die Mitarbeitenden ihr Aufgabengebiet oder sind Schulungen nötig? Bei langer Bearbeitungsdauer kann dies schädigend für das Arbeitgeberimage sein. Tab. 3-8 Kennzahlen Handlungsfeld: Prozesse und Instrumente 36

47 3.1.8 Handlungsfeld: Veränderungen Die Veränderung ist heutzutage die einzige Konstante im Arbeitsalltag. Laufend werden in praktisch allen Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen Veränderungen in der Ablauf- oder Aufbauorganisation vorkommen. Dazu werden in immer kürzeren Abständen neue Informatiksysteme implementiert, was von den Mitarbeitenden einen hohen Grad an Veränderungsbereitschaft erfordert. Auch bei der Manor AG finden solche Reorganisationen oder Automatisierungen stetig statt. Deshalb hat die Manor AG das Thema Veränderungen und Flexibilität in die neue Personalpolitik aufgenommen und erwartet von ihren Mitarbeitenden eine gewisse Flexibilität und Offenheit für Veränderungen im beruflichen Umfeld. Die Manor AG fordert nicht nur Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden, sondern setzt sich auch die aktive Unterstützung der Mitarbeitenden im Veränderungsprozess zum Ziel. Auch dieses Gebiet ist mit quantitativen Methoden schwer zu erfassen und kann allenfalls besser mit qualitativen Befragungen und Aussagen zu spezifischen Veränderungsprozessen charakterisiert werden. Trotzdem kann die Anzahl interner Funktions- oder Filialenwechsel einen quantitativen Hinweis auf die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft geben. Im Weiteren liessen sich spezifische Untersuchungen während bevorstehenden oder abgeschlossenen Veränderungen wie Umstrukturierungen oder Fusionen durchführen. Hier könnte eine Befragung der involvierten Mitarbeitenden aufschlussreiche Informationen über das Vorgehen und die Umsetzung der Veränderungen bringen. Wurden die betroffenen Mitarbeitenden vom Unternehmen bevor, während und nach dem Veränderungsprozess ausreichend unterstützt? Ein weiterer quantitativer Indikator dafür könnten die freiwilligen Kündigungen sein, die auf Grund der durchgeführten Veränderungen erfolgen [Manor 2011b, S. 25]. Aufbauend auf diese Erläuterungen wurden auch zu dieser Thematik Messmethoden und Indikatoren diskutiert, die in folgender Tabelle beschrieben und genauer erläutert werden. 37

48 Veränderungen Kennzahl Beschreibung Bedeutung Anzahl Warenhauswechsel Wie viele Mitarbeitende wechseln intern das Warenhaus? Kann ein Anhaltspunkt für die Veränderungsbereitschaft sein. Anzahl Sprachregionenwechsel Wie viele Mitarbeitende wechseln von einem Warenhaus der einen Sprachregion, in ein Warenhaus einer anderen Sprachregion? Wie offen sind unsere Mitarbeitenden für neue Sprachen und Herausforderungen? Mitarbeitendenumfrage zur Veränderungsbereitschaft Befragungen bei Reorganisationen Ableitung von gewissen Aussagen aus der Mitarbeitendenumfrage Wie empfinden betroffene Mitarbeitende die Reorganisation? Wie sehen ihre Anliegen aus? Wie und in welchem Ausmass möchten sich unsere Mitarbeitenden verändern und weiterentwickeln? Reorganisationen können reibungsloser durchgeführt werden. Freiwillige Kündigungen bei Reorganisationen Wie viele Mitarbeitende verlassen auf Grund von Reorganisationen freiwillig das Unternehmen? Gibt Auskunft über die Flexibilität der Mitarbeitenden oder auch über Probleme bei der Reorganisation. Tab. 3-9 Kennzahlen Handlungsfeld: Veränderungen Handlungsfeld: Mitarbeitendenförderung Im letzten Handlungsfeld der Personalpolitik thematisiert die Manor AG die Mitarbeitendenförderung als wichtige Voraussetzung für zufriedene Mitarbeitende. Gezielt sollen die Manor AG Schlüsselfunktionen gefördert werden. Generell soll allen Mitarbeitenden ein breites Ausbildungspaket zugänglich gemacht werden. Die Manor AG versucht die Potentiale ihrer Mitarbeitenden zu eruieren, um diese konsequent zu fördern und eine langfristige Laufbahnplanung zu erstellen. Das gesamte Ausbildungskonzept beruht auf modernen Ausbildungsmitteln und wird durch spezifische Softwarelösungen unterstützt. Neben der Mitarbeitendenschulung geht es vor allem auch darum, die interne Mobilität des Personals zu fördern. Ob die erwähnten Punkte betreffend Mitarbeitendenförderung bei der Manor AG wirklich zutreffen und bereits umgesetzt sind, kann anhand verschiedener Indikatoren festgestellt werden. Ist beispielsweise ein breites Ausbildungspaket vorhanden, so werden die Mitarbeitenden dieses sehr wahrscheinlich auch oft nutzen und die angebotenen Kurse sind schneller ausgebucht. Dies ist vor allem der Fall, wenn das Ausbildungsangebot nicht nur sehr breit und umfangreich ist, sondern die Kurse auch inhaltlich gut sind und von kompetenten Trainern vermittelt werden. Eine Folge des guten Ausbildungspaketes kann ebenso die hohe Anzahl an sehr qualifizierten Mitarbeitenden sein. Zudem kommt, dass durch die gute Förderung und Ausbildung der eigenen Mitarbeitenden auch vermehrt die Kaderpositionen mit in- 38

49 ternen Personen besetzt werden können. Abschliessend kann bemerkt werden, dass die Förderung der Mitarbeitenden immens wichtig ist und sich die konsequente Weiterentwicklung und Schulung der Belegschaft gewiss gewinnsteigernd auswirkt [Manor 2011b, S. 24]. Um die Wirkung der Mitarbeitendenförderung zu messen, wurden aus den erwähnten Aspekten die folgenden Kennzahlen abgeleitet. 39

50 Mitarbeitendenförderung Kennzahl Beschreibung Bedeutung Ausbildungsstunden pro Mitarbeitenden [Manor 2010b, S. 18] Wie viele Stunden verbringen die Mitarbeitenden pro Jahr im Durchschnitt mit Aus- und Wie rege wird das Manor AG Ausbildungsangebot genutzt? Wie bekannt ist es? Nachwuchsbilanz [Manor 2010b, S. 17] Weiterbildungen? Manor AG spezifisches Punktemodell: Ausbildungen und Beförderungen geben Pluspunkte, während Austritte und Übernahmen von qualifizierten Mitarbeitenden anderer Warenhäuser Minuspunkte geben. Ist ein Anhaltspunkt für die Nachwuchsförderung der Mitarbeitenden in den Warenhäusern der Manor AG. Anzahl Absolventen des Advanced Management Program mit anschliessender Beförderung Dauer, bis eine Schlüsselposition neu besetzt wird. Wie viele Absolventen des Advanced Management Program werden anschliessend auch zum höheren Kader befördert? Wie lange dauert es, bis Schlüsselpositionen neu besetzt werden können? Wurden die richtigen Mitarbeitenden für diese Schulung nominiert? Sind viele interne Kandidaten für die Schlüsselpositionen vorhanden, so wird die Besetzungsdauer eher gering sein. Anzahl Absolventen des Trainee Program mit Anschlussfunktion Anzahl Mitarbeitende mit überdurchschnittlicher Bewertung im Mitarbeitendengespräch Wie viele Absolventen des Manor AG Trainee Program für Studiumsabgänger werden im Anschluss weiter beschäftigt? Wie viele Mitarbeitende werden im Beurteilungsgespräch mit den Aussagen "Erwartungen übertroffen" oder "Erwartungen bei Weitem übertroffen" bewertet? Wie gut ist das Trainee Program und wurden die richtigen Personen für diesen Lehrgang rekrutiert? Viele leistungsstarke Mitarbeitende fördern die Kundenzufriedenheit und können langfristig das Ergebnis verbessern. Verhältnis zwischen Mitarbeitenden mit 100%iger Zielerreichung und allen Mitarbeitenden mit Zieldefinitionen Mitarbeitendenumfrage Thema Entwicklungsmöglichkeiten Werden die individuell definierten Ziele von den Mitarbeitenden erreicht? Wie bewerten die Mitarbeitenden die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten der Manor AG? Das Resultat kann Auslöser für mögliche Massnahmen zur besseren Zieldefinition oder Zielüberwachung sein. Anhand der Ergebnisse kann die Manor AG das Ausbildungsangebot anpassen oder auch die Entwicklungsmöglichkeiten verbessern. Tab Kennzahlen Handlungsfeld: Mitarbeitendenförderung 40

51 3.2 Fazit Bei der Analyse der Manor AG Personalpolitik war die Definition von geeigneten, aussagekräftigen Kennzahlen oder Bewertungsmethoden nicht immer einfach. Bei einigen Formulierungen wurden auch die Entwickler der Personalpolitik zu Rate gezogen, um die Verständlichkeit der Aussagen zu verdeutlichen. Trotz den schwierigen Formulierungen und Definitionen in der Personalpolitik ist es gelungen, für alle Handlungsfelder mögliche Messinstrumente zu finden, mit denen sich eine Aussage zur Umsetzung der Personalpolitik machen lässt. Im nächsten Kapitel geht es nun darum, die genannten Kennzahlen zu bewerten und auf ihre Umsetzbarkeit und Aussagekraft zu überprüfen. In einem ersten Schritt wird das Vorgehen bei der Bewertung der Kennzahlen erklärt. Aus den Resultaten des Kennzahlenbewertungsverfahrens soll anschliessend ein möglicher Massnahmenplan für die Manor AG aufgestellt werden, der die möglichen zukünftigen Vorgehensweisen bezüglich Personalcontrolling aufzeigt. 41

