Projekt KOMPASS. Kompetenzbilanzierung und passgenaue Weiterbildung

Transkript

1 Projekt KOMPASS Kompetenzbilanzierung und passgenaue Weiterbildung Gefördert durch:

2 Bildungszentrum Saalfeld GmbH Suzanne Vöcking Projektkoordinatorin Pia Sommer Netzwerkkoordinatorin CeKom Gudrun Hauer Netzwerkkoordinatorin Weiterbildung

3 Projekt KOMPASS Kompetenzbilanzierung & Passgenaue Weiterbildung Kompetenzbilanzierung im Rahmen einer ressourcenorientierten Personalentwicklung in der Verwaltungsstruktur von Thüringer Landratsämtern einschließlich der Umsetzung eines zielgerichteten Weiterbildungskonzeptes für Führungs- und Nachwuchsführungskräfte

4 Förderprogramm: Bundesministerium für Arbeit und Soziales ESF-Richtlinie zur Förderung der beruflichen Weiterbildung von Beschäftigten (Sozialpartnerrichtlinie) Zeitraum: August 2011 Juli 2014 Projektträger: Bildungszentrum Saalfeld GmbH

5 Ausgangssituation Der demografische Wandel wirkt sich auf die Entwicklung des Öffentlichen Dienstes mittelbar und unmittelbar aus. Mittelbarer Einfluss entsteht durch das Absinken des Bevölkerungsvolumens sowie durch die Veränderung der Bevölkerungs- Zusammensetzung - vor allem unter dem Aspekt der Altersgruppen und der lokalen Wanderungsbewegungen in Thüringen. Unmittelbarer Einfluss macht sich bei der Zusammensetzung der öffentlich Bediensteten bemerkbar. Dies betrifft vor allem die Altersstruktur.

6 Ausgangssituation Die komplexen Veränderungen in der Arbeitswelt fordern die Führungskräfte, ihre Kompetenzen problem-, potenzial- und situationsbezogen beim Lernen im Prozess der Arbeit zu entwickeln und einzusetzen. Dieses Lernen ist Bestandteil der permanenten Veränderungsprozesse in der Verwaltungsstruktur und wird für die strategische Entwicklung der Thüringer Landratsämter hinsichtlich der Bürgernähe, der Professionalisierung von Dienstleistungsangeboten sowie Optimierung des Verwaltungsmanagements immer bedeutsamer. Lernen im Arbeitsprozess erfolgt zunehmend selbst organisiert.

7 Ausgangssituation Mit dem Weggang der erfahrenen Generation mit hohem Spezialwissen gewinnt die kontinuierliche Fort- und Weiterbildung des Personals erheblich an Bedeutung. Gleichzeitig muss die Attraktivität der öffentlichen Verwaltung erhöht werden, um Nachwuchskräften Karrierechancen sowie Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten.

8 Ausgangssituation Die Handlungs- und Entwicklungsfähigkeit einer Verwaltungsstruktur wird direkt durch das Ausmaß bestimmt wird, in dem Mitarbeiter bereit und dazu in der Lage sind, ihr Veränderungspotenzial in ihre berufliche Tätigkeit einzubringen. Die mit dem (u. a. demografischen) Wandel verbundenen neuen Arbeits- und Wissenskonzepte erfordern daher kontinuierliche Organisationsentwicklungsprozesse, die in der verwaltungsinternen Bildungsarbeit unter zusätzlicher Einbeziehung der Personalentwicklungsstrategien zusammengeführt werden.

9 Projektziele Daher besteht das Ziel des Vorhabens in der - Förderung der Führungs- und Nachwuchsführungskräfte hinsichtlich ihrer Führungskompetenz - Implementierung einer kompetenzbasierten Personalentwicklungsstrategie Dabei sollen im Sinne einer strategisch orientierten Personalentwicklung die zukünftigen Entwicklungen vorausschauend analysiert, die daraus notwendigen Kompetenzanforderungen abgeleitet und hierauf die Entwicklungsinstrumente ausgerichtet werden. Personalentwicklung ist im Rahmen des Projektes als ein Instrument des Personalmanagements aufzufassen und hat die Entwicklung der Kompetenzen der Führungskräfte zum Gegenstand.

