Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen. Informationen für die Praxis

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1 Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen Informationen für die Praxis

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung Ein Leitfaden für das Outsourcing Unternehmensnahe Dienstleistungen Outsourcing - Grundlagen Definitorische Einordnung des Outsourcing Outsourcing - ein Instrument der strategischen Unternehmensführung Chancen und Risiken beim Outsourcing Strategische Motive für das Outsourcing Operative Motive für das Outsourcing Die Risiken des Outsourcing Gesamtwirtschaftliche Aspekte Der Outsourcing-Prozess Ein Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess Die Phasen im Outsourcing-Prozess Ist-Analyse Organisatorische Handhabung Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing Analyse der Unternehmensumwelt Analyse des Unternehmens Identifikation von Outsourcing-Kandidaten Erste Bewertung potenzieller Outsourcing-Kandidaten Make-or-Buy-Entscheidung Die Kompetenzproblematik Was sind Kernkompetenzen? Die Identifikation von Kernkompetenzen Die Bewertung von Kernkompetenzen Die Ermittlung der Qualität von Kernkompetenzen Die Ermittlung künftiger Erfolgspotenziale von Kompetenzen Das Portfolio der Kernkompetenzen Portfoliodarstellung Ableitung von Handlungsempfehlungen Der Make-or-Buy-Vergleich Kostenrechnerische Verfahren Einbeziehung nicht-quantifizierbarer Kriterien Kontaktaufnahme Vorgehensweise Instrumente für die Kontaktaufnahme Das Soll-Profil Informationsbeschaffungsmöglichkeiten hinsichtlich potenzieller Dienstleister II

3 Institutionen und kommerzielle Anbieter Veranstaltungen Externe Berater Ausschreibung Abgleich Vorgehensweise Instrumente für die Abgleich-Phase Stärken/Schwächen-Profil Externe Bilanzanalyse Pflichtenheft Letter of Intent Vertrag Vorgehensweise Vorbereitung Vertragsentwurf Gegenentwurf Mündliche Vertragsverhandlung Vertragsabschluss Die Vertragsgestaltung Rechtliche Einordnung des Outsourcing-Vertrags Wesentliche Inhalte des Outsourcing-Vertrags Regelungsbereiche des Rahmenvertrags Regelungsbereiche der Leistungsbeschreibung Implementierung Implementierungsprinzipien Determinanten einer Implementierung Implementierungsinstrumente Implementierung durch Kontextanpassung Implementierung durch Konzeptanpassung Prozessbegleitende Aspekte Controlling-Perspektiven bei einem Outsourcing-Vorhaben Prozessvorgelagertes Controlling Prozessbegleitendes Controlling Nachgelagertes Controlling Partizipation der Mitarbeiter am Outsourcing-Prozess Übertragbarkeit auf andere Branchen Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten Outsourcing öffentlicher Dienstleistungen Beispielfall: Automotive AG Fazit III

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Klassifizierungsmatrix von Dienstleistungen nach der Wissensintensität und der Nähe zum Kerngeschäft... 3 Abbildung 2: Ausprägungen des Outsourcing... 4 Abbildung 3: Systematik von Outsourcing-Varianten... 7 Abbildung 4: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen... 7 Abbildung 5: Chancen und Risiken beim Outsourcing Abbildung 6: Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess Abbildung 7: Die Phasen im Outsourcing-Prozess...20 Abbildung 8: Überblick über die Ist-Analyse Abbildung 9: Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing Abbildung 10: Einflussgruppen auf das Unternehmen Abbildung 11: Die strategische Umfeldanalyse und ihre Teilgebiete Abbildung 12: Abgrenzung industrieller Dienstleistungen Abbildung 13: Dienstleistungen mit Funktions- und Prozess-Outsourcing-Potenzial Abbildung 14: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil für Dienstleistungen Abbildung 15: Ermittlung von Sourcing-Optionen Abbildung 16: Grundsätzliche Vorgehensweise bei der Nutzwertanalyse Abbildung 17: Gewichtung der Kriterien durch Paarvergleich Abbildung 18: Berechnungsblatt für die Nutzwertanalyse Abbildung 19: Ablaufschema der Ist-Analyse Abbildung 20: Überblick über die Make-or-Buy-Phase Abbildung 21: Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen und Produkten Abbildung 22: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Qualität von Kernkompetenzen Abbildung 23: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Produktionsunternehmens Abbildung 24: Die kritischen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens Abbildung 25: Raster zur Erfassung der künftigen Erfolgsfaktoren Abbildung 26: Nutzwertanalyse zur Bewertung der Dauerhaftigkeit von Kernkompetenzen Abbildung 27: Portfolio der Kernkompetenzen Abbildung 28: Handlungsempfehlungen für ein strategisches Outsourcing Abbildung 29: Ablaufschema der Kompetenzanalyse Abbildung 30: Nutzschwellenanalyse Abbildung 31: Kostenarten beim Make-or Buy-Vergleich Abbildung 32: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Dienstleistungen Abbildung 33: Formblatt für den Make-or-Buy-Vergleich ausgewählter Produkte Abbildung 34: Transaktionskostenarten Abbildung 35: Argumentenbilanz Abbildung 36: Ablaufschema des Make-or-Buy-Prozessschritts Abbildung 37: Überblick über die Kontaktaufnahme...60 Abbildung 38: Vorgehensweise bei der Kontaktaufnahme IV

5 Abbildung 39: Beispiel für die Ausschreibung einer öffentlichen Unternehmung Abbildung 40: Überblick über die Abgleich-Phase Abbildung 41: Beispielkriterien zur Bewertung von Angeboten Abbildung 42: Vorgehensweise in der Abgleich-Phase Abbildung 43: Beispielhaftes Stärken-/Schwächen-Profil zur Angebotsbewertung Abbildung 44: Wichtige Kennzahlen zum Vermögensaufbau im Überblick Abbildung 45: Wichtige Kennzahlen zur Kapitalstruktur im Überblick Abbildung 46: Wichtige Kennzahlen zur Finanzlage im Überblick Abbildung 47: Wichtige Kennzahlen zur Ertragskraft im Überblick Abbildung 48: Wichtige Kennzahlen zur Kostenstruktur im Überblick Abbildung 49: Wichtige Kennzahlen zum Wachstum im Überblick Abbildung 50: Gliederungsübersicht eines Pflichtenheftes beim Bezug von IT-Dienstleistungen Abbildung 51: Überblick über die Vertragsgestaltung Abbildung 52: Ablauf der Vertragsverhandlungen Abbildung 53: Überblick über die Implementierungsphase Abbildung 54: Der Implementierungsprozess Abbildung 55: Die Prinzipien der Kontext- und Konzeptanpassung Abbildung 56: Barrieren und Motoren bei der Implementierung von Outsourcing-Projekten Abbildung 57: Instrumentarium für die Implementierung Abbildung 58: Implementierungsstrategien Abbildung 59: Übersicht über die prozessbegleitenden Aspekte Abbildung 60: Informationelle Vernetzung der einzelnen Phasen Abbildung 61: Zusammenhang zwischen den einzelnen Controlling-Aufgaben Abbildung 62: Mitarbeiterbeteiligung während des Outsourcing-Prozesses Abbildung 63: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing produktbezogener Wertschöpfungsaktivitäten Abbildung 64: Ermittlung auslagerbarer staatlicher Leistungen Abbildung 65: Spektrum der Privatisierungsmöglichkeiten öffentlicher Leistungen Abbildung 66: Exemplarisch ausgewählte Besonderheiten beim Outsourcing in öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen Abbildung 67: Positionierung der Dienstleistungsaktivität Kundendienst der Automotive AG Abbildung 68: Kernkompetenzbezogene Zuordnung des Kundendienstbereichs der Automotive AG V

