Thomas Herrmann Fachgebiet Informatik und Gesellschaft, FB Informatik, Universität Dortmund

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1 Lernendes Workflow Thomas Herrmann Fachgebiet Informatik und Gesellschaft, FB Informatik, Universität Dortmund Zusammenfassung Aufbauend auf den Möglichkeiten und Grenzen kontinuierlicher Beteiligung und kontinuierlichen Lernens bei klassischen Workflow-Projekten wird ein Konzept der teil-autonomen Koordination von Geschäftsprozessen und Bearbeitungsvorgängen eingeführt und an einem Beispiel erläutert. Darauf aufbauend werden technische und organisatorische Strategien zur Umsetzung des Konzeptes vorgestellt. 1 Einleitung Die lernende Organisation wird für Unternehmen als Leitbild zunehmend wichtiger. Es fehlt jedoch an zuverlässigen Strategien, um das kontinuierliche Lernen in die Realität umzusetzen. Von besonderem Interesse ist die enge Verbindung zwischen kontinuierlichem Lernen und kontinuierlicher Verbesserung von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen. Zur Verfestigung des Lernens sind Beiträge jener Mitarbeiter ausschlaggebend, die regelmäßig mit der Ausführung von Fällen befaßt sind. Vor diesem Hintergrund stellen sich im wesentlichen zwei Fragen: Wie kann eine kontinuierliche Beteiligung von Mitarbeitern der Ausführungsebene bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen gelingen? Welche Eigenschaften haben Geschäftsprozesse, bei denen ein kontinuierlicher Lernprozeß insbesondere erforderlich ist? Mit Hinblick auf diese Fragen wird hier ein organisatorisch-technisches Konzept vorgestellt, das über den klassischen Workflow-Ansatz hinausgeht und die Koordination nur unvollständig beschreibbarer, dynamischer Geschäftsprozesse erleichtert. Dabei sind insbesondere solche Geschäftsprozesse oder auch Aufgaben von Interesse, bei denen sich nur Teile oder Ausschnitte regelmäßig in gleicher Form wiederholen. Dieser Beitrag geht im folgenden zunächst auf die Möglichkeiten und Grenzen kontinuierlicher Beteiligung und kontinuierlichen Lernens bei klassischen

2 144 Th. Herrmann Workflow-Projekten ein. Ausgehend von dieser Analyse wird ein Konzept der teil-autonomen Koordination eingeführt und an einem Beispiel erläutert. Abschließend werden Strategien zur Umsetzung des Konzeptes vorgestellt. 2 Klassische Workflow-Projekte Der Forschungsverbund MOVE ist davon ausgegangen, daß Flexibilisierung und die mit ihr verbundene Anpaßbarkeit wichtige Voraussetzungen sind, damit sich Beschäftigte aktiv an der Verbesserung von Geschäftsprozessen beteiligen. Wenn Beschäftigte mit Vorgaben und Strukturen konfrontiert werden, die dem Anschein nach starr und unveränderbar sind, dann werden sie keinen Anlaß sehen, Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten oder das hierfür notwendige Wissen zu vermitteln so war unsere Annahme. Deswegen ist es sinnvoll, die einzelnen Phasen des schematischen Workflow-Verbesserungszyklus (s. Umschlagseite dieses Bandes) so auszugestalten, daß sich ausreichend Gelegenheit bietet, um Wissen zum Zweck von Verbesserung und Anpassung einzubringen. Entscheidend ist die Phase der initialen Erhebung, bei der es nicht nur darauf ankommt, den Ist-Zustand von existierenden Prozessen zu erheben, sondern auch die Verbesserungswünsche und -vorstellungen der Mitarbeiter [& MOVE-Band 1 und 2: Hoffmann et al. 1998]. Nicht nur bei der Erhebung, sondern auch im weiteren Verlauf der Workflow-Einführung und -Nutzung werden zahlreiche Gelegenheiten für Rückmeldungen gegeben. Es läßt sich grob unterscheiden zwischen Rückmeldungen, die vor der eigentlichen Nutzung der