Lean Management. 18. Kooperationsforum Automation Valley TAKATA AG Aschaffenburg, 22.Oktober Prof. Dr.-Ing. Georg Rainer Hofmann Stefan Roth

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1 18. Kooperationsforum Automation Valley TAKATA AG Aschaffenburg, 22.Oktober 2013 Prof. Dr.-Ing. Georg Rainer Hofmann Stefan Roth

2 Information Management Institut an der Hochschule Aschaffenburg Labor für Service Management Aufgaben des Instituts: Aufbau von IT-gestützten Informations- und Wissensbewertungssystemen für Lehre und angewandte Forschung Zusammenarbeit mit der Wirtschaft im Bereich Informationsmanagement und Wissensbewertung Akquisition und Durchführung von Forschungs- und Drittmittelprojekten Seite 2

3 Hochschule Aschaffenburg und ESF-Projekte ESF-Projekt mainproject Wissenstransfer von Methoden der Prozessoptimierung, Lean Management und des Dienstleistungsmanagements für Mitarbeiter regionaler Unternehmen, insbesondere im Industrie Center Obernburg (ICO) in Elsenfeld und Erlenbach am Main Förderphase Oktober 2011 bis September 2014 ESF-Projekt KaRaBonita Wissenstransfer von Methoden zur Verbesserung der Kapitalausstattung von kleinen und mittelständischen Unternehmen der Region Bayerischer Untermain KaRaBonita ( Kapital Rating Bonität ) Förderphase April 2013 bis September 2014 ESF-Projekt KontAkS Wissenstransfer von Methoden nicht-technischer Innovationsforschung zur Ermittlung von Kontext und Akzeptanz von Systemen Förderphase Oktober 2009 bis September 2012 Seite 3

4 ESF-Projekt mainproject Projektteam Prof. Dr.-Ing. Wolfgang Alm Projektleitung Prof. Dr.-Ing. Georg Rainer Hofmann Projektleitung Michael Tax B.A., Betriebswirtschaft Meike Schumacher Dipl.-Betriebsw. (FH) Stefan Roth Manager Operational Excellence Thilo Berdami TPM Instruktor Hans-Peter Rüth SAP Application Management Gero Leuchtweis IT-Management Seite 4

5 ESF-Projekt mainproject mainproject-referenzmodell Seite 5

6 Kaizen JIT VSM Kanban Prozesse N5W Makigami Ishikawa SMED PDCA 5S OEE AIH Poka Yoke BPM FIFO SDCA Kata Menschen OPL GIH ITIL KVP Seite 6

7 Wie funktioniert Lean Management? Ständige Erkennung von Verlusten und Verschwendungen Dauerhafte Beseitigung von Verlusten und Verschwendungen Seite 7

8 Wie funktioniert Lean Management? Management Ebene Wille und Überzeugung Kommitmentdes gesamten Managements Volle Unterstützung des gesamten Managements Ziele & Zielauflösung Training & Coaching Kommunikation Führung Geduld Kommunikation Mitarbeiter Ebene Können Wollen Dürfen Training & Coaching Seite 8

9 Wo ist der Ansatz? Lean Management als ganzheitliches Managementsystem Seite 9

10 Fallstricke Mangelnde Unterstützung durch das Top-Management Eingefahrene Denk- und Arbeitsstrukturen Keine bedarfsorientierte Konzeptgestaltung Zu schnelle und zu breite Einführung Starke Abneigung im mittleren Management Mangelnde Teamfähigkeit Rollenprobleme der Führungskräfte Fehlendes Verständnis für Prozessdenken und Kundennähe Fehlende GEDULD Mitarbeiter wurden aufgrund von Lean Management Maßnahmen entlassen Seite 10

11 Beispiel: Kontinuierlicher-Verbesserungs-Prozess (KVP) Typ 1 Typ 2 Typ 3 Bereich Einsparung / Jahr in Druckluft Rückgang Ein- und Ausbauten Rückgang externe Reparaturen ~ Seite 11

12 Beispiel: Arbeitsplatzorganisation Seite 12

13 Beispiel: Arbeitsplatzorganisation Seite 13

14 Beispiel: Rüstzeitoptimierung Zeiteinsparung Isolations- und Schutzleitermessung Sekunden Vorher 5 Nachher Einsparung bei ~ 1000 Aggregaten im Jahr ~ 82 Stunden Einsparung für gesamte Aggregat-Rep. bei ~ 1000 Aggregaten im Jahr 1 Aggregat 15 min Aggregat 250 Stunden Seite 14

15 Beispiel: Rüstzeitoptimierung 90 Maschinenumstellung Produktwechsel Minuten % Vorher Nachher Seite 15

16 Beispiel Office: 5S Aktionen Seite 16

17 Ergebnisse Office: 5S Aktionen 5S-Workshop Werkleitung 4 m³ Papier entsorgt 250 Ordner für weiteren Gebrauch bereitgestellt 5,5 m² freie Regalfläche geschaffen Standardisierte Ablage EDV & Papier 5S-Workshop Forschung 1 m³ Papier entsorgt 10 m² freie Lagerfläche im Technikum geschaffen. Drucker- und Kopierraum neu gestaltet 5S-Workshop Rechenzentrum 10 Gitterboxen Elektroschrott 5 Gitterboxen Kartonagen Neugestaltung der Hardware-Vorhaltung Neugestaltung Kabellager Einführung Team- und Infoboard Seite 17

18 Beispiel: Prozessoptimierung mit Makigami Seite 18

19 Ergebnis: Prozessoptimierung mit Makigami Seite 19

20 Ergebnis: Prozessoptimierung mit Makigami Current State Future State Verbesserung % (Future State) Zeit gesamt (min) Aktionszeit (min) Wertsch. Zeit % 6,11 60,2 90 Verlust (min) ,5 83 Transfers Datenträger In der Vergangenheit wurde lediglich in der Frühschicht an diesem Prozess gearbeitet. Das Team erarbeitete bildgestützte Anleitungen der verschiedenen Arbeitsschritte und ermöglicht nun, dass in allen Schichten an diesem Prozess gearbeitet werden kann. Die gesamten Maßnahmen sind durch das Team umgesetzt. Einsparung Prozesskosten in Höhe von ~ /Jahr Seite 20

21 Einsparpotential Prozesskosten Bisher wurden 1.1 Mio. an Prozesskosten gespart Diese setzten sich zusammen aus Einsparungen der Aktions-sowie der Reduzierung der Prozesslaufzeit. Berechnungsgrundlage Aktionszeit: 30 /Std. Prozesszeit: je Minute 0,01 x Faktor 1-10 x Häufigkeit im Jahr Der Faktor wird vom Management festgelegt und beschreibt den Einfluss des Prozesses auf die laufende Produktion. Seite 21

22 Wie unterstützt mainproject? Beratung Training Coaching Ist-Aufnahme / Potentialanalyse Konzepterstellung und Umsetzung Strategieplanung Praxisnahe Schulung der Mitarbeiter bei mainproject Inhousean eigenen Prozessen und Aufgabenstellungen Workshop-Moderation Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Workshops Begleitung der Maßnahmen in den aktiven Phasen Seite 22

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Kontakt Stefan Roth Internet: Seite 23

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