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7 1 Einführung Outsourcing stand lange für die Übertragung bisher im eigenen Unternehmen erstellter (Dienst-) Leistungsfunktionen an fremde Unternehmen, wobei diese für die Abwicklung die dauerhafte unternehmerische Verantwortung übernehmen. Mittlerweile bezieht der Begriff auch die Übertragung von Leistungsfunktionen mit ein, die zuvor nicht zwangsläufig vollständig selbst erstellt wurden. Damit wird eine Entwicklung deutlich, die sich bereits seit Jahren abzeichnet und zunehmend an Bedeutung gewinnt. Wurde Outsourcing - und hier insbesondere das Outsourcing von Dienstleistungen - bislang vornehmlich als ein Instrument zur Kostensenkung begriffen, so fungiert es heute in zunehmendem Maße als ein Hebel zur Restrukturierung von Geschäftsaktivitäten und zur Neupositionierung von Unternehmen am Markt. Es ist inzwischen zu einem wichtigen Bestandteil von Programmen zur Verbesserung der Fitness und Flexibilität von Unternehmen geworden. Entscheidungsträger, die sich Gedanken über eine mögliche Auslagerung von Dienstleistungen machen, merken sehr schnell, dass es sich hier um eine komplexe und mehrstufige Thematik handelt. Erfolgreich durchgeführtes Outsourcing kann Unternehmen große Vorteile im Wettbewerb bringen. Es ist aber kein Patentrezept und bedarf in jedem Fall einer situativen Handhabung. Ein wohlüberlegtes und systematisches Vorgehen, gepaart mit einem ausführlichen Abwägen aller potenziellen Chancen und Risiken, ist erforderlich. Vor diesem Hintergrund und aufgrund der sich abzeichnenden Zunahme der Bedeutung von Dienstleistungen (für einzelne Unternehmen ebenso wie unter gesamtwirtschaftlichen Aspekten) entstand der Bedarf an einem Leitfaden für das Outsourcing von Dienstleistungen. Initiiert von den Industrie und Handelskammern in Baden-Württemberg und mit maßgeblicher Unterstützung des Wirtschaftsministeriums Baden-Württemberg wurde der Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management an der Universität Stuttgart mit der Erarbeitung und Aktualisierung eines solchen Leitfadens beauftragt. Bei seiner Erstellung erwiesen sich die zuvor von ebendiesem Lehrstuhl durchgeführten Studien Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen und deren Auswirkungen auf die Region Stuttgart und die Studie Outsourcing von Dienstleistungen als wertvolle Wissensbasis. Grundlage für den Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen bilden die beiden vom Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management der Universität Stuttgart erstellten Studien über die Thematik des Outsourcing von Dienstleistungen. Die 1997 durchgeführte und von der IHK Region Stuttgart initiierte erste Studie betrachtete die Auswirkungen des Outsourcing von Dienstleistungen in der Region Stuttgart. Durch die Folgestudie Outsourcing von Dienstleistungen, die im Jahr 2006 von den IHKs in Baden- Württemberg in Auftrag gegeben und ebenso wie die erste Studie vom Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg unterstützt wurde, konnten die Erkenntnisse von 1997 reflektiert und der Leitfaden einer kritischen Aktualisierung unterzogen werden. Die erfolgreichen Studien mit den empirischen Befunden bilden die breite Wissensbasis für den nun in zweiter Auflage vorliegenden Leitfaden. 1

8 1.1 Ein Leitfaden für das Outsourcing Der vorliegende Leitfaden bietet Unternehmen, die sich mit dem Gedanken des Outsourcing beschäftigen, Hilfestellung in zweierlei Hinsicht: Erstens werden Unternehmen Anleitungen zur konkreten Erfassung der Outsourcing-Thematik gegeben sowie sinnvolle Vorgehensweisen beim Outsourcing aufgezeigt. Hierzu findet eine theoretische Aufbereitung der Outsourcing-Thematik statt. Der Schwerpunkt liegt auf Definitionen, begrifflichen Abgrenzungen, einer Einordnung der Outsourcing- Aufgabe in das Management sowie einer ausführlichen Darlegung möglicher Chancen und Risiken, die mit einem Outsourcing verbunden sind. Zweitens gibt der Leitfaden Hilfestellung bei der praktischen Handhabung des Outsourcing- Prozesses. Der Outsourcing-Prozess wird hierzu in einzelne, übersichtliche und leichter handhabbare Phasen aufgeteilt. Die einzelnen Phasen werden unter Berücksichtigung bestehender Zusammenhänge ausführlich dargestellt, und für jede Phase wird ausgeführt, welche Aspekte berücksichtigt werden müssen. Schließlich werden für jede Phase Handlungsempfehlungen abgeleitet. Der Leitfaden erhebt keinen normativen Anspruch (im Sinne von wenn-dann-handlungsempfehlungen). Er soll Diskussionsbasis und Checkliste für eine sorgfältige praktische Analyse der Outsourcing-Thematik (Chancen, Risiken, Handhabung) sein. Unternehmen sollen sich mit seiner Hilfe ein konkretes Bild von ihrer spezifischen Outsourcing-Situation machen und den Leitfaden dann gegebenenfalls bei der Realisierung von Outsourcing-Vorhaben individuell anwenden. 1.2 Unternehmensnahe Dienstleistungen Es ist primäres Anliegen dieses Leitfadens, das Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen zu beschreiben und zu erleichtern. Es wurde jedoch auch versucht, den Ausführungen einen möglichst hohen Grad an Allgemeingültigkeit zu geben, denn zu großen Teilen ist das Outsourcing im unternehmensnahen Dienstleistungsbereich auch auf das Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten sowie auf ein Outsourcing bei öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen anwendbar. Die wichtigsten Unterschiede zwischen diesen drei Gebieten sind in Kapitel 11 kurz umrissen. Unternehmensnahe Dienstleistungen sind solche Dienstleistungen, die primär für ein anderes Unternehmen erbracht werden. Dabei haben sie je nach Unternehmenssituation einen unterschiedlichen Bedeutungsgrad. Entweder sind sie Bestandteil des industriellen Wertschöpfungsprozesses (Dienstleistungen ersten Grades), unterstützen diesen (Dienstleistungen zweiten Grades) oder dienen der Infrastruktur des Unternehmens (Dienstleistungen dritten Grades). Derartige Systematisierungen schaffen Transparenz bezüglich des eigenen Dienstleistungsspektrums. Sie verdienen daher gerade im Zusammenhang mit ersten Outsourcing-(Vor-)Überlegungen große Aufmerksamkeit. Ein weiteres Kriterium zur Klassifizierung unternehmensnaher Dienstleistungen ist ihre Wissensintensität. Auch hier stellt sich die Frage nach der Bedeutung der Dienstleistung im Unternehmen. Wissensintensive Dienstleistungen sind Dienstleistungen, die (unternehmens-) spezifisches Know-how zur Erfüllung ihrer Aufgabe im Wertschöpfungssystem erfordern. 2