52 4 Kennzahlenevaluation Nach der Kennzahlenauswahl im vorherigen Kapitel wurden nun die genannten Kennzahlen nach einem Punktebewertungssystem analysiert und auf ihre Umsetzbarkeit geprüft. Die Kennzahlen wurden nach zwei Hauptkategorien untersucht, nämlich der Realisierbarkeit und Kriterien zur Aussagekraft oder Inhalt der Kennzahlen. Daraus abgeleitet wurden drei Kriterien zum Inhalt und drei Kriterien zur Realisierbarkeit. Als Entscheidungshilfe für die Auswahl der Kriterien diente das Werk Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen [Hafner/Polanski 2008,S. 53 ff.]. 4.1 Kriterien zum Inhalt Beim ersten Kriterium zum Inhalt der Kennzahlen geht es darum zu überprüfen, wie gut die definierten Ziele der Personalstrategie mittels der Kennzahlen gemessen werden können. Hat eine hohe Fluktuationsrate wirklich etwas mit den Arbeitsbedingungen des Arbeitgebers zu tun oder sind diese beiden Faktoren völlig unabhängig voneinander? Sicherlich hat die Fluktuationsrate nicht nur mit den Arbeitsbedingungen des Arbeitgebers zu tun, sondern auch mit den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden oder auch der aktuellen Arbeitsmarktsituation. Trotzdem besteht ein nicht zu vernachlässigender Zusammenhang mit den Arbeitsbedingungen sowie der Attraktivität des Arbeitgebers. Mit solchen und ähnlichen Fragestellungen wurde die Bedeutung der Kennzahlen hinterfragt, um anschliessend eine möglichst objektive Bewertung abzugeben. Als zweites Kriterium wurden die jeweiligen Messinstrumente auf ihre Objektivität hin geprüft. Bilden die Kennzahlen wirklich klare und repräsentative Resultate oder werden die Aussagen der Kennzahlen durch subjektive Einflüsse beeinträchtigt? So kann beispielsweise die Auswertung der Mitarbeitendenbeurteilungen durch die subjektiven Empfindungen und Vorstellungen der einzelnen Vorgesetzten beeinflusst werden und die Ergebnisse sind nur beschränkt brauchbar. Um das Problem der subjektiven Einflüsse zu verdeutlichen und so gut wie möglich zu vermeiden, was nicht immer einfach ist, wurde dieses Kriterium bei der Kennzahlen Bewertung berücksichtigt. Das dritte und letzte Kriterium zum Inhalt der Kennzahlen befasst sich mit der Massnahmendefinition und Beeinflussung der Kennzahl durch das Management. Wie gut lassen sich Massnahmen zur Verbesserung der Kennzahlenwerte sowie der Zielerreichung ableiten? Zur besseren Nutzung des Ausbildungsangebot lassen sich relativ einfach Massnahmen definieren, während eine Massnahmendefinition zum Thema faire Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Management schon wesentlich schwieriger sein dürfte. Trotzdem gilt, dass nur wenn anhand der Kennzahlenauswertungen auch Massnahmen zur Veränderung getroffen werden können und auch getroffen werden, die Berechnung von Kennzahlen einen Sinn ergibt. 42

53 4.2 Kriterien zur Realisierbarkeit Nun geht es darum, die Kriterien für die Umsetzung und Auswertung der Kennzahlen zu betrachten. Als erstes stellt sich die Frage, ob das notwendige Datenmaterial für die Berechnung oder Auswertung der Kennzahlen bereits mittels existierenden Softwarelösungen im Unternehmen vorhanden ist oder müssen die Daten mühsam manuell zusammengetragen werden? Im Weiteren spielt auch die Datenqualität eine wesentliche Rolle. So kommt es häufig vor, dass gewisse Daten im Unternehmen nur mangelhaft nachgeführt werden und somit für eine Auswertung nicht geeignet sind. Ein gutes Beispiel für diese Problematik sind bei der Manor AG die absolvierten Aus- und Weiterbildungen der Mitarbeitenden. Die absolvierten Schulen und Lehrgänge werden zwar bei Eintritt erfasst, aber während der Betriebszugehörigkeit nicht konsequent nachgeführt. Ist der Datenbeschaffungsaufwand sehr gross oder die Datenqualität der zu bewertenden Kennzahlen mangelhaft, so ergibt eine Erhebung nur wenig Sinn. Da es sich hierbei um ein sehr zentrales Kriterium der Realisierbarkeit von Kennzahlen handelt, wurde dieses in der vorliegenden Kennzahlenevaluation berücksichtigt. Als Zweites wurde der momentane Auswertungsaufwand für die Kennzahlen bewertet. Wie hoch lässt sich der heutige Aufwand zur Erhebung der Kennzahlen abschätzen, ohne dass irgendwelche zusätzlichen Softwarelösungen implementiert oder Optimierungen an bestehenden Softwaretools getätigt werden müssen? Die Auswertung der internen Warenhauswechsel generiert ohne automatisierte Informatiklösung einen sehr hohen manuellen Aufwand. Hingegen gibt es wiederum Kennzahlen, bei denen die Auswertung manuell einfacher ist oder wo bereits eine automatisierte Lösung vorhanden ist und sich deshalb eine Automatisierung nicht lohnen würde. Zusammenfassend gesagt, soll dieses Kriterium den Auswertungsaufwand mit den heute zur Verfügung stehenden Hilfsmitteln beurteilen und einen Hinweis auf die Notwendigkeit einer Automatisierung geben. Das letzte Kriterium befasst sich nun mit dem Aufwand, der für die Automatisierung der Kennzahlen benötigt wird. Wie hoch wäre ungefähr der Programmieraufwand für neue Schnittstellen zwischen dem Personaladministrationsprogramm und dem MIS? Oder wie hoch wären der Aufwand und die Kosten, um die Daten mit gänzlich neuen Softwarelösungen zu ermitteln? Anhand solcher Fragestellungen soll die Möglichkeit und der damit verbundene Aufwand einer zukünftigen Automatisierung abgeschätzt werden. Zu beachten gilt auch hier, dass bei gewissen Kennzahlen, die nur einmal jährlich ausgewertet werden oder bei denen der Auswertungsaufwand gering ist, eine Automatisierung keinen Mehrwert ergibt und somit auch nicht sinnvoll wäre. Hinzu kommt, dass beispielsweise bei einer komplexen Lohngleichheitsanalyse durch die vielen manuellen Schritte bei der Datenaufbereitung, eine vollständige Automatisierung praktisch nicht möglich ist. 43

54 Nach der Erklärung der verwendeten Bewertungskriterien werden nun im nächsten Kapitel die angewendete Gewichtung sowie das Punktebewertungssystem thematisiert. 4.3 Bewertung und Gewichtung In einem weiteren Schritt wurden die oben genannten sechs Kriterien nun nach deren Bedeutung und nach der Meinung des Autoren gewichtet. Bei den Inhaltskriterien wurde vor allem die Priorität auf die Bedeutung in Bezug auf die Personalstrategie gelegt, während bei den Kriterien zur Realisierbarkeit hauptsächlich der Automatisierungsaufwand als sehr wichtig eingeschätzt wurde. Die Kriterien wurden so gewichtet, dass jeweils die drei Kriterien zum Inhalt und die drei Kriterien der Realisierbarkeit aufsummiert 100% ergaben. Aus der Gewichtung der Inhaltskriterien setzte sich anschliessend folgender Inhaltswert zusammen. Inhaltswert 100% Bedeutung für die Massnahmen Objektivität Personalstrategie Definition möglich 40% 30% 30% Abb. 4-1 Gewichtung des Inhaltswerts Nebst dem Inhaltswert wird nun in einer zweiten Bewertung die Realisierbarkeit der Kennzahl betrachtet und es ergibt sich aus der Gewichtung der genannten Kriterien einen sogenannten Realisierbarkeitswert. 44

55 Realisierbarkeitswert 100% Datenbeschaffung Datenqualität Auswertungsaufwand ohne Automatisierung Automatisierungsaufwand 20% 20% 60% Abb. 4-2 Gewichtung des Realisierbarkeitswerts Für jedes der sechs Kriterien wurden nun, je nach Kennzahl, Punkte von 0-5 vergeben, wobei null Punkte als sehr schlecht und fünf Punkte als sehr gut bezeichnet werden kann. Die Punkte wurden anschliessend mit den oben erwähnten Gewichtungen multipliziert und summiert, sodass sich ein Realisierbarkeits- und Inhaltswert ergaben. Um den für die Entscheidungsfindung wichtigen Gesamtwert zu erhalten, wurden die Punkte des Inhalts- und Realisierbarkeitswerts summiert und durch zwei geteilt. Wie bei der Beschreibung der Kriterien schon erwähnt, gibt es Kennzahlen bei denen kein Realisierbarkeitswert berechnet wurde, da die Kennzahlen bereits realisiert wurden. In diesem Falle entspricht der Gesamtwert dem Inhaltswert. Weiter kann es vorkommen, dass gewisse Kennzahlen nicht automatisiert werden können oder eine Automatisierung nicht sinnvoll ist. Somit fällt bei diesen Kennzahlen das Kriterium Automatisierungsaufwand weg und die beiden anderen Kriterien Datenbeschaffung und Datenqualität sowie Auswertungsaufwand ohne Automatisierung werden jeweils mit 50% gewichtet und ergeben den Realisierbarkeitswert. Die detaillierte Kennzahlenevaluation mit allen Bewertungen der Kriterien sowie der Berechnung des Inhalts-, Realisierbarkeits- und Gesamtwerts befindet sich im Anhang A. Im nächsten Kapitel wird, nach Empfehlung des Autors, das neue Kennzahlensystem für die Messung der Personalstrategie der Manor AG vorgestellt und die Überlegungen bei der definitiven Kennzahlenauswahl erläutert. 45

56 4.4 Entscheidung Um ein nützliches Kennzahlensystem aufzubauen, hat sich der Autor vor allem auf die in den vorhergehenden Kapiteln beschriebene Kennzahlenevaluation gestützt. Hierbei werden in einem ersten Schritt nur die Inhaltswerte der Kennzahlen betrachtet, da der Fokus hauptsächlich auf den Inhalt gelegt wird und erst in zweiter Hinsicht die Umsetzbarkeit der Kennzahlen eine Rolle spielt. Als Richtwert hat der Autor für die Inhaltswerte ein Punkteminimum von vier vorgesehen. Bei einer tieferen Bewertung des Inhalts, ist die Bedeutung sowie Aussagekraft der Kennzahl nicht gegeben und sie ist somit für das Kennzahlensystem nicht relevant. Beim Studium aller Inhaltswerte fällt auf, dass praktisch alle Kennzahlen diesen Richtwert erreichen und folglich, rein nach Betrachtung des Inhalts, für die Messung der Personalstrategie der Manor AG in Frage kommen würden. Erst in einem zweiten Schritt wird der Realisierbarkeitswert in die Evaluation einbezogen. Um die Entscheidung für oder gegen eine Kennzahl nicht primär von der Realisierbarkeit abhängig zu machen und die Bedeutung des Inhaltes hervorzuheben, wird der Mindestrichtwert für den Realisierbarkeitswert nur auf zweieinhalb Punkte festgelegt. Trotz dieser zwei gesetzten Richtwerte bleiben immer noch viele Kennzahlen übrig, die für das Kennzahlensystem in Frage kämen. Um nicht ein Übermass an Kennzahlen zu produzieren, beschränkt sich die Anzahl Kennzahlen auf höchstens drei pro Strategiehandlungsfeld. Wichtig dabei ist, dass auch bei den komplexeren Handlungsfeldern mindestens ein Messinstrument für das Kennzahlensystem realisiert wird. Ebenfalls gilt es zu beachten, dass in den Handlungsfeldern nicht mehrere Kennzahlen mit der gleichen oder ähnlichen Aussage berücksichtigt werden. Speziell zu erwähnen sind diejenigen Kennzahlen, welche bereits im MIS realisiert wurden und ohne Aufwand zur Verfügung stehen. Diese Kennzahlen wurden, sofern sie inhaltlich gesehen eine Aussage zur Personalstrategie machten, für das Kennzahlensystem vorgeschlagen. Anhand der vorhergehenden, detailliert beschriebenen Kennzahlenevaluation und den erwähnten Denkanstössen, schlägt der Autor das folgende Kennzahlensystem zur Messung der Manor AG Personalstrategie vor. 46

