Worauf kommt es an?

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1 : Worauf kommt es an? Hand out Lunch & Learn am 19. August 2011

2 : Worauf kommt es an?

3 Siemens: Ein Unternehmen mit Projektgeschäft von Anfang an 1870: Europäische Telegraphenlinie von London nach Calkutta über km durch Preußen, Russland, das Schwarzes Meer, Persien und den Indischen Ocean; Start des Betriebes pünktlich am 12. April 1870 Das verantwortliche Managementteam: Werner von Siemens Berlin William Siemens London Carl Siemens St. Petersburg Seite 3

4 Warum hat Siemens das Programm aufgesetzt? Projektmanagement ist eine entscheidende Komponente unseres gemeinsamen Erfolges Rund 50% des Geschäftsvolumens von Siemens wird heute im Projektgeschäft erzielt Projektmanager arbeiten weltweit täglich für unsere Kunden Weltweit starten jährlich ca Projekte, davon Großprojekte Aktives Risikomanagement ist heutzutage unabdingbar Seite 4

5 Die Vorteile für Sie Siemens wickelt Ihre Projekte professionell ab Peter Löscher, CEO Siemens: Our values excellent, innovate and responsible are our guiding principles in doing so. Das Projekt beginnt sobald der erste Kontakt zustande gekommen ist und endet nicht vor dem Abschluss der Gewährleistungszeit. Siemens bietet globale einheitliche Prozeduren zur Verstärkung unserer Position als ein weltweiter Partner und wir führen dies in einer systematischen und professionellen Art aus. Wir überprüfen kontinuierlich die Qualität unserer Arbeit, den erreichten Fortschritt, die Risiken und den Grad Ihrer Zufriedenheit während der optimalen Integration Ihrer Ideen und Vorschläge. Seite 5

6 : Worauf kommt es an?

7 das Unternehmensprogramm? ist ein globales Unternehmensprogramm zur Unterstützung der kontinuierlichen und nachhaltigen Optimierung der Projektmanagement Prozesse als Beitrag zur prozesstechnischen und geschäftlichen Spitzenleistung. Das Programm verfolgt dabei die folgenden Ziele: höchste Qualität für den Kunden Verbesserung der Effizienz der Abwicklung Minimierung der Projektrisiken Anwendung von in allen Sektor- / Divisions- und Cluster-Organisationen sowie allen Branchen weltweit Seite 7

8 das Unternehmensprogramm? Das Programm erreicht dies durch : Kategorisierung hinsichtlich Umfang, Risiko und Komplexität Harmonisierung und Standardisierung der Prozesse, Methoden und Werkzeuge Definieren der Mindestanforderungen für ein effizientes Projektmanagement Bereitstellung eines Karrieremodells zur Entwicklung von Projektmanagern Anbieten einer Plattform zum Best-Practice-Austausch und -Transfer Definieren von Werkzeugen und Systemen für die Leistungsüberwachung Bereitstellung von Standard-Templates und Vorlagen zur Effizienzsteigerung Implementierung von Assessments zur Ermittlung des Reifegrad der Prozesse und der Identifizierung von Optimierungspotential Seite 8

9 Entwicklung des Projekt Management-Standards Ausgabe 2001 Ausgabe 2003 Ausgabe 2006 Ausgabe 2009 Siemens hat seine eigene Methodik, mit der die Projekte und das Projekt-Business strukturiert werden basierend auf eigenen Erfahrungen und international anerkannten Standards wie IPMA and PMI Die Methodik ist verbindlich für unsere Kundenprojekte Die Rollen und Verantwortlichkeiten von allen Beteiligten sind klar definiert Seite 9

10 : Worauf kommt es an?