10 Teilziele Die Entwicklung, modellhafte Erprobung sowie nachhaltige Verankerung eines modularen Weiterbildungsprogramms für Führungskräfte sowie Nachwuchsführungskräfte mit dem Ziel eines Kompetenzerwerbs sowie der Fähigkeit zum individuellen Training der für ihre Ziele notwendigen Kompetenzen über die Projektlaufzeit hinaus. Die Basis hierfür bilden die Qualifikationsbedarfe der Landratsämter, erhoben mittels strukturiertem Fragebogen. 2. Das Erkennen und Fördern der individuellen Fähigkeit der Führungskräfte zur Selbstorganisation, um das eigene Problemlösepotenzial nutzen zu können. Hierbei gewinnt im Rahmen der Bedarfserhebung das Analyseinstrument KODE Bedeutung bei der Ermittlung der individuellen Trainingserfordernisse

11 Projektdesign Ableitung strategischer Qualifizierungsschwerpunkte KODE- Fragebogen Auswertung & persönliche Gespräche Individuelle Beratungsgespräche Qualifizierungsmodule für Führungskräfte Nachwuchsführungskräfte Nachhaltigkeit der Trainingseffekte KODE- Fragebogen Auswertung & persönliche Gespräche Empfehlungen Ziele Auswahl der PE-Instrumente Konzeptionelle Entwicklung der PE- Instrumente Modellhafte Erprobung der PE-Instrumente Beratungsgespräche Implementierung der PE- Instrumente Dokumentation 2011/

12 Kompetenzdiagnostik Ziel der Kompetenzdiagnostik ist es, die individuelle Fähigkeit zur Selbstorganisation so zu erkennen und zu fördern, dass das eigene Problemlösepotenzial voll genutzt werden kann. Dies erfordert, ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz (Bewältigung instabil-komplexer Situationen, Einlassen auf Unsicherheit und Veränderungen der Fähigkeit mit Unsicherheit umgehen zu können) zu erkennen und zu entwickeln.

13 Kompetenzdiagnostik Die Bildungszentrum Saalfeld GmbH ist lizenziertes Zentrum für Kompetenzbilanzierung in Thüringen. Das CeKom Mitte Thüringen arbeitet auf der Grundlage der gegenwärtig in Europa modernsten und umfassendsten Kompetenzbilanzierungssysteme KODE und KODE X nach Prof. Dr. J. Erpenbeck, Prof. Dr. V. Heyse und Dr. H. G. Max auf der Basis langjähriger, international anerkannter wissenschaftlicher Erfahrungen in einem Qualitätsverbund zusammen.

14 Kompetenzdiagnostik KODE und KODE X bereiten den Weg zur Kompetenzentwicklung. Es gibt eine Vielzahl von Einsatzgebieten für KODE bzw. KODE X

15 Kompetenzmodelle Es gibt unterschiedliche Kompetenz-Modelle. Im Wesentlichen stehen sich zwei gegenüber: angloamerikanischer Sprachraum Kompetenz wird vorwiegend mit Wissen und Fertigkeiten gleichgesetzt. Der Kompetenzbegriff ist stark an Leistungen und Aufgabenlösungen jedweder Art gebunden, und Kompetenz wird mit erfolgreicher Aufgabenerfüllung, insbesondere auch von Routineaufgaben, gleichgesetzt. deutschsprachiger Raum Hier setzt sich immer mehr die wesentlich erweiterte Auffassung von Kompetenz durch: als Selbstorganisationsfähigkeit, als Fähigkeit, sich selbst und eigeninitiativ Ziele zu setzen, entsprechend zu handeln und aktiv in neuen Anforderungssituation zu lernen.

16 Kompetenzbegriff Kompetenzen charakterisieren die Fähigkeiten von Menschen, sich in neuen, offenen und unüberschaubaren, in komplexen und dynamischen Situationen selbstorganisiert (aus sich heraus) zurechtzufinden, aktiv zu handeln und Aufgaben zu lösen.

17 Kompetenzbegriff Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation. Sie schließen Wissen, Qualifikationen, Werte und Normen ein.

18 Kompetenzdiagnostik KODE ist das erste Analyseverfahren, das die vier menschlichen Kernkompetenzen Personale Kompetenz, Aktivitäts- und handlungsbezogene Kompetenz, Fachlich-methodische Kompetenz sowie Sozial-kommunikative Kompetenz direkt misst und über die Kompetenz-Feststellung hinaus auf Kompetenz-Entwicklung ausgerichtet ist.

19 Personale Kompetenz P Das ist die Fähigkeit, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln.

20 Hohe Identifikation mit den Kunden/Bürger Internes Wertesystem aufbauen Mission, um Gesamtrichtung zu wahren Leistungsanforderungen und -maßstäbe Bestmögliche Produkte/Dienstleistungen Anderen Werte zufügen, wertvoll sein wollen Vertrauenswürdig/fair Kommunikation, um Gruppenproblemlösungen zu ermöglichen Mitarbeiter ernst nehmen, unterstützen, zuhören Das tun, was richtig ist Einbeziehen, um Engagement/Motivation zu gewinnen Delegieren von Verantwortung geteilte Verantwortung, Seriosität Hohen Nutzen stiften Lernen mit Visionen

21 S Sozial-kommunikative Kompetenz Das ist die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen und auseinanderzusetzen. Kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren.

