Orell Füssli Verlag AG Dietzingerstrasse 3 Postfach CH Zürich

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1 Orell Füssli Verlag AG Dietzingerstrasse 3 Postfach CH Zürich Worum geht es? Das bewusste Einsetzen des systemischen Denkens in Alltag erleichtert das Leben sowie das Gestaltung und das Steuern von Veränderungsprozessen. Auf dieser Grundthese aufbauend verfolgt das Werk zwei Absichten: Zum einen erklärt es plausibel und in allen Teilen nachvollziehbar die grundlegenden Ideen des systemischen Ansatzes. Zum anderen werden verschiedene Theoriestränge und Methoden einfach und verständlich dargestellt. Um den Transfer der Einsichten, Erkenntnisse und Handlungsideen in die Praxis zu ermöglichen, werden zudem viele konkrete Beispiele aus dem betrieblichen Alltag sowie aus dem täglichen Leben entwickelt und praktische Umsetzungshilfen entwickelt. Inhalt Teil A: Die Ideen Das Denken in Systemen Die Wirkung von Grenzen Das Denken in Differenzen Zwei Grundtypen des Denkens Teil B: Die Praxis Das Differenzprofil Reduktion die erzwungene Differenz Die Dialektische Fragen-Matrix Subjektive Standards Der Perspektivenwechsel Die Technik der Modellbildung Das subjektive Wirkungsgefüge Der Papiercomputer Die Prioritätenmatrix Ideen-Blatt und Ideen-Box Teil C: Die Theorie Die Schulen der Systemtheorie Varianten des Vernetzten Denkens Die Beobachtung Multikausalität Verwenden von Filtern Bewusstes Entscheiden Kommentierte Literaturliste scanned for Doc Gonzo by vnvrum 2003

2 Inhalt Einleitung... 9 A Die Ideen 11 1 Das Denken in Systemen Die Wirkung von Grenzen Das Denken in Differenzen Zwei Grundtypen des Denkens B Die Praxis Das Differenzprofil Die Idee Beispiel: Anforderungsprofil für Studierende Beispiel: Fähigkeitsmuster von Arbeitsgruppen Die Vorgehensweise Reduktion - die «erzwungene» Differenz Die Idee Beispiel: Die Vorlesung «Personalwirtschaft» Die Vorgehensweise... 44

3 INHALT 3 Die dialektische Fragen-Matrix Die Idee Beispiel: Der Schulanfang Die Vorgehensweise Subjektive Standards Die Idee Beispiel: Das Seminar Die Vorgehensweise Der Perspektivenwechsel: Meine Brille - deine Brille Die Idee Beispiel: Die Walnuss Beispiel: Organisationsentwicklung und «Die anwesenden Abwesenden» Die Vorgehensweise Die Technik der Modellbildung Die Idee Beispiel: Der große und der kleine Hunger Die Vorgehensweise Das subjektive Wirkungsgefüge Die Idee Beispiel: Die Chance auf Beförderung Die Vorgehensweise Der Papiercomputer Die Idee Beispiel: Das Geburtstagsgeschenk I Die Vorgehensweise

4 INHALT 9 Die Prioritätenmatrix Die Idee Beispiel: Das Geburtstagsgeschenk u Die Vorgehensweise Ideen-Blatt und Ideen-Box Die Idee Beispiel: «Zusammenfassung» eines Artikels Die Vorgehensweise C Die Theorie Die «Schulen» der Systemtheorie Varianten des vernetzten Denkens Die Beobachtung Multikausalität Verwenden von Filtern Bewusstes Entscheiden D Anhang Kommentierte Literaturliste Die Autoren Die Studiengruppe für Organisations-Entwicklung Anmerkungen...126

5 Einleitung Es lassen sich zwei mit der Systemidee verbundene Phänomene beobachten: Einerseits gibt es sehr abstrakte Theorien, die für den durchschnittlichen «Verbraucher» schwer nachvollziehbar sind. Andererseits ist der Begriff System seit den 90er Jahren zu einem - positiv besetzten - Modewort geworden. Wir hingegen beschreiben in diesem Buch eine bestimmte Haltung oder Denkweise, die wir als systemisch bezeichnen. In der Unternehmensführung, in der Lehre oder im täglichen Leben werden viele systemische Ideen, ohne ausdrücklich als solche gekennzeichnet zu sein, verwendet. Diese spezielle Art des Denkens - bewusst eingesetzt - erleichtert das Leben in unterschiedlichen Anwendungsfeldern. Alltägliche Situationen stellen immer einen möglichen «Ernstfall» für systemische Überlegungen dar. Wenn sich der Trainer einer Fußballmannschaft dafür entscheidet, mit Raum- anstelle von Manndeckung zu spielen, so kann dies auch Ausdruck einer systemischen Haltung sein. Gleiches gilt, wenn er den Blick des Sportlers für bestimmte Spielzüge - im Gegensatz zu einzelnen Aspekten des Spielgeschehens - schärft. Auch das Verhältnis zu den Mitmenschen kann systemisch beleuchtet werden: Wie kommt es, dass eine bestimmte Person auf so viel Ablehnung stößt?