Workflow- Management-Anwendungen gegeben werden, und solchen, die den Prozeß der Nutzung begleiten oder auf ihn folgen [& MOVE-Band 3: Just&Rolles 1999]. Die erste Art solcher Rückmeldungen bezieht sich zum Beispiel auf die Modellierung der Geschäftsprozesse, auf deren Verbesserung, auf die angebotenen Masken oder auf die Schulung. Hierbei sollten die Mitarbeiter klar erkennen können, daß sie die Qualität ihrer künftigen Arbeitsplätze mitgestalten. Die zweite Art von Rückmeldungen erfolgt nach der Einführung der Workflow-Anwendung, um technische und organisatorische Unzulänglichkeiten zu benennen. Dies kann mit dem Ziel geschehen, Unzufriedenheit zu kanalisieren, Abhilfe herbeizuführen oder im Rahmen des Verbesserungsvorschlagswesens aktiv zu werden. Solche Arten der Rückmeldung haben einen zweiseitigen Stellenwert: Zum einen sind sie essentiell für einen erfolgreichen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß. Zum anderen offenbaren sie auch Unzulänglichkeit der bestehenden Workflow-Anwendung und damit indirekt auch Unzulänglichkeit bei dem vorab stattgefundenen partizipativen Entwicklungs- und Einführungsprozeß. Wenn die Notwendigkeit für verbesserungs-orientierte Rückmeldungen im Laufe der Zeit nicht abnimmt, dann ist zu vermuten, daß das Vertrauen der Beschäftigten in den Sinn und die Wirksamkeit dieser kontinuierlichen Informationserhebung schwindet. Der dem MOVE-Verbund zugrundeliegende Vorgehenszyklus bietet in jeder Phase Gelegenheit zur Informationserhebung. Einerseits ist es für die Kontinuität

3 Lernendes Workflow 145 der Verbesserung sinnvoll, daß alle diese Gelegenheiten genutzt werden, um Probleme zu melden und Vorschläge zu unterbreiten. Andererseits kann es auch als Erfolgsfaktor angesehen werden, daß sich der Erhebungsaufwand mit der Zeit reduziert. Dieses Dilemma läßt sich nur auflösen, wenn es zum integralen Bestandteil der Aufgaben der Mitarbeiter gehört, sowohl zum eigentlichen Kerngeschäft als auch zur ständigen Verbesserung der eingesetzten technischen und organisatorischen Verfahren beizutragen. Die Verbindung dieser beiden Aufgabenarten muß so nahtlos gelingen u.a. auf der Ebene der Mensch- Computer-Interaktion, daß der Unterschied bei der Aufgabenausführung kaum noch wahrnehmbar ist. Diese nahtlose Integration würde auch eine nahezu selbstverständliche und selbständige Anpassung der technischen und organisatorischen Konstellationen durch die Beschäftigten beinhalten. Im klassischen Workflow geht man jedoch eher davon aus, daß solche Adhoc-Apassungen nur ausnahmsweise [& MOVE- Band 2: Herrmann&Just 1998] passieren, wenn unvorgesehene Eigenarten von Fällen nicht in den vorab geplanten Geschäftsprozessen berücksichtigt und dementsprechend auch nicht in der Workflow-Anwendung implementiert sind. Wenn Adhoc-Anpassungen die Regel sind und etwa in 50% aller Fälle notwendig werden, dann würde dies den Erwartungen der Workflow-Anwender zuwiderlaufen. Im Grunde wünscht man sich eine eingeschwungene workflow-basierte Geschäftsprozeßbearbeitung, die nur selten Anpassung und Wissenserhebung erfordert. Eine qualifizierte Mitwirkung der Beschäftigten bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen wird beim klassischen Workflow nur in besonderen Phasen oder bei Sonderfällen erwartet. Demgegenüber läßt sich beobachten, daß sehr viele arbeitsteilig zu erledigende Aufgaben in Unternehmen zwar teilweise als routinemäßige Wiederholung von Geschäftsprozessen analysierbar sind, aber zum anderen Teil auch immer wieder Neuerungen beinhalten. Diese Durchmischung läßt sich oft für jede einzelne Aufgabe eines Beschäftigten beobachten. Dieses Phänomen wird mit der Dynamik des Marktes und den durch ihn vermittelten Anforderungen an die Flexibilität des Unternehmens und die individuelle Kundenbetreuung noch zunehmen. 