Experteninterviews: Die Digitale Transformation bei Energieversorgern

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1 Experteninterviews: Die Digitale Transformation bei Energieversorgern

2 Die Autoren der Experteninterviews Prof. Dr. Peter Roßbach Frankfurt School of Finance & Management Alwin Jobb Q_PERIOR Dr. Marc Laszlo Q_PERIOR Prof. Dr. Peter Roßbach ist Inhaber der Professur für Wirtschaftsinformatik an der Frankfurt School of Finance & Management. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der angewandten Wirtschaftsinformatik und Informationstechnologie. Alwin Jobb ist Diplom-Betriebswirt und seit 2005 bei Q_PERIOR tätig. Seine Beratungsschwerpunkte liegen im Prozess- und Projektmanagement. Als Associate Partner bei der Businessund IT-Beratung zeichnet er sich für den Energiemarkt verantwortlich. Dr. Marc Laszlo ist Associate Partner bei Q_PERIOR und leitet dort den Geschäftsbereich Strategisches IT-Management. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der strategischen Ausrichtung und Transformation der IT als Wertschöpfungsfaktor in Unternehmen. 2

3 Liebe Leserinnen und Leser, wissen Sie, wie Ihr Unternehmen in der Digitalen Transformation im Vergleich zum Markt dasteht? In Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Frankfurt School of Finance & Management führte Q_PERIOR im ersten Halbjahr 2015 zahlreiche Experteninterviews durch. Als Befragungsteilnehmer konnten wir Geschäftsbereichsleiter, Programmdirektoren und IT-Verantwortliche aus der Energiewirtschaft im DACH- Raum gewinnen. Die Auswertung der Experteninterviews gibt einen umfassenden Überblick über den Reifegrad digitaler Geschäftsmodelle sowie die bestehenden Herausforderungen der dazu notwendigen Digitalen Transformation bei Energieversorgern. Machen Sie sich ein genaues Bild! Alwin Jobb Experte für die Digitale Transformation im Bereich Energie 3

4 Q_Perior Experteninterviews: Die Digitale Transformation bei Energieversorgern Inhalt 1. Inhaltsverzeichnis Executive Summary Die Digitalisierung der Energieversorger Evolution des Marktes Chancen durch Digitalisierung Die Befragungsergebnisse Die Digitale Transformation bei Energieversorgern Handlungsoptionen durch digitale Geschäftsmodelle Digitale Erweiterungen des Geschäftsmodells Bedrohung durch digitale Geschäftsmodelle Geplante Nutzung digitaler Geschäftsmodelle Technologien der Digitalisierung Enabler für digitale Geschäftsmodelle Bedeutung der Digitalen Transformation Herausforderungen der Digitalen Transformation Maßnahmen der Digitalen Transformation Ergebnisse der Digitalen Transformation Realisierung der Digitalen Transformation Verantwortung für die Digitale Transformation Fachseite und Digitale Transformation Compliance und Digitale Transformation Technologie und Digitale Transformation

5 Q_Perior Experteninterviews: Die Digitale Transformation bei Energieversorgern 5. Digitale Geschäftsmodelle für Energieversorger Aufbau digitaler Geschäftsmodelle TOP 3 der digitalen Geschäftsmodelle für Energieversorger Die Digitale Transformation der Energieversorger Realisierung der Digitalen Transformation Die ersten 120 Tage der Digitalen Transformation Die digitale Zukunft der Energieversorger Das digitale Marktumfeld der Zukunft Die Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation Die Digitale Transformation bei Energieversorgern Anhang Die Q_PERIOR AG

6 2. Executive Summary Zur konkreten Analyse der branchenspezifischen Auswirkungen sowie des aktuellen Umsetzungsgrads der Digitalen Transformation bei Energieversorgern führte Q_PERIOR in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Frankfurt School of Finance & Management zahlreiche Experteninterviews durch. Die Ergebnisse der Interviews ermöglichen einen aktuellen Überblick über den Reifegrad digitaler Geschäftsmodelle sowie die bestehenden Herausforderungen der dazu notwendigen Digitalen Transformation bei Energieversorgern. 1. Der Markt für Energieversorger steht durch die Auswirkungen der Energiewende unter hohem Veränderungsdruck. 2. Digitale Wettbewerber attackieren die bestehenden Geschäftsmodelle immer stärker. 3. Energieversorger müssen die Chancen der Digitalisierung für eine Konsolidierung ihrer Geschäftsprozesse sowie eine ertragsstarke Weiterentwicklung konsequent nutzen. 4. Zentrale Herausforderung ist die erfolgreiche Digitale Transformation des gesamten Unternehmens. 5. Wesentlicher Erfolgsfaktor der Digitalen Transformation ist ein umfassendes Change Management zur professionellen Begleitung der emotionalen Veränderungsaspekte. 6. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation ist eine strukturierte Vorgehensweise mit gemeinsamer Verantwortung der Fach- und IT-Seite. 7. Erfolgskritisch ist die flexible Durchführung der Digitalen Transformation mit agilen Mechanismen und den geeigneten Technologien. 8. Die Digitale Transformation muss vom Gesamtvorstand mandatiert und gesteuert werden. 6