6 EINLEITUNG Sogar die Frage, welches Rot der neue Pullover haben soll, kann aus einer systemischen Warte heraus beleuchtet werden. Zwei Absichten verbinden sich mit diesem Buch: Zum einen erklärt es plausibel und nachvollziehbar die Ideen des systemischen Ansatzes. Zum anderen werden die Theorien einfach und verständlich dargestellt. Um den Transfer in die Praxis zu ermöglichen, wurden viele konkrete Beispiele aus dem Unternehmensalltag, der Lehre und dem täglichen Leben mit der Theorie verbunden. Das vorliegende Buch ist in einer systemischen Zusammenarbeit entstanden, in der insbesondere die Art des gemeinsamen Wirkens und die gegenseitige Inspiration bedeutsam waren. Mehrere Personen haben bei der Entstehung dieses Buches mitgewirkt: Ein herzlicher Dank geht an Christina Häusle, die das Manuskript in eine lesbare Form gebracht hat. Nicht zuletzt aber danken wir unseren Frauen Anna-Maria und Heike, die uns zum wiederholten Male eine wertvolle «Stütze» waren. Martin Lehner Falko E. P.Wilms

7 1 Das Denken in Systemen Kaum ein Begriff ist heute so weit verbreitet wie der Systembegriff. Da wird systemisch gedacht und gehandelt, werden systemische Managementansätze entwickelt und systemische Interventionen vollzogen. Es drängt sich schnell die Frage auf, woran ein «System» zu erkennen ist. Oder anders formuliert: Welche grundlegenden Merkmale weist ein System auf? Ein System ist - allgemein formuliert - die Beschreibung einer (funktionierenden) Lösung einer (gegebenen) Problemstellung. Diese Lösung weist mehrere Komponenten auf, deren Zusammenspiel einen funktionierenden Verbund ergibt. Dazu ein Beispiel: Was ist beim Kauf eines Geburtstagsgeschenks für Kai zu beachten? Sicherlich hat die Bedeutsamkeit von Kai für mich einen Einfluss auf meine Kaufentscheidung und stellt im Sinne der Problemlösung einen Einflussfaktor dar. Darüber hinaus gibt es noch weitere Faktoren, z.b. mein zeitlicher Aufwand, meine Kosten und Kais Freude. Es ergeben sich viele Beziehungen zwischen den einzelnen Einflussfaktoren der Problemlösung. So wirkt beispielsweise die Bedeutsamkeit von Kai für mich deutlich auf meine Bereitschaft, einen hohen zeitlichen Aufwand auf mich zu nehmen. Die Beschreibung der Problemlösung hört dort auf, wo es kaum noch Beziehungen zu weiteren Einflussfaktoren gibt. So

8 A DIE IDEEN gibt es einen Zusammenhang zwischen meinem zeitlichen Aufwand für den Kauf und meiner sonstigen Freizeit, aber hinsichtlich der Problemlösung ist diese Beziehung nicht wirklich bedeutsam. Die Grenze des Systems liegt also dort, wo die Anzahl an hinsichtlich der Problemlösung bedeutsamen - Beziehungen von Einflussfaktoren deutlich abnimmt. Die Grenze eines Systems ist also eine vom Beobachter als «sinnvoll» angesehene Abgrenzung des Sachzusammenhangs. Abb. 1: Mein Geburtstagsgeschenk für Kai Zwar wirken viele Beziehungen zwischen den gefundenen Faktoren, aber das Beziehungsgefüge innerhalb des Sachzusammenhangs ist deutlich engmaschiger als die Beziehungen zu außen liegenden Faktoren. Man spricht auch vom Übergewicht der inneren Verknüpfung im System. Der Sachzusammenhang des Geschenke-Kaufens entsteht