3 Lernendes Workflow Im folgenden wird ein Konzept vorgestellt, das einerseits von Erfahrungen mit klassischen Workflow-Anwendungen ausgeht, sich aber andererseits von den zentralen technischen und organisatorischen Prinzipien dieser klassischen Variante verabschiedet. Lernendes Workflow benötigt Formen der Unterstützung, die nicht mit der Designphilosphie der marktüblichen Workflow- Systeme verträglich sind. Bei dem neuen Konzept werden Anpassung und Fortentwicklung der unterstützen Prozesse nicht als Sonderfälle oder -phasen angesehen, sondern sie erfolgen kontinuierlich und integriert im Sinne eines Lernprozesses. Das Konzept des Lernenden Workflows eignet sich insbesondere für Aufgaben mit folgenden Eigenschaften:

4 146 Th. Herrmann Nur ein Teil des Prozesses wiederholt sich nach dem gleichen Muster. Die Aufgaben sind regelmäßig und häufiger auszuführen. Es handelt sich um eine potentiell ganzheitliche Aufgabe, die fallweise auch arbeitsteilig erledigt werden muß oder kann. Die geeignete Auswahl und Abfolge von Tätigkeiten kann nicht durch Dritte, die die Aufgabe nicht selbst ausführen, im vorhinein effizient festgelegt werden. Die Aufgabenbearbeitung ist durch wechselnde Ressourcen und Zuständigkeiten geprägt. Die elektronische Unterstützung einer vollständigen und effizienten Aufgabenausführung und ihrer Koordination ist zumindest möglich oder soll realisiert werden. Typische Beispiele für solche Aufgaben sind etwa Vertragsabschlüsse vorbereiten, Dienstleistungen entwickeln oder anpassen, Kunden akquirieren, Schulungen vorbereiten, Besprechungen vorbereiten, Kündigung, etc. Die Eigenarten solcher Aufgaben unterscheiden sich zumindest teilweise von den üblichen Charakteristika, die man bei der Auswahl einer Workflow- Lösung voraussetzt [& MOVE-Band 2: Goesmann et al. 1998b]. Insbesondere wird hier unterstellt, daß die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbst ihre einzelnen Arbeitsschritte bei der Aufgabenbearbeitung einteilen und aufeinander abstimmen die Möglichkeit einer teil-autonomen [& Ulich 1982] Organisation und Koordination wird vorausgesetzt. Dies beinhaltet Entscheidungs- und Handlungsspielräume bei der Aufgabenausführung. Außerdem sind die Anforderungen, die mit diesem Konzept verbunden sind, nur realisierbar, wenn die Aufgabenausführung und -koordination elektronisch unterstützt wird. Das Konzept des Lernenden Workflows läßt sich organisatorisch gesehen sinnvoller Weise durch die folgenden Anforderungen beschreiben, die an die Ausführenden adressiert sind: Dokumentieren Sie diejenigen Teile Ihrer Aufgabenbearbeitung, für die Ihnen auffällt, daß sie sich häufiger wiederholen. Versuchen Sie dabei, prozeßhafte Abläufe zu identifizieren und zu optimieren. Achten Sie bei der Aufgabenausführung darauf, ob ihre Dokumentation sowohl stimmig als auch vollständig ist, und ergänzen oder korrigieren sie diese bei Bedarf. Vergleichen Sie die von Ihnen dokumentierten Teilprozessen mit den Prozessen der Beschäftigten, mit denen Sie zusammenarbeiten geben Sie Hilfestellungen, die die Handlungsmöglichkeiten anderer erweitern oder verbessern, und suchen Sie nach Hilfestellungen für sich selbst. Versuchen Sie die Koordination zu verbessern, indem Sie ausgewählte Teilprozesse mit anderen Teilprozessen (seien es Ihre oder solche von anderen Mitarbeitern) vergleichen, die Wechselwirkungen einschätzen und die Prozesse aufeinander abstimmen oder miteinander verknüpfen.

