BIDs in Hamburg: Aktuelle Entwicklungen und Forschungsergebnisse

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1 Kunde und Qualität BIDs in Hamburg: Aktuelle Entwicklungen und Forschungsergebnisse Sachstandsbericht, Ausblick und empirische Befunde Sebastian Binger, Frithjof Büttner, Daniela Schmidt Ziel Der Beitrag stellt einen Überblick über aktuelle Entwicklungen und eine Untersuchung über Verhaltensmuster von Akteuren in Business Improvement Districts (BID) dar. Kommunale und private Akteure erhalten Handlungsempfehlungen für die Vorbereitung und Durchführung von BIDs. Inhalt Der aktuelle Stand in den Hamburger Gebieten wird dargestellt. Darüber hinaus werden Ansätze zur Übertragung von BIDs auf Wohngebiete aufgezeigt. Motive zur Mitarbeit an BID-Prozessen werden anhand der Hamburger Projekte analysiert sowie die Zusammenarbeit in Lenkungsgremien betrachtet. Methoden und Instrumente Die Übertragung des BID-Ansatzes auf Wohn- und gemischt genutzte Gebiete führt zu zahlreichen Fragen, die aktuell diskutiert werden. Des Weiteren werden die Ergebnisse einer qualitativen Befragung von BID-Akteuren aufgezeigt. Nutzen Das Wissen um die Motive der Akteure zur Mitarbeit in BID- Prozessen bietet die Möglichkeit der effizienteren Kommunikation aller Beteiligten. Der weitere Forschungsbedarf wird verdeutlicht. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 1

2 Bausteine Einführung Der Beitrag zeigt den aktuellen Bearbeitungsstand der Entwicklung von BIDs in Hamburg. Die derzeit in Planung befindlichen Gebiete werden vorgestellt. Anhand einer übersichtlichen Darstellung der Entwicklungen wird die Vielseitigkeit des Ansatzes deutlich. Darüber hinaus wird der Umfang der von den Akteuren zu leistenden Planungstätigkeiten aufgezeigt. Erste Aussagen zu den Herausforderungen in der praktischen Anwendung des Hamburger Gesetzes zur Stärkung von Einzelhandels- und Dienstleistungszentren (GSED) werden getroffen. Es folgt die Erläuterung von Ansätzen zur Erweiterung des BID- Gedankens auf Wohngebiete und gemischte Lagen. Nach einer Änderung des Baugesetzbuchs strebt Hamburg an, dies landesgesetzlich zu regeln. Ein erstes Modellprojekt hierzu wird kurz vorgestellt. Im Anschluss folgt die Kurzdarstellung einer empirischen Analyse von Motiven verschiedener Akteure zur aktiven Mitarbeit in BID- Projekten sowie zur Zusammenarbeit in den Lenkungsgremien. Es wird darüber hinaus untersucht, inwieweit BIDs eine Form strategischer Netzwerke sind. Dies würde bedeuten, dass empirische Erkenntnisse aus der Netzwerkforschung auch für BIDs von Relevanz sein können. Der Beitrag endet mit einer Zusammenfassung der praktischen Implikationen und einem Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf. C 5.12 Seite 2 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07

3 Kunde und Qualität Fragen im Überblick Stand der BID-Projekte in Hamburg...4 Das BID-Gesetz in der Umsetzung...4 Die Aktivitäten in den Quartieren...5 Einschätzung der Aktivitäten...18 Weiterentwicklung des BID-Ansatzes...20 HIDs und NIDs...20 Erstes Pilotprojekt für HIDs...22 Akteursarbeit in BID Prozessen empirische Befunde...23 Hintergrund und Vorgehensweise...23 Beteiligungsmotive...26 Zur Zusammenarbeit in BID-Projekten...28 BIDs als strategische Netzwerke...32 Ausblick...37 Literatur Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 3