57 Attraktiver Arbeitgeber Diversity und Integration Entlöhnung Arbeitgeberranking Anteil Frauen im Kader Mitarbeitendenumfrage Thema Lohn Analyse von Internetblogs Anteil Ausländer im Kader Lohnbandbreiten- und Dienstjahresbandbreitenanalyse A/B/C-Bewerbungen als prozentualer Anteil an allen Bewerbungen Arbeitsbedingungen Arbeitsmodelle Partnerschaftliche Beziehungen Fluktuationsrate Anzahl Teilzeitmitarbeitende Investitionen in die interne Personalkommission pro Mitarbeitenden Absenzenentwicklung Mitarbeitendenumfrage Thema Arbeitszeiten Mitarbeitendenumfrage Thema Kommunikation Mitarbeitendenumfrage Total Prozesse und Instrumente Veränderungen Mitarbeitendenförderung Produktivität des Service Centers Fehlerquote des Service Centers Mitarbeitendenumfrage zur Veränderungsbereitschaft Anzahl Sprachregionen- und Warenhauswechsel Nachwuchsblianz Anzahl Absolventen des Advanced Management Program / Trainnee Program mit anschliessender Beförderung / Anschlussfunktion Ausbildungsstunden pro Mitarbeitenden Tab. 4-1 Kennzahlensystem der Manor AG Personalpolitik Erklärungen und Erläuterungen zu den einzelnen Messmethoden und Kennzahlen, die vom Autor für das Kennzahlensystem vorgeschlagen wurden, stehen im nächsten Kapitel. Dabei geht es ebenfalls darum, Empfehlungen für das weitere Vorgehen und die Implementierung der Kennzahlen abzugeben. 47

58 4.5 Empfehlungen Das erarbeitete Kennzahlensystem zur Messung der Personalstrategie besteht aus einem Mix von gänzlich neuen Kennzahlen, Kennzahlen die bereits ausgewertet wurden, aber noch nicht automatisiert sind und schliesslich Kennzahlen die bereits im Management Information System integriert sind. Die in diesem Kapitel erläuterten Empfehlungen und Vorgehensweisen beziehen sich in erster Linie auf die komplett neuen Kennzahlen sowie auf die noch nicht automatisierten Kennzahlen. Die bereits automatisierten Kennzahlen wie Fluktuationsrate und Entwicklung der Absenzen werden in den Erläuterungen bewusst nicht berücksichtigt Kennzahlenfeld: Attraktiver Arbeitgeber Ein Arbeitgeberranking wird von verschiedenen Institutionen durchgeführt und ermittelt. Dabei werden Studienabgänger gezielt befragt und es ergibt sich ein Ranking der beliebtesten Arbeitgeber der Schweiz. Für die Manor AG sollte hierbei vor allem die Entwicklung des Rankings über die Jahre von Bedeutung sein. Ebenfalls kann sich die Manor AG mit den zwei grossen Detailhandelskonkurrenten Migros und Coop vergleichen. Da diese Erhebungen nicht von der Manor AG selbst erhoben werden und die Daten gratis über das Internet bezogen werden können, macht eine Automatisierung bei dieser Kennzahl keinen Sinn. Die Kennzahl bestach vor allem durch den Fokus auf die Studienabgänger, welche auch als zukünftige High Potentials bezeichnet werden können, sowie durch die einfache Realisierbarkeit. Aus diesen Gründen empfiehlt der Autor die Auswertung des Arbeitgeberrankings jeweils jährlich über die Homepage der Bilanz (www.bilanz.ch) zu beziehen und im Kennzahlensystem abzubilden. Die Arbeitgeberbewertungsseite kununu.com ist ähnlich wie eine Mitarbeitendenumfrage aufgebaut, hat jedoch den Vorteil, dass die Bewertungen völlig anonym und etwas distanzierter abgegeben werden können. Daraus könnten sich aussagekräftigere Bewertungen ergeben, welche schliesslich für die Manor AG von grösserer Bedeutung wären, als eine interne Mitarbeitendenumfrage. Im Weiteren kann dieses Bewertungsverfahren durch den einfachen öffentlichen Zugriff über das Internet auch die zukünftigen potentiellen Mitarbeitenden der Manor AG beeinflussen und dadurch das Image sowie die Attraktivität der Manor AG als Arbeitgeber prägen. Kununu.ch bewertet die Unternehmen nach verschiedenen Kriterien wie beispielsweise das Vorgesetztenverhalten oder die allgemeine Arbeitsatmosphäre mit einer Skala von 0-5 Punkten. Besonders die Entwicklung dieser Bewertungen kann für die Manor AG von Nutzen sein. Voraussetzung für eine Integration dieses Instruments ins Kennzahlensystem wäre eine konkrete Förderung dieser Internetbewertung, sodass möglichst viele Mitarbeitenden mitmachen und sich folglich auch 48

59 ein repräsentatives Resultat ergibt. Schwierig wird es für das Management bei der Analyse der Resultate und der Massnahmendefinition, denn durch die vollständige Anonymität der Nutzer lassen sich die Bewertungen und Kritiken häufig nicht den einzelnen Unternehmensbereichen zuordnen, was für konkrete Massnahmen jedoch unverzichtbar ist. Da diese Kennzahl eine hohe Relevanz für die Personalstrategie und einen Einfluss auf die Attraktivität der Manor AG hat, schlägt der Autor die Förderung der Nutzung dieses Bewertungsinstrumentes mit Priorität zwei vor. Da eine Automatisierung auch bei dieser Kennzahl nicht möglich und auch nicht sinnvoll ist, wird eine jährliche Betrachtung der Kennzahl über die Webseite kununu.com bevorzugt. Eine anschliessende grafische Darstellung via Excel oder im Powerpoint dürfte einfach zu realisieren sein. Eine weitere sehr gute Möglichkeit um die Attraktivität der Manor AG zu messen, bietet die Auswertung der Anzahl Bewerbungen, aufgeteilt nach deren Qualität. Bei der Manor AG werden die eingehenden Bewerbungen studiert und nach dem Bewertungsraster A = sehr geeigneter Kandidat für die Stelle oder B = nur bedingt geeignet für die Aufgaben der Stelle und C = nicht geeignet für die Stelle bewertet. Nun lässt sich daraus der Anteil A, B und C Bewerbungen der Manor AG bestimmen, was wiederum einen Rückschluss auf das Ziel der Manor AG, ihre Stellen mit den besten Kandidaten zu besetzen, gibt. Deshalb hat diese Kennzahl hauptsächlich bei den Kriterien zum Inhalt überzeugt und sollte somit auch ins Kennzahlensystem aufgenommen werden. Vorerst sollte jedoch die Datenqualität im System verbessert werden, denn momentan werden zwar alle Bewerbungen gelesen und beurteilt, jedoch werden die Ergebnisse nicht immer vollständig ins System übertragen. Dies ist jedoch für eine repräsentative Statistik unverzichtbar. Eine Implementierung der Daten ins MIS wäre relativ aufwendig, da die notwendigen Daten in einer speziellen Personalrekrutierungssoftware, die nicht mit dem MIS verbunden ist, gespeichert sind und einige manuelle Datenbereinigungsschritte notwendig sind. Es besteht jedoch die Möglichkeit, die Daten aus dem Rekrutierungssystem mit Hilfe eines Exports in eine Exceldatei zu schreiben. Mit kleineren Anpassungen könnte der Export so gestaltet werden, dass nur noch wenige manuelle Schritte im Excel nötig wären. Aus den oben erläuterten Gründen rät der Autor vorerst in zweiter Priorität die Datenqualität sicherzustellen und die Kennzahl jährlich unter Verwendung eines Excelexports auf der Ebene Konzern auszuwerten. Bei Bedarf wäre auch eine Analyse auf Niveau Warenhaus oder sogar auf Ebene des einzelnen Personalbetreuers umsetzbar, was jedoch mit einem manuellen Mehraufwand bei der Auswertung verbunden wäre. 49

60 4.5.2 Kennzahlenfeld: Diversity und Integration Der Anteil Frauen im Kader kann bereits über eine Einstellung im MIS ausgewertet werden, ist jedoch noch nicht grafisch im HR Cockpit integriert. Die Förderung der Frauen für Kaderpositionen liegt im Trend und hat somit auch eine hohe Bedeutung für die Manor AG. Durch die hohen Werte bei den Inhaltskriterien und die relativ einfache Realisierbarkeit wurde diese Kennzahl für das Kennzahlensystem der Manor AG nominiert. Der Autor empfiehlt die Kennzahl auf der Konzernebene jährlich auszuwerten und in die Stufen untere, mittlere und hohe Kader zu gliedern. Die Aufteilung in die einzelnen Kaderstufen ist im MIS momentan noch nicht möglich, und wird deshalb zusammen mit einer grafischen Darstellung im HR Cockpit als nächster Schritt angeraten. Für die grafische Darstellung könnten die Daten zum Geschlecht als Zusatzfunktion in die bereits grafisch dargestellte Headcountstatistik integriert werden. Die Linienvorgesetzten würden dabei nicht nur die Anzahl Mitarbeitende ihres Bereiches sehen, sondern bekämen zusätzlich einen Überblick über die Aufteilung der Geschlechter. Diese Anpassung wird durch ihre hohe Bedeutung und den relativ geringen Aufwand mit der Priorität eins bewertet. Nicht nur eine gute Durchmischung der Geschlechter, sondern auch der Nationalitäten kann heutzutage für die Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bringen. Deshalb gehört die Kennzahl Anteil Ausländer im Kader zu den aussagekräftigsten für das Handlungsfeld Diversity und Integration der Manor AG Personalpolitik. Im Gegensatz zum Anteil Frauen im Kader wird diese Kennzahl jedoch nicht im Management Information System berechnet und muss darum vorerst manuell ausgewertet werden. Auch hier bietet sich eine jährliche Auswertung mit Aufteilung nach Kaderstufen an. Eventuell kann auch eine Zuordnung in verschiedene Länderregionen oder Kontinente gemacht werden. Durch die einfache Auswertung und Datenbeschaffung rät der Autor diese Kennzahl vorerst noch manuell zu erheben. Mit Priorität drei könnte hier in Zukunft das Kriterium Nationalität, analog zum Anteil Frauen im Kader, in die bereits bestehende Headcountstatistik im MIS integriert werden. In einem ersten Schritt schlägt der Autor dabei jedoch nur eine Unterscheidung zwischen Schweizer und nicht Schweizer vor, da die Aufteilung nach Länderregionen oder Kontinente noch einer genaueren Evaluation bedarf Kennzahlenfeld: Entlöhnung Mittels der Lohnbandbreitenanalyse sollen die Medianlöhne der verschiedensten Stellenprofile wie zum Beispiel Buyer, Assistant Buyer oder Junior Buyer berechnet werden. Anhand des ersten und dritten Quartils lassen sich ausserdem die Bandbreiten der Löhne innerhalb der einzelnen Stellenprofile sehr gut abbilden. Die Verwendung der Quartile und des Medians ist deshalb von Vorteil, da somit gewisse Ausreisser, im Vergleich zum normalen Durchschnittswert, eliminiert werden. Eine 50

