Gelebtes, integriertes Risikomanagement am Beispiel der Damp Gruppe. Dr. Andreas Goepfert, Bereichsvorstand Medizinische Dienste und Qualität

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1 Gelebtes, integriertes Risikomanagement am Beispiel der Damp Gruppe Dr. Andreas Goepfert, Bereichsvorstand Medizinische Dienste und Qualität

2 DAMP Dem Zufall keine Chance ÜBERGREIFENDES Nordverbund-TreffenTHEMA

3 Damp Gruppe Damp Gruppe TONDERN SCHLESWIG SCHÖNHAGEN DAMP KIEL AHRENSHOOP STRALSUND NORDERSTEDT LÜBECK WISMAR HAMBURG LEHMRADE HARBURG LÜNEBURG Damp Holding AG Ahrenshoop Service GmbH Akademie Damp GmbH Damp Sundhedscenter Tondern Damp Touristik GmbH Fachpflege Schleswig ENDO-Klinik Hamburg GmbH ENDO-Reha GmbH HANSE-Klinikum Stralsund GmbH HANSE-Klinikum Wismar ggmbh Hestia Pflege- und Heimeinrichtungen GmbH Ostseeklinik Damp GmbH Ostseeklinik Kiel GmbH Reha-Klinik Ahrenshoop GmbH Reha-Klinik Damp GmbH Reha-Klinik Lehmrade GmbH Reha-Klinik Schloß Schönhagen GmbH Reha-Zentrum Harburg GmbH Reha-Zentrum Lübeck GmbH Reha-Zentrum Norderstedt GmbH SCHLEI-Klinikum Schleswig FKSL GmbH SCHLEI-Klinikum Schleswig MLK GmbH Sport-Reha Kiel GmbH Tagesklinik am Kurpark Lüneburg GmbH Therapie Centrum Damp GmbH Zentrale Service-Gesellschaft GmbH 3

4 K a i z e n Kontinuierliches Streben nach Verbesserung M u d a M u r a Unausgeglichenheit Verschwendung Poka Yoke M u r i Fehler-Vermeidungs- Systeme Überlastung 4

5 Prolog: Kernprozess Patientenversorgung in der Damp Gruppe Operatives Management Finanzmanagement Personalmanagement Unternehmensentwicklung Risikomanagement Prozessmanagement M A N A G E M E N QM T K E R N 5 Anfrage Produktion Marketing Logistik Konzerncontrolling Service Unternehmenskommunikation Medizincontrolling IT Diagnostik Revision A N A L Y S E & M E S S E N Recht Therapie R T S U P P O Terminplanung Patientenaufnahme Entlassung Nachbetreuung P R O Z E S S

6 Prolog: Begrifflichkeiten Qualität = Zielerreichung + das Gegenteil von Zufall Risiko = ein unsicheres Ereignis - von dem nicht bekannt ist, ob es eintreten wird und/oder - in welcher Höhe es im Eintrittsfall einen Schaden verursachen wird. Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit * potentielle Schadenshöhe 6

7 Prolog: Qualitätsmanagement und Risikomanagement als Partner Das Eine (QM) braucht das Andere (RM) und umgekehrt: Risiko felder ACT PLAN Risikoermittlung Risikomonitoring Kommu- CHECK DO Risikobewältigung nikation Risikoanalyse / bewertung 7

8 Die 3 Säulen des Riskmanagements in der Damp Gruppe Auswahl wichtiger Qualitäts- und Risikobausteine Qualitätsmanagement Klinisches RisikoM Betriebswirtschl. RisikoM Lean Six Sigma Prozessmanagement SWOT-Analyse Befragungen Ergebnisvalidierung Risikoauditierung Schadensauswertungen Notfallmanagement CIRS Beschwerdemanagmnt. Risikoermittlung Risikoanalyse Risikobewertung Risikobewältigung Risikomonitoring Risikokommunikation Konzernweites Riskmanagementsystem 8