4 Bausteine Stand der BID-Projekte in Hamburg Zwei BIDs durch Rechtsverordnung eingerichtet Weitere BIDs bereits in Vorbereitung Das BID-Gesetz in der Umsetzung Seit dem 1. Januar 2005 bietet in Hamburg das GSED privaten Initiativen die Chance zur Einrichtung von BIDs. 1 Obwohl seitdem in vielen Zentren die Diskussion über die Vor- und Nachteile im Allgemeinen und über die jeweils möglichen Erfolgsaussichten eines eigenen BIDs im Besonderen intensiv geführt wird, sind dennoch erst zwei BIDs durch Rechtsverordnung offiziell eingerichtet: die Innovationsbereiche 2 Sachsentor und Neuer Wall. Es hat sich in den letzten zwei Jahren gezeigt, dass die Vorbereitung eines BID nicht einfach und vor allem ein langwieriger Prozess ist. Experten 3 schätzten, dass mit einer Vorbereitungsphase von etwa zwei Jahren zu rechnen ist. Wird dieser vorläufige Erfahrungswert als Maßstab genommen, sind die ersten beiden Hamburger BIDs sogar überdurchschnittlich schnell eingerichtet worden. Die Vorbereitungsphase hat in beiden Fällen von der Idee bis zur Antragstellung etwas weniger als eineinhalb Jahre gedauert. Bis zur offiziellen Einrichtung durch Rechtsverordnung sind dann noch weitere drei Monate durch die öffentliche Auslegung, die Prüfung der eingegangenen Widersprüche und durch die erforderliche Senatsbefassung vergangen. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass noch keine weiteren BIDs in Hamburg offiziell eingerichtet worden sind. Viele BIDs sind jedoch in der Diskussion, in der Vorphase oder bereits in konkreter Vorbereitung. Unter konkreter Vorbereitung werden die BID-Initiativen subsumiert, für deren Vorbereitung bereits eine Steuerungsgruppe gegründet worden ist und die sich intensiv mit ihrem Standort, der Maßnahmenfindung, den Finanzierungsfragen und der Abstimmung ihrer Konzepte mit der Verwaltung und den Akteuren im Quartier beschäftigen. Davon zu unterscheiden sind BID-Initiativen, die sich noch in einer Vorphase befinden Vgl. Huber (2007) Innovationsbereich ist der gesetzliche Hamburger Name für BIDs. Anlässlich der BID-Tagung Business Improvement Districts (BID) in Deutschland Stand 2006: Vom Ob? zum Wie?, veranstaltet von der Handelskammer Hamburg und dem BCSD. C 5.12 Seite 4 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07

5 Kunde und Qualität In diesen Fällen gibt es in der Regel nur eine öffentlich oder halböffentlich geführte Diskussion bzw. die Bemühungen, eine Steuerungsgruppe zu gründen. Auch wenn noch keine Steuerungsgruppe eingesetzt worden ist, so ist für die Vorphase gleichwohl typisch, dass realistische Planungen für ein BID oft bereits formuliert und manchmal sogar schon grob kalkuliert sind. Konkrete Vorbereitungen gibt es für die Zentren 4 Wandsbek Markt und Rissen sowie für die Fußgängerzone Lüneburger Straße im Zentrum Hamburg-Harburgs und für den Lohbrügger Teil des Zentrums Bergedorf. In der Vorphase befinden sich zurzeit BID-Initiativen in der City für die Mönckebergstraße, in der Innenstadt für den Steindamm sowie am nördlichen Stadtrand für das Nahversorgungszentrum Ochsenzoll. Planungen bereits weit fortgeschritten Die Aktivitäten in den Quartieren Im Folgenden werden sowohl die laufenden als auch die sich in der Vorbereitung befindlichen BIDs und Initiativen in Form von Steckbriefen kurz vorgestellt. Den beigefügten BID-Gebietsgrafiken ist zu entnehmen, dass sich die Gebietsgrößen durchaus ähneln, die Grundstücksgrößen in den Gebieten jedoch stark variieren. Ähnliche Gebietsgröße aller Hamburger BIDs Innovationsbereich Sachsentor Lage/Gebiet: Bezirk 5 Bergedorf: Die Fußgängerzone, das Sachsentor, ist Teil des Bezirkszentrums Bergedorf. 4 5 Im Hamburger Zentrensystem gibt es fünf verschiedene Kategorien von Zentren: City, Bezirkszentren, Bezirksentlastungszentren, Stadtteilzentren und Nahversorgungszentren. Die City mit ihren oberzentralen Funktionen beschränkt sich auf den Bereich innerhalb der alten Wallanlagen. Unter der Innenstadt, oder auch der inneren Stadt, werden die hochverdichteten Stadtbereiche verstanden, die an die City grenzen. Hamburg ist in sieben Bezirke gegliedert, die jeweils eine Identität stiftende Mitte haben, im Verwaltungsdeutsch Bezirkszentrum genannt. In Harburg und Bergedorf wird dieses Bezirkszentrum traditionell als Innenstadt bezeichnet. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 5