9 l DAS DENKEN IN SYSTEMEN also durch ein engmaschiges Beziehungsgefüge zwischen bedeutsamen Einflussfaktoren, wobei aber nicht alle Faktoren mit allen anderen Faktoren verbunden sind. Es besteht eine Ordnung, die dafür verantwortlich ist, dass das Zusammenspiel funktioniert. Die Problemlösung ist also nicht etwa eine Addition der einzelnen Wirkungen, sondern die Folge des funktionstüchtigen Zusammenspiels bedeutsamer Einflussfaktoren. Daher ist das Denken in Systemen eigentlich ein Nachdenken über die wirksamen Beziehungen zwischen den Einflussfaktoren. In diesem Zusammenhang stellen sich dem Beobachter folgende Fragen: a) Welche Einflussfaktoren sind für die Problemlösung bedeutsam? b) Welche Einflussfaktoren sind wirksam, aber für die beobachtete Problemlösung weniger bedeutsam? c) Welche einzelnen Wirkungen bestehen zwischen den Faktoren? d) Wie kann ich die Struktur und die Dynamik zwischen den Faktoren erkennen, ohne in einem Datenmeer zu ertrinken? e) Wie würde der Verbund auf ein bestimmtes Ereignis reagieren? f) Wie kann ich prüfen, welche Folgen die Umsetzung meiner Entscheidungen im System haben werden? g) Worauf sollte ich achten, wenn ich mit wenig Aufwand im System viel bewirken möchte? Beim Umgang mit solchen Fragen geht es nicht um die Detailgenauigkeit der Antworten. Vielmehr sind die Einflussgrößen in ihrem Zusammenspiel zu erfassen.

10 A DIE IDEEN Die grafische Umsetzung eines bedeutungsvollen Beziehungsgefüges wird Wirkungsgefüge genannt und ist beim Nachdenken über Systeme auf dreierlei Weise hilfreich: * Erstens erleichtert ein Wirkungsgefüge die Diskussion über die wirksamen Beziehungen; * zweitens können immer neue Antworten auf die Fragen a) bis d) direkt im Wirkungsgefüge notiert werden, so dass eine Dokumentation des aktuellen Sachstandes möglich ist; * drittens enthält ein Wirkungsgefüge all jene Elemente, die für ein System bedeutsam sind; es zeigt dadurch auch, wie das System mit seiner Umwelt «hinter» der Grenze verbunden ist und wie sich dieses System von anderen unterscheidet. An einem Wirkungsgefüge offenbart sich darüber hinaus auch, dass das traditionelle Denken in Ursache-Wirkung-Beziehungen bzw. in «Wenn-dann»-Konstellationen ziemlich realitätsfern ist. Es erscheint weitaus wahrscheinlicher, dass ein bestimmtes Ereignis durch mehrere, ineinander wirkende Ursachen hervorgerufen wird (vgl. auch Abb. 2): In unserem Beispiel ist das ausgesuchte Geschenk für Kai eben nicht die konsequente Folge einer einzigen, zeitlich vorangegangenen Ursache, sondern eine Konsequenz von immerhin sechs Einflussfaktoren - und einige davon (z. B. die Bedeutsamkeit von Kai für mich) wirken über den Kauf des Geschenkes hinaus. Das wirksame Zusammenspiel der von den einzelnen Einflussfaktoren ausgehenden Wirkungen wird oft etwas missverständlich «Multikausalität» genannt. Da es hier aber eher um ineinander greifende Wirkungsbeziehungen geht als um verschiedene Ursachen, wird hier besser von einer «Multirelationalität» gesprochen: Das Zusammenspiel der wirksamen Be-

11 l DAS DENKEN IN SYSTEMEN Ziehungen (= Relationen) steht eindeutig im Mittelpunkt der Betrachtung. Eine so verstandene Multirelationalität ist in fast allen menschlichen Verhaltensweisen zu entdecken. So ist auch das Lesen dieser Zeilen für den Leser mit hoher Sicherheit nicht nur auf eine alleinige Ursache rückführbar.