9 Mögliche Kriterien zur Beurteilung der Wissensintensität von Dienstleistungen sind beispielsweise die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung. Insbesondere für Überlegungen hinsichtlich eines möglichen Outsourcing bisher unternehmensintern erstellter Dienstleistungen ist eine Systematisierung sehr wichtig. In Abbildung 1 werden beispielhaft verschiedene Dienstleistungen nach den Dimensionen Wissensintensität und Nähe zum Kerngeschäft in eine Matrix eingeordnet: Mit dieser Matrix kann eine erste grobe Systematisierung von Dienstleistungen erfolgen. Sie eignet sich sehr gut als Diskussionsbasis und Ausgangspunkt für weitere Überlegungen hinsichtlich eines Outsourcing von Dienstleistungen. hoch Dienstleistungen 2. Grades Dienstleistungen 1. Grades F & E IT Rechts- Logistik abteilung Umweltschutz Marketing/ Kommunikation Personal- Dienstleistungen 3. Grades wesen Sicherheits- Kundenservice dienst Anlagenwartung Immobilien- Versorgungsdienste Fuhrpark Lagerhaltung management Nähe zum Kerngeschäft gering gering Wissensintensität hoch Abbildung 1: Klassifizierungsmatrix von Dienstleistungen nach der Wissensintensität und der Nähe zum Kerngeschäft [Zahn, Hertweck, Soehnle (1996)] 3

10 2 Outsourcing - Grundlagen Im Folgenden werden theoretische Grundlagen für das Verständnis des Leitfadens und für die Erleichterung seiner Anwendung skizziert. Zuerst wird der Begriff Outsourcing definiert und in seinen verschiedenen Erscheinungsformen vorgestellt. Sodann wird der strategische Charakter des Outsourcing beleuchtet und damit auch seine Relevanz bei der strategischen Planung von Unternehmenstätigkeiten hervorgehoben. Darauf aufbauend werden die verschiedenen Chancen und Risiken erörtert, die mit einem Outsourcing von bisher selbst erstellten Leistungen verbunden sind. 2.1 Definitorische Einordnung des Outsourcing Der Begriff Outsourcing ist ein Kunstwort, das aus der Verkürzung des Ausdrucks Outside resource using entstanden ist. Direkt übersetzt bedeutet er zunächst die Nutzung externer Ressourcen. In der betriebswirtschaftlichen Forschung wurde lange Zeit impliziert, dass dem externen Bezug einer Leistung eine Erstellung dieser Leistung innerhalb des Unternehmens vorausgegangen ist. In der heutigen Verwendung, insbesondere unter Beachtung der modernen Varianten des Outsourcing, die im Folgenden dargestellt sind, ist eine vorausgegangene Selbsterstellung der Leistung nicht mehr notwendiges Definitionskriterium. Somit kann mittlerweile eine dauerhafte Übertragung der unternehmerischen Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung an einen Dritten, auch ohne vorausgegangene Selbsterstellung, als Outsourcing definiert werden. Dennoch ist Outsourcing eine spezielle Form des Fremdbezugs. Unter dem Begriff Outsourcing wird mittlerweile eine sehr große Anzahl an Begriffen subsumiert, hinter denen sich zum Teil sehr spezielle Ausprägungen der externen Ressourcennutzung verbergen. Dies führt zum einen dazu, dass Outsourcing unkritisch und undifferenziert Verwendung findet. Oftmals bleibt daher unklar, was im Einzelfall genau darunter verstanden wird. Im Folgenden sind die gängigen und weit verbreiteten Varianten des Outsourcing systematisiert und die Begriffe inhaltlich kurz erläutert. Anzahl Leistungsersteller Grad externen Zeitliche Leistungsbezuges Ordnung Totales Backsourcing Outsourcing Selektives Outsourcing Sourcing Totales Insourcing Insourcing Multi Single Offshoring Sourcing Sourcing OUTSourcing Nearshoring Transitional Outsourcing Internes Outsourcing Transformational Outsourcing Externes Outsourcing Value-added Outsourcing Standort Finanzielle Abhängigkeit Strategische Aspekte Abbildung 2: Ausprägungen des Outsourcing [in Anlehnung an: Jouanne-Dietrich (2004)] 4

11 Die Beschaffung von Produkten und/oder Dienstleistungen wird im Allgemeinen als Sourcing bezeichnet. Es wird nicht weiter differenziert, in welchem Umfang die Eigenerstellung oder der Fremdbezug der Leistung erfolgt. Bis zu einem Anteil von 20-80% an extern bezogenen Leistungen wird von Selektivem Sourcing gesprochen. Über- oder unterschreitet der Grad des externen Leistungsbezugs diesen Anteil, wird von Totalem Outsourcing bzw. Totalem Insourcing gesprochen. Beim Insourcing wird eine Leistung innerhalb einer Unternehmung bezogen, nachdem ein formalisierter Vergabeprozess auch unter Einbezug externer potenzieller Anbieter erfolgte. Es wird nur die finanzielle Stellung des Leistungserbringers berücksichtigt, der somit auch rechtlich selbständig sein kann (z.b. Tochtergesellschaft). Backsourcing zeichnet sich dadurch aus, dass eine ehemals durch Outsourcing bezogene Leistung nun wieder intern erstellt wird. Das definitorische Merkmal einer vorausgegangenen Eigenerstellung, die beim klassischen Outsourcing nicht zwingend notwendig ist, ist hier obligatorisch. Backsourcing kann als ein sehr bedeutender Trend, insbesondere in Zeiten der strategischen Neuausrichtung und der Besinnung auf vernachlässigte Kernkompetenzen gesehen werden. Nearshoring (auch Domestic Sourcing) bezeichnet den Bezug der Leistung aus dem regionalen Umfeld. Beim Offshoring erfolgt die Leistungserstellung im Ausland. In Zeiten kurzer Technologiezyklen und kostenintensiver Technologieneuentwicklungen kommt verstärkt das Transitional Outsourcing zum Einsatz. Hierbei setzen Unternehmen Outsourcing bei alten Technologien ein, um freiwerdende Ressourcen auf den Aufbau neuer Technologien konzentrieren zu können. Zudem wird so die Gefahr des Know-how-Verlustes vermieden. Unter Transformational Outsourcing versteht man die strategische Neuausrichtung des Geschäftsmodells unter Zuhilfenahme von Outsourcing. Durch den Bezug strategisch sehr wichtiger Leistungen ist man in der Lage, sehr schnell eine tiefgreifende und umfassende Neuorientierung zu realisieren. Value-added Outsourcing zeichnet sich durch die kollaborative, intensive Zusammenarbeit von Dienstleister und Outsourcer aus, bei dem beide Partner Konzepte einbringen, die dann auch dem externen Markt angeboten werden. Konstituierendes Merkmal ist somit die partnerschaftliche Teilung von Einnahmen und Risiken. Beim Internen Outsourcing wird die Leistung innerhalb eines finanziell abhängigen Verbundes erstellt, wobei auch hier der Marktmechanismus zwischen rechtlich selbständigen Einheiten vorliegen muss. Externes Outsourcing entspricht dem klassischen Outsourcing und sollte nur zur Abgrenzung vom Internen Outsourcing Verwendung finden. Um die Abhängigkeiten von einem Leistungs- Ersteller zu vermeiden, die beim Single- Sourcing vorliegt, wird das Multi-Sourcing von mindestens zwei Dienstleistern angewendet. Damit wird ein leistungssteigernder Wettbewerb zwischen den Dienstleistern bei der Erstellung derselben Leistung gefördert. Zudem kann die Vergleichbarkeit der Qualität von Dienstleistungen, welche sich oft als problematisch herausgestellt hat, realisiert werden. 5