6 Bausteine Abb. 1: Innovationsbereich Sachsentor Anlass : Nachdem die Stadt für etwa 1 Mio. Euro die Fußgängerzone neu gepflastert hat und ein neues im Zentrum integriertes Shopping- Center geplant wird, sahen sich Grundeigentümer und Einzelhändler veranlasst, den traditionellen Einkaufsort stärker im Bewusstsein der Kunden zu verankern und kleinere Missstände zu beseitigen. Maßnahmen: Konzeptentwicklung für den Standort, Leerstands- und Flächenmanagement, Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, Graffiti-Entfernung, Visualisierung der Stadtgeschichte Bergedorfs, Implementierung von Info-Punkten und eines Passanten-Leitsystems, Anpflanzungen. Budget: Knapp Euro. Probleme: Derzeit keine. Nächste Schritte: Umsetzung der konzipierten Maßnahmen und Vorbereitung eines Anschluss-BID. Einrichtung: (erstes BID in Deutschland). Laufzeit: 3 Jahre. C 5.12 Seite 6 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07

7 Kunde und Qualität Akteure: Grundeigentümer, Einzelhändler, Wirtschaft- und Stadtmarketing für die Region Bergedorf e.v., Handelskammer, Bezirksamt Hamburg Bergedorf. Aufgabenträger: WSB Wirtschaft und Stadtmarketing Region Bergedorf e.v. Innovationsbereich Neuer Wall Lage/Gebiet: Bezirk Hamburg-Mitte: Der Neue Wall befindet sich in der City zwischen Jungfernstieg und Stadthausbrücke. Die Grundstücksgrößen sind sehr ähnlich, da der Neue Wall eingerahmt ist vom Alster- und Bleichenfleet. Abb. 2: Innovationsbereich Neuer Wall Anlass: Das Erscheinungsbild des öffentlichen Raums entsprach aus Sicht der Grundeigentümer und Einzelhändler nicht den Ansprüchen an eine 1a-Luxuslage. Maßnahmen: Neugestaltung der Gehwege, der Straßenfläche sowie eines vernachlässigten Platzes, Aufstellung neuen Stadtmobiliars, Installation neuer Lampen, Einrichtung eines Kunden- und Mieterservices (Parkraummanagement), zusätzliche Reinigung, Marketing, Events, Weihnachtsbeleuchtung, verschiedene Vereinbarungen mit Lieferanten, Entsorgungsfirmen und Maklern. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 7

8 Bausteine Budget: Knapp 6 Mio. Euro. Problem am Neuen Wall: Falschparken Probleme: Ein großes Problem stellt das Falschparken auf den neu gestalteten Gehwegen, das die Fußgänger und den Handel behindert, sowie die Suche nach Möglichkeiten zur störungsfreien Belieferung der Geschäfte und Dienstleistungsunternehmen dar. Seit Anfang 2007 ist für eineinhalb Jahre eine neue große Baustelle eingerichtet worden, die den Betrieb im Neuen Wall schon jetzt gravierend beeinflusst. Nächste Schritte: Umsetzung der konzipierten Maßnahmen und Lösung der beschriebenen Probleme. Einrichtung: Laufzeit: 5 Jahre. Akteure: Grundeigentümerverein Neuer Wall, Einzelhändler, Handelskammer, Helmut-Schmidt-Universität, Bezirksamt Hamburg- Mitte, Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt, Polizei und in der Vorbereitung der Trägerverbund Projekt Innenstadt e.v. Aufgabenträger: Otto Wulff Bauunternehmung GmbH & Co. KG Wandsbek Markt (in Vorbereitung) Lage/Gebiet: Bezirk Wandsbek: Das BID soll das gesamte Bezirkszentrum umfassen. C 5.12 Seite 8 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07

