Individuelles Wissensmanagement in Theorie und Praxis am Beispiel der Salzgitter Service und Technik GmbH (SZST)

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1 Technische Universität Braunschweig Institut für Sozialwissenschaften Sommersemester 2005 Seminar: Wissensmanagement in der Unternehmenspraxis Individuelles Wissensmanagement in Theorie und Praxis am Beispiel der Salzgitter Service und Technik GmbH (SZST) Selbständige Hausarbeit Vorgelegt bei: Dipl.-Päd. Anne Müller-Löfke Vorgelegt von: Kristina Götze Studienfach: Erziehungswissenschaft (BA) Fachsemester: 4 Scheinart: Leistungsnachweis für das Aufbaumodul 2 (Soziologie) Abgabetermin:

2 Gliederung 1. Einleitung S Der Wissensbegriff S Wissensmanagement S Wissen managen S Vier Prozessbereiche im Umgang mit Wissen S Individuelles Wissensmanagement S Eigenverantwortliche Zielsetzung S Eigenverantwortliche Evaluation S Individuelle Wissensrepräsentation S Individuelle Wissensgenerierung S Wissenskommunikation S Individuelle Wissensnutzung S Stress- und Fehlermanagement S Wissensmanagement bei der SZST S Die Wissensstafette S Der Fachwechsel S Der Führungswechsel S Der Projektwechsel S Fazit S Der Wissenstransferbogen S Zusammenfassung S Literaturverzeichnis S. 17

3 1. Einleitung Eine zu Schulzeiten häufig gehörte Redewendung tröstete einen mit: Du musst nicht alles wissen, du musst nur wissen, wo es steht. Oder richtiger, wie es Samuel Johnson schon Ende des 17. Jahrhunderts auf den Punkt gebracht hat,: Knowledge is of two kinds. We know a subject ourselves, or we know where we can find information upon it. 1 Zu Schulzeiten während des Prüfungsstresses zur Selbstberuhigung gedacht, ist diese Weisheit in der Stunde der Wahrheit oft genug nach hinten losgegangen, wenn es galt, gezielt Informationen zu Papier zu bringen und ablesen nicht erlaubt war doch lässt sich dieser Satz heute wunderbar auf die moderne Arbeitswelt übertragen. Denn spätestens seit Mitte der 1990er Jahre vollzieht sich in dieser durch die bahnbrechenden Entwicklungen auf dem Sektor der Informations- und Kommunikations-Technologie ein rasanter Wandel, der das Arbeitsleben vieler Menschen bereits verändert. 2 Noch nie war die Verfügbarkeit von Informationen und die Möglichkeiten, heillos in eben jener Informationsflut zu ertrinken, so groß wie heute. Das heißt, die Möglichkeit, jederzeit über relevante Informationen zu verfügen, um aus diesen Wissen zu generieren, wächst einerseits rasend schnell, die Gefahr, die wichtigen Informationen zwischen all den irrelevanten nicht mehr identifizieren zu können, wächst parallel aber ebenso und schneller. Oder, um im Bild zu bleiben, es reicht nicht aus zu wissen, dass eine Information verfügbar ist, bzw. wo sie grob zu finden ist, z.b. im Intra- oder Internet. Relevant ist es, die Nadel im Heuhaufen zu finden, um aus diesen Informationen verwertbares Wissen zu generieren. Die neuen Medien fungieren dabei sowohl als Ursache als auch als Lösungsträger aktueller und künftiger Aufgaben und Probleme, deren individuelle Bewältigung nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden kann. Nicht, dass das Wissen wächst und unüberschaubar wird, ist das Beunruhigende, Besorgniserregende, sondern unsere immer evident werdende Unfähigkeit, mit diesem Wissen vernünftig umzugehen. 3 Aufgaben mit einem hohen Anteil an wissensintensiven Prozessen und entsprechend steigenden Anforderungen an das Wissen der Arbeitenden dringen auch in ungewohnte Bereiche vor und erfassen neben dem sich ausweitenden Dienstleistungssektor zunehmend mehr wirtschaftliche Territorien. 4 Eine ganz wesentliche Folge dieser Entwicklung besteht darin, dass das für viele Arbeitstätigkeiten erforderliche Wissen nicht wie bisher oft der Fall einmal durch 1 Zitiert nach Davenport S Van Haaren/Hensche Mittelstraß S. 77f. zitiert nach Reinmann-Rothmeier/Mandl S Willke

4 Erfahrung, Ausbildung und Professionalisierung erworben, sondern kontinuierlich revidiert und optimiert werden muss. Das heißt, die Fähigkeit sich in Informationsfluten zurechtzufinden und Maßstäbe zu entwickeln, anhand derer sich Informationen bewerten und auswählen lassen, wird ebenso wichtig wie die Kompetenz zur eigenverantwortlichen Entwicklung seines persönlichen Wissens einschließlich der Bereitschaft zur Weitergabe von Wissen und Erfahrung. Die meisten großen Firmen, aber auch die Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU) haben dieses Problem mittlerweile erkannt und damit begonnen, Strukturen zu entwickeln, um eine möglichst optimale Verfügbarkeit des Firmenwissens zu erreichen. Wer muss was wissen? Wer weiß was? Welches Wissen ist für die Zukunft des Unternehmens wie wichtig? Wie wird sichergestellt, dass fehlendes Wissen erlangt, bzw. erlernt wird, und wie wird sichergestellt, dass einmal erworbenes Wissen, sei es durch Seminare oder Workshops, langjährige Erfahrung oder Learning-by-doing, auch dann dem Unternehmen nicht verloren geht, wenn Mitarbeiter in eine andere Abteilung versetzt werden oder in den Ruhestand gehen? Gibt es Wissen, dessen Verlust gravierende Konsequenzen für das Unternehmen hätte und wie lässt sich all dieses subjektbezogene Wissen konservieren und auf andere übertragen? Ziel dieser Arbeit soll es sein, einen dem Unfang entsprechend kurzen aber dennoch präzisen Überblick über diese Problematik zu liefern sowie über die Lösungsansätze zu ihrer Überwindung, die von der Wissenschaft und der Betriebswirtschaft in Form des Wissensmanagements dafür zur Verfügung gestellt werden. Eine zentrale Frage des Wissensmanagements bestand von Anfang an darin, wie man Wissen am besten «festhält» und greifbar macht, wie man es ablegt, aufbewahrt und wiederfindet. Viele Wissensinhalte lassen sich heute elektronisch speichern; Datenbanken sollen Wissen nach verschiedenen Strukturen transparent, jederzeit zugänglich und nutzbar machen. Dabei kann man z.b. sog. Wissenslandkarten einsetzen, um Orte, Formen und Mengen an Wissen, die es in einer Organisation gibt, zu kartografieren. Dabei geht es stets um die Repräsentation von Wissen, bei der die Medien eine wichtige (aber nicht die einzige) Rolle spielen. Viele Organisationen haben sich dieser ersten Welle des Wissensmanagements angeschlossen, möglichst viel Information und Wissen dokumentiert und damit eine Art «Wissensmanagement by Eichhörnchen» 5 betrieben. Nach den ersten Wissensmanagement-Erfahrungen ist deutlicher geworden, dass man sich bei der Wissensrepräsentation nicht auf technische Systeme allein verlassen sollte. Insbesondere 5 Schneider

