Braucht der Bereich Human Resources mehr Geschlechtervielfalt mehr Männer?

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1 Braucht der Bereich Human Resources mehr Geschlechtervielfalt mehr Männer? - Mit Fragen und Ideen für Unternehmen Eine Studie der HRblue AG in Zusammenarbeit mit dem Masterstudiengang Personalmanagement der Hochschule München. Von Heike Gorges, HRblue AG, April 2015 Das Phänomen ist in der Fachpresse beschrieben und in der Praxis beobachtbar: In Unternehmen arbeiten im Bereich Human Resources (HR) insgesamt meist mehr Frauen als Männer. In HR Führungspositionen befinden sich wohl mehr Frauen als in anderen Unternehmensfunktionen, die Männer dominieren jedoch auch hier je höher die Position hierarchisch angesiedelt ist. Die Tendenz, Personalvorstandspositionen bevorzugt mit Frauen zu besetzen, um zur Frauenquote beizutragen, ist bekannt und ändert daran nicht wirklich etwas. Warum ist das so, warum sind im HR Bereich überwiegend Frauen beschäftigt? Beginnt dies schon im Studium? Und hat die fehlende Geschlechtervielfalt nachteilige Auswirkungen auf den Erfolg der HR Funktion? Schließlich bemüht sich ja gerade die HR Funktion aus bekannten Gründen (Fachkräftemangel, Teamqualität), die Geschlechtervielfalt in anderen Unternehmensfunktionen mit gezielten Maßnahmen zu erhöhen. Können diese Bereiche möglicherweise vom HR Bereich lernen wie man mehr Frauen für eine Mitarbeit gewinnen kann? Und umgekehrt? Was kann der HR Bereich von anderen Disziplinen lernen, um mehr Männer zu interessieren? Sind nicht gerade die Anforderungen an das HR Business der Zukunft mit den Themen Strategiepartner, Big Data, Messbarkeit und Steuerung stereotyp betrachtet männliche Interessensgebiete? Diesen Fragen und Thesen ist die vorliegende Studie nachgegangen. Nachfolgend finden sich eine Zusammenfassung der Ergebnisse und der Experten-Diskussion zu praxisrelevanten Themen.

2 1. Ergebnisse der Studie Die Studie wurde im Wintersemester 2014/2015 von der HRblue AG in Zusammenarbeit mit dem Masterstudiengang der Hochschule München durchgeführt. Die Untersuchung fand in Unternehmen und an Hochschulen mit ausgewiesenen Personal- Studiengängen statt. Die Datenerhebung bestand aus einer quantitativen Ergebung sowie qualitativen strukturierten Experteninterviews. Abschließend wurden im Rahmen einer Veranstaltung mit HR Vertretern, die Ergebnisse und Thesen auf ihre Relevanz für die Unternehmenspraxis beleuchtet und Handlungsempfehlungen formuliert. 1.1 Quantitative Ergebnisse der Erhebung in Unternehmen Die in den Abbildungen 1 bis 3 dargestellten Ergebnisse beruhen auf einem Daten-Rücklauf aus 30 Unternehmen (Unternehmen mit mehr 3000 Mitarbeitern in Deutschland und mindestens 10 Personen im HR Bereich tätig). Die Ergebnisse bestätigen die eingangs beschriebenen Thesen zum Frauenüberschuss und dass sich das Geschlechterverhältnis in Unternehmen mit steigender Hierarchieebene umkehrt. In der Stichprobe war kein Unterschied zwischen den teilnehmenden Branchen zu finden. 29% 71% Frauen Männer Abb. 3: Geschlechterverteilung nach Führungsebenen (Hierarchiestufen absteigend von links nach rechts) 1.2 Vor- und Nachteile der Geschlechterverteilung Im Rahmen der Untersuchung wurden 18 halbstrukturierte Interviews mit Vertretern der HR Bereiche der oben beschriebenen Stichprobe geführt. Diese gaben Einblick in mögliche Ursachen und Risiken der vorliegenden Geschlechterverteilung. Als Hauptgrund für den generellen Frauenüberschuss im Bereich HR wurde von über 80% der Befragten das besonders starke Interesse von Frauen an Soft-Skill-Themen genannt. Männer würden außerdem eher vom unattraktiven Image des HR Bereichs abgeschreckt. Abb. 1: Geschlechterverteilung im HR Bereich Abb. 4: Gründe für die Geschlechterverteilung im HR Bereich Gesamt Bei den Gründen für die zunehmende Männerdominanz bei steigender Hierarchiestufe waren sich die Befragten einig, dass dies kein HR-spezifisches Phänomen sei, sondern hier wie in anderen Bereichen die bekannten Gründe (z.b. fehlende Rahmenbedingungen, mangelnde Förderung) wie sie z.b. aus der Diskussion um die Frauenquote zu entnehmen sind, zutreffen. Abb. 2: Geschlechterverteilung im HR Bereich nach Branchen Einen direkten Vorteil aus dem insgesamt hohen Frauenanteil sahen die Befragten überwiegend nicht. Erwähnt wurde, dass Frauen möglicherweise ein höheres Dienstleistungsbewusstsein mitbringen und auf die besagten Soft Skills setzen. HRblue AG, 2015 S e i te 2