11 Wie ist das Programm strukturiert? Prozesse Personen Implementierung 1 Prozesse und Rollen Standardprozesse bei Projekt- Geschäfts- kategorie art Projektgeschäft Lösungsgeschäft Servicegeschäft A B C D E F z.b. Kraftwerksanlage, Windparkanlage, Anlagen- und Lösungsprojekte z.b. Umbauprojekte, Kleine Erweiterungen, Chemieanlage, Pharmaanlage, Modifikationen, Studien,... Fertigungsanlage,... Projekte z.b. Live Cycle Service von Kraftwerksanlagen, Service von Zugsystemen, Serviceprojekte Service von Signalanlagen,... Seite 11

12 Wie ist das Programm strukturiert? Rollen im Projekt 1 Prozesse und Rollen Eine Rolle wird durch eine Reihe genau festgelegter Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen definiert. Diese Rollen werden projektspezifisch den benannten Personen zugewiesen. Seite 12 Typische Standardrollen im Projektgeschäft: Geschäftsverantwortlicher Angebotsprojektleiter Projektleiter / Projektmanager Kaufmännischer Projektleiter Technischer Projektleiter Qualitäts-Manager im Projekt Terminplaner Projektadministrator Bau- / Montageleiter...

13 Wie ist das Programm strukturiert? Der Qualitäts-Manager im Projekt 1 Prozesse und Rollen Der Qualitäts-Manager im Projekt (QMiP) unterstützt als Experte und Partner den Projektleiter bei der effektiven Planung, Umsetzung und Kontrolle der projektspezifischen Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Hinblick auf alle Anforderungen. Seine Rolle umfasst folgende wesentliche Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen: Planung und Aktualisierung der Qualitätsmaßnahmen im Qualitätsplan Überprüfung der richtigen und vollständigen Umsetzung der Qualitätsmaßnahmen und Mitwirkung bei der Freigabe von Meilensteinen / Quality Gates Betreuung und Beratung des Projektteams bei der Umsetzung der Qualitätsmaßnahmen Dokumentieren und Weitergabe rfahrungen Gemäß dem 4-Augen-Prinzip weist die Rolle Qualitäts-Manager den Projektleiter darauf hin, wenn wesentliche Qualitätsaspekte nicht erfüllt werden... Seite 13

14 Wie ist das Programm strukturiert? Prozesse Personen Implementierung 1 Prozesse und Rollen Vertragsmanagement Projekt-Controlling Qualitätsmanagement in Projekten Projekteinkauf Module mit direktem Einfluss auf das Wie der Abwicklung von Projektvertrieb, Lieferung oder Wartung und Gewährleistung Karriere im Projektmanagement Training und Weiterentwicklung Zusammenarbeit in Projekten Module mit Fokus auf die Personen im Projektgeschäft und darauf, wie sie sich am besten entwickeln und zusammenarbeiten IT-Anwendungen Kontinuierliche Verbesserung -Implementierung Module, die die Umsetzung der Standards unterstützen Seite Interne Projekte Anwendung für eigene interne Projekte

15 : Worauf kommt es an?

16 Die Projektprozesse anhand des Phasenmodells Project Sales Project Sales Anlagen- und Lösungsprojekte / Serviceprojekte / Kleine Projekte QG Lead Management Opportunity Development Angebotserstellung Vertragsverhandlung Projektübergabe PM010 Go-/No-Go- Entscheidung PM020 Angebotsentscheidung PM040 Angebotsfreigabe PM(S)060 Abschließendes PM070 Projekt Angebot gewonnen/verlohren PM080 Start Projekt Vertriebs-Experte, Angebotsprojektleiter Projektleiter Verantwortlichkeiten werden über Rollen klar definiert QG = Quality Gate Seite 16

17 Die Projektprozesse anhand des Phasenmodells Projektabwicklung QG Projektabwicklung Anlagen- und Lösungsprojekte / Serviceprojekte / Kleine Projekte Gewährleistung QG Projekteröffnung & Klärung Detailplanung Versand Errichtung Installation Einkauf & Herstellung Inbetriebsetzung Abnahme Projektabschluss PM080 Start Projekt PM100 Auftragseingang geklärt PM200 Freigabe Detailplanung PM300 Versandfreigabe PM400 Mat. & Res. vor Ort PM550 Errichtung / Inst. beendet PM600 Freigabe Kundenübern. PM650 Kundenübernahme PM670 Projektabschluss Verantwortlichkeiten werden über Rollen klar definiert QG = Quality Gate Seite 17