9 Ziele des Qualitäts- und Risikomanagements 1. Sicherheit als zentraler Eckpunkt 2. Gesetzeskonformität 3. Vermeidung von Verschwendung 4. Modellierung möglichst fehlerfreier Prozesse 5. Transparenz und Vertrauen durch Zertifizierung Höhere Qualität bei mehr Effizienz 9

10 1. Sicherheit als zentraler Eckpunkt der Strategie und als Ziel Patientensicherheit Unternehmenssicherheit Mitarbeitersicherheit Vermeidung von Patientenschädigungen Schadensansprüchen (persönlichen) Imageschädigungen unsicheren Prozessen 10

11 2. Gesetzeskonformität bei der Leistungserbringung Kon TraG Basel II SGB V SGB VI MPG SGB IX HeimG SGB XII 11

12 3. Vermeidung von Verschwendung 8 Arten von Verschwendung: Überproduktion z.b. Mehrfacherfassung von Patientendaten Unnötige Bewegung z.b. Suchen nach Patienten, Akten, Geräten Zu aufwändige Prozesse z.b. Besprechungen Ungenutztes (Mitarbeiter-)potential z.b. Dokumentation Fehler z.b. fehlerhafte Medikation Transport z.b. Wegezeiten Bestände z.b. exzessive Handlagerhaltung Wartezeiten z.b. Warten auf Untersuchungsergebnisse 12

13 4. Möglichst fehlerfreie Prozesse durch Prozess-Change-Management (1) LEAN: Fluss und Wertschöpfung im Fokus Vorher Nachher Bearbeitungs-/Zykluszeit Arbeit wertschöpfende Zeit Warten / Verschwendung nicht-wertschöpfende Zeit Der Kunde im Fokus Reduktion der Zykluszeiten Optimierung des Flusses Eliminierung von Verschwendungen 13

14 5. Transparenz und Vertrauen durch Zertifizierung inhomogenes Bild bei der Leistungserbringung Gemeinschaftszertifizierung Risikomanagement Zertifizierung in Anlehnung an den Australisch/Neuseeländischen Standard AS/NZS 4360:1999 Zertifizierungsaudit für jede Gesellschaft alle 3 Jahre Überwachung jeweils der Hälfte der Gesellschaften in Jahr 2 und 3 Matrixzertifizierung Qualitätsmanagement Zertifizierung nach dem int. branchenunabhängigen Standard DIN EN ISO 9001:2000 Zertifizierungsaudit sowie Überwachung in Jahr 2 und 3 von jährlich einem Drittel der Gesellschaften (Zyklus: 3 Jahre) EIN zertifiziertes Qualitäts- und Risikomanagementsystem für ALLE. 14

15 Das Konzept Riskmanagement Kapitelstruktur: 1. Konformität mit gesetzl. Vorgaben 2. Ausgangslage 3. Ausrichtung des RMS 4. Sinn und Zweck des RMS 5. Aufbau des RMS 6. Verbindlichkeit der Entscheidungen 7. Verbindlichkeit der Führung 15

16 Personalstruktur des Riskmanagements in der Damp Gruppe Ltg. QM auf Vorstandsebene 1 Person Riskkoordinatoren auf Konzernebene 2 Personen Riskmanager auf Gesellschaftsebene 11 Personen auf Stations-/Abteilungs-/Bereichsebene 200 P. 16

17 Organigramm Konzernweites u. -einheitliches Riskmanagement Vorstand Damp Holding AG Bereichsvorstand Medizinische Dienste und Qualität Dr. med. Andreas Goepfert Bereich Qualitäts- und Risikomanagement Klinische Riskkoordinatorin: Jana Petersik fachliche Überstellung Akut- und Fachkrankenhäuser Geschäftsführer Reha- und Pflegeeinrichtungen / ambul. Reha Geschäftsführer Service und Touristik, Aus- und Fortbildung Geschäftsführer Medizin Pflege dezentrale Riskmanager Medizin Pflege dezentrale Riskmanager Akademie Touristik dezentraler Riskmanager Administration Service Administration Service Administration Service 17