5 Lernendes Workflow 147 Besprechung vorbereiten Teilnehmer Termin Einladung erledigen Themen nachfragen Raum und Ausstattung kontrollieren Inhalt vorbereiten Rollen Abb. 42: Beispieldiagramm für den Arbeitsablauf Besprechung vorbereiten Dieses Konzept läßt sich an einem Beispiel erläutern etwa der Vorbereitung von Besprechungen. Diese Aufgabe ist allgemein bekannt und enthält typischer Weise regelmäßig wiederkehrende als auch jeweils neue Schritte. Abb. 42 zeigt ein Diagramm, das wichtige Teilschritte der Besprechungsvorbereitung festhält. Eine solche Sammlung kann zunächst helfen, daß man bestimmte Maßnahmen nicht zu spät ergreift oder sie sogar vergißt. Der schwarze Halbkreis bei der Aktivität Termin deutet eine Einbettung an: Termin besteht aus Termin ausw hlen, Termin mitteilen und best tigen lassen sowie aus Raum buchen. Die Praxis zeigt, daß gerade das Termin best tigen lassen oder Raum buchen gelegentlich vergessen werden. Der leere Halbkreis deutet an, daß man sich über die Unvollständigkeit der dargestellten Unter-Aktivitäten von Besprechung vorbereiten bewußt ist. Das leere Sechseck bedeutet, daß die Aktivität Inhalt vorbereiten nur unter bestimmten Bedingungen auszuführen ist und daß diese Bedingungen nicht im vorhinein festgelegt werden.

6 148 Th. Herrmann Initiator Referent Teilnehmer Sekretariat Besprechung vorbereiten Teilnehmer Termin Einladung erledigen Themen nachfragen Raum und Ausstattung kontrollieren Inhalt vorbereiten Rollen Dokumente Protokoll Letzte Einladung Teilnehmerliste Abb. 43: Abfolge der Aktivitäten und Zuordnung von Rollen und Ressourcen Soweit wie bisher dargestellt mag der Anschein entstehen, daß es hier um die Aufstellung von Checklisten oder ToDo-Listen geht. Abb. 43 verdeutlicht hingegen als weitere Ausbaustufe, daß es um die Erstellung individueller Workflow-Einheiten geht, die man ständig lernend fortentwickeln kann. Abb. 43 zeigt unter anderem die Festlegung von Abfolgen. Allerdings wird zum Ausdruck gebracht, daß die Festlegung der Teilnehmer und die Festlegung des Termins eng miteinander verzahnt sind. Außerdem wird ausgedrückt, daß das Festlegen der zu besprechenden Themen unter bestimmten, nicht näher spezifizierten Bedingungen, vor der Festlegung der Rollen erfolgt, die die einzelnen Teilnehmer in der Besprechung spielen (z.b. Protokollant, Moderator, Referent etc.). Allerdings ist unter anderen Bedingungen auch die umgekehrte Reihenfolge sinnvoll. Die einzig klar ausgedrückte Abfolge zeigt, daß die Kontrolle der Raumausstattung erst am Schluß erfolgt. Dies wird dargestellt, indem alle vorangehenden Aktivitäten in einer Gruppe zusammengefaßt werden, die nicht näher bezeichnet werden muß. Innerhalb dieser Gruppe ist ein hohes Maß an paralleler und eng verzahnter Erledigung einzelner Schritte möglich. Die Erfahrung zeigt, daß Mitarbeiter oftmals nicht einverstanden sind, wenn von ihnen alleine zu bewältigende Aufgabenschritte in eine fest vorgegebene Reihenfolge gebracht werden. Dies beschränkt ihre Flexibilität. Solche Reihenfolgen werden oft zufällig entlang der

