BPM: Neue Architektur durch Business-Process-Planung und -Steuerung (BPPS)

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1 IMDie Fachzeitschrift für Information Management und Consulting Sonderdruck IM SCHWERPUNKT Juni 2012 I G 9765F SONDERDRUCK DES ARTIKELS VON PROF. AUGUST-WILHELM SCHEER In Zusammenarbeit mit Thomas Feld Roland Caspers BPM: Neue Architektur durch Business-Process-Planung und -Steuerung (BPPS)

2 SONDERDRUCK aus Ausgabe 2/2012 BPM: Neue Architektur durch Business-Process- Planung und -Steuerung (BPPS) AUGUST-WILHELM SCHEER 1. Vom Chaos zum Standard Der Nutzen von Business Process Management (BPM) als tragendes Organisationsparadigma der letzten 25 Jahren ist unbestritten, und es hat sich ein akzeptiertes Vorgehensmodell entwickelt (vgl. Abb. 1). Viele Unternehmen haben durch BPM ihr Chaos aus historisch gewachsenen Unternehmensabläufen beseitigt und ihre Prozesse strukturiert, transparent gemacht und standardisiert. Unter Standardisierung wird dabei die Festlegung eines typischen Ablaufs zur Erledigung eines Prozesses (z. B. für die Bearbeitung eines Vertriebsauftrags, Bestellauftrags, einer Personaleinstellung usw.) verstanden. Die Betonung liegt Bildnachweis: Fotolia 02 IM Information Management und Consulting 4 IM Information Management und Consulting Abb.1: BPM mit Fokus auf Standardisierung

3 SONDERDRUCK aus Ausgabe 02/2012 dabei auf typisch. Es wird also nicht ein einzelner konkreter Ablauf betrachtet, sondern die Kenntnis vieler einzelner Abläufe wird zu einem Standard eingedampft, der so etwas wie einen besonders günstigen, Best-practice oder optimalen Ablauf zeigen soll. Häufig wird für BPM eine spezielle Organisationseinheit eingerichtet, die mit Hilfe von Modellierungsmethoden und -tools das Wissen über die Ablauforganisation des Unternehmens erfasst, gestaltet und speichert. Wenn für unterschiedliche Objektarten (bei Beschaffungsprozessen z.b. für Massenartikel und Investitionen) unterschiedliche Ablauftypen erforderlich sind, werden dafür Varianten des generellen Prozesstyps gebildet. Die so definierten Standard-Prozesse dienen als Leitlinie zum Customizing von Standardsoftware (insbesondere ERP), deren Parameter dann auf die beschriebenen Prozesstypen eingestellt werden. Die konkreten einzelnen Prozesse (Prozessinstanzen) werden dann mit Hilfe der so konfigurierten Standardsoftware ausgeführt. Bei guter Software, die zum Beispiel Workflow-Technologie verwendet, können die einzelnen Stati der Abläufe verfolgt sowie ihre Bearbeitungszeiten gemessen werden (Prozessmonitoring). Neben einer erhöhten Transparenz über das Organisationsgeschehen im Unternehmen können mit Hilfe von BPM Abläufe vereinfacht, verschlankt und beschleunigt werden. Insbesondere große verzweigte Unternehmen können ihre barocke IT-Systemlandschaft harmonisieren und einheitliche (Standard-) Software, insbesondere ERP-Systeme, einsetzen. Nun folgt aber in der Regel ein einzelner Prozessablauf nicht dem vorgedachten Standard, der weitgehend einen idealtypischen Ablauf abbildet, sondern er ist häufig viel einfacher oder enthält atypische Besonderheiten. Im ersten Fall beschweren sich die Benutzer dann über die unnötige Komplexität der Software im zweiten Fall müssen zusätzliche Informationen auf Notizzetteln und ähnlichem erfasst werden. Diese Nachteile der Standardisierung zeigen sich immer mehr, so dass für die Zukunft neue BPM-Konzepte und Software erforderlich sein werden. Diese werden sich mehr auf die Instanzenebene konzentrieren. Denn nachdem der Nutzen des Weges vom Chaos zum Standard realisiert wurde, kann ein weiterer BPM-Nutzen hauptsächlich durch die Optimierung der Einzelabläufe erzielt werden. Hier folgt man dann eher Forderungen nach Personalisierung und Individualisierung von BPM anstelle der Standardisierung. 2. Vom Prozess-Standard zur Individualisierung und Prozesssteuerung Die Definition der Geschäftsprozesse auf der Typ- Ebene folgt der Annahme, dass die einzelnen IM Information Management und Consulting IM Information Management und Consulting 03