9 Kunde und Qualität Abb. 3: BID in Vorbereitung Wandsbek-Markt (vorläufige Abgrenzung) Anlass: Für rund 5 Mio. Euro hatten die Stadt und der Hamburger Verkehrsverbund zwischen 2000 und 2005 den zentralen Marktplatz und Busbahnhof in der Mitte des Zentrums hochwertig neugestaltet und damit erheblich aufgewertet. Das Zentrum Wandsbek Markt, das sich durch Neuinvestitionen in benachbarten Zentren und in der City in einem starken Wettbewerb befindet, soll sich gegenüber der Konkurrenz besser präsentieren. Dafür sollen entweder die Gehwege neu gepflastert und die öffentlichen Räume aufgewertet oder mit einem Lichtkonzept die Wahrnehmung des Zentrums erhöht werden. Maßnahmen: Umgestaltung des öffentlichen Raums (Geh- und Radwege) oder Akzentsetzung durch besondere Standortbeleuchtung sowie Marketing. Budget: Knapp 2 Mio. Euro. Probleme: Nicht alle Grundeigentümer waren bereit, den ursprünglich konzipierten Umbau der Gehwege zu finanzieren. Nach längeren Verhandlungen untereinander wurde das ursprüngliche Budget halbiert. Die generelle Zielsetzung ist nach der Halbierung des Budgets noch nicht abschließend geklärt. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 9

10 Bausteine Nächste Schritte: Bestimmung der grundsätzlichen Zielsetzung und der damit verbundenen Maßnahmen und Information der Quartiersöffentlichkeit über diese Entscheidung. Einrichtung: Die Antragstellung ist für Ende 2007 vorgesehen. Laufzeit: Noch offen. Akteure: Grundeigentümer, Gewerbetreibende, City Wandsbek e.v., Handelskammer Hamburg, Helmut-Schmidt-Universität, Bezirksamt Hamburg Wandsbek, Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt. Aufgabenträger: Voraussichtlich Otto Wulff Bauunternehmung GmbH & Co. KG. Lüneburger Straße (in Vorbereitung) Lage/Gebiet: Bezirk Harburg: Das BID soll die Fußgängerzone Lüneburgerstraße und deren Seitenstraßen, die Teil des Bezirkszentrums Harburg sind, umfassen. Abb. 4: BID in Vorbereitung Lüneburger Straße (vorläufige Abgrenzung) C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

11 Kunde und Qualität Anlass: Neupositionierung der traditionellen Einkaufslage angesichts der vielfältigen Investitionen in den Zentren der Städte und Gemeinden im südlichen Umland. Maßnahmen: Marketing, Kommunikation, Events, Leerstandsmanagement, Aufwertungsmaßnahmen im öffentlichen Raum (Wasserspiel, Fassadenbeleuchtung, Eingangsstelen, Spieleparcour, Bänke), Weihnachtsbeleuchtung. Budget: Ca. 1,2 Mio. Euro. Probleme: Wichtige, größere Grundeigentümer sind nicht bereit, mit der BID-Initiative zu verhandeln. Einige Eigentümer werden voraussichtlich nach Einrichtung des BID nicht im Umfang der finanziellen Beteiligung von den Maßnahmen profitieren. Schwierig gestaltet sich zudem die Einbeziehung eines Wohnhochhauses, in dessen Erdgeschoss sich Einzelhandels- und Dienstleistungsnutzungen befinden. Mangelnde Kooperation der Eigentümer Nächste Schritte: Einigung über das Maßnahmen- und Finanzierungskonzept, wenn möglich mit den derzeit nicht gesprächsbereiten Eigentümern. Mit der Stadt ist zu klären, wie mit Wohneigentum bzw. mit Wohnnutzungen umgegangen werden soll. Die Grenzziehung des BID ist grundeigentümerintern sowie mit der Stadt abzustimmen. Einrichtung: Die Antragstellung ist für Mitte/Ende 2007 vorgesehen. Laufzeit: 5 Jahre. Akteure: Aktionsgemeinschaft Harburg, Grundeigentümer, Einzelhändler, Handelskammer, Helmut-Schmidt-Universität, Bezirksamt Hamburg-Harburg. Aufgabenträger: Voraussichtlich das Beratungsbüro Konsalt Gesellschaft für Stadt- und Regionalanalysen und Projektentwicklung. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 11