22 Externe Beziehungen aufbauen und nutzen Viele neue Ideen und Initiativen fördern Innovativ, improvisierend, enthusiastisch Partner, Verbündete gewinnen und halten, kooperativ Freundlich, flexibel, integrativ Mitarbeiterbedürfnissen gegenüber offen sein Kompromissbereit, ansprechbar Informelle Kontakte fördern (innen/außen) Neue Wachstumsansätze entwickeln Experimentieren, anpassen, kopieren Flexibles eingehen auf Ideen, Wünsche Externe um Hilfe bitten Lernpotenziale improvisierend aufstocken Veränderungen mit positiver Einstellung unterstützen

23 A Aktivitäts- und Handlungskompetenz Das ist die Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv umsetzen zu können.

24 Vorgabe klarer Rahmenbedingungen / Fristen / Kennziffern Schnelle konkurrenzfähige Lösungen Richtung angeben, Problemlösungen organisieren Zielorientiertes Lernen unter Infragestellung bewährter Abläufe Schnelle Verbesserung der Geschäftsleistung Anderen Vertrauen in Kompetenzen gehen Bei allen Nummer 1 sein wollen, von eigener Sachkompetenz Überzeugen wollen, zuversichtlich, konkurrenzfähig Offenlegen von Problemen, um sie schnell zu lösen widerspruchsoffen Richtungsweisend, mitreißend Entschlossenheit, Klarheit, Probleme als Chancen aufgreifen Initiativen schnell umsetzend Klare Führerschaft/Gesamtorientierung Konsequent energisch

25 F Fach- und Methodenkompetenz Das ist die Fähigkeit, mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet, schier unlösbare Probleme schöpferisch zu bewältigen.

26 Langfristig Überleben sichern Beständigkeit beim externen Umgang Gründlich, zuverlässig, akkurat Erprobten Ansätzen folgen Vorsichtig sein, Minimierung von Risiken Alle Optionen gründlich Analysieren Rationalem Prozess folgen, hohe Sachlichkeit Probleme klar definieren, Beständigkeit Versuch, potenzielle Probleme vorherzusehen Auf dem neuesten Stand halten, hohe Objektivität Zurückgreifen auf frühere erfolgreiche Erfahrungen Bestmögliche Methoden suchen, ausgewogen reagieren Lernen durch Detailverbesserungen Abschätzend, wägend, analytisch, systematisch Bevorzugung von bewährten Steuerungs- und Regulierungsmechanismus

27 Wie kann man Kompetenzen messen

28 KODE ist ein objektivierendes Einschätzungsverfahren für den Vergleich von Kompetenzausprägungen. Die Einschätzungsergebnisse werden quantifiziert und ggf. in zeitlicher Entwicklung und unter günstigen und ungünstigen Situationen verglichen. Auf der Basis einer Selbsteinschätzung wurden die Grund- und Teilkompetenzen der Teilnehmer unter verschiedenen analytischen Aspekten visualisiert.

29

30

31 Entwicklung spezifisches Anforderungsprofil Die beteiligten Landratsämter erstellten ein spezifisches Anforderungsprofil, welches die konkreten anforderungsbzw. aufgabenbezogenen Kompetenz-Sollprofile der Führungskräfte widerspiegelt. Im Rahmen eines Workshops wurden 16 organisationsspezifische Kompetenzanforderungen von strategischer Bedeutung ermittelt, basierend auf dem Kompetenzatlas mit 64 Teilkompetenzen.

32

33 Entwicklung spezifisches Anforderungsprofil Personale Kompetenz 46% Loyalität, Glaubwürdigkeit, Eigenverantwortung, Offenheit für Veränderungen, ganzheitliches Denken, Delegieren, Mitarbeiterförderung, Zuverlässigkeit Aktivitäts- und Handlungskompetenz 22% Entscheidungsfähigkeit, Belastbarkeit, Initiative, zielorientiertes Führen sozial-kommunikative Kompetenz 18% Konfliktlösungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Beratungsfähigkeit Fach- und Methodenkompetenz 14% Wissensorientierung

34 Matching Dieses spezifischen Anforderungsprofil der Landratsämter wurde abgeglichen mit den individuellen Kompetenzprofilen der Teilnehmer.