7 Wie sollten Energieversorger darauf reagieren? Befragungsergebnisse Die Mehrheit der Energieversorger empfindet Digitale Transformation als Gestaltungsaufgabe der IT und nutzt dadurch noch nicht das gesamte Potenzial der Digitalisierung aus. Die 3 verbreitetsten digitalen Erweiterungen von Geschäftsmodellen sind: Customer-Self-Service (33%) Automatisierte Erhebung von Verbrauchsdaten (29%) Digitaler Vertriebskanal (23%) Die 3 erfolgversprechendsten digitalen Geschäftsmodelle sind: Smart Grid/ Energy (87%) Smart Home Orchestrator (73%) Virtuelle Kraftwerke (53%) Die 3 wesentlichen Herausforderungen sind: Komplexes organisatorisches Umfeld (57%) Kulturelle Beharrungskräfte (36%) Technische Komplexität von digitalen Anforderungen (43%) Die 3 wichtigsten regulatorischen Themen der Digitalen Transformation sind: Datenschutz (73%) Risikomanagement (73%) Corporate Governance (60%) Die 3 wichtigsten Fachthemen der Digitalen Transformation sind: Vertriebsoptimierung (73%) Produktdesign (60%) Leistungsqualität (66%) Die 3 wichtigsten Technologiethemen der Digitalen Transformation sind: Applikationsintegration (66%) IT-Sicherheit (53%) CRM (53%) 1. Die Chancen der Digitalen Transformation konsequent ergreifen 2. Die Risiken der Digitalen Transformation offen bewerten 3. Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche Digitalisierung der Geschäftstätigkeit ausrichten 4. Die unternehmerische Komplexität minimieren bei gleichzeitiger Maximierung der vorhandenen Ertragskraft Die Befragungsergebnisse verdeutlichen, dass die Implementierung digitaler Geschäftsmodelle sowie eine erfolgreiche Digitale Transformation für Energieversorger ohne Alternativen sind, wenn sie auch zukünftig als erfolgreiche Teilnehmer in einem herausfordernden Marktumfeld agieren wollen. 7

8 3. Die Digitalisierung der Energieversorger Veränderung der Märkte durch Digitalisierung Im Kontext der Digitalisierung sind drei Megatrends von wesentlicher Bedeutung für die nachhaltige Weiterentwicklung des Marktes für Energieversorger: Verändertes Kundenverhalten, innovative Technologien sowie steigende regulatorische Anforderungen. 1. Verändertes KundenVERhalTEn 2. Technologie 3. Regulatorik Verändertes Kundenverhalten erfordert Individualisierung Umweltbewusstsein Individualisierung der Produkte Direkte Vergleichbarkeit der Produkte Disruptive Technologien zerstören bestehende Geschäftsmodelle Mobile Endgeräte Cloud-Lösungen Sensorik ( Internet of Things ) Zunehmende Regulatorik erfordert konsequente Automatisierung Energiewende & Strom-Marketing ( Smart Market ) Komplexe Corporate-Governance- Richtlinien Umfassende Datenschutzbestimmungen 8

9 3.1 Evolution des Marktes Seit 1990 hat sich der Markt für Energieversorger radikal gewandelt. Dies gilt insbesondere für Deutschland, wo Wiedervereinigung und Liberalisierung stattgefunden haben und derzeit vor allem die Folgen der politisch forcierten Energiewende stark präsent sind. Durch ein erhöhtes Umweltbewusstsein, den Klimawandel und den Übergang zu erneuerbaren Energien steigt der Kostendruck immer weiter. Aufgrund gesetzlicher Vorgaben sind die Marktteilnehmer gezwungen, ihre Geschäftsprozesse permanent zu optimieren. Die Situation wird ferner durch dezentrale Energieerzeuger sowie neue Marktrollen grundlegend verändert. Durch ein innovatives Produktdesign und dynamische Preismechanismen muss die gestiegene Wechselbereitschaft der Kunden minimiert werden. Diese Wandlung des Marktes für Energieversorger vollzieht sich seit einiger Zeit mit zunehmender Geschwindigkeit und in immer kürzeren Intervallen. Mit dem Eintritt neuer Wettbewerber, die auf Grundlage innovativer Technologien über eine sehr effektive und effiziente Wertschöpfungskette verfügen, wird sich diese Entwicklung noch weiter intensivieren. Steigender Wettbewerb und höhere Wechselbereitschaft von Kunden erfordern flexible Prozesse und skalierbare Infrastrukturen, die umfassend abgesichert sind. 1. Verändertes Kundenverhalten Als Ergebnis der digitalen Marktevolution müssen die Energieversorger alle Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt ihrer geschäftlichen Aktivitäten stellen. Der digitale Kunde erwartet kontinuierliche, aber unaufdringliche Wertschätzung im Kommunikationsverhalten sowie ein durchgängig personalisiertes Leistungsangebot. Zusätzlich müssen alle notwendigen Informationen jederzeit über alle Kommunikationskanäle einfach verfügbar und leicht verständlich sein. Zu dieser Einschätzung kommen 73% der befragten Experten. 2. Technologie Der Begriff Smart Grid ( intelligentes Stromnetz ) bezeichnet die kommunikative Vernetzung und Steuerung von Stromerzeugern, Speichern, elektrischen Verbrauchern und Netzbetriebsmitteln. Smart Grids sollen die fluktuierende Strommenge aus erneuerbaren Energien sowie den Stromverbrauch ausbalancieren. Auf diese Weise erfolgt eine Verschiebung von der bisherigen verbrauchsorientierten Stromerzeugung hin zu einem erzeugungsoptimierten Verbrauch. 89% aller befragten Energieversorger wollen in diesem Bereich investieren und entsprechende Produkte anbieten. Der operative Veränderungsdruck für Energieversorger wird auch zukünftig weiter steigen. Viele Energieversorger sind auf mehr als einer Social- Media-Plattform präsent, ohne das bestehende Kommunikationspotenzial vollständig auszunutzen. Social Media 9