12 2 Die Wirkung von Grenzen Eine Person verfügt in den allermeisten Situationen über eine Vielzahl an Verhaltensmöglichkeiten. Trotzdem nutzt sie meist nur wenige dieser Möglichkeiten. Die zu beobachtende Ordnung im Verhalten der Person wird neben ihrer Fähigkeit zur Beobachtung maßgeblich durch Vorlieben, Wünsche, Befürchtungen, Sympathien und Antipathien beeinflusst. Mit anderen Worten: Jede Art von Ausrichtung, die nicht beliebig ist, wirkt für eine handelnde Person als Begrenzung des eigenen Denkens, Fühlens, Handelns und Wollens; sie führt auch dazu, dass einzelne Verhaltensmöglichkeiten des Akteurs wahrscheinlicher, andere weniger wahrscheinlich eintreten werden. Wird der Akteur lange beobachtet, so werden Regelmäßigkeiten im Verhalten erkennbar. So kann es sein, dass der Akteur üblicherweise morgens eine Tasse Kaffee mit zwei Stück Zucker trinkt. Allerdings nimmt er immer dann Tee zu sich, wenn Hagebutten-Tee im Hause ist. In diesem Falle hat der Akteur sein Verhalten an seiner Vorliebe für Hagebutten-Tee ausgerichtet. Die Menge der vom Akteur beobachtbaren Verhaltensweisen ist also kleiner als die Menge seiner Verhaltensmöglichkeiten, denn grundsätzlich wäre er auch in der Lage, morgens zwei Glas Whisky zu trinken; diese Handlungsfreiheit ist nicht gegeben, wenn eine Sucht vorliegt, aber auch in einem solchen Falle gilt:

13 2 DIE WIRKUNG VON GRENZEN Der Akteur (= Abhängiger) richtet seine Verhaltensmöglichkeiten an etwas (seiner Sucht) aus, wodurch er die Freiheitsgrade seines Handelns einschränkt. Im genannten Fall würde die Person dann folgende Handlungsregel befolgen: Wenn Whisky im Hause ist, trinke ich morgens zwei Glas davon. Es zeigt sich: Alle Regelmäßigkeiten setzen den Möglichkeiten wirksame Grenzen 1, so dass durch die Angabe von Regeln das Verhalten des beobachteten Akteurs detailliert beschrieben werden kann {s. Abb. 3). Die anhand von Handlungsregeln formulierten Regelmäßigkeiten können entweder in harten «Wenn-dann» -Regeln ge-fasst werden oder aber in Regelmäßigkeiten weniger allgemeiner

14 A DIE IDEEN Art. Letztere beruhen auf der Existenz von weichen Regeln; zu denken ist etwa an die Regeln der Höflichkeit, wie beispielsweise: «Es ist üblich, dass der Mann der Frau die Türe aufhält.» Formulierte Handlungsregeln lassen sich somit anhand der verwendeten Freiheitsgrade unterscheiden. Bei der Formulierung von Handlungsregeln - die wie gesehen immer auch die Menge der Verhaltensmöglichkeiten eingrenzen -lassen sich die folgenden Bereiche unterscheiden 2 : * Deskriptive Sätze: Bedingungen bzw. Voraussetzungen für das Handeln: In der Bar gibt es nur alkoholische Getränke. * Normative Sätze: Man sollte Alkohol nur in Maßen trinken. * Nomologische Sätze: handlungsrelevante «Wenn-dann»-Beziehungen: Wenn ich Alkohol trinke, dann bin ich bald blau. Insbesondere bei der Beschreibung von technischen Abläufen ist im Zusammenhang mit der Wirkung von Grenzen die Quantifizie-

15 2 DIE WIRKUNG VON GRENZEN rung von Eckwerten von Bedeutung. Maximale und minimale Werte begrenzen den so genannten Toleranzkorridor, der den «Normalfall» darstellt; Handlungsnot besteht nur im Falle des Ausbrechens aus diesem Korridor.

16 3 Das Denken in Differenzen Menschen befinden sich häufig in Situationen, in denen sie sich präzise Informationen erhoffen, sich dann aber mit Allgemeinplätzen zufrieden geben müssen. Ein Beispiel sei kurz skizziert: In einer Stellenausschreibung findet eine potenzielle Arbeitskraft den Hinweis, der künftige Stelleninhaber müsse in der Lage sein, sich teamorientiert und kooperativ zu verhalten. Allerdings stellt sich beim Studium weiterer Stellenangebote heraus, dass die Anforderung «Teamorientierung» bei nahezu jeder Stellenbeschreibung vorliegt. Damit sinkt der vermeintlich hohe informative Gehalt dieser Aussage drastisch; in einer pointierten Weise ließe sich sogar davon sprechen, dass der Hinweis auf die erwünschte Teamorientierung bestenfalls eine Banalität darstellt - gemäß dem Motto: Moderne Unternehmen arbeiten selbstverständlich teamorientiert. Sofern unser Arbeitsplatzsuchender weiter an Informationen über die angebotene Stelle interessiert ist, bieten sich verschiedene Vorgehensweisen an: So wäre es beispielsweise denkbar, dass er sich in der Fachliteratur en detail über die Bedeutung des Begriffs Teamorientierung informiert. Abgesehen von der Tatsache, dass es sich hierbei natürlich um ein Konstrukt des jeweiligen Verfassers handelt, bleibt das grundsätzliche Problem weiterhin bestehen: Es ist keinerlei spezifische Information verfügbar,