35 Ergebnisse der Kompetenzdiagnostik

36 Verteilung der Stärken und Schwächen Führungskräfte Datenbasis: Anzahl Kompetenzausprägungen P A F S 45 schwach mittel stark 200 Teilnehmer Kompetenzausprägungen Nur 20% der Führungskräfte weisen starke Ausprägungen der personalen Kompetenz aus; 15% sogar Schwächen. Das Potenzial liegt bei 65% mittleren Werten. 22 % sehen ihre Stärken in Aktivitäts- und Handlungskompetenzen. Für 25% der Teilnehmer werden hier besonders schwache Ausprägungen deutlich. Auch hier gilt es, die Potenziale der 52% mittlerer Werte zu entwickeln. Aber 65% aller Führungskräfte stellen ihre Fach- und Methodenkompetenzen als besondere Stärke ihrer Führungskompetenz dar. Soziale Kompetenzen sind bei 22% der Teilnehmer stark und bei 24% schwach ausgeprägt.

37 Verteilung der Stärken und Schwächen Nachwuchsführungskräfte Datenbasis: Anzahl Kompetenzausprägungen schwach mittel stark 184 Teilnehmer P A F S Kompetenzausprägungen Nur 18% der Nachwuchsführungskräfte weisen starke Ausprägungen der personalen Kompetenz aus; 16% Schwächen. 16 % sehen ihre Stärken in Aktivitäts- und Handlungskompetenzen. Für 34 % der Teilnehmer werden hier besonders schwache Ausprägungen deutlich. Aber 69% aller Nachwuchsführungskräfte stellen ihre Fach- und Methodenkompetenzen als besondere Stärke dar. Soziale Kompetenzen sind bei 26% der Teilnehmer stark ausgeprägt.

38 Qualifizierungswünsche der Teilnehmer Im Rahmen der persönlichen Auswertungsgespräche haben wir die Führungskräfte nach ihren individuellen Wünschen bzgl. der Qualifizierungsthemen befragt.

39 Qualifizierungswünsche Führungskräfte Weiterbildungsbedarfe Führungskräfte Kommunikation und Führung Konfliktmanagement Zeitmanagement und Selbstorganisation Management von Veränderungsprozessen Gesundheitsmanagement Rhetorik Anzahl Themen

40 Qualifizierungswünsche Nachwuchsführungskräfte Weiterbildungsbedarfe Nachwuchsführungskräfte Konfliktmanagement und Kommunikation Führungskompetenz Moderation und Leitung von Besprechungen Gestern Kollege - heute Vorgesetzter Projektmanagement Führung und Motivation von Mitarbeitern Führen - Fördern - Chancen geben Rhetorik Wissensmanagement Selbstmanagement für Nachwuchsführungskräfte Anzahl

41 Weiterbildungsmodule für Führungskräfte Kommunikation und Führung Zeitmanagement/ Delegieren von Aufgaben Motivation von Mitarbeitern Konfliktmanagement Gesundheitsmanagement Mitarbeitergespräche Management von Veränderungsprozessen Wissensmanagement Individueller Weiterbildungsbedarf

42 Weiterbildungsmodule für Nachwuchsführungskräfte Kommunikation und Führung Moderation und Leitung von Besprechungen Konfliktmanagement Zeitmanagement Führungskompetenz Projektmanagement Gestern Kollege - heute Vorgesetzter Rhetorik und Präsentation Individueller Weiterbildungsbedarf

43 Vorteile für die Landratsämter Themen und Inhalte der Weiterbildungen sind modular aufgebaut und wählbar anhand des Bedarfs wird das Konzept individuell erstellt Abstimmung der Zeiten, Ort und Dauer der Seminare Fallbeispiele aus dem beruflichen Alltag können in die Qualifizierung integriert werden

44 Dozenten/Trainer Auswahl der Referenten ist wesentliche Grundlage für die Qualität der Weiterbildungen Praxisorientierte und erfahrene Trainer qualifizieren die Fach- und Führungskräfte Anspruch an hohe Fachkompetenz Erfahrungen in der beruflichen Weiterbildung und in öffentlichen Verwaltungen Vita mit Qualifikationsnachweisen

45 Lehr- und Lernmethoden Fallbesprechungen, z. B. Konflikte aus dem Arbeitsalltag Praktische Übungen (Präsentationen, freies Sprechen) Gruppenarbeit (mit und von anderen lernen) Moderne Technik (bei Wunsch Einsatz von Kameratechnik) situations- und themenbedingte Lehrmethoden

46 Feedback Beurteilung der Veranstaltung und der Dozenten durch Befragung der Teilnehmer Sachberichte der Trainer und Dozenten zu den Seminaren Auswertungsrunde mit den Landratsämtern Netzwerktreffen und Erfahrungsaustausch

47