61 Möglichkeit um die Lohnbänder zu analysieren bestünde darin, die Differenz zwischen dem ersten und dem dritten Quartil der Löhne über mehrere Jahre zu betrachten und diese Zahlen mit der Differenz des ersten und dritten Quartils der Dienstjahre, also der Erfahrung der Mitarbeitenden, zu vergleichen. Diese Problematik lässt sich sehr gut anhand einer Säulen und Liniengrafik darstellen, wie auf der untenstehenden Abbildung zu sehen ist. Lohnanalyse Junior Buyer Lohnbandbreite Dienstjahrbandbreite Abb. 4-3: Fiktives Beispiel: Lohnanalyse Stellenprofil Junior Buyer Was bei dieser Grafik auffällt, ist, dass sich die Lohnbandbreiten konstant erhöhen, das heisst die Differenz zwischen dem unteren Lohnquartil und dem oberen Lohnquartil nimmt über die Jahre zu. Bei der Entwicklung der Dienstjahre hingegen, ist zu sehen, dass im Jahre 2010 die Bandbreite der Dienstjahre auf zwei Jahre sinkt, obwohl die Lohndifferenz der Quartile ansteigt. Dies bedeutet, dass sich alle Mitarbeiter mit Stellenprofil Junior Buyer im Jahre 2010 nur innerhalb von zwei Dienstjahren Erfahrung bewegen, aber trotzdem sehr hohe Lohnunterschiede bestehen. Diese Problematik müsste vom Personalmanagement genauer untersucht werden. Mittels dieser Darstellung liesse sich die Entwicklung der Lohnbänder separat oder in Bezug zu den Dienstjahren sehr gut analysieren. Dabei gilt die grundsätzliche Annahme des Autors, dass sich die Lohnbandbreite etwa im gleichen Verhältnis wie die Dienstjahresbandbreite entwickeln sollte. Folglich müsste bei einer Erhöhung der Differenz zwischen dem ersten und dritten Lohnquartil auch die Dienstjahresbandbreite ansteigen. Diese Annahme beruht darauf, dass zwischen Lohn und Dienstjahre eine starke Korrelation besteht. Ist diese Korrelation nicht gegeben, ergibt die gesamte Auswertung 51

62 nach diesem Schema keinen Sinn. Deshalb rät der Autor bei der Umsetzung eine vorgängige Korrelationsanalyse durchzuführen. Um die Lohnentwicklung unter den verschiedenen Stellenprofilen zu analysieren, wäre die Division des dritten Quartils durch das erste Quartil der Löhne denkbar. Bei einem unteren Lohnquartil von 5'000 Franken und einem oberen Lohnquartil von 7'000 Franken würde sich somit ein Quotient von 1.4 ergeben. Nach demselben Verfahren liessen sich auch die Quartile der Dienstjahre verrechnen. Wie die untenstehende Abbildung zeigt, können damit diverse Stellenprofile mit unterschiedlichen Lohnbändern anschaulich verglichen werden. Bei der in der Abb. 4-4 dargestellten Lohnanalyse fällt besonders auf, dass sich im Jahre 2005 die Spannweite der Lohnbänder mit 1.5 bei beiden Stellen gleich verhält. Wogegen die Dienstjahresbandbreite bei den Junior Buyer nur halb so gross ist, wie bei den Buyer. Lohnanalyse Buyer / Junior Buyer Lohn Buyer Lohn Junior Buyer Dienstjahre Buyer Dienstjahre Junior Buyer Abb. 4-4: Fiktives Beispiel: Vergleich der Stellenprofile Buyer / Junior Buyer Dieser Sachverhalt zeigt auf, dass zwar bei beiden Stellenprofilen die gleiche Lohnbandbreite besteht, sich diese bei den Junior Buyer jedoch nur auf eine Dienstjahresbandbreite von 4 verteilt. Mittels dieser Analyse können wichtige Erkenntnisse über die Lohnentwicklung der Stellenprofile, im Zusammenhang mit der Dienstjahresentwicklung, gewonnen werden. Besteht beispielsweise eine konstante Abnahme des Lohnquotienten über mehrere Jahre, so sind die Lohnunterschiede innerhalb der Stellenprofile kleiner geworden. Diese Aussage ist auch für das Ziel gleicher Lohn für gleiche Arbeit von Bedeutung. Allerdings ist hier zu erwähnen, dass mit nur zwei Komponenten 52

63 nicht alle lohnbestimmenden Faktoren in die Berechnung einfliessen. Doch für eine erste Analyse der Löhne ist diese Auswertung durchaus geeignet. Bei der Realisierung dieser Kennzahl sind viele manuelle Zwischenschritte notwendig, welche eine Automatisierung verunmöglichen. Bei einer nur jährlichen manuellen Auswertung fällt dies jedoch nicht allzu stark ins Gewicht. Da die Daten in guter Qualität im Personaladministrationssystem vorhanden sind und diese Messmethode die Handlungsfelder in punkto Lohn der wichtigen Stellenprofile verdeutlicht, erbringt diese Auswertung auch einen Mehrwert für die Zielerreichung der Manor AG Personalpolitik. Der Autor schlägt daher eine manuelle jährliche Auswertung dieser Analyse für die Schlüsselfunktionen der Manor AG vor. Bei den spezifischen Fragestellungen zum Thema Lohn, handelt es sich um einzelne Fragen oder Behauptungen aus der Mitarbeitendenumfrage, die eine Aussage zur Entlöhnung machen. Dabei soll nicht wie im Kapitel beschrieben wird, der gesamte Wert der Mitarbeitendenumfrage betrachtet werden, sondern nur eine kleine Auswahl zu einem bestimmten Thema. Anhand einer Gewichtung lässt sich die Bedeutung gewisser Fragen zusätzlich priorisieren, um noch aussagekräftigere Resultate zu erhalten. Diese Auswertung bietet eine gute Ergänzung zu den ansonsten rein quantitativen Lohnvergleichen und wird deshalb für das Kennzahlensystem vorgeschlagen. Zusätzlich kann damit die subjektive Wahrnehmung der Entlöhnung erfasst werden. Eine konkrete Auswahl der Fragen zum Thema Lohn, inklusive deren Gewichtung, befindet sich im Anhang C. Betreffend der Erhebungsfrequenz, der Darstellung oder auch Automatisierung, schlägt der Autor eine nicht automatisierte jährliche Erhebung innerhalb der Mitarbeitendenumfrage vor. Für die Darstellung wäre eine grafische Aufbereitung in Excel denkbar. Zukünftig könnten die einzelnen Fragenwerte eventuell im MIS zur Verfügung gestellt werden. Dies ist allerdings nicht mit erster Priorität zu verfolgen, da die manuelle Auswertung sehr einfach ist und nur jährlich durchgeführt wird Kennzahlenfeld: Arbeitsbedingungen Die Mitarbeitendenumfrage wird heute in praktisch allen grossen Unternehmen durchgeführt und gehört auch bei der Manor AG zu den Standardauswertungen. Die Mitarbeitendenumfrage wird bei der Manor AG jährlich von einem externen Unternehmen aufbereitet, was eine Automatisierung dieser Kennzahl überflüssig macht. Die Umfrage ist speziell auf das Engagement der Mitarbeitenden ausgerichtet und soll, mittels der unterschiedlichsten Fragestellungen, die Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden messen. Grundsätzlich besteht der Engagementwert aus den drei Elementen Say, Stay und Strive. Dabei geht es darum, ob die Mitarbeitenden positiv über die 53

64 eigene Firma sprechen, in der Firma bleiben wollen und sich in besonderem Masse für die Firma einsetzen. Die Mitarbeitendenumfrage stellt somit das Sprachrohr der Belegschaft dar und hat deshalb eine hohe Bedeutung für die Arbeitsbedingungen sowie die Attraktivität der Manor AG. Diese hohe Relevanz für die Personalstrategie und die Tatsache, dass die Mitarbeitendenumfrage bereits durchgeführt wurde, gaben schliesslich den Ausschlag dafür, dass der Engagementwert der Mitarbeitenden auch im Kennzahlensystem aufgeführt wird. Der Autor schlägt, anstelle einer automatisierten Erhebung, die jährliche Einspielung der Daten ins MIS sowie eine grafische Darstellung im HR Cockpit vor. Dies wäre vor allem für die Linienvorgesetzten vorteilhaft. Zwar erhalten die Linienführungskräfte schon heute die nötigen Auswertungen betreffend Mitarbeitendenumfrage, durch eine Integration ins HR Cockpit könnten sie allerdings jederzeit darauf zugreifen und hätten nebst den Resultaten der Mitarbeitendenumfrage weitere wichtige Kennzahlen ihres Bereiches im Überblick. Die Aufbereitung der Daten könnte auf Ebene Warenhaus oder noch tiefer auf Ebene Verantwortungsbereich erfolgen. Eventuell wäre auch eine detaillierte Darstellung der einzelnen relevanten Fragenwerte möglich. Der Vorteil der Datenintegration ins Management Information System wäre die rasche Zugänglichkeit sowie der schnelle Vergleich der Resultate über mehrere Jahre. Aus den erläuterten Gründen sollten diese Anpassungen mit hoher Priorität umgesetzt werden Kennzahlenfeld: Arbeitsmodelle Der Anteil Teilzeitmitarbeitende bei der Manor AG gibt einen Hinweis darauf, wie flexibel sich Arbeitseinsatzpläne gestalten lassen. Umso mehr Teilzeitarbeitskräfte, desto besser können die Arbeitseinsatzzeiten auf die Kundenfrequenzen abgestimmt werden. Mit Sicherheit gäbe es Messmethoden mit grösserer Aussagekraft zum Thema Arbeitsmodelle, wie beispielsweise die Erhebung der Wartezeiten an den Kassen. Jedoch würde eine Auswertung, ohne die nötigen technischen Hilfsmittel, einen zu hohen manuellen Aufwand generieren. Sprich, der Aufwand für die Ermittlung der Kennzahl würde den generierten Nutzen übersteigen und somit für den heutigen Zeitpunkt keinen Sinn ergeben. Trotz der niedrigeren Aussagekraft für die Personalstrategie lassen sich aus der Analyse der Teilzeitangestellten wichtige Informationen gewinnen. Vorgeschlagen wird hier die Aufteilung der Teilzeitmitarbeitenden nach Beschäftigungsgradkategorien. Die Beschäftigungsgrade liessen sich in die vier Kategorien 0%-49%, 50%-79%, 80%-99% und 100% strukturieren. Durch diese Aufgliederung und Darstellung ist es den Führungskräften möglich, die Beschäftigungsstruktur ihres Bereiches zu steuern. Von Bedeutung dürfte dabei vor allem die Entwicklung über mehrere Jahre sein. Es wird empfohlen, diese Strukturierung der Beschäftigungsgrade ins MIS zu integrieren, da es sich hierbei nur um eine kleine Anpassung handelt. Es müssten lediglich die Beschäftigungsgrade 54