12 Prinzipiell müssen drei Kriterien erfüllt sein, damit bei einer externen Leistungserbringung von Outsourcing gesprochen werden kann: Die Übertragung einer Komplett- oder Teilleistung muss permanent oder für einen länger befristeten Zeitraum erfolgen. Es muss eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit erkennbar sein. Jedes Outsourcing-Vorhaben weist spezifische Eigenarten auf, die sich dann z.b. in einem individuellen Vertragsabkommen niederschlagen. Das Auslagerungsvorhaben muss marktbezogen sein; d.h. es muss mindestens ein externes Unternehmen am Prozess beteiligt sein, welches rechtlich und wirtschaftlich eigenständig ist und Kundenbeziehungen auch zu anderen Marktpartnern unterhält. Beim Outsourcing handelt es sich generell mehr um die Auslagerung von Funktionen und Prozessen bzw. Aktivitäten als um die Ausgliederung von Unternehmensteilen. Häufig werden die Begriffe Auslagerung, Ausgliederung und Outsourcing als Synonyme verwendet. Diese sind jedoch aus mehreren Gründen nicht deckungsgleich. Unter einer Ausgliederung wird die Übertragung von Funktionen in Kombination mit dem Übergang von Vermögen auf ein oder mehrere selbständige Unternehmen verstanden. Die Einbindung von Vermögen gegen Beteiligungstitel (z.b. Aktien) definiert eine Verflechtung des Kapitals, wodurch Tochterunternehmen, Gemeinschafts- oder Beteiligungsunternehmen (Joint Ventures) entstehen. Bei Tochter- wie auch bei Gemeinschaftsunternehmen werden, im Gegensatz zu Beteiligungsunternehmen, keine externen Outsourcing-Anbieter beteiligt, so dass hier das Kriterium der Marktbezogenheit nicht erfüllt ist. Bei einer Auslagerung handelt es sich immer um ein Outsourcing. Das entscheidende Abgrenzungskriterium zur Ausgliederung liegt in der lediglich auf vertraglichen Vereinbarungen basierenden Bezugsart der Leistungen, die eine kapitalmäßige Bindung beider Parteien ausschließt. Eine Auslagerung ist demzufolge die Übertragung von zuvor im Unternehmen ausgeübten (Dienst-)Leistungsfunktionen an ein drittes, wirtschaftlich unabhängiges Unternehmen. Es kann allerdings durchaus vorkommen, dass der Auslagerung eine Ausgliederung eines Unternehmensbereiches vorangeht. Grundsätzlich ist ein Outsourcing für jede Funktion im Unternehmen denkbar [vgl. Schott, Warwitz (1995)]. Abbildung 3 veranschaulicht das Spektrum der Alternativen, das dem Unternehmen bei der Suche nach einer geeigneten institutionellen Einbindung von Outsourcing-Partnern zur Verfügung steht. Konkretisiert auf unternehmensnahe Dienstleistungen lässt sich die Problematik wie folgt darstellen. Bei der Erstellung solcher Dienstleistungen stehen einem Unternehmen verschiedene institutionelle Ausgestaltungsformen zur Wahl. Die Vielfalt dieser prinzipiell möglichen Varianten lässt sich aus Abbildung 4 beispielhaft entnehmen. 6

13 Eigenfertigung internes Outsourcing externes Outsourcing Eigenerstellung Center- Konzeption Kooperation gemeinsame Servicegesellschaft Kapitalbeteiligung langfristige Zusammenarbeit kurz-/ mittelfristige Zusammenarbeit spontane Zusammenarbeit zunehmend hierarchische Koordination zunehmend marktliche Koordination Abbildung 3: Systematik von Outsourcing-Varianten [in Anlehnung an: Picot, Maier (1992)] Ausgangssituation Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen Alternativen Inhouse-Lösung Ausgründung Kooperation Externer Dienstleister Selektives Outsourcing Komplettes Outsourcing Business Process Outsourcing Beispiele Eigene Abteilung Eigene Leistungserstellung Kauf eines Wettbewerbers Gründung eines Dienstleistungsunternehmens Joint-Venture Auslagerung des Rechenzentrums Auslagerung der Bauplanung Übernahme Produktion bis zu best. Umsatzvolumen Auslagerung der kompletten Entwicklung Auslagerung der kompletten IT-Abteilung Auslagerung von Logistikprozessen Auslagerung von Prozessen der Kundendienstleistung Abbildung 4: Möglichkeiten für die Erstellung unternehmensnaher Dienstleistungen 7