10 unterstützt sämtliche Bereiche einer Organisation, vom Kundenkontakt über das Recruiting bis hin zu Co-Creation oder Crowdsourcing. Um die Potenziale von Social Media umfassend ausschöpfen zu können, planen 95% der Energieexperten entsprechende Investitionen. Die steigende Vernetzung und Mobilität generiert kontinuierlich große Datenmengen über das Verhalten digitaler Kunden. Viele Energieversorger haben bereits in der Vergangenheit damit begonnen, diese Daten zu sammeln und strukturiert aufzubereiten. Nach Einschätzung von 94% der Energieexperten können durch Nutzung von Big Data/ Predictive Analytics Entscheidungsträger komplexe Informationen besser auswerten, sodass sie proaktiv auf Kundenbedürfnisse eingehen können. Anwendungen für das digitale Zeitalter müssen schnell entwickelt werden, über verschiedene Endgeräte hinweg skalierbar sein, einfach genutzt werden können und vor allem kostengünstig erweiterbar sein. Durch Nutzung von Cloud-Computing-Ansätzen, wie beispielsweise IaaS, PaaS oder SaaS, sehen 87% der Befragungsteilnehmer eine Möglichkeit, diese Anforderungen technologisch abzubilden. 3. Regulatorik Die Einflüsse der Regulatorik werden von 95% der Teilnehmer als bedeutsam für die Veränderung des Marktumfelds im Energiesektor eingeschätzt. in Zukunft die Sicherheit der Stromversorgung garantieren zu können. Mehr erneuerbare Energien bedeuten zugleich höhere Anforderungen an die Flexibilität des Strommarktes. Während die Auslastung konventioneller Kraftwerke immer weiter abnimmt, wird ihre Verfügbarkeit zum Ausgleich der schwankenden Produktionsmengen von Sonnen- und Windkraftwerken weiterhin benötigt, um die Versorgungssicherheit gewährleisten zu können. Der Atomausstieg verändert zusätzlich das volatile Marktumfeld der Energieversorger. Bis zum Ende des Jahres 2022 werden alle Kernkraftwerke in Deutschland nacheinander abgeschaltet. Erstmals gibt es damit ein verbindliches Datum für den Ausstieg aus der Kernenergie. Die Kosten für den Rückbau und die Entsorgung radioaktiver Abfälle übernehmen die Kraftwerksbetreiber, die dafür entsprechende Rückstellungen bilden müssen und dadurch unter weiteren finanziellen Druck geraten. Die steigenden regulatorischen Anforderungen fordern von Energieversorgern weitere Investitionen mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Dazu zählen beispielsweise erweiterte Compliance-Anforderungen oder die Umsetzung der Abrechnung von Mehr-/Mindermengen (MMMA). Zusätzlich müssen speziell bei den digitalen Kundenbeziehungen die Regularien der einzelnen Datenschutzvorschriften umfassend beachtet werden. Das Strommarktdesign ( Smart Market ) definiert wie der Stromgroßhandelsmarkt organisiert werden muss, um auch 10

11 Die Macht der Digitalisierung - Trends, Herausforderungen und Chancen 11

12 1. Neue Technologien Aktuelle Branchentrends: Energieversorger sehen sich mit fundamentalen Veränderungen ihres Ökosystems mit Kunden und Partnerunternehmen konfrontiert. Zusätzlich müssen sie sich kontinuierlich wachsenden internen Herausforderungen (z.b. ineffiziente Geschäftsprozesse und hohe Abschreibungsbedarfe) stellen. 2. Investitionen & Regulatorik 1. Durch digitale Technologien werden die Geschäftsprozesse einem kontinuierlichen Wandel unterworfen und müssen in immer kürzeren Intervallen optimiert werden (z.b. durch digitale Endgeräte oder Rechnungsstellung per ). 2. Die Notwendigkeit zur Investition in die Erzeugung erneuerbarer Energien stellt die traditionellen Modelle der Energieversorger vor existenzbedrohende Herausforderungen. Die Umsetzung regulatorischer sowie gesetzlicher Vorgaben verändert die Energieversorgerbranche nachhaltig (z.b. durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz beziehungsweise den Atomausstieg). 3. Der digitalisierte und umweltbewusste Kunde fordert von Energieversorgern eine zielgerichtete Weiterentwicklung des Produktportfolios sowie des Interaktionsverhaltens (z.b. durch die Nutzung von Social Media zur unkomplizierten Kundenkommunikation). 3. Verändertes Kundenverhalten Handlungsbedarf für Energieversorger 4. Neue Wettbewerber 4. Neue, teilweise branchenfremde sowie vollständig digitalisierte Wettbewerber dringen verstärkt in den Markt ein, besetzen die strategisch entscheidenden Kundenschnittstellen und gewinnen kontinuierlich neue Umsätze von etablierten Energieversorgungsunternehmen hinzu (z.b. digitale Plattformen für den Energiehandel). Der weltweite Energieversorgungsmarkt wird in den kommenden Jahren weiter wachsen, aber ebenso ist eine weitere Konsolidierung der Marktteilnehmer zu erwarten. Das bedeutet für die meisten Energieversorgungsunternehmen, dass sie 12