65 via Schnittstelle an das MIS geliefert werden. Bei der Auswertung im MIS wäre eine Darstellung auf Ebene Konzern oder die Gruppierung nach Manor AG Hauptsitz, Manor AG Warenhäuser und Manor AG Verteilzentralen denkbar. Zusätzlich interessant für die Linienvorgesetzten wäre die grafische Darstellung der Beschäftigungsstruktur jedes Verantwortungsbereiches im HR Cockpit. Mittels einer Säulengrafik liessen sich die Veränderungen über mehrere Zeitperioden gut nachvollziehen. Da die Implementierung mit eher geringem Aufwand durchgeführt werden kann und dadurch die Personalcontrolling Abteilung entlastet würde, sollte diese Änderung mit höchster Priorität umgesetzt werden. Zur Erfassung der Mitarbeitermeinungen bezüglich Arbeitseinsatzzeiten eignet sich hier ebenfalls die Auswertung einiger Fragestellungen innerhalb der Mitarbeitendenumfrage. Nach dem Studium der knapp 50 Fragen der Mitarbeitendenumfrage stellte sich nur eine Frage für diesen Sachverhalt als geeignet heraus. Aus diesem Grunde hat der Autor zwei weitere Fragestellungen zu den Arbeitseinsatzzeiten entwickelt. Die drei möglichen Fragestellungen inklusive Gewichtungen sind im Anhang C ersichtlich. Die Empfehlungen zur Darstellung und Erhebung sind analog zu den Angaben der Fragestellungen zum Thema Lohn im Kapitel Kennzahlenfeld: Partnerschaftliche Beziehungen Die Messung der Investitionen in die internen Personalkommissionen bietet sicher nicht die besten Erkenntnisse, um die Beziehungen zwischen dem Management und den Mitarbeitenden zu steuern und zu optimieren. Aber die Kennzahl zeigt das Mass der Förderung von internen Personalprojekten auf, die den Mitarbeitenden ein Gefühl von Respekt und Anerkennung geben. Folglich hat dieses Messinstrument doch auch eine gewisse Aussagekraft für das Handlungsfeld Partnerschaftliche Beziehungen der Manor AG Personalpolitik. Als weiterer Vorteil kann sicherlich die einfache Realisierbarkeit genannt werden, da sich die Zahlen zu den Kosten im Management Information System befinden und somit einfach ermittelt werden können. Bestimmt macht diese Kennzahl erst Sinn, wenn sie mit anderen Unternehmen mit vergleichbaren Einrichtungen verglichen werden kann oder die Veränderung der Kennzahl während mehrerer Zeitperioden betrachtet wird. Da diese Auswertung wirklich nur für das Top Management von Bedeutung ist, ergibt es keinen Sinn, diese Kennzahl ins HR Cockpit zu integrieren, wo auch alle Linienvorgesetzten Zugriff haben. Der Schreiber schlägt deshalb vor, die Kennzahl vorerst einmal für mehrere Jahre manuell zu ermitteln und eventuell in Excel grafisch aufzubereiten. Anschliessend muss das Management entscheiden, ob diese Kennzahl auch zukünftig benötigt wird. Ein weiterer Aspekt bei den Partnerschaftlichen Beziehungen der Manor AG spielt die Kommunikation. Da sich die Kommunikation nur schwierig mit quantitativen Methoden messen lässt, erfolgt auch hier die Erfassung über spezifische Fragen oder Behauptungen innerhalb der Mitarbeiten- 55

66 denumfrage. Die für die Kommunikation geeigneten Fragestellungen sowie die detaillierten Erläuterungen zur Umsetzung dieser Kennzahl sind im Anhang C beziehungsweise im Kapitel einsehbar Kennzahlenfeld: Prozesse und Instrumente Das Handlungsfeld Prozesse und Instrumente betrachtet spezifisch die Effizienz und Qualität der Prozesse sowie der geleisteten Arbeit im HR Bereich der Manor AG. Ein grosser und wichtiger Teil der Personalarbeit besteht aus der Personaladministration. Diese umfasst die Erfassung und Änderung von Personaldaten jeglicher Art. Als Beispiele können Lohnänderungen, Adressänderungen, Ein- und Austrittsmutationen sowie Arbeitszeitbuchungskorrekturen genannt werden. Selbstverständlich besteht ein grosses Interesse seitens der Personalverantwortlichen sowie der Mitarbeitenden, dass diese Personaldaten möglichst rasch und korrekt im System erfasst oder mutiert werden. Durch die hohe Bedeutung dieser Personalprozesse wurden die beiden Kennzahlen Produktivität und Fehlerquote der Personaladministration ins Kennzahlensystem integriert. Dabei geht es hauptsächlich darum, die Fehlerquote bei den Mutationen möglichst tief zu halten und gleichzeitig innerhalb der Sollarbeitszeiten möglichst viele Mutationsaufträge abzuarbeiten. Zurzeit erfolgt die Erhebung der Produktivität via SAP-Report, in dem die gearbeiteten Stunden und die erfassten Mutationen nach Mutationstyp ausgegeben werden. Die Ermittlung der Fehlerquote erfolgt anhand von einigen manuellen Stichproben aus den erledigten Mutationen. Im Anschluss daran werden die Daten in einem vorgefertigten Excel verrechnet und grafisch dargestellt. Da sich das Arbeitsgebiet der Personaladministration der Manor AG durch laufende Projekte stets verändern kann, muss auch die Berechnung der Produktivität und Fehlerquote immer wieder den neuen Gegebenheiten angepasst werden. Hinzu kommt, dass diese beiden Kennzahlen sehr spezifische Auswertungen sind, die nur von wenigen Personalverantwortlichen regelmässig verwendet werden. Aus diesen Gründen wird hier von einer zusätzlichen Automatisierung der Kennzahlen abgeraten, da in diesem Falle der Programmieraufwand höher wäre, als die manuelle Auswertung. Der Autor empfiehlt deshalb, die Auswertung wie bis anhin monatlich und jährlich manuell zu erheben Kennzahlenfeld: Veränderungen Für die Bestimmung der Veränderungsbereitschaft und der Flexibilität der Mitarbeitenden ist es sehr schwierig, geeignete Messmethoden zu finden. Weil die Manor AG mit ihren Warenhäusern in der gesamten Schweiz vertreten ist, könnten eventuell alle internen Stellenwechsel zwischen den verschiedenen Warenhäusern und speziell über die Sprachregionen hinaus einen Hinweis auf die Veränderungsbereitschaft sein. Mit anderen Worten, wie viele Mitarbeitende wechseln von einem 56

67 Manor AG Warenhaus der Deutschschweiz in ein Warenhaus im Welschland oder Tessin und umgekehrt. Durch die Sprachregionenwechsel werden vor allem auch die sprachlichen Fähigkeiten der Mitarbeitenden gefördert, was diese Kennzahl auch für die Mitarbeitendenentwicklung spannend macht. Daraus resultiert eine doch recht gute Bewertung bezüglich des Inhalts der Kennzahl. Um die Kennzahl zu realisieren, müssten alle Warenhauswechsel innerhalb eines Jahres betrachtet werden, was einen grossen manuellen Aufwand zur Folge hat. Mit der einmaligen Erhebung der Warenhauswechsel, lässt sich dafür die Gesamtheit aller Warenhauswechsel ermitteln, die sich zusätzlich prozentual in die einzelnen Sprachregionen aufteilen lassen. Damit können auch die Zuund Abflüsse der einzelnen Regionen transparent dargestellt werden, was eine Integration ins Kennzahlensystem rechtfertigt. Der Autor schlägt momentan eine jährliche, manuelle Erhebung dieser Kennzahlen vor. Um den Aufwand in Grenzen zu halten, könnte die Programmierung eines speziellen SAP-Reports eine mögliche Alternative sein. Dies ist indessen erst mit dritter Priorität anzugehen. Eine andere Möglichkeit um die Veränderungsbereitschaft der Manor AG zu messen, bieten auch hier einzelne Fragestellungen der Mitarbeitendenumfrage. Eine Auswahl geeigneter Fragen sowie ein Gewichtungsvorschlag befindet sich wiederum im Anhang C. Die Angaben zu der Erhebungsfrequenz oder zukünftigen Automatisierungsmöglichkeiten sind im Kapitel zum Thema Fragestellungen zur Entlöhnung enthalten Kennzahlenfeld: Mitarbeitendenförderung Um die Mitarbeitendenförderung zu messen, wurde eine sogenannte Nachwuchsbilanz entwickelt, welche bereits im MIS vorhanden ist, aber noch nicht grafisch im HR Cockpit dargestellt wird. Die Nachwuchsbilanz ist ein Bewertungssystem, welches die Bemühungen zur Nachwuchsförderung der Personalverantwortlichen in den einzelnen Warenhäusern der Manor AG misst und auch für die Leistungsbeurteilung benötigt wird. Aus diesem Grunde besteht eine hohe Aussagekraft dieser Kennzahl und somit darf diese Auswertung im Kennzahlensystem auf keinen Fall fehlen. Es wird geraten, die Kennzahl wie bis anhin jährlich aufzubereiten und zwecks des hohen Stellenwertes für die Manor AG neu mit erster Priorität ins HR Cockpit zu integrieren. Nebst der Nachwuchsbilanz bestehen weitere Möglichkeiten, die Förderung der Mitarbeitenden zu beurteilen, beispielsweise indem die Absolventen des Advanced Management Program und des Trainee Program genauer unter die Lupe genommen werden. Das Advanced Management Program ist eine von der Manor AG indizierte Weiterbildung, die sich an Kadermitarbeitende richtet, die zukünftig für höhere Kaderpositionen in Frage kommen. Ein Absolvent dieser Weiterbildung sollte in der Lage sein, das Amt eines Warenhausdirektors in einem mittelgrossen Warenhaus oder 57