5 implizite Wissensanteile 6 entziehen sich all den Methoden, die eine verbale Artikulation von Wissen voraussetzen. Die Salzgitter Service und Technik GmbH (SZST) ist einer der Vorreiter in Südostniedersachsen auf dem Feld innovativer Wissensmanagementmodelle, derzeit gemeinsam mit der TU Braunschweig an dem vom Bundesinstitut für Berufsbildung (BiBB) geförderten Modellversuch Wissensmanagement für Berufsbildung in vernetzten Regionen beteiligt und zudem gerne bereit, Interessierten einen Einblick in ihre innerbetrieblich implementierten Wissensmanagementsysteme zu gewähren. Aus diesem Grund bietet es sich an, die im ersten Teil theoretisch angerissenen Punkte im zweiten Teil dieser Arbeit anhand einiger Einblicke in die betriebliche Umsetzung am Beispiel der SZST zu kolorieren. 2. Der Wissensbegriff Wer oder was hat die Fähigkeit etwas zu wissen? 7 Was ist Wissen und was kann unter Wissen verstanden werden? Es würde den Rahmen sprengen, an dieser Stelle den Wissensbegriff im Detail zu beleuchten. 8 Aus diesem Grund werden aus der Fülle an Definitionen zwei exemplarisch vorgestellt: 9 Einerseits wird davon ausgegangen, dass Wissen personen- und subjektgebunden sei und somit ausschließlich in den Köpfen der Menschen/ der Mitarbeiter existiere 10 Wissen schließt neben erworbenen kognitiv-intellektuellen Kenntnissen affektive und affirmative, emotionale und bewertende, erfahrungsgeleitete und handlungsorientierte Fähigkeiten und Fertigkeiten ein, dessen Sitz die individuelle Person, also das einzelne Organisationsmitglied ist. Integriert ist damit die Kompetenz, erworbene Kenntnisse in die konkrete Arbeitspraxis und in Handlungspraxis umzusetzen; Wissen ist leibgebunden 11 oder sehr pointiert Wissen ohne ein wissendes Gehirn gibt es nicht. 12 Die subjektgebundene Sichtweise nimmt an, dass Wissen insbesondere implizites Wissen stets kontextabhängig und vom Erfahrungshintergrund des Wissensträgers kaum zu lösen sei. 13 Wichtige Aspekte des 6 Polanyi Vgl. Reihlen S Vgl. Eckert Zu weiteren Definitionen siehe auch Reihlen 2003, Wilke 1998, Polanyi Malik 2003; Reihlen Mambrey/Pipek/Rohde S Reihlen/Sikora S Vgl. Schröder S. 13; Wilkesmann/Romme S. 2. 3

6 Wissens gehen ohne den Entstehungskontext verloren und davon losgelöst ist Wissen weitgehend nutz- und wertlos. Andererseits wird Wissen subjektungebunden definiert: Wissen ist die Gesamtheit der Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten, die Personen zum Lösen von Problemen einsetzen 14 Dabei wird angenommen, dass Wissen vom Wissensträger getrennt werden könne und so auch ohne ein wissendes Subjekt existiere. Erfindungen wie die des Zeichnens, Malens oder Schreibens und später der IuK-Technologien würden es ermöglichen, Wissen zu verschlüsseln und vom Träger zu lösen. 15 Informationen und Daten, so die Vorstellung, kann in Wissen wieder re-tranformiert und de-kodifiziert werden. Nach Howaldt/Klatt/Kopp spielt in diesem organisationszentrierten Wissensmanagement die Informationstechnologie als Speicher-, Such- und Bereitstellungsmedium eine herauszuhebende Rolle. 16 Beide Sichtweisen spiegeln sich wider in unterschiedlichen Strategien des Wissensmanagements. Ausgehend von Alltagserfahrungen und Erfahrungen im Beruf lässt sich feststellen, dass Wissen zwar eine zentrale, aber keineswegs knappe Ressource ist. Immer mehr Tätigkeiten werden von den Anforderungen an Wissensarbeit erfasst. Es gibt eine Überproduktion von verwertbarem Wissen. Und die Menge des Wissens übersteigt bei weitem die organisatorischen wie finanziellen Fähigkeiten von Unternehmen, aus neuem Wissen rasch neue Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. Der wesentliche Engpassfaktor bestehe also darin, Wissen marktfähig und strategisch zu nutzen. Dabei ist Wissensarbeit nicht grundlegend neu und entstand nicht erst im Zusammenhang mit der fortschreitenden Dienstleistungsarbeit. Schon in früheren Zeiten zählten z.b. Priester, Medizinmänner, Lehrer, Schiffsbauer oder Baumeister zu Wissensarbeitern Wissensmanagement Wie gehen Unternehmen mit dem erwähnten Problem des Überflusses von Wissen (und Nichtwissen) sowie der wachsenden Bedeutung des Wissens etwa als Wettbewerbsfaktor um? Einige Unternehmen nehmen dies vermutlich noch nicht ausreichend zur Kenntnis und 14 Vgl. Probst/Raub/Romhardt S Für Beispiele siehe Reihlen S Howaldt/Klatt/Kopp S Vgl. Lehner S