18 Die Projektprozesse anhand des Phasenmodells Gewährleistungsphase Gewährleistungsphase Anlagen- und Lösungsprojekte / Serviceprojekte / Kleine Projekte Projektabschluss QG Gewährleistungsphase PM650 Kundenübernahme PM670 Projektabschluss PM700 Ende Gewährleistung Verantwortlichkeiten werden über Rollen klar definiert QG = Quality Gate Seite 18

19 Die Projektprozesse anhand des Phasenmodells Zusammenfassung Lead Management PM010 Go-/No-Go- Entscheidung Project Sales Anlagen- und Lösungsprojekte / Serviceprojekte / Kleine Projekte Opportunity Development PM020 Angebotsentscheidung QG Angebotserstellung Vertragsverhandlung Projektübergabe PM(S)060 Abschließendes PM070 Projekt PM080 Start Angebot gewonnen/verlohren Projekt Projektabwicklung Anlagen- und Lösungsprojekte / Serviceprojekte / Kleine Projekte Gewährleistung PM040 Angebotsfreigabe Projekteröffnung & Klärung PM080 Start Projekt QG PM100 Auftragseingang geklärt Detailplanung PM200 Freigabe Detailplanung PM300 Versandfreigabe Versand PM400 Mat. & Res. vor Ort Errichtung Installation PM550 Errichtung / Inst. beendet PM600 Freigabe Kundenübern. PM650 Kundenübernahme Einkauf & Herstellung Inbetriebsetzung Abnahme Projektabschluss QG PM670 Projektabschluss Gewährleistungsphase Anlagen- und Lösungsprojekte / Serviceprojekte / Kleine Projekte Projektabschluss QG Seite 19 Klare Projektabläufe und eindeutige Verantwortlichkeiten PM650 Kundenübernahme PM670 Projektabschluss Gewährleistungsphase PM700 Ende Gewährleistung

20 : Worauf kommt es an?

21 Siemens entwickelt und qualifiziert seine Projektmanager Siemens nimmt die Entwicklung seiner Projektmanagementfähigkeiten und - kompetenzen sehr ernst Projektmanagement ist eine von drei Hauptkarrierepfade in Siemens Gemeinsame, konsistente und einheitliche Anwendung überall in der Welt Internes Wissens- und Kompetenz-Benchmarking Globales PM-Karrieremodell zur Entwicklung von PM-Fähigkeiten und -Kompetenzen PM-Basiswissen Kompetenzanalyse Projektleiter-Zertifizierung Einsatz / Entwicklung Seite 21

22 Die Projektkategorisierung in Kategorisierung der Projekte hinsichtlich Umfang, Risiko und Komplexität Erforderliche Kompetenzen des Siemens-Projektmanagers für Ihr Projekt High Zertifizierung Level A Medium PM-Erfahrungen und Kompetenzen Zertifizierung Level B Low Zertifizierung Level C Seite 22

23 Das Karrieremodell in Erforderliche Kompetenzen des Siemens-Projektmanagers für Ihr Projekt und interne Zertifizierung Zertifizierung Level A Projekt-Direktor Zertifizierung Level B Entwicklung und Kompetenzaufbau Senior Projektmanager Zertifizierung Level C Projektmanager Je nach Kundenwunsch ist Siemens offen gegenüber anderen Zertifizierungsmodellen beispielsweise für die Modelle von IPMA und PMI Seite 23

24 : Worauf kommt es an?

25 Wodurch zeichnet sich das Projektmanagement als Schlüssel zum Erfolg eines Projektes aus? Professionelles Projektmanagement und damit ist auch Risikomanagement gemein ist Ihr Wettbewerbsvorteil Harmonisierte und standardisierte Prozesse, Methoden und Werkzeuge Definierte Mindestanforderungen für ein effizientes Projektmanagement und Entwicklung von Projektmanagern Definierte Werkzeuge und Systeme für die Leistungsüberwachung Definierte Standard-Templates und -Vorlagen zur Effizienzsteigerung Die -Methodik zur Unterstützung der kontinuierlichen und nachhaltigen Optimierung der Projektmanagement-Prozesse Seite 25

26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Alexander Kalff Siemens AG I IA AS PA EC Project Management Industriepark Höchst, B Frankfurt am Main

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