13 ohne eine konsequente Anpassung ihres Geschäftsmodells auf die digitalen Anforderungen, ihre bisherige Ertragssituation zukünftig nicht mehr gewährleisten können. Aus diesem Grund kommt dem Thema Innovationsmanagement bei Energieversorgern aktuell eine große Bedeutung zu. Wesentlicher Baustein dabei ist die Identifikation digitaler Geschäftsmodelle. Diese müssen sich durch einen hohen Automatisierungsgrad, eine schnelle Veränderung ihrer Funktionalität sowie einen marktübergreifenden Ansatz auszeichnen. Durch die konsequente Nutzung von digitalen Ertragschancen, parallel zum kontinuierlich stagnierenden klassischen Energieversorgungsgeschäft, eröffnet sich die Möglichkeit, sukzessive den Weg in eine profitable Zukunft zu gestalten und dabei die sinkenden Umsätze zumindest teilweise durch digitale Produktinnovationen und interne Effizienzsteigerungen zu kompensieren. 3.2 Chancen durch Digitalisierung Bei Energieversorgern werden derzeit drei Haupttrends der Digitalisierung intensiv diskutiert und bereits selektiv bei einigen Unternehmen umgesetzt. Dadurch sollen nachhaltige Ertragssteigerungen erreicht und die wertorientierte Unternehmensentwicklung zielgerichtet unterstützt werden. 1. Smart Design Herausforderungen des Marktes Die Energieversorger müssen auf eine veränderte Energieerzeugung, -speicherung und -verteilung sowie auf neue Kundenwünsche reagieren. Chancen für Energieversorger Durch die Digitalisierung bieten sich umfangreiche Möglichkeiten zur Optimierung des Portfolios von Energiedienstleistungen, wie beispielsweise das Smart Home mit integriertem Management von Heizung, Licht und Haushaltsgeräten für den Endverbraucher oder das Smart Grid zur Ausbalancierung der fluktuierenden Stromerzeugung beim Energieversorger. 13

14 3. Data Warehousing und Steuerung 2. Prozessautomatisierung Herausforderungen des Marktes Die Automatisierung von Geschäftsprozessen stellt bereits seit vielen Jahren eine kontinuierliche Herausforderung in der Energiewirtschaft dar. Dennoch beschäftigt sie die Unternehmen nach wie vor mit unterschiedlicher Intensität. Herausforderungen des Marktes Durch die Verschärfung der Regularien werden die Anforderungen an konsistente Aufsichtssysteme weiter erhöht. Daraus ergibt sich als Konsequenz die Integration von Geschäftssteuerung und Risikomanagement. Einerseits sind die Energieversorger dazu verpflichtet, ihre Datenbasis zu bereinigen, andererseits ist für die Geschäftssteuerung und das Risikomanagement eine unternehmensweit konsolidierte Datenbasis dringend erforderlich. Chancen für die Energieversorger Hierbei kann beispielsweise für die Optimierung der Geschäftsprozesse die automatisierte Bearbeitung von Prozessschritten durch Anwendungssoftware genutzt werden oder alternativ das Auslösen von Automatisierungsschritten durch einen manuellen Eingriff des Sachbearbeiters. Positive Effekte dabei sind: Kostenreduktion, Qualitätsverbesserung sowie einheitliche Bearbeitungsstandards. Chancen für die Energieversorger Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein unternehmensweites Data Warehouse der erste wichtige Schritt. Langfristig sollte jedoch die gesamte Informationsarchitektur des Unternehmens standardisiert werden, da die nachgelagerte Zusammenführung von unterschiedlichen Datenbeständen aus mehreren Quellsystemen oftmals nicht effizient dargestellt werden kann. Ziel sollte es dabei sein, alte Silostrukturen durch zentral gesteuerte Informationsstrukturen zu ersetzen und somit eine 360 -Sicht auf das gesamte Unternehmen zu realisieren. 14

15 Nach unserer Einschätzung sind die Energieversorger auf den Marktdruck und die dadurch entstehenden Herausforderungen nicht ausreichend vorbereitet. Andere Branchen wie zum Beispiel Automotive sind deutlich weiter. Alwin Jobb Q_PERIOR Die vorgestellten Branchentrends illustrieren anschaulich, welche Themen die Energieversorger derzeit besonders intensiv diskutieren. Einige der aktuellen Trends wie Prozessautomatisierung und Business Intelligence sind für alle Marktteilnehmer von entscheidender Bedeutung. Andere Trends wie beispielsweise Smart Design stellen für einzelne Unternehmen wichtige Optionen zur Optimierung ihrer Wertschöpfungskette dar. 15

16 4. Die Befragungsergebnisse Die Digitale Transformation bei Energieversorgern Die nachfolgende Auswertung ermöglicht einen aktuellen Überblick über den Reifegrad digitaler Geschäftsmodelle sowie die bestehenden Herausforderungen der dazu notwendigen Digitalen Transformation bei Energieversorgern. Die Befragung gliedert sich inhaltlich in vier Abschnitte und verfügt insgesamt über neun Fragestellungen: 1. Im ersten Abschnitt werden die Handlungsoptionen und Bedrohungen durch digitale Geschäftsmodelle oder digitale Erweiterungen für die bestehenden Geschäftsmodelle identifiziert. 2. Im zweiten Abschnitt werden mögliche technologische Treiber für die Nutzung digitaler Geschäftsmodelle analysiert. Die Ergebnisse basieren auf Interviews mit Fachexperten aus der Energiewirtschaft. Als Teilnehmer konnten wir Geschäftsbereichsleiter, Programmdirektoren und IT-Verantwortliche gewinnen, die in ihrer Gesamtheit über einen 360 -Blick auf die aktuelle Situation der Energieversorger verfügen. 3. Im dritten Abschnitt werden die Herausforderungen, Maßnahmen und Ergebnisse der Digitalen Transformation in der Energieversorgung evaluiert. 4. Im vierten Abschnitt werden die wesentlichen thematischen Schwerpunkte der Digitalen Transformation und die organisatorische Zuordnung untersucht. 16