7 verhalten sich wie bisher. Doch mittlerweile befassen sich schon viele Unternehmen mit dem Management des Wissens. 18 Diese Strategie wird nun näher betrachtet. 3.1 Wissen managen Wissensmanagement ist keine genuin wissenschaftliche Teildisziplin, sondern das Ergebnis informationstechnischer und betriebswirtschaftlicher Bemühungen, Lösungsansätze für ökonomische, aber auch gesellschaftliche Phänomene wie Informationsflut, wachsende Geschwindigkeit von Informationsgenerierung und -verbreitung, steigende Vernetztheit und Komplexität von Wissen zu finden. 19 Zwar gibt es Stimmen, die dem Wissensmanagement nach wie vor nur den Status eines Modetrends in der Managementlehre zubilligen. Die wachsende Anzahl wissenschaftlicher Beiträge zu diesem Thema sowie die Aufnahme des Begriffs «Wissensmanagement» in die Bezeichnung etwa von Lehrstühlen oder Studiengängen zeigt jedoch, dass sich das Thema den Rang eines wissenschaftlich ernst zu nehmenden Faches erworben hat. 20 Relativ früh forderten Vertreter der Wissenschaft, Mensch, Organisation und Technik als die drei zentralen Komponenten des Wissensmanagement zu etablieren. 21 Entscheidend hierfür war und ist die Auffassung von Wissen als einem personen- und kontextabhängigen Gut, das anders als Information nicht ohne die Wissensträger zu «managen» ist. Als Ziel des Wissensmanagements gilt gemeinhin nicht nur Information, sondern Wissen im genannten Sinne sowie Kompetenzen und Erfahrungen in Organisationen systematisch zu erfassen, zu bewahren und zu nutzen, um auf diesem Wege die Wissensbasis, Reaktionsfähigkeit und Effizienz der Organisation zu verbessern. Dabei spielt die technische Informations- und Kommunikationsinfrastruktur sowohl theoretisch als auch praktisch eine tragende Rolle. 3.2 Vier Prozessbereiche im Umgang mit Wissen Eine bereits oben angesprochene zentrale Frage besteht darin, wie man Wissen bestmöglich konserviert und greifbar macht, wie man es ablegt, aufbewahrt und wiederfindet. Ein weniger 18 Bsirske 2003; Mertins/Heisig/Vorbeck 2001; Katenkamp Vgl. North Vgl. Reinmann-Rothmeier S Siehe Bullinger/Wörner/Prieto

8 bekanntes, aber praktisch sehr bedeutsames Wissensmanagement-Problem besteht darin, dass Organisationen zwar über Wissen verfügen, dieses Wissen aber oft nicht zur Anwendung kommt. Hier haben wir es mit einem ähnlichen Phänomen wie dem «trägen Wissen» zu tun, das Pädagogen aus Lehr-Lernsituationen nur allzu gut kennen 22 In diesen Zusammenhang gehört auch das sog. «Not-invented-here-Syndrom», das den Zustand beschreibt, nur ja nichts von anderen zu übernehmen, weil dies als Schwäche oder als Unfähigkeit ausgelegt werden könnte, selbst etwas auf die Beine zu stellen. Man kann dies als Nutzung von Wissen bezeichnen ein Prozessbereich, den man im Wissensmanagement lange Zeit übersehen hat, wahrscheinlich deshalb, weil es dafür keine technischen Tools gibt. Denn handeln müssen nach wie vor die Menschen in einer Organisation genau dies können ihnen technische Systeme nicht abnehmen. Wissensnutzung meint die Umsetzung von Wissen in Entscheidungen und Aktivitäten, also wissensbasiertes Handeln. Sog. Best Practice-Berichte und Lessons Learned sind klassische Wissensmanagement-Maßnahmen, die helfen sollen, vorhandenes Wissen noch einmal zu nutzen und Fehler nicht ein zweites und drittes Mal zu wiederholen. 23 Auch hier aber stehen Wissensmanager nach wie vor vor Problemen, wenn es um die Anwendung impliziten Wissens geht, wie es beispielsweise bei langjährig aufgebautem Erfahrungswissen der Fall ist. Pädagogisch-psychologisches Know-how hat also auch hier seinen Platz. Ein weiteres Ziel, das nun schon seit mehreren Jahren die Wissensmanagement-Szene dominiert, lautet «Knowledge Sharing». Auch in Bezug auf das Knowledge-Sharing setzte man ähnlich wie bei der Wissensrepräsentation anfangs vor allem auf Technik, was erst einmal nahe liegend scheint: Nie zuvor hat man in Organisationen auf so viele technische Kommunikationsmöglichkeiten zurückgreifen können wie heute: Vom guten alten Brief über das «normale» und das Bild-Telefon bis zu , Computer- und Videokonferenzen, asynchronen Diskussionsforen und elektronischen Chats in Echtzeit. Insbesondere sog. Communities of Practice, die meist virtuell arbeiten, haben sich in größeren Unternehmen einen festen Platz für die Weitergabe von Wissen erkämpft. 24 Letztlich aber funktioniert auch das beste Knowledge-Sharing System nicht, wenn die Beteiligten dieses nicht akzeptieren, wenn sie nicht motiviert sind, sich daran wirklich zu beteiligen. Die Kommunikation von Wissen in einer Organisation, wie man diesen Bereich an Wissensprozessen auch nennen kann, setzt in jedem Fall mehr als die Einführung eines Intranets voraus. Zur Wissenskommunikation zählt letztlich sowohl die Weitergabe kontextunabhängigen Wissens als auch der Austausch und das Teilen von Erfahrung 22 Renkl Vgl. Probst/Raub/Romhardt Romhardt

