Online-Vorlesung FG-UB-Adv. Leadership Teil 1

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1 Online-Vorlesung FG-UB-Adv. Leadership Teil 1 Autor und Dozent: PQRST e.u. - Ing. Erich Freitag A-3443 Sieghartskirchen, Hauptplatz 2 Rückmeldungen (Anmerkungen, Fehlerhinweise, Ergänzungen u.dgl.) zu diesem Dokument senden Sie bitte unter Angabe des Moduls, der Kurseinheit und des Vorlesungsdatums an Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jegliche unzulässige Form der Entnahme, des Nachdrucks, der Vervielfältigung, Veröffentlichung oder sonstiger Verwertung ist untersagt und wird strafrechtlich verfolgt. Alle Rechte vorbehalten. C fernstudium-guide

2 Management-Consultant Advanced Leadership 1 Vorlesung Seite 14 Strategy Dynamics Beispiel Entnommen aus

3 Management-Consultant Advanced Leadership 1 Vorlesung Seite 15 Strategy Dynamics Beispiel (1) Step 1 of the Strategy Dynamics process is a very small exercise! You simply specify the performance-over-time that you want to manage or improve. "Improve profits over 12 months". Principal objective = "Operating profit $xxx/month". Supporting objective = "Sales yyy units per month". "Beat a competitor over 2 years (8 quarters)". Principal objective = "Sales $xxx/month". Supporting objective = "Customers". "Raise service quality over 6 months". Principal objective = "customer complaints per month". Supporting objective = "response-time per customer enquiry".

4 Management-Consultant Advanced Leadership 1 Vorlesung Seite 16 Strategy Dynamics Beispiel (2) The example is for a new restaurant business that started 12 weeks ago, and you want to model how it may develop over the next 12 weeks. The Principal Objective is Operating Profit in $ per week, which has grown from initial losses to a profit of $3-4,000/week. You hope it will grow to $7,000/week over the next 12 weeks.

5 Management-Consultant Advanced Leadership 1 Vorlesung Seite 17 Strategy Dynamics Beispiel (3) If you are going to make these profits, you need to sell meals!... so 'Meals sold per week' is your Supporting Objective.

6 Management-Consultant Advanced Leadership 1 Vorlesung Seite 53 Data Warehouse (4) Das DWH-Konzept: Ziel von Data Warehouse-Lösungen ist somit die Zusammenführung (Integration) und Verdichtung (Aggregation) von Daten aus mehreren heterogenen Quellen in einer zentralen Datenbank. Allerdings ist nicht jede Datensammlung automatisch ein Data Warehouse (Abk. DW/DWH): ein DW ist eine Art Datenlager, das nach einem bestimmten Konzept strukturiert ist, um flexible und schnelle Auswertungen zu ermöglichen. Die Daten werden dabei von den Datenquellen in das Data-Warehouse geladen und dort vor allem für die Datenanalyse und zur betriebswirtschaftlichen Entscheidungshilfe in Unternehmen langfristig gespeichert.

7 Management-Consultant Advanced Leadership 1 Vorlesung Seite 54 Data Warehouse (5) DWHs in der Informationspyramide: Operative Daten sind für die Verarbeitung in Transaktionssystemen strukturiert. Jeder Datensatz muss jederzeit für Lese- und Schreibzugriffe zur Verfügung stehen und Details über Daten sind notwendig. Analytische Daten haben einen anderen Aufbau als operative Daten. Analytische Daten wurden verändert/angepasst, wobei die Daten in Kennzahlen komprimiert und zusammengefasst werden.

8 Management-Consultant Advanced Leadership 1 Vorlesung Seite 60 Data Warehouse (11) Datenwürfel - Sichten: Damit die im Data Warehouse abgelegten Daten zur Informationsgewinnung eingesetzt werden können sind Anwendungen erforderlich, mit denen die gewünschten Analysen durchgeführt werden können. Dabei werden im Rahmen der Datenanalyse Einzeldaten wie z.b. Zeitbereiche verdichtet und Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Strukturen untersucht.