7 Lernendes Workflow 149 Abfolge eines Interviews zur Aufgabenanalyse festgelegt oder weil ein vermeintliches logisches Nacheinander unterstellt wird, das keine Entsprechung in der Realität hat [& Herrmann et al. 2000). Hier wird deutlich, daß eine Checkliste gegenüber der zwei-dimensionalen Darstellung Nachteile hat, weil es aufgrund ihrer Linearität schwer ist, einen flexiblen Wechsel von Reihenfolgen oder parallele Aktivitäten darzustellen. Die Verwendung von elektronisch dargestellten und veränderbaren Diagrammen erleichtert außerdem die Visualisierung, Navigation und das Einzeichnen von Zuordnungen. Abb. 43 zeigt auch, welche Ressourcen von den Aktivitäten benötigt werden. Inhalt vorbereiten benötigt zum Beispiel das Protokoll der letzten Besprechung, die letzte Einladung und die Teilnehmerliste. Außerdem kann durch die Zuordnung von Rollen eine Aufgabenverteilung vorgenommen werden und auch festgehalten werden, wer bei der Besprechungsvorbereitung zu beteiligen ist. Aufgabenzuordnungen können auch bedingt sein, wie im Falle des Referenten und der Aktivität Themen nachfragen. Mittels der Identifizierung anderer Beteiligter kann auch eine Verknüpfung mit den Workflows anderer Personen oder Rollen erfolgen. So läßt sich zum Beispiel vermuten, daß ein Referent ebenfalls einen Workflow angelegt hat, der seine Vorbereitung für eine Präsentation dokumentiert. Hier wäre dann zu überprüfen, ob dort eine ähnliche Aktivität vorgesehen ist, die symbolisiert, daß man die Zuhörer vorher nach den sie interessierenden Themen fragen sollte. Wenn nicht, kann der Referenten- Workflow entsprechend kommentiert werden. Ferner ließe sich vielleicht auch feststellen, daß die Aktivität Raum und Ausstattung kontrollieren ebenfalls bei dem Referenten-Workflow vorkommt und man könnte dementsprechend die Vermeidung von Doppelarbeit organisieren. Ausgehend von dem Beispiel, das die dokumentierten Workflows des Referenten in Betracht zieht, kann man sich komplexere Szenarien vorstellen, die kooperatives Lernen und Ausführen bzgl. dokumentierter Arbeitsabläufe beschreiben. Es ist zunächst davon auszugehen, daß ein Diagramm wie in Abb. 43 gezeigt nicht nur von einem, sondern von mehreren Initiatoren benutzt wird. Eine Ebene der Kooperation kann also beinhalten, daß alle Beschäftigten, die Besprechungen vorbereiten müssen, ihre Erfahrungen in die Gestaltung des Diagramms im Sinne von Abb. 43 einbringen. Dies schließt mit ein, daß man sich zunächst auf einheitliche oder zumindest gemeinsam verstehbare Bezeichner für die gezeigten Aktivitäten, Rollen und Ressourcen einigen muß. Schließlich kann es auch zu Aushandlungs- und Abstimmungsprozessen hinsichtlich der Frage kommen, was das Diagramm genau beinhaltet, welche Abfolgen sinnvoll sind oder welche Informationsflüsse benötigt werden. Unter Umständen ist es hilfreich, wenn verschiedene Diagramme zum gleichen Prozeß bzw. Arbeitsauftrag abgelegt werden können, nämlich solche, die den einzelnen Ausführenden der Aufgabe jeweils am ehesten zusagen (individuelle Perspektive) und solche, die den größten gemeinsamen Nenner, auf den man sich geeinigt hat, repräsentieren (Unternehmensperspektive). Letztere kann dann zum Einsatz kommen, wenn Neulinge einzuarbeiten sind oder wenn man anderen Beteiligten erklären möchte, wie die Bearbeitung eines Vorganges bei grober Betrachtung abläuft.