9 zwischen den Mitgliedern einer Organisation. Die Repräsentation, Nutzung und Kommunikation von Wissen sind Prozesse, die bereits bestehendes Wissen voraussetzen. Da man in Organisationen nicht mit ausschließlich «altem» Wissen auskommen kann, muss man im Wissensmanagement auch Maßnahmen ergreifen, um an neue Informationen zu kommen, neues Wissen aufzubauen und innovative Ideen hervorzubringen. Die Generierung von Wissen ist ein Bereich des Wissensmanagements, der nahe an Fragen der Innovation heranrückt. Angesichts komplexer Probleme und Aufgaben in heutigen Organisationen ist die Generierung neuen Wissens selten etwas, das man im Alleingang macht: Wissensgenerierung ist meist ein sozialer Prozess; er setzt den Austausch von Wissen und Erfahrung ebenso voraus wie das aktive Tun. Auch bei der Wissensgenerierung kann man mit technischen Tools eher wenig ausrichten, auch wenn beispielsweise Visualisierungsverfahren durchaus helfen können, kreative Prozesse zu unterstützen. Entscheidend aber ist auch bei diesem Bereich von Wissensprozessen, dass sich die dahinter stehende individuelle Aktivität für den Einzelnen lohnt, dass die Menschen in einer Organisation motiviert und natürlich auch fähig sind, neues Wissen aufzubauen und kontinuierlich zu lernen. Das vorliegende Modell zum Managen von Wissen - das Münchener Modell 25 - bündelt die vielen möglichen Prozesse im Umgang mit Wissen zu vier Prozessbereichen, die gerade mit einigen Beispielen skizziert wurden: Wissensmanagement soll für vier Problembereiche Lösungen bereit stellen: 26 vorhandenes Wissen konservieren und archivieren und dem Unternehmen auch dann zu erhalten, wenn wichtige Wissensträger aus ihrer Tätigkeit ausscheiden also den Aufbau eines Organisationsgedächtnisses; den Zugriff auf bereits verfügbares Wissen optimieren und dafür sorgen, dass es zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort verfügbar ist; die Wissensnutzung optimieren Wissen darf nicht brachliegen sondern muss Eingang finden in die Leistungsprozesse Generierung neuen Wissens und der Weiterentwicklung von Kompetenzen Ausformuliert hieße das: Prozesse der Repräsentation von Wissen bringen Wissen in ein sichtbares oder hörbares Format, machen es transparent und greifbar, indem es z. B. aufgeschrieben, aufgemalt, digitalisiert u. ä. wird. Wichtig ist dabei, dass es nicht nur verbale Möglichkeiten der 25 Vgl. Reinmann-Rothmeier Vgl. Ganz/Hermann 2000, S

10 Dokumentation von Wissen gibt, sondern auch bildhafte oder analoge Repräsentationsformen. Wissen nähert sich mit diesen Prozessen der Information, die man auch unabhängig von Personen und Kontexten aufbewahren, zur Verfügung stellen und verteilen kann. Um sich diesen Bereich des Wissensmanagements besser einzuprägen und anschaulicher zu machen, kann man die Wissensrepräsentation mit dem Einfrieren von Wasser vergleichen: Man macht Wasser zu Eis, das man anfassen und aufbewahren, weitergeben, konservieren, stapeln, aber auch wieder auftauen kann. 27 Während sich Wissen bei Repräsentationsprozessen vom Zustand her der Information nähert, rückt das Wissen bei seiner Nutzung nah an das Handeln heran. Die Nutzung von Wissen meint Prozesse, mit denen man Wissen in Entscheidungen, Maßnahmen und Aktivitäten zur Anwendung bringt, es sozusagen lebendig macht und ein träges Verbleiben von Information und Wissen in Köpfen, auf Papier oder elektronischen Trägern verhindert. Vergleichen kann man die Wissensnutzung mit dem Verdampfen von Wasser: Man macht Wasser zu Wasserdampf, der zwar flüchtig und nicht mehr unmittelbar greifbar ist, aber hohe Mengen wertvoller Energie erzeugen und letztlich auch wieder kondensieren kann. Unabhängig davon, ob man es eher mit informationsnahem oder handlungsnahem Wissen zu tun hat: Wissen kann man in jedem Zustand in Bewegung bringen, indem man es verteilt oder mit anderen teilt. Gängig ist auch die Bezeichnung «Wissensfluss»; und in der Tat liegt gerade bei der Kommunikation von Wissen der Vergleich zum Wasser besonders nahe. Wissen ist wie Wasser etwas Fließendes: Es kann sich bewegen und ausbreiten, sich dabei aber auch verändern man denke an den Spruch, dass man nicht zweimal in denselben Fluss steigen kann. Wissen transparent machen, es zur Anwendung und in Bewegung bringen das sind Prozesse, die mit bestehendem Wissen arbeiten. Von daher müssen im Wissensmanagement auch Vorgänge hinzukommen, durch die neues Wissen entstehen kann. Die Generierung von Wissen meint Prozesse, mit denen neue Ideen hervorgebracht und neue Erfahrungen und Erkenntnisse gemacht werden. Vergleichbar ist die Wissensgenerierung mit der Quelle des Wassers, die dafür sorgt, dass der Fluss nicht zum Erliegen kommt. Diese vier Prozessbereiche sind nicht trennscharf und auch nicht voneinander unabhängig. Dieses Münchener Modell genannte Modell will keine theoretischen Erkenntnisse und auch keine Rezepte an die Hand geben. Vielmehr handelt es sich um ein heuristisches Modell, das einem hilft, die geschilderten Wissensprozesse in Gang zu setzen und zu unterstützen. 27 Vgl. Reinmann-Rothmeier S. 15f. 8