68 eine ähnlich hohe Funktion am Hauptsitz der Manor AG zu übernehmen. Somit sind die Abgänger dieses Programms die Top Performer der Manor AG und haben deshalb auch eine hohe Bedeutung für die Personalstrategie und müssen konsequent gefördert werden. Als zweite Kennzahl in diesem Bereich geht es um die Abgänger des Trainee Programs, welches sich vor allem an Studiumsabgänger richtet, die sich für den Detailhandel interessieren und eine zukünftige Kaderposition im Bereich Einkauf oder Verkauf anstreben. Im Unterschied zu den Teilnehmern des Advanced Management Programs sind die Trainees noch keine Top Performer, sondern Mitarbeitende mit hohem Potential, die durch gute Förderung zu Top Performern werden können. Folglich ist es auch hier immens wichtig, die Trainees nach Abschluss des Programms im Unternehmen halten zu können. Durch die hohe Aussagekraft für die Personalpolitik sowie die relativ einfache Aufbereitung wurden diese beiden Kennzahlen im Kennzahlensystem aufgeführt. Da die Manor AG noch keine Software für die Karriereplanung und Mitarbeitendenförderung einsetzt, schlägt der Verfasser die manuelle Erhebung und Verarbeitung der beiden Kennzahlen mit Hilfe von Excel vor. Da nur etwa 25 Personen die beiden Weiterbildungen pro Jahr durchlaufen, dürfte dies mit einem geringen Aufwand möglich sein. Als Ergänzung liesse sich auch noch ermitteln, in welchen Unternehmensbereichen die Absolventen befördert wurden oder eine Anschlussfunktion erhalten haben. Somit bekäme die Manor AG einen Eindruck in welche Richtungen sich die Absolventen der beiden Ausbildungsprogramme bewegen und kann bei Bedarf die Inhalte der Ausbildungen dementsprechend anpassen. Im Weiteren lässt sich die Förderung und Entwicklung der Mitarbeitenden allgemein über die Anzahl Ausbildungsstunden, welche jeder Mitarbeitende im Durchschnitt absolviert, bestimmen. Um einen gewissen Anhaltspunkt über die sinnvolle Ausprägung dieser Kennzahl zu erhalten, wäre ein Vergleich mit anderen Unternehmen aus der Detailhandelsbranche sicherlich interessant. Ansonsten lässt sich auch durch die Analyse mehrerer Jahreswerte einiges über die Nutzung des Ausbildungsangebotes herausfinden. Damit lassen sich bei schlechten Werten auch sinnvolle Massnahmen zur Verbesserung einleiten. Der hohe Stellenwert für die Personalpolitik und die Möglichkeit geeignete Massnahmen zu definieren, ergaben in der Bewertung einen guten Inhaltswert und sprechen für eine Aufnahme dieses Messinstruments ins Kennzahlensystem. Bei der Realisierbarkeit gilt es zu sagen, dass zurzeit die gesamte Ausbildungsadministration aus SAP in eine neue spezifische Ausbildungsverwaltung migriert wird. Bis jetzt konnten die Ausbildungsstunden anhand eines SAP-Reports aus dem System gefiltert werden und die Kennzahl konnte mit wenig Aufwand im Excel berechnet werden. In Zukunft werden die Daten zu den absolvierten Ausbildungen nicht mehr im SAP zu Verfügung stehen und mit dem neuen Tool administriert. Daher kann der Aufwand für die Auswertung mit der neuen Software noch nicht genau abgeschätzt werden. Jedoch sollten gemäß Entwickler auch Datenexporte in Excel möglich sein, wogegen eine Integration ins Ma- 58

69 nagement Information System eher schwierig und als nicht sinnvoll betrachtet werden kann. Bei den Datenexporten gilt es zu beachten, dass wahrscheinlich Manor spezifische Exporte zuerst programmiert werden müssen, um die gewünschte Kennzahl effizient zu ermitteln. Auf Grund der erwähnten Aspekte rät der Autor die Kennzahl ins Kennzahlensystem zu integrieren und diese jährlich manuell auf Ebene Konzern oder aufgeteilt nach Warenhaus, Hauptsitz und Verteilzentrale auszuwerten. Abschließend an all diese Empfehlungen und Ausführungen zu den einzelnen Kennzahlen befindet sich nachfolgend, zur besseren Übersicht, eine Tabelle in der nochmals die Empfehlungen zu den einzelnen Kennzahlen, sortiert nach Priorität, aufgelistet sind. 59

70 Kennzahl Empfehlung Priorität Anteil Frauen im Kader automatisieren / Integration ins HR Cockpit 1 Mitarbeitendenumfrage Total Darstellung der Ergebnisse im HR Cockpit 1 Nachwuchsbilanz ins HR Cockpit integrieren 1 Anzahl Teilzeitmitarbeitende automatisieren / spätere Integration ins HR Cockpit 1 Bekanntheit unter den Analyse von Internetblogs Mitarbeitenden fördern, manuelle Auswertung 2 A/B/C-Bewerbungen als prozentualer Anteil an allen Bewerbungen Datenqualität verbessern, manuelle Auswertung 2 Anteil Ausländer im Kader automatisieren / Integration ins HR Cockpit 3 Anzahl Sprachregionen- und manuelle Auswertung, spätere Warenhauswechsel Programmierung SAP-Report 3 Arbeitgeberranking manuelle Auswertung - Lohnbandbreiten- und manuelle Auswertung Dienstjahresbandbreitenanalyse - Investitionen in die interne Personalkommission pro manuelle Auswertung Mitarbeitenden - Produktivität des Service Centers manuelle Auswertung - Fehlerquote des Service Centers manuelle Auswertung - Anzahl Absolventen des Advanced Management Program / Trainnee Program mit anschliessender Beförderung / Anschlussfunktion manuelle Auswertung - Ausbildungsstunden pro manuelle Auswertung Mitarbeitenden - Tab. 4-2 Empfehlungen zu den Kennzahlen Im nächsten Kapitel geht es nun um die Anwendungsmöglichkeiten und die Implementierung des Kennzahlensystems der Manor AG im Arbeitsalltag. Wo kann das Kennzahlensystem Unterstützung bieten? Wie könnte zukünftig mit solch einem Kennzahlensystem gearbeitet werden? 4.6 Implementierung Hat das Personalcontrolling alle Kennzahlen fristgerecht aufbereitet, so kann anhand des Kennzahlensystems die Implementierung der Personalpolitik gemessen und gesteuert werden. Um die Wirkung des Kennzahlensystems zu verstärken, müssten für die Kennzahlen Sollwerte definiert werden, mittels derer die Zielerreichung gemessen werden könnte und sich schließlich Massnah- 60

71 men zur Verbesserung der Werte ableiten ließen. Da diese Sollwertdefinition sehr komplex ist und auch nicht bei allen Kennzahlen einen Sinn ergibt, wurde auf diesen Schritt in der vorliegenden Arbeit verzichtet. Bei Bedarf könnten diese Sollwerte auch zu einem späteren Zeitpunkt noch durch eine Arbeitsgruppe festgelegt werden. Eine Möglichkeit, um das Kennzahlensystem einzusetzen, wäre die Integration in die HR Bilanz, welche halbjährlich durch das Personalcontrolling erstellt wird. Bei der HR Bilanz handelt es sich um eine Powerpointpräsentation, die sich mit den Leistungen der Personalarbeit befasst und verschiedenste Kennzahlen grafisch darstellt. Die Resultate der HR Bilanz werden unter anderem der Manor AG Geschäftsleitung präsentiert und sind anschließend auch für alle HR Mitarbeitenden im Intranet einsehbar. Bei der Integration des Kennzahlensystems in die HR Bilanz, könnte einerseits die Präsentation nach den neun Handlungsfelder der Personalpolitik gegliedert werden und andererseits könnten auch die Kennzahlen aus dem Kennzahlensystem in der HR Bilanz dargestellt werden. Zu Beginn der HR Bilanz wäre eine Übersichtsfolie denkbar, die dem Betrachter direkt, rot- und/oder grüngefärbt, die erbrachte Leistung in den einzelnen Personalpolitik Handlungsfelder anzeigt. Ob eine Fluktuationsquote von 15 Prozent als gut oder schlecht zu betrachten ist, muss allerdings bei dieser Darstellung vorerst definiert werden. Sobald die neue Manor AG Personalpolitik komplett definiert und abgesegnet ist, besteht im Weiteren die Möglichkeit das Kennzahlensystem im Intranet auf der Personalcontrollingseite, wo nur die Personalverantwortlichen Zugriff haben, darzustellen. Dort könnten auch die Berechnungen der neuen Kennzahlen ausführlich beschrieben werden und das Kennzahlensystem würde hauptsächlich die Funktion eines Gliederungssystems einnehmen, bei dem die gewünschten Detailinformationen zu den einzelnen Kennzahlen schnell über das jeweilige Handlungsfeld zur Verfügung stünden. Von einer vollständigen Implementierung des Kennzahlensystems in das sich im MIS befindende HR Cockpit rät der Autor vorerst jedoch ab. Wie bereits im Kapitel 4.5 erwähnt, können noch nicht alle Kennzahlen automatisiert werden und somit wäre die Darstellung des Kennzahlensystems nicht vollständig umsetzbar, wodurch das Kennzahlensystem schliesslich auch an Aussagekraft einbüssen würde. Zudem soll das strategiebezogene Kennzahlensystem nicht für die breite Masse der Manor AG Führungskräfte zugänglich sein, sondern nur für einen kleinen Teil der Personalverantwortlichen, was eine Automatisierung überflüssig macht. Abschliessend zu diesem Kapitel bleibt zu sagen, dass egal nach welcher Vorgehensweise die Implementierung des Kennzahlensystems umgesetzt wird, sich daraus mit Sicherheit Vorteile für das Steuern und Messen der Personalstrategie der Manor AG ergeben werden. Im nächsten Kapitel geht es nun darum, die möglichen zukünftigen Entwicklungen des Personalcontrollings der Manor AG zu erläutern. 61

72 4.7 Ausblick Mit der Umsetzung des Kennzahlensystems geht die Manor AG einen weiteren Schritt in die Richtung eines modernen Personalcontrollings. Dennoch gibt es einige Wege, wie sich das Personalcontrolling bei der Manor AG in Zukunft weiterentwickeln könnte. In naher Zukunft stehen sicherlich die Implementierung des Kennzahlensystems sowie der Ausbau des HR Cockpits im MIS im Vordergrund. Nach Implementierung des Kennzahlensystems könnte dieses auch zur Leistungsbeurteilung im HR-Bereich verwendet werden, wobei dazu nicht alle Kennzahlen geeignet sind. So dürfte beispielsweise ein Arbeitgeberranking gewiss durch die einzelnen Personalverantwortlichen äusserst schwierig zu beeinflussen sein. Somit wären negative, bonusrelevante Entscheidungen aufgrund des Arbeitgeberrankings mit Demotivation bei den betroffenen Führungskräften verbunden. Für die Weiterentwicklung des Personalcontrollings könnte sich zukünftig auch das unter Kapitel 2.3 beschriebene Personal-Portfolio eignen. Bei einer Mitarbeitendenanzahl von etwa 11'000 ist es für die Personalabteilungen der Manor AG, welche demnächst regionalisiert werden, unmöglich, alle Mitarbeitenden zu beurteilen und den vier Performance-Gruppen zuzuordnen. Um dies umzusetzen, wäre eine spezifische Softwarelösung nötig, die es den Linienvorgesetzten ermöglicht, die individuellen Leistungen und Entwicklungen ihrer Mitarbeitenden selbstständig zu erfassen und auszuwerten. Wie in der detaillierten Kennzahlenevaluation unter Anhang A ersichtlich, gibt es noch einige interessante Kennzahlen, die unter den momentan bestehenden Voraussetzungen bei der Manor AG, nicht für das Kennzahlensystem in Frage kommen, aber in Zukunft möglicherweise zum Thema werden könnten. Konkret zu erwähnen sind dabei die Dauer bis eine Schlüsselposition neu besetzt werde kann, die Annahmequote der Stellenangebote oder die Anzahl Mitarbeitenden mit einer überdurchschnittlichen Bewertung im Mitarbeitendengespräch. Die Mitarbeitenden in Schlüsselpositionen haben einen hohen Stellenwert für die Manor AG und sind immens wichtig für das Unternehmensergebnis. Aus diesem Grund ist die Kenntnis über die Zeitdauer für die Stellenbesetzung solcher Schlüsselpositionen für das Personalmanagement von grossem Nutzen. Um diese Daten allerdings mit vernünftigem Aufwand zu ermitteln, ist auch hier der Einsatz spezifischer Software nötig. Gleich verhält es sich mit den Beurteilungen aus den Mitarbeitendengesprächen. Die Resultate werden nur auf Papier erfasst und nirgends elektronisch hinterlegt, so dass eine statistische Aufbereitung mit vernünftigem Aufwand unmöglich ist. Es existieren Softwaretools, die die gesamte Palette der Leistungsbeurteilung inklusive Portfoliomanagement und Schlüsselpositionenproblematik abdecken. Die Einführung solcher Softwarepakete wird bei der Manor AG in Zukunft sicherlich zum Thema werden, was für die Weiterentwicklung des Personalcontrollings von Vorteil wäre. 62