14 Bei Outsourcing-Partnerschaften mit einem externen Dienstleister wird zusätzlich unterschieden zwischen komplettem Outsourcing, selektivem Outsourcing und Business Process Outsourcing: Selektives Outsourcing ist die Auslagerung eines bestimmten Teils einer Leistung an ein externes Unternehmen. In diesem Fall ist das Partnerunternehmen nur für die korrekte Leistungserbringung dieser Teilfunktion verantwortlich. Komplettes Outsourcing (totales Outsourcing) bedeutet die vollständige Auslagerung eines Leistungsbereiches an ein Drittunternehmen. Es umfasst sowohl die Übertragung von Ressourcen und Aufträgen als auch von Managementverantwortung auf das Partnerunternehmen. Dieses erbringt für das outsourcende Unternehmen, bezogen auf den ausgelagerten Leistungsbereich, sämtliche Leistungen. Business Process Outsourcing steht für die Auslagerung eines ganzen Geschäftsprozesses an einen externen Dritten. Der Outsourcing-Partner übernimmt dabei die vollständige Verantwortung für diesen Geschäftsprozess. 2.2 Outsourcing - ein Instrument der strategischen Unternehmensführung Die strategische Unternehmensführung beschäftigt sich mit den Problemen der langfristigen Unternehmensentwicklung. Sie steuert und koordiniert die Entwicklung des Unternehmens durch strategische Ausrichtung, Entwicklung von Ressourcen, Gestaltung von Organisationskontexten und Besetzung von (marktbezogenen) Erfolgspositionen. Umfeldbezogene Chancen für das Unternehmen sollen erkannt, genutzt und gesichert, Risiken wahrgenommen und vermindert oder vermieden werden. Gleichzeitig sollen zielbewusst im Unternehmen Stärken ausgebaut und Schwächen abgebaut werden. Objekt des strategischen Handelns ist die ständige Harmonisierung von Unternehmenstätigkeiten (Stärken und Schwächen) und Marktanforderungen (Chancen und Gefahren) zum Zweck der Erringung von Wettbewerbsvorteilen. Vor dem Hintergrund dieses Verständnisses ist Outsourcing ein Ansatz zur Gestaltung (unternehmensinterner) Erfolgspotenziale und damit eine Aufgabe der strategischen Unternehmensführung. Outsourcing kann in der Tat einen wesentlichen Beitrag zur Erhaltung und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen leisten. Es unterstützt Konzepte zur Restrukturierung und Konzentration auf das Kerngeschäft von Unternehmen. Dabei geht ein intelligentes Sourcing über die Auslagerung von unwesentlichen Rand- oder Unterstützungsaktivitäten der Wertschöpfung und den externen Bezug diesbezüglicher Leistungen hinaus. Es wird hier vielmehr versucht, über ein stetes Vergleichen der eigenen Leistungen mit am Markt angebotenen Leistungen kontinuierlich nach Wegen zur Stärkung der Leistungskraft zu suchen. Outsourcing kann für Unternehmen ein Erfolgsweg sein, um Leistungsprogramme zu optimieren und besser auf die jeweiligen Markt- und Wettbewerbserfordernisse auszurichten sowie damit ihre Ertragsentwicklung nachhaltig zu verbessern. Neben solchen strategischen Gesichtspunkten, die bei einer Outsourcing-Entscheidung in je- 8

15 dem Fall berücksichtigt werden sollten, spielen auch operative Aspekte, etwa die Reduzierung von Kosten, die Beseitigung von Kapazitätsengpässen, die Verbesserung der Flexibilität etc., eine wichtige Rolle. Allerdings wäre es problematisch, sich bei einer Outsourcing- Entscheidung primär von kurzfristig orientierten, operativen Zielen leiten zu lassen. Erst eingebettet in eine längerfristige Strategie vermag ein Outsourcing sein wahres Potenzial zu entfalten. 2.3 Chancen und Risiken beim Outsourcing Outsourcing ist kein Allheilmittel zur Restrukturierung und Fitnessverbesserung von Unternehmen. Es handelt sich bei einer Auslagerung um fundamentale, u.u. kaum reversible Eingriffe in Wertschöpfungssysteme. Unternehmen sind deshalb gut beraten, wenn sie sich mit den Chancen und Risiken des Outsourcing systematisch auseinander setzen. Sie erhalten auf diese Weise fundierte Einsichten in Outsourcing-Potenziale und werden gleichzeitig für mögliche Outsourcing-Fallen sensibilisiert. Einen ersten Überblick über die Chancen- /Risiken-Problematik beim Outsourcing geben die zwei folgenden Balkendiagramme. Es handelt sich um konkrete Nutzen- und Risikoeinschätzungen, die im Rahmen der diesem Leitfaden zugrunde liegenden Studie erhoben wurden. Aus den hier angeführten sowie auch in anderen Studien ermittelten Nutzenerwartungen lassen sich strategische und operative Motive für ein Outsourcing ableiten. hohe Bedeutung mittlere Bedeutung geringe Bedeutung Kostenreduktion Erhöhung Flexibilität Konzentration auf Kerngeschäft 83% 17% 76% 16% 8% 75% 16% 9% Geringe Fixkosten Zugang Know-how Kostentransparenz Zugang Technologien 73% 21% 6% 68% 19% 13% 65% 27% 9% 54% 22% 23% Qualitätsverbesserung 51% 27% 21% Geringe Kapitalbindung Personalabbau Imageverbesserung 42% 32% 26% 17% 36% 47% 17% 19% 64% Abbildung 5a: Chancen beim Outsourcing [Zahn (2007)] 9

16 hohe Bedeutung mittlere Bedeutung geringe Bedeutung Kostensteigerung Qualitätsprobleme Größerer Koordinationsaufwand Erhöhter Kontrollaufwand Abhängigkeit vom Dienstleister Mangelnde Einflussnahme Eingeschränkte Flexibilität Verlust von Know-how Abwanderung qualifiziertes Personal Imageverlust Geringe unternehmensinterne Akzeptanz Arbeitsrechtliche Probleme 67% 18% 15% 67% 21% 13% 64% 26% 10% 62% 27% 11% 59% 25% 15% 51% 31% 17% 46% 29% 25% 44% 28% 28% 34% 27% 39% 22% 21% 57% 18% 38% 45% 17% 30% 53% Abbildung 5b: Risiken beim Outsourcing [Zahn (2007)] Strategische Motive für das Outsourcing Dominante strategische Motive beim Outsourcing sind: Konzentration auf die Kernkompetenzen Durch ein gezieltes Outsourcing kann sich ein Unternehmen darauf konzentrieren, was der Markt wirklich fordert und was es am besten leisten kann. Outsourcing bietet eine Entlastung von Aktivitäten, die für Unternehmen nur Randbereiche darstellen, und es hilft, den Einsatz knapper Ressourcen auf strategisch relevante Kompetenzfelder zu fokussieren. Dadurch werden Kapazitäten für wichtige Aufgaben frei, und die Weichen in Richtung Innovation, Kundenorientierung und Kostenwirtschaftlichkeit können leichter gestellt werden. Ein weiterer Vorteil liegt in der Verringerung der internen Koordinationstätigkeit. Bei konsequentem Out- 10 sourcing erfolgt die Koordination nicht über interne, hierarchische Koordinationsmechanismen (z.b. Pläne, Verrechnungspreise), sondern über den Markt. Der Marktpreis bildet das eigentliche Steuerungselement. Know-how-Akquisition Tätigkeitsbereiche, auf denen sich ein Unternehmen als nicht kompetent genug erweist, um im Wettbewerb bestehen zu können, empfehlen sich für ein Outsourcing an professionelle externe Dienstleister bzw. Leistungserbringer. Ein professioneller Dienstleister verfügt gewöhnlich über eine spezialisierte und fundierte Wissensbasis. In der Regel kann er auch seine Ressourcen rationeller einsetzen. Solche günstigen Leistungsbedingungen manifestieren sich in kürzeren Reaktionszeiten, höheren Servicegraden, stärkerer Kundenorientierung und höheren Innovationsraten. Der Dienstleister kann sein kreatives Potenzial auf sein Spezialgebiet kon-