11 4. Individuelles Wissensmanagement 28 Individuelles Wissensmanagement basiert zunächst auf eben den selben vier wissensbasierten Prozesskategorien Wissensrepräsentation, Wissensgenerierung, Wissenskommunikation und Wissensnutzung sowie zudem auf dem Stress- und Fehlermanagement. Zusammen mit der Zielsetzung und der Evaluation ergeben sich damit sieben Prozesskategorien, die sich allgemein beschreiben lassen. 4.1 Eigenverantwortliche Zielsetzung 29 Die Kategorie der eigenverantwortlichen Zielsetzung umfasst nicht nur Prozesse der Zielanalyse, sondern auch die Klärung von Zeitfragen sowie die Überprüfung der gegebenen Situation, in der die Ziele erreicht werden sollen. Ziel-, Zeit- und Situationsanalyse können gemeinsam auch unter dem einfacheren Begriff der Wissensplanung auf den Punkt gebracht werden. 4.2 Eigenverantwortliche Evaluation 30 Unter die Kategorie der eigenverantwortlichen Evaluation fallen zum einen Prozesse der formalen Selbstevaluation, die fortlaufend und begleitend zu den übrigen Wissensmanagement-Abläufen im Rahmen des Regelkreises stattfinden, und zum anderen Prozesse der summativen Selbstevaluation, die abschließend etwa nach einem persönlichen Wissensmanagement-Projekt durchgeführt werden. Formative und summative Selbstevaluation lassen sich auch mit dem eingängigeren Begriff der Wissensbewertung umschreiben. 4.3 Individuelle Wissensrepräsentation 31 Die Kategorie der Wissensrepräsentation setzt sich aus Prozessen der Wissensdiagnose und Prozessen der Identifikation von Informationsquellen zusammen. Unter die Wissensdiagnose fallen zunächst einmal die Analyse und (visuelle) Darstellung des eigenen Vorwissens, deren Ergebnis zusammen mit den Resultaten der Zielanalyse im Rahmen der Wissensplanung zu einer Analyse des persönlichen Informations- und Wissensbedarfs führt. Des weiteren 28 Nach Reinmann-Rothmeier/Mandl S. 25ff. 29 Ebd. S. 26f. 30 Ebd. S Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl S

12 umfasst diese Kategorie die Identifikation von Informationsquellen außerhalb des eigenen Wissenspools, die die Suche und Analyse relevanter Informationen erfordert. 4.4 Individuelle Wissensgenerierung 32 Die Wissensgenerierung stellt eine besonders umfangreiche Kategorie innerhalb des individuellen Wissensmanagements dar, da hier diejenigen zentralen Prozesse ablaufen, durch die aus Informationen persönliches Wissen wird. Dabei kommt es zunächst darauf an, die Grundprinzipien der Informationsverarbeitung zu kennen und zunächst einmal für sich vorhandene Informationen strukturiert zu repräsentieren. Sodann ist es angesichts der heutigen Fülle möglicher Präsentationsformate von Informationen unerlässlich, über die Besonderheiten unterschiedlich codierter Informationen Bescheid zu wissen und damit umgehen zu können: Diese reichen von schriftlicher und gesprochener Sprache über audiovisuelle Codierungen bis hin zu multimedialen und im Netz verteilten Informationen. 4.5 Wissenskommunikation 33 Die Kategorie Wissenskommunikation umfasst zahlreiche Prozesse, die vom Informationsund Wissenstausch über Informationsverteilung und Wissensvermittlung bis hin zur Ko- Konstruktion von Wissen in kleinen Gruppen reichen. So unterschiedlich die dabei ablaufenden Prozesse auch sein mögen, sie basieren alle auf Kommunikations- und Interaktionsprozessen, die sowohl vom Einzelnen die Entwicklung entsprechender Fähigkeiten als auch die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen voraussetzen. Dazu kommen gänzlich neue Anforderungen an die Informationsweitergabe infolge elektronischer Vernetzung, die neue Standards der Qualitätssicherung erfordern. 4.6 Individuelle Wissensnutzung 34 Worauf es im Rahmen des individuellen Wissensmanagements letztlich ankommt, ist die Anwendung und Umsetzung von Wissen in konkrete Entscheidungen und Handlungen, an denen letztlich auch die Wissensbewertung ansetzt. Die Kategorie der Wissensnutzung umfasst zum einen die Entwicklung von Strategien, durch deren Einsatz verhindert werden kann, dass neu erworbenes Wissen träge bleibt und nicht zur Anwendung kommt. Darüber hinaus zählen zur Wissensnutzung äußere Maßnahmen, mit denen der Transfer von Wissen in möglichst vielen verschiedenen Situationen gefördert werden kann. Letzteres ist vor allem 32 Ebd. S. 27f. 33 Ebd. S Ebd. S. 28f. 10

13 über eine sorgfältige Umgebungsgestaltung sowie mittels verschiedener Coaching-Varianten möglich. 4.7 Stress- und Fehlermanagement 35 Die Kategorie Stress- und Fehlermanagement ist eine Art übergeordnete Kategorie, deren Prozesse dazu beitragen, dass die Wissensdiagnose einschließlich der Identifikation von Informationsquellen, die Umwandlung von unterschiedlich präsentierten Informationen in bedeutsames persönliches Wissen und Prozesse der Wissenskommunikation und Wissensnutzung ohne allzu große Störungen ablaufen können. Letztlich geht es darum, Stress- und Fehlermomente, die im Rahmen des individuellen Wissensmanagements kaum zu vermeiden sind, möglichst gut in den Griff zu bekommen. Dazu dienen zunächst einmal Strategien der Motivationskontrolle, die vor allem an der Aufmerksamkeit sowie an Emotionen ansetzen. Zur Bewältigung großer Informationsmengen sind zudem eine positive Einstellung zu Fehlern, Strategien zum Lernen aus Fehlern und schließlich kognitive wie auch emotional-motivationale Strategien von Bedeutung. Um nun die eben angeführten Kategorien Individuellen Wissensmanagements anhand von Beispielen der betrieblichen Praxis besser nachvollziehen zu können, wird im anschließenden Kapitel ein Blick hinter die Kulissen des Wissensmanagements bei der SZST geworfen. Dort gehören Wissensmanagementwerkzeuge bereits seit längerer Zeit zum betrieblichen Alltag, haben ihre Wirksamkeit bereits unter Beweis gestellt und werden so als wertvolle Mittel akzeptiert. 5. Wissensmanagement bei der SZST Auch bei der Salzgitter Service und Technik GmbH (SZST) hat man das Problem des Expertenwissensverlustes schon vor längerer Zeit erkannt und damit begonnen, Methoden des Wissensmanagements zu implementieren. Sowohl die Methode des Debriefing, die Anfertigung von Wissenslandkarten, die Durchführung von Wissensstafetten, geleiteten Interviews als auch die Nutzung von Wissenstransferbögen von Beginn der Ausbildung an gehören dort mittlerweile zu geschätzten Werkzeugen, um die Höhe der Transaktionskosten, die ein Verlust von Expertenwissen bedeuten würde, möglichst gering zu halten. 35 Vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl S