17 4.1 Handlungsoptionen durch digitale Geschäftsmodelle Digitale Erweiterungen des Geschäftsmodells Frage 1: Welche digitalen Erweiterungen nutzen Sie bereits für Ihr Geschäftsmodell? Customer-Self-Service (z.b. digitale Rechnungsstellung über Kundenportal) Automatisierte Erfassung und Steuerung der Verbrauchsdaten (z.b. durch intelligente Zähler) Virtuelle Beratung (z.b. über Text-, Video-Chat oder Avatar) Online-Vertriebskanal für Produkte (z.b. Produkt- und Tarif-Konfigurator über Webseite) 8% 27% 29% 33% Auswertung: Customer-Self-Service (33%) und die automatisierte Erhebung und Steuerung von Verbrauchsdaten (29%) sind aktuell die wesentlichen digitalen Erweiterungen des klassischen Geschäftsmodells von Energieversorgern. Eine zunehmende Bedeutung kommt dem digitalen Vertriebskanal (27%) zu. Ein Ausblick auf 2016 verstärkt nach Meinung der Experten diese Tendenzen zusätzlich. keine 2% 17

18 4.1.2 Bedrohung durch digitale Geschäftsmodelle Frage 2: Welche der folgenden digitalen Geschäftsmodelle schätzen Sie als Bedrohung für Ihr bestehendes Geschäftsmodell ein? 41% 53% 18% 29% 59% 47% Auswertung: Die größte Bedrohung sehen 94% der Energieversorger durch digitale Broker, die über unabhängige Internetplattformen Stromkapazitäten handeln. Weiteres Bedrohungspotenzial geht nach Expertenmeinung, mit jeweils 76%, von Telekommunikationsprovidern und Smart-Grid-Anbietern aus. 6% 24% 24% Digitaler Makler (Broker von Kapazitäten über eine digitale Handelsplattform) Telecommunication Provider (Bereitstellung von Internetzugang und Telefonie-Diensten über bestehende Stromverkabelung) Smart Grid/Smart Energy (Kommunikative Vernetzung und Steuerung von Stromerzeugern, Energiespeichern, elektrischen Verbrauchern und Netzbetriebsmitteln) Weitere Bedrohungen: Virtuelles Kraftwerk (Management verteilter Einzelerzeuger) Smart Home Orchestrator (Dienstleister für integriertes Management von Heizung, Licht, Kühlschrank, Waschmaschine, etc.) E-Mobility-Services (z.b. Aufbau dezentraler Infrastrukturen) Service Provider (z.b. Abrechnungsdienstleister) keine mittel hoch 18

19 4.1.3 Geplante Nutzung digitaler Geschäftsmodelle Frage 3: In welchem der folgenden digitalen Geschäftsmodelle planen Sie sich bis 2016 zu engagieren und in welcher Form? 47% 47% 33% 27% 27% 27% 27% 33% 13% 13% 7% Smart Grid/ Smart Energy Smart Home Virtuelles Kraftwerk Kein Engagement Eigeninvestment Beteiligung Kooperation 19

20 4.2 Technologien der Digitalisierung Enabler für digitale Geschäftsmodelle Frage 4: Welche Bedeutung haben die folgenden Technologien für Ihre digitalen Aktivitäten? 13% 19% Etablierte Technologien beziehungswei- 88% Website (zur Präsentation und Vermarktung von Produkten) 81% Unternehmensportale (für Customer- Self-Service) se Kommunikationsmedien haben nach wie vor einen hohen Stellenwert bei den Energieversorgern. Neuere, innovative Technologien wie Gamification und Instant Communication über Skype oder WhatsApp sind für die Befragten 19% 19% 38% kaum von Bedeutung. Andere Branchen wie zum Beispiel der Handel setzen bereits viel stärker darauf. Auch die 38% Instant Communication (z.b. Skype oder WhatsApp) 44% Gamification (z.b. zum spielerischen Erklären von Produkten) Energiebranche könnte zum Beispiel Gamification-Element gut nutzen, um ihren Kunden erklärungsbedürftige Produkte oder Services näher zu bringen. 44% keine gering mittel hoch 20

21 4.3 Bedeutung der Digitalen Transformation Herausforderungen der Digitalen Transformation Frage 5: Welche der folgenden Herausforderungen hat im Kontext der Digitalen Transformation eine hohe Bedeutung für Ihr Unternehmen? 57% 43% 36% 36% 36% Auswertung: Die Herausforderungen sind vielfältig und reichen von finanziellen Aspekten bis hin zu Technologien. Mit den komplexen organisatorischen Strukturen und den kulturellen Beharrungskräften unter den Top 5 wurden auch Punkte aufgeführt, die auf die eigene interne Organisation zurückzuführen sind. Komplexe organisatorische Strukturen Hohe technologische Komplexität digitaler Anforderungen Harte Wettbewerbssituation durch veränderte Marktbedingungen Kulturelle Beharrungskräfte Limitiertes Budget 21

22 4.3.2 MaSSnahmen der Digitalen Transformation Frage 6: Welche Maßnahmen zur Realisierung der Digitalen Transformation hat Ihr Unternehmen bereits umgesetzt? Markt- und Kundenstudien durchgeführt 93% Digitalisierungsstrategie entwickelt Organisatorische Veränderungen vorgenommen Geschäftsprozesse optimiert Neue Mitarbeiter rekrutiert Neue digitale Produktionsplattformen eingeführt Neue Gesellschaft gegründet Partner zur Realisierung gesucht Gespräche mit Wettbewerbern gesucht Auswertung: Zur Vorbereitung der Digitalen Transformation haben bereits 93% der befragten Unternehmen Markt- und Kundenstudien durchgeführt. Bei jeweils 80% wurden organisatorische Veränderungen initiiert sowie die bestehenden Geschäftsprozesse optimiert. Reifegrad der Digitalen Transformation in anderen Branchen untersucht Kulturellen Wandel angestoßen keine 0 20% 40% 60% 80% 100% 22