8 150 Th. Herrmann Eine andere Ebene der Kooperation betrifft die Arbeitsteilung zwischen denjenigen, die an einem Vorgang beteiligt sind, in unserem Beispiel also zwischen Initiator, Teilnehmer, Referent und Sekretariat. Der Initiator kann z.b. die Workflows, die die Referatsvorbereitung betreffen, miteinander vergleichen und den Referenten entsprechende Hinweise geben. Es kann zu einer Aushandlung zwischen Initiator und Referenten hinsichtlich der Frage kommen, wer welche Aktivitäten (z.b. Themen nachfragen, Raum/Ausstattung kontrollieren) ausführen sollte. Der Initiator kann auch überprüfen, ob das Sekretariat Workflows dokumentiert hat, die die Aufgabe Einladung erledigen verfeinern und ob diese Dokumentation alle wichtigen Aktivitäten beinhaltet. Er kann auch prüfen und spezifizieren, unter welchen Bedingungen das Sekretariat sich an der Terminfestlegung beteiligen kann. Das Sekretariat kann anhand der verfügbaren Diagramme, bei welchen Gelegenheiten oder Aktivitäten der Besprechungsvorbereitung es informiert werden möchte. Diese Art der Kooperation setzt ebenfalls Abstimmung und semantische Klärungsprozesse voraus. Die Koppelung bereits dokumentierter Arbeitsabläufe kann auch in der überbetrieblichen Kooperation sehr hilfreich sein. Man kann sich vorstellen, daß auch Referenten von außerhalb engagiert werden, die sich dafür interessieren, wie die interne Organisation einer Besprechung abläuft. Zum anderen können Kunden informiert werden, wie die sie betreffenden Prozesse zumindest im Groben ablaufen. Dies kann als vertrauensbildende Maßnahme verstanden werden und hilft zusätzlich den Kunden oder auch den Teilnehmern in unserem Beispiel, besser zu verstehen, durch welche eigenen Aktivitäten sie zum Gelingen eines Vorganges beitragen können. 4 Technische Unterstützung Das beschriebene Konzept macht nur in Verbindung mit einer geeigneten technischen Unterstützung Sinn. Dabei zeigt es sich, daß vorhandene Groupwarekonzepte für den Zweck der Unterstützung nicht ausreichend geeignet sind. Groupware enthält zwar häufig Elemente, die die Kommunikation und die Kooperation unterstützen, aber nur wenige Funktionen, die bei der Koordination helfen oder zur Koordinierung von Tätigkeiten anregen. Dies gilt insbesondere für die Koordinierung (Festlegung von Abfolgen oder Zuordnung von Ressourcen) von Tätigkeiten, die von ein und derselben Person ausgeführt werden. Auch gibt es kaum Systeme, die dabei helfen, bestimmte bereits praktizierte Koordinationsschemata zu dokumentieren, aufzurufen und zu variieren. Die Realisierung von lernendem Workflow macht es erforderlich, daß die Erzeugung von Diagrammen, wie sie oben erläutert wurden, bei der Nutzung einer operativen Anwendung direkt unterstützt wird. Dazu ist es erforderlich, daß die Anwendungssysteme direkt registrieren, welche Aktivitäten der Nutzer mit ihnen ausführt, welche Dokumente er dafür benutzt und auf welche anderen Personen oder Rollen er sich bezieht. Auf diese Art und Weise können Symbole für Diagramme wie in Abb. 42 und 43 gezeigt von Anwendungssystemen vorbereitet

9 Lernendes Workflow 151 werden. Der Nutzer wird dann in der Regel noch seine eigenen Bezeichnungen, Abfolgen, Bedingungen und weitere Relationen eintragen müssen. Das heißt, die vom Anwendungssystem vorgeschlagenen Roh-Diagramme müssen nacheditiert werden. Zu diesem Zweck ist ein Editor anzubieten, der möglichst nahtlos mit den jeweils verwendeten Anwendungen verknüpft sein sollte. Dieser Editor sollte auch die Möglichkeit bieten, bereits vorhandene Diagramme weiter zu verändern, um Varianten zu erzeugen und auch einzelne Diagramme mit einander zu