4 SONDERDRUCK aus Ausgabe 2/ Neue disrupte Entwicklungen der Informationstechnik wie modellgesteuerte Softwareentwicklung, Cloud Computing, Social Media, mobile Anwendungen, in Memory-Databases und Collaboration eröffnen Möglichkeiten einer neuen konzeptionellen und technischen BPM-Architektur. 3. Das Business-Prozess-Planungs- und -Steuerungsmodell (BPPS) Abb. 2: Modell der Produktionsplanung und -steuerung Prozessinstanzen weitgehend dieser Vorlage folgen. Dies ist aber eine Fiktion, denn das inner- und außerbetriebliche Umfeld ist ständigen Änderungen ausgesetzt, so dass immer neue Varianten der Abläufe entstehen. Deshalb muss der Standard ständig erweitert werden oder es entstehen immer mehr Sonderbehandlungen. Beides führt zu Komplexitätsproblemen bei den Benutzern und stört die zwei wesentlichen Effizienzkriterien des BPM: Beschleunigung der Prozessdauern und Verbesserung der Benutzerproduktivität. Deshalb drängt sich eine radikale Änderung des BPM- Fokus nahezu auf: nicht die Definition von typischen Standardabläufen steht im Vordergrund, sondern die Optimierung der konkreten Prozessinstanzen. Einige BPM-Tools und ad-hoc-workflow-systeme haben dieses Problem bereits erkannt, aber noch nicht zu einem umfassenden neuen BPM-Ansatz ausgebaut. Ein solcher Ansatz wird im Folgenden vorgestellt. Dieser Ansatz wird von zwei Entwicklungen gefördert: 1. Bei der industriellen Produktionsplanung und -steuerung wird schon immer die Instanzenebene der Logistik- und Fertigungsprozesse ausführlich behandelt. Treiber dafür sind die hohen Investitionskosten der Produktionsanlagen, die durch eine sorgfältige Produktionsplanung und -steuerung (PPS) effizient genutzt werden müssen sowie der Wettbewerbsdruck auf kurze Prozesslaufzeiten. Mit dem generellen Trend zur Industrialisierung der Dienstleistungen mit dem Wettbewerbsdruck auf Prozesseffizienz und Mitarbeiterproduktivität können diese Erfahrungen für das generelle BPM genutzt werden. In dem Y-Modell von Scheer (1984) der Abbildung 2 kommt die Betonung der Instanzenebene beim klassischen PPS-Konzept der Industrie zum Ausdruck. In dem rechten oberen Teil werden die Standard-Stücklisten und Arbeitspläne beschrieben. Sie entsprechen quasi der Modellierung der Standard-Geschäftsprozesse beim BPM. Hierbei werden Eigenschaften des Produktionssystems berücksichtigt. Der gesamte linke Ast des Y ist dagegen auf Instanzen bezogen. Hier werden im oberen Teil aus Kundenaufträgen und Absatzprognosen die Bedarfe für die zu fertigenden Erzeugnisse errechnet und auf alle Komponenten heruntergebrochen. Durch Verbindung zu den Standard-Arbeitsplänen werden die Produktionsprozesse definiert. Sie beziehen sich also zunächst noch auf Standardabläufe. Der linke obere Teil ist deshalb eine Mischung aus konkreten Auftragsinstanzen und Standardinformationen über die Fertigungsprozesse. Mit der Auftragsfreigabe als Schnittstelle zwischen Planung und Steuerung werden die konkret auszuführenden Fertigungsaufträge der anstehenden Periode definiert. Dabei werden die Standardarbeitsabläufe durch aktuelle konkrete Angaben ersetzt, indem zum Beispiel andere Fertigungsverfahren oder Kapazitätszuordnungen gewählt werden als zunächst vorgesehen waren. Im Rahmen der Fertigungssteuerung werden Auftragsprioritäten, die Reihenfolgen der Arbeitsgänge und Betriebsmittelzuordnungen optimiert. Durch Just in time -Produktion und Leitstandskonzepte hat dabei die kurzfristige Produktionssteuerung immer mehr an Gewicht gewonnen. Die Ausführung der Fertigung wird elektronisch verfolgt, Ergebnisse im Rahmen der Betriebsdatenerfassung gespeichert und ermöglichen ein aktuelles Controlling und eine Echtzeitsteuerung. Das PPS wird im Folgenden auf alle Geschäftsprozessarten übertragen und damit generalisiert (Abb. 3). Die 04 IM Information Management und Consulting 6 IM Information Management und Consulting