23 4.3.3 Ergebnisse der Digitalen Transformation Frage 7: Welche Ergebnisse erwarten Sie von der Digitalen Transformation für Ihr Unternehmen? 60% Neue Umsatzquellen 40% Attraktiverer Arbeitgeber 53% Höhere Margen 73% Effizientere Organisationsstrukturen 60% Imagegewinn 47% Höhere Innovationskraft 93% Bessere Kundenbindung 93% Optimierte Geschäftsprozesse 73% Stärkere Wettbewerbsposition Auswertung: Jeweils 93% erwarten durch die Digitale Transformation eine bessere Kundenbindung sowie eine nachhaltige Optimierung bzw. Automatisierung der Geschäftsprozesse. Mit je 73% folgen der Wunsch nach effizienteren Organisationsstrukturen sowie einer Stärkung der Wettbewerbssituation. Im Gegensatz dazu erwarten nur 53% der Experten eine Steigerung der operativen Marge. 23

24 4.4 Realisierung der Digitalen Transformation Verantwortung für die Digitale Transformation Frage 8: Welche Organisationseinheit hat die Verantwortung für die Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen? 23% Vorstand 0% Stabsstelle 0% Strategie- Abteilung Auswertung: Hier zeigt sich eine sehr deutliche Tendenz der organisatorischen Zuordnung zur IT-Funktion (58%) bei Energieversorgungsunternehmen, die auf eine singuläre Einschätzung der Digitalen Transformation als Aufgabenstellung der IT hindeutet. Die Fachseiten sind mit 7% deutlich unterrepräsentiert. 0% Portfolio-/ Projektmanagement 58% IT 7% Fachseite Basierend auf unseren praktischen Projekterfahrungen empfehlen wir eine bilaterale Verantwortung auf höchster Hierarchieebene von IT und Fachseite, um die Herausforderungen der Digitalen Transformation gemeinsam meistern zu können. Alwin Jobb Q_PERIOR 24

25 4.4.2 Fachseite und Digitale Transformation Frage 9a: Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Business Cluster)? (Angaben in Prozent) Partner Management Retention Management Channel Management Vertriebsoptimierung Produktdesign Leistungsqualität Servicequalität Auswertung: Die für Energieversorger wichtigsten Themen sind mit 73% der Nennungen die Optimierung des Vertriebs, ein 40 kundenindividuelles Produktdesign (60%) sowie eine nachhaltig hohe 30 Leistungsqualität (66%) keine gering mittel hoch 25

26 4.4.3 Compliance und Digitale Transformation Frage 9b: Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Compliance Cluster)? (Angaben in Prozent) Datenschutz Risikomanagement Corporate Governance Weitere regulatorische Maßnahmen Auswertung: Die Ergebnisse verdeutlichen, dass den regulatorischen Themen im Kontext 50 der Digitalen Transformation eine hohe Bedeutung zukommt. Datenschutz, 40 Risikomanagement, Corporate Governance und weitere regulatorische 30 Maßnahmen wurden annähernd gleich hoch bewertet keine gering mittel hoch 26

27 4.4.4 Technologie und Digitale Transformation Frage 9c: Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Technologie Cluster)? (Angaben in Prozent) Predictive Analytics und Big Data Enterprise- Architektur- Management Customer Relationship Management IT-Sicherheit Applikationsintegration Auswertung: Die Applikationsintegration ist nach Expertenmeinung mit 66% der wichtigste technologische Baustein der Digitalen Transformation für Energie- 40 versorger. Jeweils 53% sehen die Herausforderungen der IT-Sicherheit 30 sowie ein effizientes CRM als weitere wichtige Themen keine gering mittel hoch 27

28 5. Digitale Geschäftsmodelle für Energieversorger 5.1 Aufbau digitaler Geschäftsmodellee Wer ist die Zielgruppe? Welche Zielgruppe sprechen wir an? (z.b. Generation Y, Kunden mit Einkommen ab X ) Was ist der Nutzen des Kunden? Welches Nutzenversprechen wird generiert? (z.b. Produkt, Service) Um ein Verständnis für die Leistungsfähigkeit und Realisierbarkeit eines neuen digitalen Geschäftsmodells gewinnen zu können, werden in einer detaillierten Vorstellung die Fragestellungen der Grafik (links) beantwortet. Zusätzlich werden Einschätzungen abgegeben, mit welchen operativen Aufwänden eine Implementierung des digitalen Geschäftsmodells verbunden ist. Wie werden Erlöse generiert? Welches Erlösmodell wird verwendet? (z.b. einmalig, monatlich, Abo, pay-as-u-use ) Wie wird das Geschäftsmodell realisiert? Wie wird die Architektur der Wertschöpfung strukturiert? (z.b. Plattform, Applikationen, Endgeräte) Digitale Geschäftsmodelle nutzen als Grundlage ihrer Wertschöpfungsketten in den meisten Fällen technologische Weiterentwicklungen (z.b. Mobile Endgeräte oder Internetplattformen) und neue Softwarestrukturen (z.b. Apps), um innovative Produkte realisieren zu können. 28