17 3 DAS DENKEN IN DIFFERENZEN die unserem Arbeitsplatzsuchenden eine genauere Vorstellung von der ausgeschriebenen Stelle ermöglicht. Wann - so muss gefragt werden - ist eine diesbezügliche Information hilfreich für unseren potenziellen Bewerber? Doch sicherlich dann, wenn er erkennen kann, welche spezifischen Aspekte von Teamorientierung sich das Unternehmen von seinem zukünftigen Mitarbeiter erwartet. Und die Information ist vermutlich dann spezifisch, wenn Unterschiede - also Differenzen - zu anderen Vorstellungen von Teamorientierung herausgearbeitet werden. Andersherum: Jene Aspekte, die bei allen Mitarbeiter suchenden Unternehmen (weitgehend) identisch sind, helfen wenig bei der Stellensuche.

18 A DIE IDEEN Auf unser Beispiel bezogen heißt dies nun folgendes: Kläre, in welchen Aspekten von Teamorientierung sich das betreffende Unternehmen von vergleichbaren Unternehmen unterscheidet. Das Ergebnis eines derartigen Klärungsprozesses könnte beispielsweise lauten: Bei vergleichbaren Unternehmen wird es als sehr wesentlich angesehen, dass ein Mitarbeiter in der Lage ist, seine eigene Sichtweise mitzuteilen, um dann in einem Abstimmungsprozess mit den Beteiligten zu einer gemeinsamen Lösung zu gelangen. In dem von unserem Stellensuchenden betrachteten Unternehmen ist es hingegen so, dass von einem zukünftigen Mitarbeiter erwartet wird, sich der Meinungsmajorität der Teamkollegen anzugleichen und die eigene Meinung eher zurückzustellen. Anders formuliert: Während viele Unternehmen eine kontroverse Position eher als hilfreich für die Problemlösung werten, gilt eine abweichende Meinung in dem besprochenen Unternehmen eher als störend und unerwünscht. Unser potenzieller Mitarbeiter kann nun aufgrund der vorliegenden Information besser abwägen, bei welchem Unternehmen er sich bewerben möchte. Das skizzierte Vorgehen lässt sich verallgemeinern. Bei allen Sachverhalten, die vermeintlich sehr ähnlich oder sogar identisch sind, ist es sinnvoll, die Unterschiede zwischen den verschiedenen Varianten herauszuarbeiten. «Achte auf die Differenzen flautet der Hinweis, den man «informationshungrigen)) Menschen geben möchte. Diese Art des Denkens - wir wollen sie «Differenzdenken» nennen - spielt in der Systemtheorie eine wichtige Rolle. Dazu bemerkt David J. Krieger: «Beginnen wir am Anfang, das heißt mit dem Nichts. Stellen wir uns vor, dass es am Anfang der Welt nur den Urstoff gab. Der Urstoff ist nicht differenziert und nicht geformt. Wir können ihn nach dem atomistischen Modell als aus unendlich vielen gleichförmigen Elementen bestehend den-

19 3 DAS DENKEN IN DIFFERENZEN ken, die völlige Freiheiten haben, Verbindungen miteinander einzugehen. Im Urstoff ist alles gleich. Es gibt keine Unterschiede. Auch zwischen den Elementen kann man eigentlich nicht unterscheiden, da sie alle gleich sind. Wenn wir uns nun in die Rolle Gottes versetzen und eine Welt erschaffen wollen, dann müssen wir mit einer Unterscheidung beginnen: Am Anfang war also die Unterscheidung, die Differenz.³ Abb. 6: Die Wahrnehmung des Unterscheidbaien Ähnliches gilt für die Wahrnehmung: Wahrgenommen werden kann nur das, was sich unterscheiden lässt. Sehr schön lässt sich dies an uns wenig vertrauten Sachverhalten verdeutlichen: Für viele Europäer sind die typischen amerikanischen Sportarten immer noch ein Buch mit sieben Siegeln. Wer sich ein Spiel zweier Baseball- Mannschaften anschaut, der beobachtet bestenfalls,