5 SONDERDRUCK aus Ausgabe 02/2012 Abb. 3: Das Business-Process-Planungs- und Steuerungsmodell (BPPS) beiden ersten Kreise aus Abbildung 1, also die organisatorische Eingliederung von BPM und die Identifizierung und Modellierung der Geschäftsprozesstypen werden übernommen, besitzen aber einerseits ein geringeres Gewicht und andererseits neue Funktionen. Da nicht mehr der Fiktion gefolgt wird, dass die Prozessinstanzen gemäß den Typ-Beschreibungen ablaufen, beschreibt ein Standardgeschäftsprozess lediglich eine Beispielinstanz, die eine mehr oder weniger geeignete Ausgangslösung (Schablone) für die Instanzenbeschreibungen ist. Um bereits genauer auf die Variabilität der Instanzenebene einzugehen, können Varianten des typischen Ablaufs definiert werden, die die Anlage der Instanzen erleichtern. Wie bei der PPS können mit Hilfe der Standardbeschreibungen Kapazitäts-, Zeit- und Kostenplanungen für einen mittelfristigen Zeitraum von einem Planungsleitstand vorgenommen werden. Mit der Anlage einer auszuführenden Geschäftsprozessinstanz (quasi mit einer Auftragsfreigabe) kann aber der Prozess neu beschrieben (modelliert) werden. Mit oder ohne Hilfe des Standardmodells als Schablone wird jetzt die individuelle Struktur des vorliegenden Prozesses abgebildet. Sie enthält nichts Überflüssiges und umfasst auch Teile, die nicht im Standard enthalten sind. Kann der Prozess noch nicht vollständig übersehen werden, können zunächst Teile auch mit Standardbeschreibungen aufgefüllt werden. Insgesamt besteht eine höhere Flexibilität in der Instanzenbeschreibung. Die einzelnen Prozesse werden dann von einem Prozesssteuerungsleitstand verwaltet und gesteuert. Durch Einsatz von Optimierungsalgorithmen werden die Reihenfolgen von Prozessschritten und Zuordnung zu den Arbeitsplätzen bestimmt. Dabei können auch mitarbeiterzentrierte Kriterien einbezogen werden. Auch können je nach Situation neben einer algorithmischen Optimierung den Mitarbeitern Freiräume zur Selbststeuerung eingeräumt werden. Auch können durch Einsatz von kollaborativen Plattformen flexible Bearbeitungsformen unterstützt werden. Im Steuerungsleitstand steht die aktuelle Prozess- IM Information Management und Consulting IM Information Management und Consulting 05