17 zentrieren und damit auf diesem Arbeitsfeld erfolgreicher sein als sein Kunde. Ein weiterer Vorteil für die Qualität der eigenen Leistung kann sich u.u. durch den Rückgriff auf einen Systemlieferanten bzw. Systemdienstleister ergeben. geringeren Sachkosten durch Ausnutzen von Skalen- und Erfahrungskurven- Effekten sowie durch konsequentere Bekämpfung von Kostentreibern und wirtschaftlicheren Ressourceneinsatz Kosteneinsparungen Das in der Literatur am häufigsten genannte Outsourcing-Motiv ist die Kostensenkung. Durch den externen Bezug von Leistungen kann im outsourcenden Unternehmen ein Teil der Fixkosten in variable Kosten gewandelt werden. Für das auslagernde Unternehmen fallen im Idealfall nur noch Kosten für tatsächlich in Anspruch genommene Leistungen an. Aber Outsourcing bedeutet nicht einfach Abwälzen von Kosten auf einen externen Leistungserbringer bzw. Dienstleister. Auch für diesen ergeben sich neben synergiebedingt besseren Leistungspotenzialen vielfältige Kosteneinsparungspotenziale. Sie manifestieren sich gewöhnlich in: geringeren Gemeinkosten des Dienstleisters, falls dieser mit weniger Führungspersonal und geringeren Koordinationstätigkeiten auskommt, was aufgrund seiner Größe häufig auch der Fall ist. geringeren Personalkosten durch rationelleren Personaleinsatz, durch gleichmäßigere Beschäftigungsauslastung aufgrund der nur in geringerem Maße notwendigen Kapazitätsreserven und durch üblicherweise auch günstigere Personalund Vergütungsstrukturen Operative Motive für das Outsourcing Möglichkeiten zu kurzfristigen Kosteneinsparungen sind das vorherrschende operative Motiv für ein Outsourcing. Zudem kann Outsourcing auch die Voraussetzungen für mehr Kostentransparenz schaffen. Der externe Dienstleister stellt die von ihm erbrachten Leistungen in Rechnung, und für das auslagernde Unternehmen entstehen mit dem externen Leistungsbezug überwiegend direkt zurechenbare Beschaffungskosten. Als Nebeneffekt kann sich ein ausgeprägteres Kostenbewusstsein entwickeln. Kostensenkungen werden durch eine Verminderung des im Unternehmen gebundenen Kapitals erreicht. Outsourcing bietet hier ebenfalls Potenziale. Das ist etwa der Fall, wenn mit der Auslagerung einer Leistungseinheit der Verkauf von Anlagevermögen an den übernehmenden Dienstleister einher geht. Indirekte Kostensenkungseffekte ergeben sich durch outsourcingbedingte Risikominderungen. Mit der Fremdvergabe von Leistungserstellungen gehen Haftungsrisiken und Mangelhaftungsspflichten zum großen Teil auf den Leistungserbringer oder Dienstleister über. Zeitaufwendige Sicherungsmaßnahmen werden dadurch weitgehend überflüssig und die Kosten gesenkt. 11

18 Ein ebenfalls klassisches operatives Auslagerungsmotiv ist die Beseitigung von Kapazitätsengpässen. Unternehmen können durch Outsourcing u.u. beweglicher werden. Das ist der Fall, wenn sie sich, von Ballast und Überkomplexität befreit, flexibler an konjunkturelle oder saisonale Belastungsschwankungen anpassen und überhaupt kundenwunschgerechter verhalten können. Bei der verstärkten Realisierung moderner Produktions- und Logistikkonzepte, wie der direkten Einbindung der Zulieferer in den Produktionsprozess, der Mass Customization oder dem Just-in-time-Konzept, gewinnt dieses Motiv immer mehr an Bedeutung. In Verbindung mit der atmenden Fabrik kann Outsourcing zu gleichmäßigerer Kapazitätsauslastung beitragen. Das outsourcende Unternehmen muss hier weniger Mitarbeiter zur Befriedigung von Nachfragespitzen vorhalten. Es hat als Folge davon weniger Probleme mit kurzfristigem Personalabbau und Personalaufbau. Die erreichte Beweglichkeit ist ein wesentlicher Faktor der Wettbewerbsfähigkeit. Als weiteres Outsourcing-Motiv wird die Personalreduzierung angeführt. In den meisten Fällen wird diesem Nutzenfaktor einer Auslagerung allerdings eine eher untergeordnete Rolle eingeräumt. Als Gründe dafür werden v.a. gesetzliche Restriktionen, aber ebenso die Gefahr des Know-how-Abflusses angeführt. Ein Outsourcing bewirkt in der Tat nicht zwangsläufig Personalabbau und Personaltransfer; oftmals wird der Weg einer internen Umsetzung gewählt, womit sich die Vorteile der Personalfreisetzung u.u. wieder relativieren [vgl. Zahn, Ströder (2007)] Die Risiken des Outsourcing Naturgemäß liegen Chancen und Risiken eng beieinander. Das gilt auch für das Outsourcing. Nichtbeachtung oder Falscheinschätzung von Risiken kann für das auslagernde Unternehmen fatale Folgen haben. Einige der wichtigsten Risiken beim Outsourcing sind im Folgenden aufgeführt: Abhängigkeit Sind die fremdbezogenen Leistungen einfach und leicht imitierbar, muss aufgrund der Konkurrenz auf dem Zulieferer- bzw. Dienstleistermarkt kein outsourcendes Unternehmen eine zu große Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner befürchten. Beim Outsourcing von komplexen Leistungsbereichen ist die Problematik allerdings anders gelagert. Oftmals ist die Entscheidung zur Auslagerung solcher Leistungen, wie z.b. der Informationsverarbeitung, zumindest kurzfristig nicht reversibel. Bei ungünstiger Verhandlungsmacht oder beim Nichteintritt der erhofften Vorteile kann daraus für den betroffenen Partner ein großes Risiko erwachsen. Aus diesem Grund halten sich viele Unternehmen mit Outsourcing-Maßnahmen zurück. Sie argwöhnen Qualitätsmängel, Lieferschwierigkeit, unkontrollierbare Beschaffungsrisiken, Preiserhöhungen und fürchten die Abhängigkeit vom externen Dienstleister. Das Risiko der Abhängigkeit hat natürlich auch der Dienstleister. Konzentriert er seine Leistungserbringung auf wenige Kunden, so läuft er Gefahr, zu starken Preissenkungen gezwungen zu werden oder eine wichtige Umsatzquelle zu verlieren. Diese gegenseitige Angst vor der Abhängigkeit lässt sich nur durch eine offene und partnerschaftliche 12