29 5.2 TOP 3 der digitalen Geschäftsmodelle für Energieversorger Folgende drei digitalen Geschäftsmodelle sollten nach Einschätzung der Fachexperten von Energieversorgern realisiert werden, um der sinkenden Ertragskraft zukünftig entgegenwirken zu können: Virtuelles Kraftwerk Digitaler Makler Smart Home Orchestrator Internetgesteuerte Komponenten eines virtuellen Kraftwerkes Digitale Handelsplattform zur Vermarktung von Energie Digitale Vermarktung und Steuerung aller Smart- Home-Komponenten Beispiel: RWE Beispiel: M2energie Beispiel: EnBW 29

30 1 Digitales Geschäftsmodell: Virtuelles Kraftwerk Wer ist die Zielgruppe? Größere Kunden der Energieversorger Was ist der Nutzen des Kunden? Der Kunde erhält ein Komplettpaket aus Komponenten und Services (beispielsweise in Form eines Blockheizkraftwerks (BHKW)) sowie Zugang zu den relevanten Energiehandelsplätzen Wie werden Erlöse generiert? Für Installation, Wartung, Fernsteuerung sowie eine Web-Plattform wird der Energieversorger entlohnt; zudem kann er mit Hilfe virtueller Kraftwerke Schwankungen im Stromnetz flexibel ausgleichen und dadurch Umsätze generieren Wie wird das Geschäftsmodell realisiert? Aufbau einer zentralen Vermarktungs- und Steuerungsplattform für alle Komponenten und Services virtueller Kraftwerke Beispiel: RWE hat das virtuelle Kraftwerk gemeinsam mit Siemens entwickelt und auf den Markt gebracht. Wie aufwändig ist die Realisierung? Große Änderungen im Aufbau und der Ablauforganisation sind notwendig; es gibt bereits Anbieter von Komponenten oder Services, mit denen Kooperationen realisiert werden können 30

31 2 Digitales Geschäftsmodell: Digitaler Makler Wer ist die Zielgruppe? Kundengruppen, die flexibel sind und nach möglichst kostengünstigen Angeboten suchen Beispiel: M2energie hat das Produkt Strommakler durch eine digitale Handelsplattform im Markt etabliert. Was ist der Nutzen des Kunden? Der digitale Makler sucht nicht nur günstige Stromtarife für seinen Kunden, sondern tritt auch mit dem potenziellen Stromversorger in Kontakt, um möglichst günstige Vertragskonditionen auszuhandeln sowie den Anbieterwechsel zu koordinieren Wie werden Erlöse generiert? Im Falle eines Vertragsschlusses, der durch den Stromvermittler zustande kommt, wird für die Dienstleistung des Stromvermittlers eine Provision erhoben Wie wird das Geschäftsmodell realisiert? Aufbau einer Interaktionsplattform zur Durchführung der Produktvermittlung Wie aufwändig ist die Realisierung? Gering, keine großen Änderungen bei Aufbau und Ablauforganisation notwendig; Standardprodukte für die Internetplattform sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwendungsarchitektur (z.b. Kundenportal) integrierbar 31

32 3 Digitales Geschäftsmodell: Smart Home Orchestrator Wer ist die Zielgruppe? Kundengruppen, die sehr technologieaffin sind und gerne Veränderungen unterstützen, um innovative Produkte als Erste nutzen zu können Was ist der Nutzen des Kunden? Erhöhung der Wohn- und Lebensqualität, Steigerung der Sicherheit und effiziente Energienutzung (zeit- und bedarfsgerecht) auf Basis vernetzter Geräte sowie automatisierbarer Abläufe Wie werden Erlöse generiert? Zum Beispiel Umsätze durch Managed-Services-Pauschalen Wie wird das Geschäftsmodell realisiert? Aufbau einer Internetplattform (inkl. Onlineshop) und mobiler Apps zur Steuerung der jeweiligen Smart-Home-Komponenten Wie aufwändig ist die Realisierung? Mittel, keine grundlegenden Änderungen bei Aufbau und Ablauforganisation notwendig; Standardprodukte für die Steuerungsplattform sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwendungsarchitektur (z.b. Kundenportal) integrierbar Beispiel: EnBW bietet entsprechende Produkte im Smart-Home- Umfeld an. 32

33 6. Die Digitale Transformation der Energieversorger 6.1 Realisierung der Digitalen Transformation Die komplexen Veränderungen des Energieversorgermarktes erfordern eine umfassende und klar strukturierte Vorgehensweise, um die Herausforderungen der Digitalen Transformation zielgerichtet lösen zu können. Da die Digitale Transformation einen Veränderungsprozess der gesamten Wertschöpfungskette der Energieversorger bedingt, müssen alle Beteiligten im Unternehmen konsequent zusammenarbeiten (Fachseite und IT). Die erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation erfordert eine strukturierte Vorgehensweise sowie Veränderungen bei Technologien, Produkten, Personal, Geschäftsprozessen sowie der Organisationsstruktur von Energieversorgern. Inhalte der Digitalen Transformation 1 Set-up 2 Analyse 3 Szenarien 4 Zielbild 5 Umsetzung Technologien (z.b. Cloud) Personal (z.b. Rollen und Skills) Produkte (z.b. Smart Home) Organisation (z.b. Transformationsgremien) Der entscheidende Erfolgsfaktor für die Digitale Transformation ist ein ganzheitlicher Change- Management-Ansatz, der alle Phasen intensiv begleitet und dabei auf die unterschiedlichen emotionalen Aspekte der Veränderung bei den Beteiligten fokussiert. Alwin Jobb Q_PERIOR Prozesse (z.b. Automatisierung der Geschäftsprozesse) Change Management 33