3 Als ein Nachteil der Geschlechterverteilung wurde von den Befragten am häufigsten angegeben, dass die mangelnde Geschlechtervielfalt sich negativ auf die Arbeitsqualität auswirken könnte. An zweiter Stelle wurde das Fluktuations- und Ausfallrisiko genannt, das durch die Familienplanung entsteht. Abb. 5: Nachteile der Geschlechterverteilung im HR Bereich 2. Fragen und Ideen für Unternehmen Ergibt sich aufgrund der Erkenntnisse ein Handlungsbedarf für Unternehmen? Die Experten meinen ja, allerdings sollte im Einzelfall geprüft werden, ob die entsprechenden Chancen und Risiken auch tatsächlich vorliegen. Dies vorausgesetzt wurden grundsätzlich zwei Handlungsbereiche definiert: Die Verbesserung des HR Image und eine Verstärkung des Diversity Managements im Bereich HR. Und was könnte ein Unternehmen tun, das in der Geschlechterverteilung seines HR Bereichs konkrete Risiken sieht oder verpasste Chancen wahrnehmen möchte? Ergänzend zur oben beschriebenen Untersuchung fand eine Expertenrunde mit HR Vertretern statt, die sich mit einzelnen aus den Ergebnissen abgeleiteten Fragen auseinandersetzte und konkrete Handlungsempfehlungen diskutierte. Beides ist in die nachfolgende Zusammenfassung eingeflossen. Frage 1: Wie kann der Männeranteil im HR Bereich insgesamt erhöht werden? Wenn sogar der Nachwuchs überwiegend weiblich ist (siehe Kasten) und aktuell ein deutlich höherer Frauenanteil im HR Bereich vorherrscht, wie könnte der Männeranteil in einem Unternehmen trotzdem erhöht werden, um mehr Geschlechtervielfalt zu erreichen? Die naheliegende Antwort auf einen kurzfristigen Bedarf ist natürlich, mehr Männer einzustellen. Da es aber auch mehr Bewerberinnen als Bewerber gibt und die Auswahlentscheidung auf Basis der besten Passung zum Kompetenzprofil getroffen wird, hilft dies nur begrenzt. Vor allem wenn es sich um Rollen handelt, die Frauen inhaltlich besonders interessieren. Die Idee der Einführung einer Männerquote wurde in allen Diskussionen und Befragungen als nicht hilfreich verworfen. Als wichtiger Erfolgsfaktor wird gesehen, dass sich der HR Bereich für feste und temporäre Quereinsteiger offen zeigt und stärker interdisziplinär kooperiert. Handlungsempfehlungen zu Frage 1: Der HR Bereich sollte sich stärker und gezielt für Quereinsteiger öffnen für männliche und weibliche. In HR Projekten als Standard männliche Businessvertreter als Experten oder Projektmitarbeiter einbinden. In Trainee- oder Weiterbildungsprogrammen mit höherem Männeranteil eine passende HR Station einbauen. Z.B. im Bereich Recruiting, Personalmarketing, Training, Ausbildung oder im Personalcontrolling. Im Entwicklungsplan für alle Führungskräfte einen temporären Einsatz im HR Bereich als festen Bestandteil einbauen - für mindestens 6 Monate. Langfristig, so die einhellige Meinung, hilft jedoch am meisten das richtige Image von HR zu vermitteln. Denn das starke Interesse der überwiegend weiblichen Kräfte im HR Bereich an Soft Skills wird ja nur von einem kleinen Anteil der HR Rollen repräsentiert. Der zunehmende Bedarf an Business- und IT- Kompetenz muss sich in den HR Rollen niederschlagen und entsprechend - beginnend an den Hochschulen kommuniziert und vermarktet werden. Man könnte sogar provokativ fragen, ob der HR Bereich den Aufgaben der Zukunft gewachsen sein kann, wenn sich die Menschen, die in HR arbeiten, nicht brennend für Business- und HR IT-Themen interessieren. Das größte Risiko der heute mangelnden Geschlechtervielfalt könnte daher eine mangelnde Interessensvielfalt sein. Frage 2: Steht sich HR sozusagen selbst im Weg? Hat der HR Bereich überhaupt eine Chance als Business Partner anerkannt zu werden, solange die stereotype Wahrnehmung durch den