verknüpfen. Letzeres ist insbesondere sinnvoll, um die Kooperation mit anderen Beschäftigten zu erleichtern. Es kann auch sinnvoll sein, ein sogenanntes Kritiksystem in den Editor einzubauen, das den Benutzer auf problematische Konstellationen in seinen Diagrammen und in seiner Arbeitsorganisation aufmerksam macht. Mit Hinblick auf die vorgestellte technische Unterstützung läßt sich nochmals der Unterschied zu klassischen Workflow-Systemen verdeutlichen. Während in der Regel die Workflow-Anwendung vorgibt, welche Aktivitäten aufgrund der Konstellation eines Falles als nächstes auszuführen sind, entscheidet beim lernenden Workflow jeweils der Benutzer, welche Diagrammvariante er auswählt und ob er als nächstes die laut Diagramm vorgeschlagenen Aktivität ausführt oder ob er das Diagramm ändert. Die Phasen der Workflow-Definition und der Workflow-Ausführung sind also eng miteinander verzahnt. Ein Editor für das lernende Workflow kann nicht auf jeder beliebigen Modellierungsmethode aufsetzen, um wie gezeigt, Diagramme für die individulle Arbeitsorganisation und für die Kooperation mit anderen zu gestalten. Die meisten Methoden, die im Bereich des Workflow in Betracht kommen, sind nur bedingt geeignet, da es wichtig ist, Vageheit, Entscheidungsfreiheit, parallele Bearbeitung und auch Unvollständigkeit darstellen zu können. Daher wurde am Fachgebiet für Informatik und Gesellschaft der Universität Dortmund eine spezielle Methode SeeMe entwickelt, die sich für schwachstrukturierte (oder semi-strukturiert genannt) Ablauf- und Kooperationsstrukturen eignet und mit der speziell soziotechnische Systeme dargestellt werden können, bei denen technische und organisatorische Aspekte integriert betrachtet werden [& Herrmann et al. 1999].

10 152 Th. Herrmann Instantiieren Abgleichen, Aushandeln Spezialisieren Verallgemeinern Anpassen Besprechung vorbereiten Teilnehmer Termin Einladung erledigen Themen nachfragen Raum und Ausstattung kontrollieren Inhalt vorbereiten Rollen Abb. 44: Meta-Aktivitäten zur Änderung und Wartung von Diagrammen Neben dem Editor sollte es eine weitere Systemkomponente geben, die hilft, die bereits vorhandenen Diagramme zu verwalten, zu warten oder zu ändern. Insbesondere sollten die in Abb. 44 hervorgehobenen Meta-Aktivitäten unterstützt werden: Instantiieren bedeutet, daß ein vorhandenes abstraktes Diagramm (etwa Besprechungsvorbereitung im allgemeinen) verwendet wird, um eine ganz bestimmte, mit einem bestimmten Termin verknüpfte Besprechung vorzubereiten. Während das Instantiieren immer nur bei allgemeinen, fallübergreifenden Dokumentationen von Arbeitsabläufen ansetzt (Ebene der Klassen), können sich die folgenden Meta-Aktivitäten zusätzlich auch auf die Dokumentation konkreter Fälle (also auf Instanzen) beziehen. Abgleichen und Aushandeln meint, daß ein Benutzer seine Diagramme mit denen eines anderen vergleicht und versucht, Inkompatibilität zu beheben. Dazu muß er sich mit dem anderen verständigen und sich auf einen gemeinsamen Nenner einigen. Dies ist zum Beispiel sinnvoll, wenn Diagramme miteinander verknüpft werden sollen. Unter Umständen ist es mit Hinblick auf das Aushandlungsergebnis sinnvoll, verschiedene Perspektiven zuzulassen, nämlich eine solche, in der die individuellen Vorlieben dargestellt