20 A DIE IDEEN dass der Ball geworfen, geschlagen und gefangen wird sowie dass sich die Spieler der beiden Mannschaften auf eine nicht zu durchschauende Art bewegen oder auch nicht bewegen. Erst die Kenntnis und Anwendung der Spielregeln ermöglicht ein gezieltes Beobachten bestimmter Spielzüge und die Wahrnehmung einer Spieltaktik. Im Sinne des Differenzdenkens sind es also Unterschiede, die in die Wahrnehmung des Beobachters eingeführt werden und die nun ein differenziertes Beobachten ermöglichen. Die Idee des Differenzdenkens hat mehrere - mehr oder weniger praktische - Konsequenzen: Allgemein gilt: Wer mehr Informationen über vermeintlich gleiche oder zumindest sehr ähnliche Objekte benötigt, der muss sein Augenmerk auf die Unterschiede der bezeichneten Objekte richten. Kurz und bündig: Achte auf die Differenzen! Ein Spezialfall ergibt sich im Bereich des Wissensmanagements. Bei den häufig anzutreffenden (Spiegelstrich)-Aufzählungen - z. B. Argumente, Vor- oder Nachteile, Aspekte - kann es hilfreich sein, eine Differenzbetrachtung mit dem Fokus der Bedeutsamkeit anzustellen. So ließe sich beispielsweise die Frage beantworten, welche drei einer Liste von insgesamt zehn Aspekten hinsichtlich eines bestimmten Ge sichtspunktes besonders wichtig sind. Differenzen lassen sich grundsätzlich auf allen Abstrakti onsebenen bilden. Dies hängt ganz wesentlich damit zu sammen, dass jede Differenzbetrachtung darin besteht, eine zuvor vorgenommene Abstraktion - zumindest in Teilen - wieder aufzuheben. Umgekehrt gilt: Eine Abstraktion hebt Unterschiede auf, indem sie - jedenfalls scheinbar - Gleichheit herstellt.

21 4 Zwei Grundtypen des Denkens Die Welt ist uns Menschen nur über unser Denken zugänglich, das unsere Modelle 4 von der Welt maßgeblich prägt (s. Kap. B. 6). Menschen verwenden regelmäßig einen bestimmte Grundtypus des Denkens. Wir unterscheiden: das Denken in Gemeinsamkeiten und das Denken in Unterschieden (vgl. Abb. 7). Nehmen wir an, ein Ehepaar möchte das Ziel des kommenden Urlaubes finden. Die Frau möchte «weit weg mit Blick auf den See» und der Mann plant «weit weg in der Nähe des Waldes» zu wohnen. Ein unbeteiligter Zuhörer könnte daraus folgende Einschätzungen der Situation ableiten: a) Die Ehepartner denken doch sehr unterschiedlich, denn sie bevorzugt die Seenähe, er hingegen die Waldnähe. b) Die Ehepartner denken im Grunde doch ähnlich, denn beide möchten weit weg.. Die Einschätzung einer gegebenen Situation durch den Zuhörer ist abhängig davon, ob er grundsätzlich eher in Unterschieden oder in Gemeinsamkeiten zu denken gewohnt ist (s. Abb. 7). Bei den meisten Menschen herrscht eine dieser beiden Orientierungen vor, durch die auch zukünftige Erfahrungen geprägt werden. Jeder Einzelne hat mit seiner speziellen Art zu denken seine Erfahrungen so sehr bestimmt, dass ihm die Möglichkeit eines an-

22 A DIE IDEEN deren Denkens häufig gar nicht in den Sinn kommt. Solange der Einzelne seine handlungsbegründenden Beobachtungen für sich selbst verwertet, entstehen kaum Irritationen. Denken in Gemeinsamkeiten Denken in Unterschieden Abb. 7: Grundtypen des Denkens Wenn nun aber verschiedene Denkgewohnheiten zusammenkommen, dann ist ein gegenseitiges Unverständnis der Beteiligten wahrscheinlich; aus diesem Grunde ist es insbesondere zu Beginn einer Problembearbeitung sinnvoll, dass sich die Beteiligten über ihre Denkgewohnheiten austauschen: Auf diese Weise schaffen sie die Voraussetzung, um beide Denkvarianten zu nutzen und so zu einem möglichst farbigen Bild der Situation zu gelangen. Gilt es ein Problem zu bearbeiten, so empfiehlt es sich, mit beiden Denkvarianten zu arbeiten. Zunächst wird die Problematik formuliert und dokumentiert; anschließend wird darüber nachge-