18 Themen in Bearbeitung Kooperationen Patientenbefragung Mitarbeiterbefragung Einweiserbefragung Hygiene Qualitätsbericht Zentrenbildung Zentrales MedCo Reportingsysteme 18 Risikoaudits Prozessreorganisation Konzernrisikobericht Vertragscontrolling Medizintechnik Portfolio-Analyse der Damp-Gruppe Beschwerdemanagement Behandlungspfade DRG-Erlössicherung Betriebl. Vorschlagswesen Lieferantenbewertung Krisenmanagement Benchmarking Innovationszirkel SWOT-Analyse CIRS Kundenbindung (CMS) Patientenhotline Beauftragtenwesen Club für Patientensicherheit Management-Informationssysteme Definition der Damp-TOP-Produkte Schulungen (Validierung, Matrix, ) Definition der Kommunikationsforen Patienten-Informationssystem

19 Das Eisbergmodell & Heinrich s Gesetz als Grundannahme Durch die Öffentlichkeit wahrgenommen Meist durch die Öffentlichkeit nicht wahrgenommen CIRS Unfälle 1 Beinahe- Unfälle 30 Kritische Ereignisse 300 Fehler, Störungen Normalbetrieb Patienten Führen zu einer gesundheitlichen Schädigung des Patienten (adverse event) Unterscheidung zu Unfällen nur durch das Outcome (near miss) Reduktion der Patientensicherheit (potentielle Gefährdung) Keine Reduktion der Patientensicherheit 19

20 Konzernweite Aufbauorganisation des CIRS Erarbeitung von konzernübergreifenden Maßnahmen/Hinweisen/ Empfehlungen/Vorgaben in den jeweiligen Fachgruppen Berichterstattung an Bereich Qualitäts- und Risikomanagement interdisziplinäre Riskkommission Meldekreisübergreifende, interdisziplinäre CIRS-Erfahrungstreffen CI s CI s CI s Vorstand RiskK RiskK RiskM RiskM RiskP RiskM CIRS-V alle MA CIRS-V 2 CIRS-Verantwortliche im Meldekreis A 2 CIRS-Verantwortliche im Meldekreis B 2 CIRS-Verantwortliche im Meldekreis C CI s CI s CI s Regelmäßige (interdisziplinäre) Besprechung der Meldungen je Meldekreis 20

21 Was ist Lean Six Sigma? Lean Six Sigma ist Management eine Management-Methodik die Kombination von Lean Management mit Six Sigma und Changemanagement Prozesse Kunde Mitarbeiter Strukturen die Vereinigung von Mitarbeiter-Know-how mit statistischer Prozessbetrachtung und Datenbasierung die konsequente, strukturierte Verbesserung unserer Abläufe durch Beseitigung von Abweichungen, Fehlern und Verschwendungen ausgerichtet an den Anforderungen unserer Kunden und Partner Quelle: UE 21

22 Der Nutzen von Lean Six Sigma für die Damp Gruppe Integration Stärkung des Wir-sind-Damp -Gefühls durch gemeinsame Vorgehensweise und gesellschaftsübergreifende Kommunikation Umsatzsteigerung Fallzahlsteigerung Reduktion von Sachkosten durch Eliminierung von Verschwendung und Verkürzung der Durchlauf- und Prozesszeiten Reduktion von Verschwendung in den Prozessen und damit Erreichen der gleichen oder mehr Leistung mit existierendem Personal Schaffung von Kapazitäten durch Effizienzsteigerung Quelle: UE 22

23 Zusammenfassung I N P U T Prozess O U x x x x T x P Stützprozesse U T Messpunkte / Kennzahlen 1. Ziele klar + transparent definieren 2. Kennzahlen festlegen (Reportingsystem) 3. Vorgaben festlegen (Grenzen der Kennzahlen definieren) 4. Maßnahmen zur Einhaltung der Vorgaben finden 5. Aktionspläne mit Terminierung 23

24 Das Ziel immer vor Augen Gestalte das System so, dass keine Fehler mehr gemacht werden können. Optimum: Poka Yoke 24