19 Zusammenarbeit überwinden, die auf einem von Vertrauen geprägten Umgang miteinander beruht. Abhängigkeiten zwischen den Marktpartnern ergeben sich aus bestimmten Ungleichverteilungen, etwa Macht- oder Informationsasymmetrien. Sie sind nicht zu verhindern. Selbst Monopolisten sind von bestimmten Speziallieferanten abhängig; auch auf hochspezialisierte Mitarbeiter können sie nicht verzichten. Outsourcing- Partner sollten wissen, dass sich Abhängigkeiten zwar kaum beseitigen, wohl aber die Angst davor mindern lässt. Voraussetzung dafür ist, dass die sich aus einer möglichen Abhängigkeit ergebenden Risiken erfasst, transparent und kalkulierbar gemacht werden. Know-how-Verlust Ein kritischer Risikofaktor ist der unkontrollierte Wissensabfluss. Derartige Risiken entstehen beim Outsourcing der falschen (Dienst-)Leistungen. Werden Kernleistungen nach außen vergeben oder beim Outsourcing von vermeintlichen Randaktivitäten unerkannte Kernkompetenzen mit ausgelagert, können negative Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung die Folge sein. Kernkompetenzen sind die Basis für Kernleistungen oder -produkte, über die sich Unternehmen aus Kundensicht im Wettbewerb mit ihren Konkurrenten differenzieren. In Fällen, in denen kein Unterschied zwischen Fitness und Magersucht erkannt wird, ist das Risiko besonders groß, dass eigene Stärken leichtfertig aus der Hand gegeben werden. Kosten Outsourcing ist auf den ersten Blick ein leichter Weg für schnelle Kostensenkungen. Der Schein trügt jedoch. Kosteneinsparungen ergeben sich nicht zwangsläufig. Nicht wenige Unternehmen sehen sich nach Auslagerungen sogar mit höheren Gesamtkosten konfrontiert. Die Gründe hierfür sind: Zusatzkosten bzw. Switching-Costs, die aufgrund gesetzlicher Vorschriften (z.b. Wirtschaftsprüfung, Bilanzkonsolidierung usw.) entstehen, für Beratungsleistungen im Zusammenhang mit dem Outsourcing fällig werden oder durch langwierige Entscheidungsfindungsprozesse zustande kommen. Überschätzung der eigenen Herstellkosten durch falsche Kostenerfassung und -verrechnung; die Prozesskostenrechnung bspw. kann für eine bessere Kostentransparenz sorgen und dazu beitragen, das Risiko kostenbezogener Fehlinformationen zu mindern. Mangelnde Fixkostenreduktion. Dieses Risiko kann dann eintreten, wenn beim auslagernden Unternehmen bspw. noch nicht abgeschriebenes Anlagevermögen nicht verkauft kann. Mit einer gewissen Fixkostenremanenz muss bei jedem Outsourcing gerechnet werden. Unterschätzung der Outsourcing- Kosten. Durch Fremdbezug infolge von Outsourcing entstehen grundsätzlich Transaktionskosten in Form von Koordinations-, Kommunikations- und Kontrollkosten. Zwischen den Partnerunternehmen müssen ggf. aufwendige Kommunikationseinrichtungen installiert werden; u.u. entstehen hohe Kosten auch durch die Vernetzung von bspw. unterschiedlich fortschrittlichen Systemen. Probleme dieser Art treten wahrschein- 13

20 lich verstärkt im Zusammenhang mit internationalen Outsourcing-Vorhaben auf. Bei solchen Projekten ist bspw. mit Transport-, Versicherungs- und Hedgingkosten, aber auch Reisekosten, erhöhten Qualitätssicherungskosten oder Kosten für Lieferausfälle zu rechnen. Auch die Kommunikation zwischen den Partnern ist gewöhnlich schwieriger und deutlich zeitaufwendiger als bei inländischen Outsourcing-Projekten. Widerstand im outsourcenden Unternehmen Outsourcing-Vorhaben bedeuten mehr oder weniger einschneidende Personalveränderungen und können unter den betroffenen Mitarbeitern dementsprechend heftige Reaktionen auslösen. Mitarbeiter, denen ein Wechsel zum Dienstleister nahegelegt wird, sehen soziale Besitzstände bedroht und neigen u.u. zu Widerstandsmaßnahmen. Hinzu kommen können Verunsicherung und Demotivation bei den verbleibenden Mitarbeitern. Eine spärliche Informationspolitik kann ihren Teil dazu beitragen. Risiken ergeben sich in diesem Zusammenhang auch aus den hierdurch bedingten Verzögerungen geplanter Outsourcing-Vorhaben. Partnerwahl Der Erfolg von Outsourcing-Vorhaben steht und fällt mit der Wahl des richtigen Partners. Neben dem Leistungspreis müssen bei Outsourcing-Entscheidungen weitere quantitative, aber auch qualitative Leistungskriterien berücksichtigt werden. Die Erfüllung dieser und ähnlicher Kriterien erhöht die Wahrscheinlichkeit für eine längerfristige Partnerschaft und verringert das Risiko, dass der Outsourcing-Partner überraschend ausfällt. Besondere Aufmerksamkeit gebührt Merkmalen wie Qualität der erbrachten Leistung sowie Vitalität und Innovationsfähigkeit. Als Beurteilungskriterium dafür kommen u.a. technologische Fähigkeiten, Innovationsraten, Seriosität, Flexibilität, Zuverlässigkeit etc. in Betracht. Divergierende Zielvorstellungen Ein weiteres Risiko verbirgt sich in divergierenden Zielvorstellungen der Partner, und zwar vor allem dann, wenn diese im Entscheidungsprozess nicht hinreichend kritisch gewürdigt werden. Diese Problematik lässt sich niemals völlig ausschalten. Im Normalfall haben jedoch die Partner ein gemeinsames Interesse an einer langfristigen Beziehung, die für beide ökonomische Vorteile bringt. Durch Offenheit, Kompromissbereitschaft und Flexibilität können potenzielle Konflikte sichtbar gemacht und entschärft werden. Definition der Outsourcing-Leistungen Besondere Risiken entstehen nicht zuletzt durch die unpräzise Definition der Outsourcing-Leistungen. Zwar werden beim Outsourcing Leistungen von außen bezogen, die bislang intern erbracht wurden und demnach bzgl. Art, Umfang und Inhalt eigentlich bekannt sind, dennoch gibt es in der Regel Interpretationsspielräume für die zu erbringenden Leistungen. Diese sind zum einen dadurch begründet, dass es in vielen Fällen Probleme bereitet, Leistungen präzise in Worte zu fassen und sie mit all ihren Ausnahmen und Unregelmäßigkeiten zu beschreiben. Zum anderen beruhen sie auf überzogenen oder immer wieder neuen Er- 14