hohen Frauenanteil geprägt ist? Diese Frage bezieht sich nicht nur auf die stereotype Wahrnehmung, die sich von außerhalb des HR Bereichs auf diesen beziehen, sondern auch auf die Selbstwahrnehmung des HR Bereichs. Hierzu gehört auch das Selbst- und Rollenverständnis, das meist implizit manchmal auch explizit beschrieben, aber in jedem Fall vorhanden ist. Die Bewusstmachung der vorhandenen Stereotype kann schon ein erster Schlüssel sein, bisher vermeintlich nicht Veränderbares oder nicht Erreichbares erfolgreich anzupacken - und vor allem, sich nicht selbst im Weg zu stehen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist es, konsequent nicht nur auf Qualifikation, sondern auch auf das Interesse der HR Stelleninhaber zu achten. Letztlich entscheidet das individuelle Interesse darüber wie eine Rolle gelebt wird. Eine Person in der Rolle HR Business Partner, die sich überwiegend für die Mitarbeiterbetreuung und Serviceaufgaben und weniger für Businessthemen und betriebswirtschaftliche Ansätze interessiert, wird ihre Rolle nicht überzeugend wahrnehmen können. Das ist sicher auch immer eine Frage der Weiterbildung und Entwicklung, aber eben HRblue AG, 2015 S e i te 3

4 auch eine Frage des Interesses. Mit Interesse ist hier übrigens nicht ein allgemeines, sondern ein brennendes Interesse gemeint, das Identifizierung und eine besondere Motivation für die damit verbundenen Aufgaben erzeugt. Wird dies in den Unternehmen bei der Stellenbesetzung ausreichend berücksichtig oder wird eher angenommen, dass eine Bewerbung für diese Rolle, das Interesse für alle Aufgaben einschließt? Bei vorhandenem Interesse fallen dann auch die richtigen Fortbildungsmaßnahmen auf fruchtbaren Boden und der Praxistransfer gelingt besser. Handlungsempfehlungen zu Frage 2: Eigene Stereotype bezüglich des HR Bereichs überprüfen und Hindernisse ausräumen. Konsequente Stellenbesetzung: die individuellen Interessen sollten dem in der Stelle zu erbringenden Mehrwert entsprechen. Leistungen des HR Bereichs messbar machen und dem HR Bereich als Erfolge sichtbar zuschreiben. Interessensvielfalt erzeugen: HR Rollen in ihrem Mehrwert beschreiben und konsequent besetzen. IT-Kompetenzen, Business-Kompetenz und betriebswirtschaftliche Kompetenzen ausreichend in den Rollen verankern und dies entsprechend besetzen. Durch eine effiziente und effektive HR Organisation inkl. HR IT Raum schaffen für strategische Aufgaben, Business- Themen, Projekte. Mehr Frauen in Projektmanagement ausbilden und Projekte übertragen, um mehr Führungskompetenz, Mehrwert und Sichtbarkeit zu erreichen. Kompetenzmanagement und entwicklung im Bereich HR konsequent anwenden. Professionalisierung der HR Datenbasis und des Reportings. Jobbezeichnung und Stellenanzeigen in weiblicher Form ausschreiben (Projektingenieurin (m/w)) Texte in Jobprofilen und Rollenbeschreibungen auch auf die überfachlichen Interessen von Frauen zuschneiden. (Beispiel-Schlüsselwörter: Kommunikation, Umgang mit Menschen, Teamarbeit, Innovation, Gestaltung, Service, Umwelt, Gesundheit, Soziales Engagement) Rollen explizit anreichern mit überfachlichen Aufgaben zu den o.g. Stichwörtern. Rahmenbedingungen wie eine gute Teamkultur deutlich herausstellen und thematisieren nicht nur schriftlich, sondern auch im persönlichen Gespräch explizit zum Thema und erlebbar machen. Hospitanz oder Rotation in den Bereich HR ermöglichen, ggf. als Standard vor der Übernahme einer Führungsrolle verpflichtend. Gestaltung passender Rahmenbedingungen und Offenheit gegenüber Frauen (Arbeitszeitmodelle, Familienfreundlichkeit, Förderung) Bei diesen Themen und Empfehlungen, so waren sich die Experten einig, geht es weniger um die Erkenntnis, als den professionellen und konsequenten Umgang damit. Hier sollte der HR Bereich als Vorbild im Unternehmen vorangehen und so sein Image nachhaltig verbessern. Frage 3: Was können andere Unternehmensbereiche, die ihren Frauenanteil erhöhen wollen, vom HR Bereich lernen? Wie man Frauen für eine Zusammenarbeit gewinnt, dafür hat der HR Bereich offensichtlich ein Erfolgsrezept, von dem andere Unternehmensbereiche möglicherweise etwas abschauen können, wenn es darum geht, den Frauenanteil insgesamt zu erhöhen. Die Handlungsempfehlungen reichen von reinen Marketingtipps bis zur Gestaltung von Rahmenbedingungen. Handlungsempfehlungen zu Frage 3: HRblue AG, 2015 S e i te 4