6 SONDERDRUCK aus Ausgabe 2/2012 Abb. 4: BPPS Architektur mit Ergebnissen situation durch Monitorfunktionen transparent zur Verfügung. Durch moderne modellgetriebene Softwaretechnologien werden die Modelle direkt in ausführbaren Code übersetzt. Ein Customizing von Standardsoftware entfällt somit. Die gesamte auszuführende Prozesssituation ist für alle Berechtigten verfügbar. Auf ungeplante Ereignisse kann sofort durch Redesign der Prozessinstanzen oder neue Steuerungsanweisungen reagiert werden. Die Änderungen sind durch modellgetriebene Softwareentwicklung sofort ausführbar. Kapazitäts-, Zeit- und Kostensituation sind aktuell und transparent. Die im Zeitablauf durch Redesign entstehenden alternativen Prozessmodelle können gespeichert und ausgewertet werden. Insgesamt konzentriert sich das BPM nun hauptsächlich auf die Realisierungsebene der Instanzen. Abb. 4 gibt das 4-Ebenenmodell des BPPS mit einigen Ergebnissen in einfacher Form wieder. 4. Der Prozess-Tailor als Realisierung des BPPS- Konzeptes THOMAS FELD, SCHEER GROUP GMBH UND ROLAND CASPERS, SCHEER MANAGEMENT GMBH Bisher wurde das konzeptionelle Modell von BPPS entwickelt. Nunmehr soll an dem System Scheer Process Tailor die technische Umsetzung des Konzeptes gezeigt werden. Dabei wird auch der zweite Faktor (neue disrupte IT-Entwicklungen) für die Änderung der BP-Architekturen noch deutlicher. Der Scheer Process Tailor ist ein von der Scheer Management GmbH entwickeltes Werkzeug zum Maßschneidern (engl. Tailoring) von Geschäftsprozessen und Instanzen. Der Begriff Tailoring geht dabei zurück auf Verfahren zur Entwicklung wiederverwendbarer Softwarebibliotheken, welche nun auch im Bereich Geschäftsprozessmanagement Anwendung finden. Ausgangspunkt der Geschäftsprozessbeschreibung ist auch beim Scheer Process Tailor zunächst die 06 IM Information Management und Consulting 8 IM Information Management und Consulting

7 SONDERDRUCK aus Ausgabe 02/2012 Einrichtung einer BPM- Organisation Vorgehensmodelle und Standards Modellierung von Standardprozessen Tailoring von Prozessschablonen BP-Planung Tailoring von Prozessinstanzen BP-Steuerung und Ausführung Steuerung und Ausführung von Prozessinstanzen Auf Basis der Prozessdatenerfassung können Planabweichungen erkannt werden, welche eine Ändewww.scheer-group.com Abb. 5: BPPS am Beispiel Scheer Process Tailor Geschäftsprozesstypebene (vgl. Abb. 5). Jedoch umfasst die Modellierung die Beschreibung aufeinander aufbauender Geschäftsprozessschablonen und nicht nur die Modellierung eines einzelnen Geschäftsprozesstypen. Damit wird bereits die Ausführungsebene, also die Definition der Instanzenabläufe, stärker unterstützt als in den klassischen BPM-Systemen. Durch die Möglichkeit der Wiederverwendung von Geschäftsprozessschablonen reduziert sich der Modellierungsaufwand und Geschäftsprozesse können in verschiedenen Varianten zum Beispiel mit verschiedenen Ressourcentypen für die Geschäftsprozessplanung zur Verfügung gestellt werden. Die Verwaltung der mit der durchgängigen Ausprägung eines Geschäftsprozesses bis zu seinen Instanzen erfassten Prozessdaten wird dabei durch hochskalierbare und performante Systemarchitekturen wie Big-Table und In-Memory unterstützt. Eine Schablone enthält die groben Schritte, welche erst während Prozessplanung und -ausführung genauer ausgeprägt (modelliert) werden. Im Rahmen der Prozessplanung unterstützt der Scheer Process Tailor die Zeit- und Kapazitätsplanung. Hierzu wird der Prozesstyp in eine konkrete Prozessinstanz ausgeprägt und ein Zeitplan für die Bearbeitung der einzelnen Prozessschritte erzeugt. Zur Automatisierung der Planung wird der Scheer Process Tailor mit seiner service-orientierten und cloudbasierten Architektur durch geeignete Planungsalgorithmen unterstützt. Nach der Freigabe der Prozessinstanzen stehen sie für die Ausführung zur Verfügung. Die Anwendungssysteme können auf die Geschäftsprozessdaten aller Instanzen zugreifen und zum Beispiel den Status sowie die Zeitplanung der Prozessinstanzen aktualisieren. Über das Entwicklungsframework des Scheer Process Tailors können modellgestützt prozessbezogene Anwendungen entwickelt werden, welche den Anwender bei der Geschäftsprozessausführung unterstützen. Über entsprechende Schnittstellen können auch Backendsysteme wie SAP R/3 auf die Geschäftsprozessinformationen im Scheer Process Tailor zugreifen. IM Information Management und Consulting IM Information Management und Consulting 07