12 Bausteine Rissen (in Vorbereitung) Lage/Gebiet: Bezirk Altona: Das BID soll fast das gesamte Stadtteilzentrum Rissen umfassen. Abb. 5: BID in Vorbereitung Rissen (vorläufige Abgrenzung) Anlass: Mögliche zunehmende Kaufkraft- und Kundenverluste prägen das Zentrum. Aufgrund vielfältiger Einzelhandelsinvestitionen in Nachbarzentren und -orten wird eine bessere Kundenbindung und ggf. eine Aufwertung des traditionellen Einkaufsstandortes für notwendig erachtet. Maßnahmen: Die bislang diskutierten Maßnahmen sollen die Stadtraumgestaltung, die Gestaltung der Verkehrsbeziehungen, den Branchenmix im Einzelhandel und das Standortmarketing sowie möglicherweise die Wohnumfeldverbesserungen betreffen. Budget: Noch nicht kalkuliert. Planung erschwert durch Eigentum Probleme: Ein hoher Anteil von Wohneigentum sowie Mietwohnungen erschwert die Planungen. Die bisher strittige Verkehrsführung soll in Zusammenhang mit ergänzenden Maßnahmen geändert werden. Nächste Schritte: Konkretisierung der Maßnahmen, Erarbeitung eines Maßnahmen- und Finanzierungskonzepts, Vorstellung des Kon- C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

13 Kunde und Qualität zepts in der Öffentlichkeit, gemeinsam mit der Stadt Klärung, wie mit Wohneigentum umzugehen ist. Einrichtung: Die Antragstellung ist für Mitte/Ende 2007 vorgesehen. Laufzeit: Noch offen. Akteure: Grundeigentümer, Einzelhändler, Handelskammer Hamburg, HafenCity, Universität Hamburg, Bezirksamt Hamburg Altona, Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt. Aufgabenträger: Noch nicht bestimmt. Alte Holstenstraße (in Vorbereitung) Lage/Gebiet: Bezirk Bergedorf: Das BID soll den Lohbrügger Teil des Bezirkszentrums Bergedorf umfassen. Das ist neben dem Sachsentor (siehe Innovationsbereich Sachsentor) die zweite Fußgängerzone im Zentrum. Anlass: Die vorbildlichen BID-Aktivitäten für das Sachsentor, aber auch die Planungen für ein neues, im Zentrum integriertes Shopping- Center veranlassen Grundeigentümer und Einzelhändler, den zweiten Teil des Bezirkszentrums zu stärken. Abb. 6: BID in Vorbereitung Alte Holstenstraße (vorläufige Abgrenzung) 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 13

14 Bausteine Einrichtung eines Quartiersmanagements Maßnahmen: Konzeptentwicklung für den Standort, Einrichtung eines Quartiersmanagements, Leerstands- und Flächenmanagement, Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, Graffiti-Entfernung, Erlebniskultur in der Fußgängerzone, Erstellung einer Quartiersidentität. Budget: Rund Euro. Probleme: Derzeit keine. Nächste Schritte: Vorbereitung eines Maßnahmen- und Finanzierungskonzeptes für die Antragstellung. Einrichtung: Die Antragstellung ist für Mitte/Ende 2007 vorgesehen. Laufzeit: Voraussichtlich 3 Jahre. Akteure: Grundeigentümer, Einzelhändler, Wirtschaft- und Stadtmarketing für die Region Bergedorf e.v., Handelskammer Hamburg, Bezirksamt Hamburg-Bergedorf, Bürgerverein Lohbrügge. Aufgabenträger: Voraussichtlich der WSB Wirtschaft und Stadtmarketing für die Region Bergedorf e.v. BID in der City Mönckebergstraße (in der Vorphase) Lage/Gebiet: Bezirk Hamburg-Mitte: Die Mönckebergstraße ist in der City die traditionelle Einkaufsstraße mit großflächigen Anbietern. Das BID soll voraussichtlich zwischen Steintorwall und Rathaus eingerichtet werden. C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