5 Ergebnisse & Diskussion aus Sicht der Hochschule Von Prof. Dr. Claudia Eckstaller, Hochschule München Mir macht der Umgang mit Menschen Spaß und ich möchte mich gerne qualifiziert um die Mitarbeiter im Unternehmen kümmern, Solches und Ähnliches hört man häufig in den Auswahlgesprächen von den überwiegend weiblichen Bewerberinnen für den gemeinsamen Masterstudiengang Personalmanagement der Hochschulen München, Augsburg und Landshut. Ebenso wie die Untersuchungsergebnisse bei den Unternehmen zeigen auch die Rückmeldungen aus den Hochschulen einen deutlichen Frauenüberschuss in den HR-orientierten Studiengängen. Fazit Braucht HR mehr Männer? Der bekannt hohe Frauenanteil im HR Bereich der Unternehmen bestätigte sich in der vorliegenden Untersuchung. Dieser nimmt mit steigender Hierarchie deutlich ab und die höheren Führungspositionen sind wie in anderen Unternehmensbereichen auch überwiegend von Männern besetzt. Insgesamt fehlt es im Bereich HR an Geschlechtervielfalt. Expertenbefragung- und runde ergab, dass dies allein nicht als Nachteil empfunden wird. Nachteile können vorhanden sein, wenn die mangelnde Geschlechtervielfalt auch eine mangelnde Interessensvielfalt zur Folge hat. Die Befragung ergab hierzu, dass sich Frauen für den HR Bereich entscheiden, da sie diesem ein hohes Maß an Arbeit mit Soft Skills zuschreiben. Ein Missverständnis? Das könnte bedeuten, dass die heutzutage und zukünftig sehr unterschiedlich ausgeprägten HR Rollen nicht optimal besetzt sind oder besetzt werden können. IT-Kompetenzen, Business- und BWL-Kompetenzen sind wichtige zukunftsrelevante Kompetenzen des HR Bereichs. Diese konsequent in Rollen abgebildet, eingefordert und kommuniziert, könnte stärker das Interesse von Männern wecken und den HR Bereich für diese attraktiver machen. Und à la longue verändert sich dann auch das Image. Geschlechterverteilung in HR Studiengängen Frägt man nach den möglichen Ursachen für diese bevorzugte Schwerpunktwahl, so bestätigen sich wiederum das Interesse an Soft Skill Themen, aber auch gewissermaßen angelehnt an das (noch) herrschende Rollenmodell die Vorstellung, dass sich in diesem Berufsfeld Life-Work-Balance besser als in anderen Feldern umsetzen lässt. Nun könnte man unterstellen, dass dies eine Bewerberqualitätseinbuße darstellt; das Gegenteil ist der Fall: Studienabschlussergebnisse belegen regelmäßig, dass im Durchschnitt weibliche Absolventinnen besser abschneiden als männliche. Dies gilt auch im HR-Bereich. Eine Auswahl von Studiengangsbewerbern zugunsten einer Erhöhung der Männerquote müsste also vom Bestenprinzip Abstand nehmen. Das ist gegenwärtig, zumindest nach Ansicht der befragten Experten, nicht gewünscht. Erstaunlich ist dagegen eher, wenn man es einmal so plakativ formulieren darf, dass dort wo die Besten arbeiten, nicht das beste Image im Unternehmen verankert ist. Befragt man männliche Studierende im betriebswirtschaftlichen Studiengang, warum sie sich nicht für HR entscheiden, dann werden klassisch Imagevorurteile genannt, wie z.b. im HR Bereich kann man nicht so viel verdienen oder die Karriereperspektiven sind unklar. Möglicherweise müssten hierzu deutlichere Botschaften gesendet werden, um auch junge Männer von der Attraktivität des HR Bereichs zu überzeugen. Wie oben bereits angesprochen, wäre es umgekehrt aber vielleicht auch für andere Unternehmensbereiche, in denen der Frauenanteil erhöht werden soll, sinnvoll, sich mit den Attraktivitätsaspekten des HR auseinanderzusetzen. Weitere Information und Kontakt: Heike Gorges Vorstand HRblue AG und Expertin für HR Karriere HRblue ist auf die Besetzung von HR Positionen spezialisiert. Prof. Dr. Claudia Eckstaller Professorin für Human Resource Management an der Hochschule München für angewandte Wissenschaften HRblue AG, 2015 S e i te 5