21 wartungen. Mit zunehmender Dauer einer Outsourcing-Partnerschaft müssen die Leistungen aktuellen Erfordernissen angepasst werden. Das kann jedoch nicht ex-ante vertraglich festgelegt werden und birgt somit ebenfalls ein Risiko. 2.4 Gesamtwirtschaftliche Aspekte Die genauen gesamtwirtschaftlichen Implikationen des Outsourcing sind noch nicht im Detail untersucht. Auch statistisches Material hierzu liegt erst in unzureichendem Ausmaß vor. Erste Abschätzungen hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen des Outsourcing lassen sich dennoch bereits ableiten. Outsourcing bedeutet, vormals im Unternehmen angesiedelte Funktionen nach außen, an externe Unternehmen zu vergeben. Veränderungen in der intra- und interindustriellen Arbeitsteilung sind die Folge. Lagert ein Unternehmen bestimmte Leistungen aus, ist eine komplette Übernahme der Mitarbeiter durch das Dienstleistungsunternehmen nicht in allen Fällen gewährleistet. Im Rahmen der eingangs genannten Studie Outsourcing von Dienstleistungen machten allerdings nur wenige der befragten Unternehmen Angaben über die Veränderung des Mitarbeiterbestandes. Allgemein gültige Aussagen sind daher nur eingeschränkt möglich. Danach konnte die Zahl der freigesetzten Mitarbeiter durch Weiterbeschäftigung in anderen Unternehmensbereichen oder durch Übernahme durch das dienstleistende Unternehmen gering gehalten werden. Aufgrund des rationelleren Personaleinsatzes sowie von Erfahrungskurven- und Skaleneffekten benötigt der Dienstleister i.d.r. jedoch weniger Personal zum Erbringen derselben Leistung. Dies bedeutet, dass ein Outsourcing-Vorhaben zunächst - je nach Situation - einen Teil der Arbeitsplätze überflüssig macht. Dennoch sprechen zwei einsichtige Gründe dafür, dass Outsourcing langfristig unter Arbeitsplatzgesichtspunkten in den meisten Fällen als positiv einzustufen ist. Strategisch sinnvolles Outsourcing, genutzt als Hebel zur Restrukturierung, trägt zur Verbesserung von strategischer Fitness und Flexibilität und damit - längerfristig betrachtet - zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des auslagernden Unternehmens bei. Damit einher gehen die Möglichkeit einer Stärkung bestehender Geschäfte und die Chance zum Aufbau neuer Geschäfte. Beides sichert die bestehenden Arbeitsplätze und schafft Potenzial für neue Arbeitsplätze. Der Dienstleister profitiert ebenfalls durch die Erweiterung seines Tätigkeitsfeldes. Mit der verbreiterten Geschäftsbasis und einem weiteren Kunden als Referenz kann er sich sowohl im nationalen als auch im internationalen Wettbewerbsfeld eine bessere Position verschaffen. Daraus ergeben sich langfristig ebenfalls positive Beschäftigungseffekte. Zusammenfassend kann deshalb festgehalten werden, dass die erfolgreiche Durchführung von Outsourcing-Projekten zwar einzelwirtschaftlich teilweise zu Arbeitsplatzeinbußen führen kann, gesamtwirtschaftlich gesehen aber insgesamt positive Effekte auf die Arbeitsplatzsituation haben wird [vgl. Zahn, Hertweck, Soehnle (1996)]. Diese Effekte des Outsourcing werden derzeit allerdings von einem anderen Phänomen überlagert, der Globalisierung. Sie macht es den Unternehmen möglich, Auslagerungen nicht nur 15

22 auf nationaler, sondern auch auf internationaler Basis vorzunehmen. Auslagerungen in sog. Billiglohnländer, die im Vergleich zur heimischen Wirtschaft einen beträchtlichen Lohnkostenvorteil besitzen, sind die Folge. Sie erlauben es den unter hohem Kostendruck stehenden Unternehmen, größere Kostenvorteile zu realisieren als bei einer Vergabe an einheimische Dienstleister. Studien in den USA belegen, dass Outsourcing den relativen Bedarf an gut ausgebildeten Arbeitskräften erhöht [Feenstra, Hanson (1996)]. Allerdings wandern Arbeitsplätze mit niedrigerem Qualifikationsbedarf zunehmend in Billiglohnländer. Diese Tendenz, die sich auch in Deutschland beobachten lässt, ist jedoch eher der Globalisierung als dem Outsourcing zuzuschreiben. 16

23 3 Der Outsourcing-Prozess Beim Outsourcing handelt es sich, wie gezeigt werden konnte, um ein komplexes Entscheidungsproblem mit u.u. sehr weitreichenden Auswirkungen. Die Auslagerung selbst ist kein punktueller Akt, sondern ein zeitaufwendiger Prozess, der sich in mehrere Phasen aufteilen lässt. In jeder Phase sieht sich das Unternehmen mit unterschiedlichen Entscheidungsaspekten konfrontiert. Typische Fragestellungen, auf die im Rahmen der verschiedenen Phasen eines Outsourcing-Prozesses Antworten gefunden werden müssen, sind: Wer erbringt im Unternehmen Leistungen für wen? Welche internen (z.b. Informationsversorgung des eigenen Unternehmens durch die interne IT-Abteilung) und externen - nach außen abgehenden - Leistungen (Produkte und Dienstleistungen) werden vom Unternehmen erstellt? Welche Bereiche und welche Personen sind daran beteiligt? Welcher Nutzenbeitrag ist durch das Outsourcing bestimmter Dienstleistungen unter kurzfristigen und langfristigen Gesichtspunkten zu erwarten (z.b. kurzfristige Kostenvorteile versus langfristige Gefahr des Verlustes einer Kernkompetenz)? Wer kommt als möglicher Outsourcing- Partner in Frage (z.b. internes versus externes Outsourcing)? Welche Form der Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Partner ist am geeignetsten (Art der Kooperationsform und vertragliche Regelung der Zusammenarbeit)? Der prinzipiellen Entscheidung für ein Outsourcing bisher im Unternehmen erstellter Leistungen folgt mithin eine Kette von weiteren Entscheidungen und fallweise durchzuführender Tätigkeiten. Diese gilt es, sowohl im einzelnen zu optimieren als auch in ihrer gegenseitigen Wirkung aufeinander abzustimmen. Dabei zeigt sich, wie wichtig für ein erfolgreiches Outsourcing die Einschätzung der Chancen- /Risikenproblematik des jeweiligen Vorhabens als Ganzes und ein systematisches Vorgehen sind. Im folgenden wird deshalb zunächst der typische Ablauf von Outsourcing-Prozessen skizziert. Im Anschluss daran werden in einer vertiefenden Betrachtung die Entscheidungstatbestände, Stolpersteine und Entscheidungshilfen der einzelnen Phasen im Outsourcing-Prozess detailliert behandelt. Wie findet man potenziell geeignete Outsourcing-Partner (Informationsquellen und Informationsbeschaffung) und wie lassen sich diese beurteilen (geeignete Kriterien und deren Handhabung)? 17