34 6.2 Die ersten 120 Tage der Digitalen Transformation Digitale Transformation 1 Set-up 2 Analyse 3 Szenarien 4 Zielbild 5 Umsetzung Die ersten 120 Tage Festlegung der Ziele Analyse des Entwicklunge von Detaillierung des Realisierung des Aufbau des Teams Definition der Steuerung Klärung des Budgets Kundenbedarfs Analyse der Geschäftsprozesse Analyse der IT Analyse der Organisation 2-3 Szenarien für das Zielbild der Transformation Business Case Auswahl eines Zielbildes Zielbildes Risikobewertung Konkrete Umsetzungsplanung Zielbildes Change Management 34

35 Die Digitale Transformation ist für Energieversorger der Kernerfolgsfaktor für die Ausprägung von digitalen Unternehmensfähigkeiten zur Stärkung ihrer geschäftlichen Aktivitäten. Dabei sind die ersten sechs Monate von entscheidender Bedeutung. Die Digitale Transformation ist mehr als ein Umsetzungsprogramm für neue IT-Lösungen. Die Digitale Transformation erfordert einen grundlegenden kulturellen Wandel von Energieversorgern. 1 Definition der Zielsetzungen, Aufbau des Transformationsteams, Implementierung der Transformations-Governance und Allokation der Budgets für die Digitale Transformation 2 Phase 1 Set-up: Analyse der aktuellen Situation (Geschäftsprozesse, Organisation, Fachbereiche, IT, Wettbewerber und relevante Trends) in Bezug auf den digitalen Reifegrad des Unternehmens 3 Phase 2 Analyse: Phase 3 Szenarien: Nutzung der Analyseergebnisse zur Ausarbeitung von 2-3 Szenarien zur Realisierung der Digitalen Transformation mit Berechnung von entsprechenden Business Cases; Auswahl eines Szenarios als Zielszenario 4 Phase 4 Zielbild: Entwicklung eines detaillierten Zielbilds mit Risikobewertung und Umsetzungsplanung zur Operationalisierung der Digitalen Transformation 5 Phase 5 Umsetzung: Realisierung der Digitalen Transformation auf Grundlage des definierten Zielbilds mit konsequenter Begleitung der Veränderungen durch ein umfassendes Change Management 35

36 7. Die digitale Zukunft der Energieversorger 7.1 Das digitale Marktumfeld der Zukunft Die Energieversorger stehen erst am Anfang eines grundlegenden Wandels ihrer Geschäftstätigkeit durch gesellschaftliche, technologische und regulatorische Veränderungen des Marktumfeldes. Dazu kommen noch kleine, agile Wettbewerber, die über sehr schlanke Strukturen sowie eine globale Präsenz über das Internet verfügen, aber nicht die Fixkostenstrukturen der etablierten Versorger aufweisen. Auf Grundlage der Studienergebnisse kann die wahrscheinliche Entwicklung der Energiewirtschaft durch folgende Eckpunkte skizziert werden: Mehr Automatisierung der Geschäftsprozesse Mehr individuelle Produkte Mehr Point-of-Sales-Zugänge Mehr Kundenfokussierung Mehr digitaler Wettbewerb Mehr regulatorische Anforderungen Weniger komplexe Produkte Weniger Loyalität der Kunden Weniger umfangreiche Organisationsstrukturen Weiter sinkende Erträge der Finanzanlagen Weiter sinkende Erlöse 36

37 7.2 Die Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation Für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation sind die folgenden Erfolgsfaktoren von entscheidender Bedeutung: Die Digitale Transformation ist Aufgabe des gesamten Vorstandes Die Digitale Transformation verändert das bestehende Geschäftsmodell disruptiv Die Digitale Transformation ist die Antwort auf die Evolution des Energiemarktes. Eine erfolgreiche Digitale Transformation ist für Energieversorger ohne Alternativen. Die Digitale Die Digitale Transformation erfordert eine flexible Anwendungsarchitektur Die Digitale Transformation fordert digitale Mitarbeiter mit digitalem Denken Die Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Veränderungsprozess Transformation gestalten und realisieren Fachseite und IT gemeinsam 37

38 7.3 Die Digitale Transformation bei Energieversorgern 1. Die Chancen der Digitalen Transformation konsequent ergreifen 2. Die Risiken der Digitalen Transformation transparent und vollständig bewerten 3. Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche Digitalisierung der Geschäftstätigkeit ausrichten 4. Durch intelligente Automatisierung die unternehmerische Komplexität minimieren, um dadurch die vorhandene Ertragskraft zu maximieren 38

39 8. Anhang 8.1 Die Q_PERIOR AG Q_PERIOR ist eine inhabergeführte Businessund IT-Beratung mit Standorten in Deutschland, Schweiz, Österreich, Slowakei, USA und Kanada. Q_PERIOR unterstützt Großunternehmen und große Mittelständler mit integrierter Fach- und IT-Kompetenz. Neben der Spezialisierung auf die Branchen Versicherungen, Banken, Industrie und öffentlicher Sektor bietet Q_PERIOR ein branchenübergreifendes Beratungsspektrum in den Bereichen Audit & Risk, Beschaffung, Business Intelligence, Finanzen & Controlling, Kundenmanagement, Projekt- & Implementierungsmanagement, Strategisches IT-Management und Technologie. Über alle Bereiche hinweg setzt Q_PERIOR erfolgreich Projekte um, die Unternehmen in Zeiten der Digitalen Transformation wettbewerbsfähiger machen. 39