73 Bei der erwähnten Annahmequote der Stellenangebote handelt es sich um eine interessante Kennzahl, die momentan jedoch nur schwierig ermittelt werden kann. Eine Möglichkeit wäre die Anpassung der E-Recruiting Software, indem ein neuer Bewerberstatus angelegt würde. Dieser Status könnte beispielsweise mit der Bezeichnung Jobangebot abgelehnt gekennzeichnet werden. Folglich könnte die Annahmequote durch die Berechnung Anzahl Bewerber mit dem Status Jobangebot abgelehnt im Verhältnis zu allen Bewerbern mit den Status eingestellt und/oder Jobangebot abgelehnt ermittelt werden. Zu beachten gilt, dass der bereits vorhandene Status Bewerbung von Bewerber zurückgezogen klar vom Status Jobangebot abgelehnt getrennt werden müsste. Den Status Bewerbung von Bewerber zurückgezogen erhalten alle Dossiers bei denen der Bewerber sich, aus den unterschiedlichsten Gründen, nicht mehr für eine Stelle bei der Manor AG interessiert. Erst mit dem Status Jobangebot abgelehnt werden schliesslich die Absagen von wirklich interessanten Bewerbern erfasst. Zwar wäre die Anpassung der Bewerberstatus durch den Softwareadministrator der Manor AG mit einem kleinen Aufwand möglich, das grösste Problem dieser Kennzahl ist jedoch nicht die technische Umsetzung, sondern die saubere Pflege der Daten. Denn diese Kennzahl liefert erst mittels der stetigen Bearbeitung der Bewerberstatus brauchbare Resultate. Somit ist diese Auswertung erst umzusetzen, wenn die Datenqualität garantiert werden kann. Wie aus den Ausführungen dieses Kapitels hervorgeht, hängt bei der Weiterentwicklung des Personalcontrollings vieles von den vorhandenen Informatikhilfsmitteln ab. Hat die Manor AG Geschäftsleitung die notwendigen Entscheidungen getroffen und sind die Softwareprojekte abgeschlossen und haben sich bewährt, so kann sich das Personalcontrolling durchaus auch dem herausfordernden Thema des Humankapital Managements widmen. Nebst der Steuerung der Personalpolitik durch das Kennzahlensystem, wäre mittels dem Humankapital Management Kapitel 2.4 auch die Lenkung und Messung der Leistung der Mitarbeitenden möglich. Dieses Vorgehen liesse eine Prognose für die gegenwärtigen sowie die zukünftigen Leistungen der Mitarbeitenden zu und könnte deshalb mit gezielt abgeleiteten Massnahmen zu einem besseren Unternehmensergebnis führen. Sofern der Aufwand für die Implementierung, die stetige Aktualisierung und Anpassung des Systems nicht gescheut wird, kann die Bewertung des Humankapitals zukünftig für das Personalmanagement der Manor AG ein nützliches strategisches Instrument darstellen. Zum Abschuss dieser Bachelor Arbeit liegt der Fokus im letzten Kapitel nochmals auf der eingangs beschriebenen Problemstellung und den daraus abgeleiteten Zielen dieser Arbeit. Wurden die Ziele erreicht? Und wo waren die grössten Schwierigkeiten bei der Entwicklung des Kennzahlensystems? 63

74 5 Schluss In der zu Beginn dieser Bachelor Thesis erläuterten Problemstellung und den beschriebenen Zielen geht es prinzipiell darum, das bestehende Personalcontrolling der Manor AG weiterzuentwickeln, indem mittels einem neu konzipierten Kennzahlensystem die Messung und Steuerung der Personalpolitik möglich gemacht wird. Vorerst wurden während einer Analyse der momentanen Situation kurz die vorhandenen Kennzahlen aufgelistet und in vier Personalcontrolling Dimensionen aufgeteilt. Dabei fiel auf, dass aktuell bei der Manor AG hauptsächlich quantitative Kennzahlen verwendet werden und nur wenige qualitative Instrumente zur Verfügung stehen. Mit diesem Vorwissen ging es nun daran, die neun Handlungsfelder der Personalpolitik zu analysieren und, ohne Berücksichtigung der Realisierbarkeit, aussagekräftige Kennzahlen für die entsprechenden Handlungsfelder zu finden. Dabei wurde versucht, eine gute Durchmischung zwischen qualitativen und quantitativen Messinstrumenten zu finden, was sich als äusserst schwierig herausstellte. Trotzdem konnten mit der Analyse von Arbeitgeberbewertungsseiten im Internet, dem Arbeitgeberranking oder Mitarbeitendenumfragen doch einige qualitative Methoden gefunden werden. Zudem erwies sich die Definition von Kennzahlen bei Handlungsfeldern wie, attraktiver Arbeitgeber, Arbeitsbedingungen und Mitarbeitendenförderung einfacher, als beispielsweise bei den Handlungsfeldern Partnerschaftliche Beziehungen und Veränderungen. Um die Personalpolitik jedoch vollumfänglich zu steuern und zu bewerten, ist es zwingend notwendig, dass jedes der neun Handlungsfelder mit ungefähr gleich vielen passenden Kennzahlen im System vertreten ist. Die Probleme bei der Kennzahlenfindung können eventuell auf die noch nicht vollständig abgestimmte Formulierung und Definition der Inhalte der Handlungsfelder zurückzuführen sein oder darauf, dass es bei diesen Handlungsfeldern vor allem um sehr abstrakte Gebiete, wie Kommunikation oder Veränderungsbereitschaft geht. Ungeachtet dessen, gelang es in dieser ersten Phase für jedes der Handlungsfelder passende Messgrössen zu definieren. Während dieser Phase war vor allem das Brainstorming mit den Personalverantwortlichen der Manor AG sehr aufschlussreich und brachte einige Ideen für mögliche Kennzahlen hervor. Anschliessend wurde ein Bewertungssystem für die definierten Kennzahlen entwickelt, dass, nach der Meinung des Autors, die wichtigsten sechs Kriterien für die Kennzahlenevaluation der Manor AG beinhaltet. Gemäss der Literatur gäbe es noch etliche weitere Kriterien, die bei einer Kennzahlenanalyse beachtet werden müssten. Bei der durchgeführten Analyse wurde jedoch nach dem 20/80 Prinzip vorgegangen, was den Aufwand für die Analyse enorm reduzierte. Ausserdem hätte, aus Sicht des Autors, eine Bewertung mit zwanzig verschiedenen Kriterien wahrscheinlich nicht zu grundlegend anderen Resultaten geführt. Dennoch gilt es zu erwähnen, dass die Evaluation nach dem verwendeten System sehr subjektiv ist und bei einer Durchführung der Bewertung von zehn 64

75 verschiedenen Personen auch zehn verschiedene Ergebnisse zu erwarten wären. Zusätzlich lässt natürlich auch die Gewichtung der einzelnen Kriterien einen gewissen Spielraum zu, der das Resultat massgeblich beeinflussen kann. Aus diesen Gründen gibt die Bewertung nach dem angewendeten Schema nur eine mögliche Empfehlung für das Kennzahlensystem ab. Somit ist es durchaus realistisch, dass sich unter den evaluierten Kennzahlen, nebst den vom Autoren vorgeschlagenen Messinstrumenten für das Kennzahlensystem, noch andere interessante Kennzahlen befinden, die aus Gründen der Subjektivität des Systems nicht berücksichtigt wurden. Dennoch ist es gelungen, anhand des Bewertungsverfahrens ein Kennzahlensystem zu entwickeln, dass aus einer guten Durchmischung von neuen und bereits bewährten Kennzahlen besteht. Um das Kennzahlensystem einwandfrei einzusetzen, bedarf es allerdings bei gewissen Kennzahlen, wie im Kapitel 4.5 beschrieben, noch einiges an Vorarbeit. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit war es, sich mit der möglichen Datenbeschaffung sowie der Umsetzung der Kennzahlen zu befassen. Die Ausführungen zu diesem Thema befinden sich ebenfalls im Kapitel 4.5, wo für die ausgewählten Messinstrumente Empfehlungen für die Realisierung sowie Automatisierung abgegeben wurden. Zu beachten gilt, dass diese Empfehlungen vor der konkreten Umsetzung immer auch noch mit den vorhandenen Ressourcen der Informatikabteilung abgewogen werden müssen. Die Anpassungen, welche mit erster Priorität umgesetzt werden sollten, sind hauptsächlich wegen ihrer bereits heute sehr starken Nutzung und dem relativ geringen Aufwand priorisiert worden. Bei den grösseren Anpassungen, wie einer Automatisierung der Sprachregionen- oder der Warenhauswechsel im MIS, wäre jedoch eine spezifische Aufwandschätzung erforderlich. Die Umsetzung der Empfehlungen benötigt zwar einen gewissen Aufwand und lässt sich auch nicht von heute auf morgen realisieren, ist aber mit Sicherheit ein weiterer Schritt zu einem moderneren Personalcontrolling. Abgesehen von den einzelnen Kennzahlen stand im Kapitel 4.6 die Implementierung des gesamten Kennzahlensystems im Vordergrund. Dabei wurden die Einsatzmöglichkeiten sowie die Einbettung des Systems in die Manor AG Informatikumgebung untersucht. Ebenso, wie bei den einzelnen Kennzahlen, wurden hier Empfehlungen aus Sicht des Autors abgegeben, wo eine zukünftige Nutzung des Kennzahlensystems sinnvoll wäre. Auch hier gibt es Anpassungen, die relativ einfach umgesetzt werden können, wie beispielsweise die Gliederung der HR Bilanz nach den Handlungsfeldern der Personalpolitik. Zudem gibt es Szenarien, wie zum Beispiel die Integration des Kennzahlensystems ins Management Information System, die momentan nicht zu empfehlen sind und auch zukünftig nur mit enormem Aufwand umgesetzt werden könnten. Prinzipiell lässt sich sagen, dass der Einsatz des Kennzahlensystems aktuell ohne Implementierung in ein Informatiksystem funktionieren würde und durch die Verbindung der verschiedenen Kennzahlen ein gutes Instrument für die Messung der Personalstrategie darstellt. Das Kennzahlensystem bietet einen guten 65