14 Auf zwei der angesprochenen, besonders unter dem Aspekt des individuellen Wissensmanagements interessanten Methoden wird nun im Folgenden näher eingegangen. Zum einen auf die Methode der Wissensstafette, die nach eigenen Aussagen des Unternehmens große Erfolge zeigt, sowie auf den unter der wissenschaftlichen Leitung der TU Braunschweig stattfindenden spannenden Modellversuch, mithilfe von Wissenstransferbögen die Erfahrung von Auszubildenden auf die nächste Auszubildendengeneration zu übertragen. 5.1 Die Wissensstafette Die Gründe für einen Wechsel von Mitarbeitern bei der SZST können vielfältig sein: Ob aus Altersgründen oder um sich neuen Herausforderungen zu widmen, Jobrotation, Einstieg und Einarbeitung neuer Mitarbeiter, sowie Projektabschlüsse sind dabei nur die häufigsten Anlässe. Wenn Experten gehen, die seit Jahren wertvolles Erfahrungswissen über Kunden, Mitarbeiter und Prozesse erlangt haben, dann verlässt mit dem Wechsel auch wertvolles Wissen das Unternehmen. Dieses Know-how bezieht sich auf Kontakte, Erfahrungen, Ressourcen, Prozesse und organisatorische Abläufe. Speziell für diese Herausforderung hat das Volkswagen Wissensmanagement-Team ww.deck (world wide development and exchange of corporate knowldege) die Wissensstafette entwickelt; ein Werkzeug, das sich intensiv mit dem Erfahrungsträger und dessen Nachfolge beschäftigt. Die Wissensstafette ist ein Einarbeitungsprogramm, das bei anstehenden Wechseln von Führungskräften und Spezialistinnen und Spezialisten die Neuen schneller in effektive, für das Unternehmen nutzbringende Arbeit bringen soll. Wichtig ist dabei vor allem, dass ausscheidende Mitarbeiter nicht ihr Expertenwissen mitnehmen und dieses für das Unternehmen damit verloren geht. Die Zielsetzung (wissen, was der Vorgänger weiß) ist daher wie folgt: - Effiziente Erfassung und Systematisierung des Erfahrungswissens - Weitergabe wertvollen Erfahrungswissens an ausgesuchte Wissensnutzer - Organisierte Nutzung des (Erfahrungs-) Wissens - Best Practice bewahren - Fehler vermeiden Bei einem Arbeitsplatzwechsel oder dem Ausscheiden aus dem Beruf wird durch die 12

15 Wissensstafette der Erfahrungsschatz der Beschäftigten auf die Nachfolger und weiteren potentiellen Nutzer übertragen. Durch die Wertschätzung der Erfahrungsträger und deren Integration und individuelle Betreuung wird die Übergabe an die Nachfolger zu einem offenen und selbstverständlichen Bestandteil des anstehenden Wechsels. Die Wissensstafette sorgt für einen optimalen Transfer von Fach-, Experten- sowie Projektwissen auf die Nachfolge und sichert wertvolles Erfahrungswissen für das Unternehmen. Im Mittelpunkt stehen dabei professionell organisierte Experteninterviews, die für jede Situation maßgeschneidert werden. Ein Team von Spezialisten sorgt für die Organisation, Moderation und Dokumentation der Interviews. So können sich die Beteiligten voll und ganz auf ihre Aufgaben konzentrieren, Wissen vermitteln und empfangen. Die gezielte Ansprache, das Schaffen einer vertrauten Umgebung und die präzise Analyse von Beweggründen eines Wechsels sorgen für einen erfolgreichen Wissenstransfer und einen sanften Übergang in Sachen Nachfolge. Dabei sollten von Mitarbeitern gewohnte Abläufe und Beziehungsstrukturen nach Möglichkeit nicht schlagartig verändert oder gar aufgelöst werden. Denn manchmal hat Bewährtes seine Vorteile und kann nur mit viel Fingerspitzengefühl nach und nach verändert werden. Bevor nicht eindeutig erwiesen ist, dass das Neue auch eine Verbesserung bedeutet, wird die Tradition der Kontinuität empfohlen. Dies steht für Offenheit gegenüber dem Betsehenden und gegenüber einer sorgfältigen Planung möglicher Veränderungen. Je intensiver Vorgänger und zukünftige Mitarbeiter in ihre Überlegungen mit einbezogen werden, umso mehr wird ein Umfeld geschaffen, in dem Bestehendes und Innovation miteinander harmonieren können Der Fachwechsel Die Sicherung von Expertenwissen ist in jedem Unternehmen oder einer Organisation von hoher Bedeutung. Die Wissensstafette unterstützt in allen Prozessen, die zur Erhaltung, Aufbereitung, Verwaltung, Bereitstellung und weiterführende Nutzung von Expertenwissen erforderlich sind. Dabei setzt das Team ww.deck neben persönlichen Gesprächen und Experteninterviews auch auf IT-gestützte Dokumentation und interaktive Bereitstellung. Die Vorgehensweise erfolgt in verschiedenen Arbeitsstufen, die individuell angepasst werden und folgende Schritte beinhalten: Zieldefinition, Erstellen von Wissenslandkarten, Erhebung von 13

