IRD Jahrestagung 2013

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1 IRD Jahrestagung 2013 Fluch und Segen - Die acht Erfolgsfaktoren im Lean Management Nürnberg, 22. März 2013

2 Information Ausgangssituation Kroha GmbH Verpackungshersteller für die Pharmazie und den Gesundheitsmarkt 2 Standorte in Miesbach und Barleben Ca. 300 Mitarbeiter Wir produzieren 700 Mio. Faltschachteln und 300 Mio. Gebrauchsinformationen im Jahr Wir verarbeiten t Karton und Papier pro Jahr Unseren Wettbewerb sehen wir im Inland sowie europaweit konzentriert Das Paradies für ein Unternehmen in der Druckbranche? 2

3 Motivation Qualität Kundenzufriedenheit Kosten Lieferservice 3

4 Grundverständnis Unternehmen Grundverständnis Unternehmen Struktur Strategie sichtbar verdeckt Symptom-Ebene Ursachen-Ebene Kultur Vision 4

5 Phasen im Projekt 5

6 Effekte und Erfolge Durch die Analysephase (Wertstromanalyse) lassen sich die Anteile der Wertschöpfung und die Anteile der Verschwendung (Bestände, ungenaue Kommunikationswege, unlogische und inkonsequente Prozesse) darstellen Neues Bewusstsein zu Wertschöpfung und Verschwendung (offene und verdeckte) Durch das Wertstromdesign produzieren wir Antworten auf Fragen und unsere neue Vorstellung der Prozesse In der Umsetzung und Ausbildung reduzieren wir die Bestände vor und zwischen den Bereichen Planen und steuern kleinere Einheiten in Form von definierten Auftragspaketen Wir planen unsere Aufträge im Auftragsmix, um die Bereiche konsequenter zu nivellieren dies zueinander und innerhalb eines Bereiches Wir reduzieren die Rüst- und Wegezeiten gerade in den kritischen Bereichen Wir definieren und weisen Steuerflächen in der Produktion aus Wir kennzeichnen Arbeitsplätze, Kostenstellen, Aggregate und Schattenbretter 6

7 Die acht Erfolgsfaktoren im Lean Management 1 Kommunikation 2 Veränderungsbereitschaft 3 Prozess-Vision JIT 4 KVP-Organisation KVP 5 Workshop-/ Projektplan 6 Methoden/ 7 Qualifizierung 8 Kennzahlen

8 Fließen Takten Ziehen Null- Fehler Die Konzeptphase JIT Entwicklung und Benennung unserer Vision! Auch als Antwort auf die 8 Erfolgsfaktoren 8

9 Konzeptphase und die acht Erfolgsfaktoren im Kontext Vertrieb Konstruktion Entwicklung Arbeits- vorbereitung Verkauf Produktion DV Druck Stanzen Kleben Versand Kundenerwartung Kundenzufriedenheit Planung Steuerung Logistik Management 9

10 Der Aktionsplan konkrete Handlungsfelder 10

11 Effekte und Erfolge nach der Konzeptphase Go Live In der Phase nach der Konzeption entwickeln und implementieren wir Kennzahlen für den KVP Prozess mit dem Servicegrad, Taktzahl (Betriebstakt /Produktionsprozesse) und die Durchlaufzeit. Qualitäts- und betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind bereits vorhanden und werden auch bis in die Bereiche kommuniziert. Regelmäßige Schulungen aller Mitarbeiter werden geplant und durchgeführt Regelmäßige Workshops im Thema Planung & Steuerung, Rüstzeitoptimierungen werden geplant und durchgeführt (Handlungsfelder) Eine KVP Organisation entsteht; Qualifikation zum Lean Trainer mit Planung zum Lean Expert wird umgesetzt Angleichung des zweiten Standortes Entwicklung von Optimierungsmaßnahmen (gegenseitig in den unterschiedlichen Standorten) Entwicklung von Schulungsunterlagen (unternehmensspezifisch) Spezielle Trainings und Simulationen für Auszubildende (Multiplikatoren der Zukunft) Entwicklung von Trainings und Kompetenzen für Lean- und KVP Inhalte mit der Zielgruppe aller Unternehmen in der Kroha Holding (auch Druck-Fremde ) 11

12 Effekte und Erfolge nach der Konzeptphase und Go Live 12 Monate mit KVP Erhöhung des Servicegrad (Liefertermintreue) um 8% er bewegt sich in der Größenordnung > 90% (schwankend 92% bis 96%) Rüstoptimierung in den einzelnen Bereichen der Produktion, hier jeweils mit dem Potential > 30% die Erfahrungen zeigen im Stanzen eine Reduzierung um 43% und im Kleben von 32%, zusätzlich eine Reduzierung der Wegstrecke beim Rüsten > 60% Reduzierung der Durchlaufzeiten in der Produktion mit Einsparpotential 1,5 bis 2 Arbeitstage Reduzierung der Stellflächen mit Wandlung in definierte Steuerflächen; hier 30% Optimierungspotential Offener Dialog mit den Mitarbeitern, deutliches Mehr an Feedback auf Maßnahmen und auf den Themenspeicher, den die Mitarbeiter als Optimierungsnotwendigkeit erkennen mit den Gruppen Lean for Professionels und Lean Office 12

13 Stolperfallen und Fettnäpfchen Kommunikation der Maßnahme bereits in der Planung und Absichtsphase Kommunikation über den kompletten Prozess und die Dauer Integration der Mitarbeiter und der Führungskräfte Spezielle Integration aller Führungskräfte in den unterschiedlichen Ebenen Transparente Darstellung der Maßnahmen und Korrekturen Feedback-Kultur Fehler als Feedback-Verständnis Geeignete Kennzahlen entwickeln Methoden und Tools als Unterstützung verstehen ES unterstützt uns im betriebswirtschaftlichen Erfolg und in der Dienstleistungsperformance Grundverständnis Wir machen das nicht um Lean zu sein der Sinn ist! Am Ende wird Alles gut und ist es nicht gut, dann ist es noch nicht das Ende! 13

14 Vision und Alltag JIT Verbesserung Unsere Botschaft: Entwickeln Sie innerbetriebliche Standards und sorgen für eine nivellierte und getacktete Produktion! Zeit 14

15 Kontakt Vielen Dank für Ihre Neugierde und Aufmerksamkeit! Kontakt: 0151 / Präsentation: Teresa Wöhr 15

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