8 SONDERDRUCK aus Ausgabe 2/2012 Prozessexperte Prozessverantwortlicher Prozessmitarbeiter Process Collaboration Platform Kunden/Partner Rollenbasierter Zugriff Social Network Mobiler Zugriff Chat Forum Application Sharing Engineering Platform Leitstand (Planung und Steuerung) Marketplace Prozessdesign Prozessinstanz- Planung Prozessinstanz- Controlling Prozesse Execution Engine Application Development Prozessinstanz- Steuerung Prozessinstanz- Ausführung Content Prozessdaten- und Integrationsplattform Modelbased Integration Big Table / In Memory Datenbank Cloud Infrastructure Abb. 6: Technische Architektur rung der Prozessinstanz oder eine Anpassung der Prozessplanung erfordern. Die hierzu notwendige Steuerungslogik kann zum Beispiel in Form von Geschäftsregeln hinterlegt werden. Die Geschäftsregeln definieren, welche Planungsprozesse im Scheer Process Tailor im Falle einer Planabweichung angestoßen werden. Durch neue Technologien wie Complex Event Processing (CEP) ist eine Verfeinerung der Interaktion zwischen Planung und Steuerung möglich. Um die für die Modellierung, Planung, Steuerung und Ausführung von Prozessen notwendige Kommunikation zwischen allen beteiligten Personen sicherzustellen, kann der Scheer Process Tailor um Kollaborations- und Kommunikationsdienste erweitert werden. Feedbackschleifen von der Prozessausführung zur Geschäftsprozessmodellierung können zusätzlich durch Social Media Dienste unterstützt werden. So können alle am Prozess beteiligten Akteure zum Beispiel Geschäftsprozesse bewerten und Erfahrungswissen weitergeben. Die technische Architektur des Systems zeigt Abbildung 6. Sie soll nicht im Einzelnen erläutert werden, da die betriebswirtschaftlich-organisatorische Sicht im Vordergrund dieses Beitrags steht. Die Vielfalt der Komponenten soll aber zeigen, dass die Betonung der Instanzenebene weitreichende technische Konsequenzen bis hin zu einer neuen Architektur für ERP- Software haben kann. SERVICE AUTOREN Prof. Dr. Dr. h. c. mult. August-Wilhelm Scheer Gründer der Scheer Group GmbH und Scheer Management GmbH Thomas Feld Vice President Scheer Group GmbH Roland Caspers Senior Partner Scheer Management GmbH Kontakt: Scheer Management GmbH Science Park Saarbrücken Tel.: +49 (0) IM Information Management und Consulting 10 IM Information Management und Consulting

9 Scheer Process Tailor: Geschäftsprozesse Maßschneidern >> Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen ist die dynamische Anpassung von Geschäftsprozessen an verfügbare Ressourcen und an sich verändernde Markt- und Geschäftssituationen. Mit dem Scheer Process Tailor präsentiert Scheer Management erstmals ein Beratungswerkzeug, welches das flexible Maßschneidern von Geschäfsprozessen auf Branchen-, Kunden- und Geschäftsanforderungen unterstützt. >> erfahren Sie mehr unter: IM Information Management und Consulting

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