23 4 ZWEI GRUNDTYPEN DES DENKENS dacht, welche Eigenschaften eine möglichst gute Lösung haben soll. 5 In der ersten Phase wird das Denken in Unterschieden (man spricht auch von divergentem Denken) genutzt, um möglichst viele verschiedene Handlungsmöglichkeiten zu erarbeiten. In einem Brainstorming werden alle Ideen erfasst, ohne sie zu bewerten. In der zweiten Phase ist das Denken in Gemeinsamkeiten (man spricht auch von konvergentem Denken) erforderlich, um aus den vielen Handlungsmöglichkeiten eine umsetzbare Maßnahme zu bestimmen. Hierbei orientiert man sich an den anfangs erarbeiteten Eigenschaften einer guten Lösung und fragt, welche Handlungsmöglichkeiten diese Eigenschaften in genügendem Maße berücksichtigten.

24 A DIE IDEEN Dadurch ist die Anzahl an Handlungsmöglichkeiten zumeist schon auf ein überschaubares Maß gesunken. Nun wird abschließend aus dieser Menge jene Möglichkeit verworfen, die die gewünschten Eigenschaften am wenigsten berücksichtigt. Dadurch wird die restliche Menge an guten Handlungsmöglichkeiten weiter verringert. Indem der zuletzt genannte Arbeitsschritt wiederholt wird, verringert sich die verbliebene Menge guter Handlungsmöglichkeiten, bis nur noch eine Maßnahme übrig bleibt. Diese dürfte dann zumindest die am wenigsten schlechte Möglichkeit der Problemhandhabung sein! Durch eine gleichberechtigte Verwendung des Denkens in Unterschieden und des Denkens in Gemeinsamkeiten (s. Abb. 8) wird es somit prinzipiell möglich, die Vorstellungen über einen Ausschnitt der Welt zu vervollkommnen und die Qualität der erarbeiteten Problemlösungen deutlich zu erhöhen.

25 1 Das Differenzprofil Das Differenzdenken kann in vielerlei thematischen Bezügen eingesetzt werden. Ein besonders interessantes Anwendungsfeld ist das der Kompetenzentwicklung. Dabei gilt es Informationen zu gewinnen, die sowohl bei der Qualifizierung von Menschen als auch bei deren Einsatz in Organisationen hilfreich sind. Auf die Schwierigkeiten, die im Zusammenhang mit Anforderungsprofilen auftauchen, haben wir bereits in Abschnitt A.3 hingewiesen. Dort wurde beispielhaft ausgeführt, dass ein Anforderungselement wie das der «Teamorientierung» bestenfalls einen sozial erwünschten Allgemeinplatz darstellt, aber wenig inhaltliche Konkretion bietet. Die Idee In einem Differenzprofil werden Kompetenzen, Fähigkeiten oder Fertigkeiten einer Person oder einer Gruppe erfasst und auf eine bestimmte Art und Weise positioniert. Der zentrale Gedanken dieser Vorgehensweise besteht darin - entsprechend der Differenzidee -, bewusst jene Fähigkeiten herauszuarbeiten, die die beschriebene Person oder Gruppe hinsichtlich ihres Kompetenzprofils von anderen unterscheiden.

26 B DIE PRAXIS Bei der Positionierung der Fähigkeiten gilt es zwei Dimensionen zu berücksichtigen, wobei die erstere als Ausdruck der Differenz-idee zu begreifen ist: 1. Dimension: Die Fähigkeiten werden hinsichtlich ihrer Diffe renz zur Vergleichsperson/-gruppe geordnet. 2. Dimension: Die Fähigkeiten werden hinsichtlich ihrer Be deutung für die Erfüllung der Anforderungen geordnet. Werden die relevanten Fähigkeiten hinsichtlich dieser beiden Dimensionen erfasst, so ergibt sich ein zweidimensionales Diagramm, das so genannte Differenzprofil. Es weist Analogien zu den bekannten Portfolios auf und kann bezüglich mehrerer Aspekte ausgewertet werden. Folgende Fragestellungen haben sich dabei als hilfreich herausgestellt: * Welche Fähigkeiten fördern zugleich die Auftragserfüllung und die Unterscheidbarkeit zu den Vergleichsobjekten? * Welches Fähigkeitsmuster zeigt sich im Koordinatensystem? * Bei welchen Fähigkeiten gilt es lenkend einzugreifen, um eine Entwicklung der Fähigkeiten zu befördern? Beispiel: Anforderungsprofil für Studierende An einem wirtschaftlich orientierten Studiengang (Betriebliches Prozess- und Projektmanagement) der Fachhochschule Vorarlberg überlegen die Hochschullehrer des Fachbereichs Arbeitsmethodik, welche fachübergreifenden Fähigkeiten es bei den Studierenden in besonderem Maße zu fördern gilt. Ihre Überlegungen werden dabei von zwei Aspekten geleitet:

27 l DAS DIFFERENZPROFIL 1. Dimension: Bei welchen Fähigkeiten gibt es Unterschiede zu vergleichbaren Studiengängen anderer Bildungsträger (ge nauer: wirtschaftlich ausgerichtet Studiengänge an Hoch schulen in der Bodensee-Region)? 2. Dimension: Welche der Fähigkeiten sind für die künftigen Ab solventen besonders bedeutend im Hinblick auf den Einstieg in das Erwerbsleben (genauer: die ersten beiden Berufsjahre nach Studienabschluss)? Die Hochschullehrer ermitteln die relevanten Fähigkeiten in einem Workshop: Zunächst werden die Fähigkeiten hinsichtlich einer Dimension gereiht und getrennt davon - nach einer Pause -werden die gleichen Fähigkeiten hinsichtlich der anderen Dimension gereiht. Abschließend werden die erarbeiteten Reihun-

28 B DIE PRAXIS gen ein Koordinatensystem mit den beiden bearbeiteten Dimensionen übertragen. Als Ergebnis erhalten sie das Differenzprofil für die künftigen Absolventen (Abb. 9) und damit auch die Möglichkeit, ihr zukünftiges Lehrhandeln an den Ergebnissen auszurichten. Beispielhaft seinen zwei Ergebnisse kurz skizziert: «Es stellt sich heraus, dass die Fähigkeit «Informationsbeschaffung, -Verarbeitung und -Präsentation» zwar eine durchaus hohe Bedeutung für den zukünftigen Absolventen besitzt, dass aber darin gleichsam wenig Profilierungspotenzial für den bezeichneten Studiengang liegt. * Die Fähigkeit ((kontextbezogenes Handeln» bietet hingegen Profilierungsmöglichkeiten, da sie bei vergleichbaren Studien gängen und Bildungsträgern nur eine untergeordnete Rolle spielt. Zugleich eröffnet sie den Absolventen große Chancen am Arbeitsmarkt. Beispiel: Fähigkeitsmuster von Arbeitsgruppen Für eine Gruppe in einer Organisation ist es bedeutsam, ihre Problemlösungskompetenz im Vergleich zu internen oder externen Wettbewerbern einzuschätzen. Zur Analyse ihrer kollektiven Fähigkeiten führen sie einen Workshop durch, in dessen Verlauf sie «ihr» Differenzprofil entwickeln. Dabei gehen sie wie folgt vor: * Die Zielstellung des Workshops wird in Hinblick auf Auftrag und Auftraggeber fixiert; * die Fähigkeiten der Gruppe werden ermittelt; * die Bedeutsamkeit der Fähigkeiten für die Auftragserfüllung wird festgehalten; * nach der Bestimmung der Vergleichsgruppe(n) werden die

29 l DAS DIFFERENZPROFIL Unterschiede zu den Fähigkeiten der Vergleichsgruppe(n) ermittelt; abschließend wird das Differenzprofil ausgewertet. Dabei stellt sich heraus, dass es insbesondere die Fähigkeit zur «Generierung von Lösungsalternativen» ist, die sowohl bedeutsam für die Aufgabenerfüllung ist als auch deutliche Unterschiede zu den Vergleichsgruppen aufweist. Die Vorgehensweise «Zunächst sind die Zielstellung des Verfahrens und der Kontext der Überlegungen darzulegen. Dies ist der Rahmen für den Einsatz des Differenzprofils.

30 B Dm PRAXIS Dann gilt es festzuhalten, welche Fähigkeiten im Differenzprofil erfasst werden. Im Besonderen gilt es zu klären, welche Differenzen im Vergleich mit welchen Bezugsobjekten (Perso nen, Institutionen usw.) ermittelt werden und welches Bedeu tungskriterium angewandt wird. Die Fähigkeiten werden hinsichtlich ihrer Differenz zur Vergleichsperson/-gruppe geordnet. Die Fähigkeiten werden hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Erfüllung der Anforderungen geordnet. Die ermittelten Ordnungen werden zu einem einheitlichen Dif ferenzprofil zusammengefügt. Nachdem das Differenzprofil zielorientiert erstellt ist, geht es an dessen Interpretation. Dabei sind es insbesondere die er mittelten Differenzen zu den Bezugsobjekten, die einen hohen Erkenntnisgewinn erwarten lassen.

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