11 Lernendes Workflow 153 sind und eine andere, die die Resultate eines Einigungsprozesses beinhaltet [& Herrmann&Stahl 1998]. Spezialisieren bedeutet, daß aus einem abstrakten Diagramm ein spezielleres, aber ebenfalls abstraktes Diagramm zur Organisation bestimmter Aufgaben erzeugt wird. Zum Beispiel kann aus dem Diagramm zur Besprechungsvorbereitung eine Variante entwickelt werden, die speziell für die Sitzungen eines bestimmten Projektteams geeignet ist. Verallgemeinern stellt das Gegenteil von Spezialisieren dar: Aus einem Diagramm wie Besprechung vorbereiten wird dann ein allgemeineres erzeugt, das etwa der Vorbereitung von Treffen im allgemeinen dient. Anpassen bedeutet, daß ein Diagramm auf der gleichen Abstraktionsebene verändert wird, um es aktuellen Erfordernissen anzupassen. Ferner sollte ein solches Verwaltungssystem auch Aktivitäten des Wissensmanagements unterstützen, damit Wissen über bewährte Koordinations- und Ablaufstrukturen so wie es sich in den Diagrammen darstellt aufbereitet, dokumentiert und ausgetauscht werden kann. Dazu gehört auch, daß Diagramme ergänzend textuell beschrieben und kommentiert werden. Entscheidend ist, daß die Integration von Anwendungen und Ablaufdiagrammen nicht nur in Richtung der Erzeugung solcher Darstellung gegeben ist, sondern auch umgekehrt: Die Symbole der Diagramme müssen vom System als aktivierbare Buttons interpretiert werden können. Dies kann erreicht werden, wenn das System jeweils festhält, von welchen Anwendungen die Ressourcen und Aktivitäten für das Rohdiagramm jeweils stammen. Diese Zuordnung zu den Anwendungen darf auch nicht verlorengehen, wenn ein Benutzer ein Rohdiagramm überarbeitet. Auf diese Weise kann etwa bei den gezeigten Beispielen über die Aktivität Termin direkt ein Terminkalender aufgerufen werden oder wenn man das Symbol für das Dokument Teilnehmerliste anklickt, so wird direkt dieses Dokument aufgerufen und angezeigt. 5 Zusammenfassung und Ausblick Die Grundidee des Konzeptes des lernenden Workflows besteht darin, daß die Mitarbeiter selbst kleine Ausschnitte von Workflows hier Ablauf- und Kooperationsstrukturen genannt entwickeln und miteinander verknüpfen. Dabei werden sie von den Anwendungssystemen und von einem Editor unterstützt, um in einer geeigneten Modellierungssprache Diagramme zu erzeugen. Die Diagramme sind selbst geeignet, um Anwendungen zu starten. Das Konzept des lernenden Workflows sollte in eine entsprechende Wissensmanagement- Umgebung [Ł Goesmann&Herrmann 2000, in diesem Band] integriert sein. Das Konzept des lernenden Workflows ist insofern visionär, als es eine geeignete technische Unterstützung noch nicht gibt. Allerdings gibt es bereits eine Reihe von Ansätzen, etwa von Wargitsch [& Wargitsch et al. 1998], die hilfreiche Bausteine zu Realisierung des Konzeptes beschreiben. Außerdem ist

12 154 Th. Herrmann davon auszugehen, daß im Zuge der Verwirklichung eines solchen Konzeptes eine Reihe nicht vorhergesehener Probleme auftreten können bzw. bereits jetzt schon bekannte noch zu lösen sind. Zu ihnen gehören: Die Motivation der Mitarbeiter, die notwendig ist, damit die Arbeitsablauf- Diagramme kontinuierlich entwickelt und verbessert werden. Die Zusatzarbeit, die mit der Erstellung, Verwaltung und Pflege der Diagramme verbunden ist Die Vergleichbarkeit der Modelle unterschiedlicher Beschäftigter Die Übung, die notwendig ist, um in Diagrammen zu denken Ziel des Konzeptes ist es, ein unternehmensweites, kontinuierliches Lernen in Sachen Prozeßoptimierung zu unterstützen. Die Voraussetzung zur Erreichung dieses Zieles ist es, daß die Beschäftigten für die Aufgabe einer effizienten Selbst- Koordination gewonnen werden können und eine Prozeßsicht auf das Unternehmen in der Belegschaft verankert ist. Eine wesentliche Komponente des hier beschriebenen Konzeptes ist es daher auch, daß die Mitarbeiter kontinuierlich qualifiziert und an Optimierungsprozessen beteiligt werden.

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