9 Management-Consultant Advanced Leadership 2 Vorlesung Seite 5 Präsentation (3) Präsentation Ziel (1) Die Frage nach dem Präsentationsziel lässt sich am Organon-Model von K. Bühler klären. Dieses Modell beantwortet auf allgemeine Weise die Frage, was wir eigentlich wollen, wenn wir Zeichen (Wörter, Gesten, Bilder, ) verwenden.

10 Management-Consultant Advanced Leadership 2 Vorlesung Seite 12 Präsentation (10) Präsentation Visualisierung (4) Was die bevorzugten Wahrnehmungsweisen für das Verstehen und Behalten von Information bedeutet lässt sich am Beispiel des Raumvolumens einer Kugel verdeutlichen: Der auditive Typ hört die Formel Der visuelle Typ verdeutlicht sich die Formel an einer schematischen Zeichnung Der abstrakt-verbale Typ begnügt sich mit der Formel Der kontaktorientierte Typ benötigt eine Erklärung des Sachverhalts Der mediumorientierte Typ baut sich eine Animationssequenz Der einsichtorientierte Typ benötigt einen Beweis Jeder von uns hat im Laufe seines Lebens seinen bevorzugten Sinnkanal-Mix kultiviert.

11 Management-Consultant Advanced Leadership 2 Vorlesung Seite 18 Präsentation (14) Präsentation Konsequenzen (2) 5 7 Worte pro Zeile 10 Zeilen bei Hochformat, 7 Zeilen bei Querformat Groß- und Kleinbuchstaben verwenden Grafisch gestalteten Text sparsam einsetzen Diagramme bewusst auswählen Listen Tabellen Kurven- und Liniendiagramme Säulen- und Balkendiagramme Punktdiagramme Kreis- und Tortendiagramme Bäume, Aufbau- und Ablaufdiagramme Bilddiagramme

12 Management-Consultant Advanced Leadership 2 Vorlesung Seite 29 Organisationsformen (7) Primär- und Sekundärorganisation (1) Primärorganisationen beinhalten alle dauerhaften Organisationseinheiten, die durch hierarchische Beziehungen miteinander verbunden sind. Je nach Kriterium der Aufgabenverteilung können untenstehende Organisationsformen unterschieden werden. Ein Charakteristikum der Primärorganisation ist, dass sie durch hierarchische Verhältnisse zusammengesetzt ist. Die Kommunikation zwischen den Abteilungen erfolgt meist vertikal (also über die Linie) und nur selten horizontal. Das ist ein Grund, warum zur Klärung vieler Schnittstellenprobleme ein hoher Kommunikationsbedarf herrscht. Gliederungskriterium Funktionen Objekte Produkte, Regionen, Kunden Funktionen und Objekte Organisationsform Funktionale Organisation Geschäftsbereichorganisation Divisionale Organisation, Regionalorganisation Matrixorganisation

13 Management-Consultant Advanced Leadership 2 Vorlesung Seite 42 Organisationsformen (20) Organisationsformen die divisionale Organisation (2) Auszug aus dem Organigramm der voestalpine AG:

14 Management-Consultant Advanced Leadership 2 Vorlesung Seite 51 Organisationsformen (29) Organisationsformen Matrixorganisation (1) Matrixorganisationen versuchen, die Vorteile der funktionalen Organisation mit denen der divisionalen Organisation zu verbinden. Man untergliedert das Unternehmen also sowohl nach Funktionen als auch nach Objekten wie Produkte, Projekte, Kunden oder Märkte. Da beide Gliederungsprinzipien gleichzeitig und gleichberechtigt angewandt werden, entsteht ein Mehrliniensystem. Die Matrixorganisation bündelt Expertenwissen sowie Spezialisierung an den Schnittstellen und ermöglicht damit fundierte Entscheidungen. Das Management wird entlastet und die Organisation ist gegenüber veränderten Umgebungssituationen flexibel und anpassungsfähig. Auch werden Kommunikationswege verkürzt.

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