76 Hebel für das Management, um die Umsetzung der Personalpolitik konsequent zu verfolgen und zu überwachen. Der letzte Punkt der Bachelor Thesis befasste sich mit dem generellen Ausblick in die Zukunft des Personalcontrollings bei der Manor AG. Zunächst geht es dabei sicherlich um die Implementierung des Kennzahlensystems, die fortlaufende Automatisierung sowie die grafische Darstellung der Kennzahlen. Als mögliche zusätzliche Weiterentwicklungen im Personalcontrollingbereich wurden dabei vom Autoren die strategischen Instrumente Personalportfolio und Humankapital Management vorgeschlagen. Abschliessend ist zu sagen, dass die Manor AG mit den bereits vorhandenen Kennzahlen im MIS, dem Kennzahlenhandbuch und dem automatisierten HR Cockpit bereits über ein gutes Fundament an Personalcontrollinginstrumenten verfügt. Zu den bereits vorhandenen Hilfsmitteln kommen die in dieser Arbeit erwähnten Empfehlungen sowie das erarbeitete Kennzahlensystem, die dem Personalcontrolling zu einem weiteren Fortschritt verhelfen werden. Nach Meinung des Autoren stellt die Einführung eines strategieorientierten Kennzahlensystems einen weiteren Meilenstein in der Entwicklung des Personalcontrollings dar. Dazu kommt die laufende Automatisierung der Kennzahlen und Auswertungen, die schliesslich den Grundstein legen für die Einführung weiterer nützlicher Instrumente im Bereich des Personalcontrollings der Manor AG. 66

77 Literaturverzeichnis Ackermann, Karl-Friedrich, Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung: Praxisansätze und Diskussion. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. DGFP, Human Capital messen und steuern - Annäherungen an ein herausforderndes Thema: Grundlagen - Durchführung Beispiele. Bielefeld: Bertelsmann Verlag. DGFP, Personalcontrolling für die Praxis: Konzepte - Kennzahlen Unternehmensbeispiele. Bielefeld: Bertelsmann Verlag. Dittrich, Jan, HR Balanced Scorecard und HR Performance Management: im Kontext des Personalcontrolling. Norderstedt: Grin Verlag EBG 2009a. Logib Lohngleichheitsinstrument Bund: Technische Benutzeranleitung - Erläuterungen zu Erfassung und Auswertung der Daten. In: ebg.admin.ch [online]. np6i0ntu042l2z6ln1acy4zn4z2qzpno2yuq2z6gpjcddin_ggym162epybg2c_jjkbnoksn6a- - [Zugriff: ]. Hafner, Roger; Polanski, André, Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen: Die wichtigsten Kennzahlen für die HR-Praxis Hintergrundinformationen und Umsetzungshilfen Interpretations-... und Berichtswesen-Vorlagen auf CD-ROM. Zürich: Praxium-Verlag. Horváth, Péter & Partners, Das Controllingkonzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem. 7. Aufl. München: DTV Deutscher Taschenbuch Verlag. Jaritz, André; Wunderer, Rolf, Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement. Neuwied, Kriftel: Hermann Luchterhand Verlag GmbH. Kaplan, Robert S., Norton, David P., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. 67

78 Klingebiel, Norbert, Performance Measurement-Systeme, Das Wirtschaftsstudium, Nr. 7, S Klingler, Urs, Personalkennzahlen. 2. Aufl. Wiesbaden: Cometis publishing GmbH. Kobi, Jean-Marcel, Personalcontrolling Von den Zahlen zum Steuerungsinstrument. Zürich: SPEKTRAmedia und jobindex media ag. Lilie, Oliver, Tool: Personalportfolio zur Potenzialanalyse In: perwiss.de [online]. [Zugriff: ]. Luginbühl, Peter, Ein HR-Bereich im Umbruch: Das Personalcontrolling wird erwachsen. HR Today, Nr. 3, S Manor 2010a. ICAS Jahresbericht. In: Manor Intranet [online]. [Zugriff: ]. Manor 2010b. Handbuch der HR Kennzahlen. In: Manor Intranet [online]. n.doc#handbuch_der_hr_kennzahlen [Zugriff: ]. Manor 2011a. Detailansicht der Stelleninserate. In: manor.ch [online]. [Zugriff: ]. Manor 2011b. Präsentation Inhaltskonzept Personalpolitik Basel: Internes Dokument Meyer, Martin, Mitarbeiterführung im Lernenden Unternehmen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Pelz, Waldemar, Grad-Feedback Kurzfassung. In: 360-grad-feedback.net [online]. [Zugriff: ]. Pürstinger, Robert, Portfolio zur Analyse der Personalqualität. In: pmp.at [online]. 68

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80 Anhang A Personalstrategie Objektivität Massnahmen Definition möglich Datenbeschaffung Datenqualität Auswertungsaufwand ohne Automatisierung 40% 30% 30% 20% 20% 60% Realisierbar keitswert Automatisierungsaufwand Inhaltswert Gesamtwert Empfehlung Handl. Feld Attraktiver Arbeitgeber Kennzahl-Nr. 1.5 Arbeitgeberranking Nicht notwendig realisieren 1.7 Analysen von Internetblogs Nicht möglich fördern und dann realisieren 1.3 Auswahlkriterien Gewichtung Kriterien des Inhalts Kriterien der Realisierbarkeit A/B/C-Bewerbungen als prozentualer Anteil an allen Bewerbungen Datenqualität verbessern dann realisieren 1.8 Altersindex der Eintritte/Austritte Annahmequote Freiwillige Fluktuation Anzahl Bewerbungen pro ausgeschriebene Stelle Anzahl Spontanbewerbungen Handl. Feld Diversity und Integration Kennzahl-Nr. Interessant, jedoch schwierig zu messen 2.2 Anteil Frauen im Kader Nicht notwendig realisieren 2.3 Anteil Ausländer im Kader realisieren 2.7 Kunden-/Mitarbeitendenanalyse Nicht sinnvoll Beförderungsquote Mann/Frau Anzahl IV Integrationsfälle Nicht sinnvoll Diversity-Index Lohngleichheitsanalyse Nicht möglich Alle paar Jahre auswerten Handl. Feld Entlöhnung Kennzahl-Nr. 3.4 Mitarbeitendenumfrage Thema Lohn Nicht notwendig realisieren 3.2 Lohnbandbreiten- und Dienstjahresbandbreitenanalyse Nicht möglich realisieren 3.3 Entwicklung Minimallöhne Nicht sinnvoll Lohnstrukturanalyse Nicht möglich Kostenfaktor externer Benchmarks Handl. Feld Arbeitsbedingungen Kennzahl-Nr. 4.1 Entwicklung der Absenzen vorhanden Nicht notwendig Nicht notwendig bereits Automatisiert 4.3 Mitarbeitendenengagementwert Nicht notwendig realisieren 4.4 Fluktuationsrate vorhanden Nicht notwendig Nicht notwendig bereits Automatisiert 4.7 ICAS- Auswertung vorhanden Nicht notwendig Nicht notwendig KLS vorhanden Nicht notwendig Nicht notwendig bereits Automatisiert 4.5 Investitionen in Gesundheitsförderung Nicht sinnvoll Analyse der Austrittsgespräche Handl. Feld Arbeitsmodelle Kennzahl-Nr. 5.2 Mitarbeitendenumfrage Thema Arbeitszeiten Nicht notwendig realisieren 5.4 Anzahl Teilzeitmitarbeitende realisieren 5.3 Qualität der Arbeitspläne (Soll/Ist Abweichung) Ø Wartezeiten an den Kassen nach Tageszeit Nicht möglich Aufwand für Datenbeschaffung zu hoch Handl. Feld Partnerschaftliche Beziehungen Kennzahl-Nr Mitarbeitendenumfrage Thema Kommunikation Nicht notwendig realisieren Investitionen in interne Personalkommissionen pro Mitarbeitenden realisieren Tab. A-1 Kennzahlenevaluation Teil 1 70

81 Handl. Feld Prozesse und Instrumente Kennzahl-Nr. Personalstrategie Objektivität Massnahmen Definition möglich Datenbeschaffung Datenqualität Auswertungsaufwand ohne Automatisierung 40% 30% 30% 20% 20% 60% Realisierbar keitswert 7.2 Produktivität des HR Service Centers realisieren 7.3 Fehlerquote des HR Service Centers realisieren 7.1 Time to hire Bearbeitungsdauer einer Bewerbung Handl. Feld Veränderungen Kennzahl-Nr. Automatisierungsaufwand Inhaltswert Gesamtwert Empfehlung 8.5 Mitarbeitendenumfrage zur Veränderungsbereitschaft Nicht notwendig realisieren 8.4 Freiwillige Kündigungen bei Reorganisationen Nicht sinnvoll nur sporadische Auswertung 8.2 Anzahl Sprachregionenwechsel realisieren 8.1 Anzahl Warenhauswechsel realisieren 8.3 Befragungen bei Reorganisationen Nicht sinnvoll Handl. Feld Mitarbeitendenförderung Kennzahl-Nr. 9.8 Auswahlkriterien Gewichtung Kriterien des Inhalts Kriterien der Realisierbarkeit Mitarbeitendenumfrage Thema Entwicklungsmöglichkeiten Nicht notwendig evtl. als Zusatzinfo verwenden 9.3 Anzahl Absolventen des Advanced Management Program mit anschliessender Beförderung realisieren 9.1 Ausbildungsstunden pro Mitarbeitenden realisieren 9.2 Nachwuchsbilanz Nicht notwendig realisieren / Abbildung im HR Cockpit Anzahl Absolventen des Trainee Program mit Anschlussfunktion realisieren Dauer bis eine Schlüsselposition neu besetzt wird Anzahl Mitarbeitende mit überdurchschnittlicher Bewertung im Mitarbeitendengespräch Verhältnis zwischen Mitarbeitenden mit 100%iger Zielerreichung und allen Mitarbeitenden mit Zieldefinitionen interessant ohne Software jedoch momentan unrealistisch interessant ohne Software jedoch momentan unrealistisch interessant ohne Software jedoch momentan unrealistisch Tab. A-2 Kennzahlenevaluation Teil 2 71

82 Anhang B Tab. B-1 HR-Organigramm Manor AG 72

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