Entrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur

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1 Entrepreneur Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur 08. September

2 Ausgangssituation: Die Beziehung zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer steht auf dem Prüfstand. Aktuell gibt es eine lebhafte Diskussion aus unterschiedlichen Sichtweisen, wie diese Relation in der Zukunft aussehen könnte. Dabei scheint es einen Konsens darüber zu geben, dass die Beziehung schon im Hinblick auf die Arbeitsmarktlage so nicht aufrecht erhalten werden kann. In den Führungsetagen und Personal-/Personalentwicklungsabteilungen findet eine Diskussion darüber statt, ob und wie es gelingt, dass Mitarbeiter zu Mitunternehmern werden oder anders ausgedrückt: das unternehmerische Denken und selbstverantwortliches Handeln zu verankern. Die Fragen, die sich darin verbergen, lauten: - Wie kann es gelingen, dass Mitarbeiter so agieren, als wären sie selbst Auftragnehmer / Unternehmer? - Welche Rahmenbedingungen brauchen sie, um dies zu tun? 2

3 Entreprise Das Entrepreneur Unternehmen 1. Das Entreprise hat eine klar definierte Vision. Sie gibt den Mitarbeitern Orientierung und motiviert sie, daran mitzuwirken. Strategie wird als kontinuierliche Führungsaufgabe verstanden. 2. Die Strategie wird in operative Ziele umgesetzt, die mit den Mitarbeitern ausgehandelt und vereinbart werden. Die Mitarbeiter haben einen persönlichen Nutzen aus der Erreichung der Ziele 3. Die Führungsaufgaben im Entreprise beschränken sich im wesentlichen auf kontinuierliche Strategieentwicklung und deren Umsetzung Kommunikation in alle Richtungen Verbesserung der Prozessabläufe Entwicklung der Mitarbeiter Führungskräfte räumen den Mitarbeitern Freiräume ein und regen sie zur persönlichen Weiterentwicklung und zum Lernen an. 3

4 Entreprise Das Entrepreneur Unternehmen 4. Für die Geschäfts-Prozesse des Entreprise sind Abläufe und Verantwortung klar definiert und geregelt. Es wird ständig überprüft, ob die Prozesse der Zielerreichung noch in ausreichendem Maße dienen. Das Prinzip der Selbststeuerung bedingt außerdem flache Hierarchien. 5. Das Personalmanagement sorgt mit geeigneten Instrumenten dafür, dass die zum Unternehmen passenden Entrepreneure gefunden, weiterentwickelt und gehalten werden. (Die vollständige Definition: auf Anfrage) 4

5 Qualitative Auswertung einer Unternehmensbefragung Es wurden 38 Führungskräfte aus dem mittleren und oberen Management aus 36 Unternehmen befragt. Die Branchen: Nahrungsmittelproduktion, Banken,Telekommunikation, Steinkohlebergbau, Glasindustrie, Chemie / Pharma, Versicherung, Metallbearbeitung, Baustoffhandel, Maschinenbau. 5

6 Qualitative Auswertung Die zentralen Hypothesen - Der Reifegrad der Unternehmen zu Entrepreneurship ist sehr unterschiedlich ausgeprägt von Unternehmen mit wenig Mitarbeiter- Selbstständigkeit bis hin zu Unternehmen, in denen durch KVP, 6 Sigma, GROWTH, Kaizen, EFQM oder andere Programme Mitarbeiter zu Selbstbeteiligung aufgefordert werden und dadurch bereits eine Basis des unternehmerischen Mitwirkens geschaffen ist. Mitarbeiter sind vielfach verunsichert. Sie verwenden einen Großteil ihrer Arbeitsenergie darauf, sich abzusichern und nicht negativ aufzufallen. Dabei gibt es ein hohes Bedürfnis nach Sicherheit des Arbeitsplatzes. Eine Barriere für Entrepreneurship. 6

7 Qualitative Auswertung Die zentralen Hypothesen - Nicht jeder kann und will Unternehmer sein, es gibt persönliche Grenzen. Viele Menschen in den Unternehmen möchten keine Unternehmer sein, weil Sie damit Unsicherheit statt Sicherheit verbinden Die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen und unternehmerisch zu agieren erfährt Grenzen durch Hierarchie und das hierarchische Denken vieler Führungskräfte % der Führungskräfte sind heute nicht bereit oder in der Lage, die Eigenständigkeit der Mitarbeiter in unserem Sinne zu zu lassen oder gar zu fördern aus Angst vor Macht und Einflussverlust. 7

8 Qualitative Auswertung Die zentralen Hypothesen - Viele Unternehmen wollen Mitarbeiter als Entrepreneure mit den daraus resultierenden Konsequenzen (pers. Nutzendenken, Freiheit, Unbequemlichkeiten, partnerschaftliches Verhältnis) nicht wirklich, da es eine Aufgabe des derzeitigen Machtgefälles ist. Macht ist für viele Führungskräfte ein Motivationsfaktor, der die autoritären Strukturen festig und sichert. Entrepreneurship beinhaltet die Auseinandersetzung und Klärung des Aspektes Macht und dem, was dahinter steckt. 8

9 Qualitative Auswertung Die zentralen Hypothesen - Erst wenn Führungskräfte unternehmerisch denken und handeln, werden Mitarbeiter Unternehmer werden können. Es reicht nicht aus nur Ziele zu definieren sondern auch das Risiko und den Gewinn. Rechtliche und gesetzliche Voraussetzungen behindern den Entrepreneur Zunehmend reduzierte Sozialleistungen weichen die Abhängigkeit vom Unternehmen auf. Größere Unternehmen sind ein ideales Lernfeld um unternehmerische Kompetenz zu entwickeln, weil Mitarbeiter als Entrepreneur in vielen Abteilungen tätig werden können 9

10 Zentrale Aspekte der EntrepreneureKultur! Macht, Hierarchie Selbständigkeit Persönlicher Gewinn Werte: Spitzenleistung, Vertrauen, Wertschätzung, Freiheit Das Entrepreneurprofil: Persönliche Wertvorstellungen und Kompetenzen 10

11 Entrepreneur Anforderungsprofil (Die Ausprägungen: von (1) gar nicht bis (5) sehr stark. Auf dieser Präsentation nur bis 3 sichtbar. J 1 gar nicht 2 schwach 3 mittelmäßig Selbständigkeit Gewinnorientierung Ergebnisorientierung Risikobereitschaft Unabhängigkeit Kontaktfähigkeit 11

12 Der Nutzen für das Unternehmen Produktivität der Mitarbeiter steigt durch höheres Engagement, Flexibilität und Verantwortungsübernahme Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter steigt Die Anpassung an aktuelle Marktsituation wird deutlich besser (flexiblerer Einsatz der Mitarbeiter, leichtere Reduzierung der Personalkosten) Innovationsschub durch kreative Unruhe Kundenorientierungsgedanke verstärkt sich Kundenzufriedenheit wächst Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigt 12

13 Der Nutzen für den Mitarbeiter Die Fähigkeit zur Selbstverantwortung steigt Einflussmöglichkeit steigt interessante Aufgaben / Aufträge werden übertragen er erhält seine Attraktivität im Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt (Marktwert) Das Verständnis für unternehmerische Zusammenhänge erweitert sich Seine Kompetenz (insbesondere die unternehmerische Kompetenz) wächst 13

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