16 Expertenwissen durch Interviews, Wissensaufbereitung und Wissensstrukturierung sowie Feedback und Weiterentwicklung. Die daraus entstehenden Wissensdatenbanken sind interaktiv, übersichtlich strukturiert, stets aktualisierbar und schnell im Zugriff. Bei Bedarf ist ein weltweiter, aber geschützter Zugriff möglich Der Führungswechsel Im Gegensatz zum Fachwechsel, bei dem vor allem die Fakten einen hohen Stellenwert besitzen, fokussiert der Führungswechsel die Beziehungsebene, bzw. die Softskills, die heute neben den Hardskills in Führungspositionen immer mehr Bedeutung gewinnen. Hierbei stehen der persönliche Dialog zwischen Vorgänger und Nachfolger und die Integration der Mitarbeiter in den Prozess im Vordergrund. Wer sind die Schlüsselpositionen, welche Abläufe gibt es, wie reagieren die Mitarbeiter auf den Wechsel, wie ist das Selbstverständnis im Team und was sind die Fakten? All diese Fragen benötigen eine Antwort. Über die Bearbeitung der Themen zwischen den Wechslern schafft der Transition Workshop dabei eine Basis für die Interaktion zwischen der neuen Führungskraft und den Mitarbeitern. Diese Veranstaltung dient ausschließlich dem Kennenlernen, dem Austausch von Erfahrungen, der Vertrauensbildung und der Schaffung einer positiven Beziehungsebene zur erfolgreichen Zusammenarbeit. Unterstützt durch einen kompetenten Moderator und gepaart mit dem Wissen des Vorgängers gelingt dem Nachfolger durch die Wissensstafette ein optimaler Start in die neuen Aufgaben Der Projektwechsel In jedem Projekt machen Projektmitglieder Erfahrungen, die für zukünftige Fragestellungen wichtig sind, bzw. die wichtig sind, um nicht zweimal den selben Fehler zu machen. Das Wissen soll bewahrt und Kollegen für ähnliche Projekte in komprimierter Form als praktisches Erfahrungswissen zur Verfügung gestellt werden. Die Ziele der Wissensstafette zum Projektwechsel sind u.a.: Lernen aus Fehlern, Einsparung von Ressourcen (Zeit/Geld/Personal), kontinuierliche Verbesserung. Sich ergebende Fragestellungen sind u.a. kritische Ereignisse während der Projektphase und die möglichen Optimierungspotentiale bezüglich der Projekterfahrungen Fazit Wie dargestellt sorgt die Wissensstafette für den Transfer von Fach-, Experten- und Projektwissen auf die Nachfolge. Die Vorgehensweise erfolgt dabei in den Arbeitsstufen: 14

17 Zieldefinition, Erstellen von Wissenslandkarten, Erhebung von Expertenwissen durch Interviews, Wissensaufbereitung und Wissensstrukturierung. Eine gut vorbereitete Nachfolgeregelung kann auf diese Art und Weise relevantes Wissen erhalten. Dabei setzt die Wissensstafette auf eine enge Zusammenarbeit aller Beteiligten: die Erfahrungsträger, sowohl die Führungskräfte als auch die Fachexperten, die Mitarbeiter oder die Projektmitarbeiter und verantwortlichen. Dabei werden alle individuell in die Konzeption mit einbezogen, so dass die Erfahrungen in das Tagesgeschäft einfließen können. Mit Kommunikation statt reiner Information und mit Integration statt Separation wird das Erfahrungswissen anhand der Wissensstafette an die Nachfolge vermittelt und so zu einem offenen und selbstverständlichen Betsandteil anstehender Wechselsituationen. 5.2 Der Wissenstransferbogen 36 Der Wissenstransferbogen, kurz WTB, dient den Auszubildenden dazu, das in den Fachabteilungen erworbene Wissen über Prozesse für nachfolgende Auszubildende zu konservieren und weiterzugeben. Entstanden ist er als erstes Ergebnis des Modellversuchs Wissensmanagement für Berufsbildung in vernetzten Regionen, in dem Die SZST als Leitbetrieb fungiert und dessen Hauptaufgabe es ist, durch Vernetzung und regionale Zusammenarbeit ein gemeinsames Wissensmanagement für die Zwecke der Berufsbildung insbesondere für KMU zu entwickeln. Durch Befragungen der Kooperationspartner dieses Modellversuch, das von der TU Braunschweig wissenschaftlich begleitet und vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert wird, ist der WTB als erstes Werkzeug entwickelt worden, um das Erfahrungswissen von Auszubildenden zu konservieren und an darauffolgende Generationen von Auszubildenden weiter zu reichen. Hierfür werden von den Auszubildenden standardisierte Textverarbeitungsvorlagen ausgefüllt und sowohl in der Abteilung vor Ort in einem Ordner, als auch an einem dafür reservierten Platz in der Dateiablage hinterlegt. Darüber hinaus wird ein Exemplar via an einen für die Bögen verantwortlichen Mitarbeiter (WTB-Koordinator) gesendet. Dabei ist es zunächst sogar möglich, dass der Wissenstransferbogen handschriftlich ausgefüllt wird. Im weiteren Verlauf des Verarbeitungsprozesses muss der WTB dann aber digitalisiert und mit Metainformationen versehen werden. Neben den Informationen, wie ein bestimmter Prozess abläuft, umfasst der WTB weiterhin Auskünfte über Personen, die am Prozess 36 Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung

18 beteiligt sind (zum Beispiel Auftraggeber oder Ansprechpartner), zusätzlich benötigte Informationen, Ortsbeschreibungen und natürlich Datumsangaben. Wenn die digitale Version des WTB fertig gestellt ist und bei dem für Wissenstransferbögen zuständigen Mitarbeiter vorliegt, prüft dieser zunächst, ob es sich inhaltlich um einen einmaligen Prozess handelt oder ob dieser Prozess wiederholt in unterschiedlichen Abteilungen abläuft. Wiederkehrende Prozesse werden in eine ereignisorientierte Prozesskettendarstellung überführt und so schematisiert anschließend allen Auszubildenden zugänglich gemacht. 6. Zusammenfassung Als logische Folge der Entwicklung unserer Gesellschaft hin zu einer Wissensgesellschaft setzt sich mehr und mehr in Unternehmen die Erkenntnis durch, dass einmal für das Unternehmen erworbenes Wissen eine wertvolle Ressource darstellt, auf die nicht einfach wieder verzichtet werden sollte, wenn sich die Experten, die dieses Wissen besitzen, eines Tages von dem Unternehmen verabschieden. Da gibt es zum einen eine Form des Wissens, das unabhängig vom Subjekt und Entstehungshintergrund existiert und sich leicht in technischen Systemen archivieren und speichern lässt. Hier hilft die Informations- und Kommunikationstechnologie mit ihren Errungenschaften. Doch nicht jede Form von Wissen lässt sich auf diese Art und Weise managen, gerade komplexes Experten- und Erfahrungswissen ist personen- und kontextabhängig. In diesem Fall bedeutet Wissensmanagement Kontextsteuerung, wie etwa die Beeinflussung des Kontextes für die Wissensnutzung, -bewahrung, -teilung, -generierung, -verteilung und -transparenz und zielt auf die Errichtung einer Infrastruktur des Wissens und Lernens. Wissensmanagement trägt wie gezeigt dazu bei, erforderliche und gewünschte Informationen und Daten zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Mitarbeiter müssen dann in der Lage sein, daraus wieder unternehmensrelevantes Wissen zu generieren. Dabei kann ihnen Individuelles Wissensmanagement eine große Hilfe sein. Ohne Wissensmanagement und damit auch Individuelles Wissensmanagement wird der notwendige Transfer vom Industriearbeiter zum lernenden Arbeiter nicht gelingen. 16

19 7. Literaturverzeichnis Bsirske, Frank. Wissen ist was wert: Wissensmanagement. Hamburg: VSA Bullinger, Hans-Jörg/Kai Wörner/Juan Prieto, Wissensmanagement Modelle und Strategien für die Praxis. In: Hans Dietmar Bürgel (Hrsg.), Wissensmanagement: Schritte zum intelligenten Unternehmen. Berlin: Springer S Bundesinstitut für Berufsbildung, Wissensmanagement für Berufsbildung in vernetzten Regionen. In: Aktuelle Informationen aus der Modellversuchspraxis. Infoblatt 3/2005. Davenport, Rex, Why Does Knowledge Management Still Matter? In: Training + Development , 2. S Eckert, Natascha, Unternehmensentwicklung und Ökologie des Wissens: Der Primat impliziten Wissens und seine Implikationen für eine evolutionäre Organisationstheorie. Herrsching: Barbara Kirsch Ganz, Walter, Sibylle Hermann, Vom Umgang mit der Zukunftsressource Wissen. In: Hans- Jörg Bullinger/Sibylle Hermann (Hrsg.), Wettbewebsfaktor Kreativität. Strategien, Konzepte und Werkzeuge zur Steigerung der Dienstleistungsperfomance. Wiesbaden: Gabler S Howaldt, Jürgen/Rüdiger Klatt/Ralf Kopp, Interorganisationales Wissensmanagement im Kontext wissensintensiver Dienstleistungen. In: Olaf Katenkamp/Gerd Peter (Hrsg.), Die Praxis des Wissensmanagements. Aktuelle Konzepte und Befunde in Wirtschaft und Wissenschaft. Münster: LIT S Katenkamp, Olaf, Quo vadis Wissensmanagement? Eine Literaturübersicht zur Einführung von Wissensmanagement in der Wirtschaft. In: Arbeit , 1. S Lehner, Franz. Informationsgesellschaft und wissensbasierte Volkswirtschaft: Bilder des wirtschaftlichen und sozialen Wandels. In: Institut Arbeit und Technik im Wissenszentrum Nordrhein-Westfalen. Jahrbuch 2003/04. S

20 Malik, Fredmund, Interview mit Professor Dr. Fredmund Malik, Thema: Wissensmanagement oder Management von Wissensarbeitern (http://www.ehpkoeln.de/deutsch/pdf/interview_malik_kopp.pdf: zuletzt eingesehen am ) Mambrey, Peter/Volkmar Pipek/Markus Rohde, Wissen und Lernen in virtuellen Organisationen Eine Einleitung. In: Peter Mambrey et al. (Hrsg.), Wissen und Lernen in virtuellen Organisationen. S Heidelberg: Physica Mertins, Kai/Peter Heisig/Jens Vorbeck, Knowledge Management. Best Practices in Europe. Berlin: Springer North, Klaus, Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. Wiesbaden: Gabler Polanyi, Michael, Implizites Wissen. Frankfurt a.m.: Suhrkamp 1985 (original The Tacit Dimension. New York: Anchor Day Books 1966). Probst, Gilbert/Steffen Raub/Kai Romhardt. Wissen managen: wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden: Gabler Reihlen, Markus, Wege zur Neuorientierung des Wissensmanagements eine kritischkonstruktive Würdigung des Beitrages von Schreyögg und Geiger. In: Die Betreibswirtschaftslehre , 5 S Reihlen, Markus/Klaus Sikora, Phänomenologischer versus technologischer Ansatz für das Wissensmanagement in Unternehmen Eine krtitisch-konstruktive Auseinandersetzung mit J.-C. Spenders Konzept der Knowledge-base Theory of Firm. In: Georg Schreyögg (Hrsg.), Wissen in Unternehmen. Konzepte. Maßnahmen, Methoden. Berlin: Erich Schmidt Verlag S Reinmann-Rothmeier, Gabi, Münchener Modell: Eine integrative Sicht auf das Managen von Wissen. In: Wissensmanagement , 5. S Reinmann-Rothmeier, Gabi, Mediendidaktik und Wissensmanagement. In: MedienPädagogik

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