15 Kunde und Qualität Abb. 7: BID in Vorbereitung Mönckebergstraße (vorläufige Abgrenzung) Anlass: Implementierung einer zeitgemäßen, standortbezogenen Beleuchtung inklusive Event- und Winterbeleuchtung. Maßnahmen: Licht- und Beleuchtungskonzept. Budget: Noch nicht kalkuliert. Probleme: Derzeit keine. Nächste Schritte: Zusammensetzung einer Steuerungsgruppe zur Vorbereitung des BID. Einrichtung: Die Antragstellung ist für Anfang 2008 vorgesehen. Laufzeit: Voraussichtlich 5 Jahre. Akteure: Grundeigentümer, Einzelhändler, Trägerverbund Projekt Innenstadt e.v., Handelsverband BAG Hamburg, Handelskammer, Bezirksamt Hamburg-Mitte, Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt. Aufgabenträger: Noch nicht bestimmt. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 15

16 Bausteine Ochsenzoll (in der Vorphase) Lage/Gebiet: Bezirk Hamburg-Nord: Das Nahversorgungszentrum Ochsenzoll liegt direkt an der Grenze zu Schleswig-Holstein und ist Teil eines grenzüberschreitenden Zentrums in der Größenordnung eines Stadtteilzentrums, wobei der größere Teil in Norderstedt liegt. Abb. 8: BID in der Vorphase Ochsenzoll Anlass: Grundeigentümer und Einzelhändler befürchten durch den Umbau eines großen Verkehrsknotenpunktes direkt hinter der Landesgrenze Kundenverluste und Umsatzeinbußen. Gleichzeitig beabsichtigt das benachbarte Norderstedt, größere Investitionen im Zentrum zu tätigen. Maßnahmen: Eventuell soll das für Norderstedt geplante Quartiersmanagement auf den Hamburger Teil des Zentrums ausgedehnt werden. Neuanlage und -ausrichtung von Parkplätzen, sowie die Verbesserung der Eingangssituation zur Fußgängerzone und Standortmarketing könnten weitere Maßnahmen sein. Budget: Noch nicht kalkuliert. Einrichtung eines Quartiersmanagements Probleme: Für den Norderstedter Teil des Zentrums liegen schon durch ein Stadtmarketingbüro erarbeitete Handlungsvorschläge vor, und in Kürze soll ein Quartiersmanager eingesetzt werden. Die Tätigkeiten in Norderstedt setzten die Hamburger Initiative unter Handlungsdruck. C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

17 Kunde und Qualität Nächste Schritte: Einsetzung einer Steuerungsgruppe zur Vorbereitung des BID. Für die Verwaltung: Regionale Koordinierung des grenzüberschreitenden Projekts mit den Schleswig-Holsteiner Akteuren. Einrichtung: Antragstellung wohl nicht vor Laufzeit: Noch offen. Akteure: Grundeigentümer, Einzelhändler, Stadt Norderstedt, Bezirksamt Hamburg-Nord, Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt. Aufgabenträger: Noch nicht bestimmt. Steindamm (in der Vorphase) Lage/Gebiet: Bezirk Hamburg-Mitte: Der Steindamm ist eine innerstädtische Hauptverkehrsstraße mit straßenbegleitendem Einzelhandel und Gastronomie in der Nähe des Hamburger Hauptbahnhofs. Abb. 9: BID in der Vorphase Steindamm Anlass: Verstetigung des schon vorhandenen erfolgreichen Quartiersmanagements sowie Standortaufwertung, nachdem in den letzten Jahren erheblich in den Büro-, Universitäts- und Hotelstandort investiert worden ist. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 17

18 Bausteine Verstetigung des Quartiersmanagements Maßnahmen: Verstetigung des Quartiersmanagements, zusätzliche Reinigung, Standortmarketing, neue Straßenmöbel, zusätzliche Bepflanzung, Herrichtung des angrenzenden Lohmühlenparks. Budget: Noch nicht kalkuliert. Probleme: Derzeit keine erkennbar. Nächste Schritte: Einsetzung einer Steuerungsgruppe zur Vorbereitung des BID. Einrichtung: Die Antragstellung ist für Ende 2007/Anfang 2008 vorgesehen. Laufzeit: Wahrscheinlich 3 Jahre. Akteure: Grundeigentümer, Gewerbetreibende, Einzelhändler, Handelskammer, Quartiersmanager, Bezirksamt, Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt. Aufgabenträger: Noch nicht bestimmt. Weitere Gebiete in Planung: Darüber hinaus gibt es in einigen Quartieren zum Teil lebhafte Diskussionen über die Einrichtung eines BID, z.b. für die Osterstraße, für Eppendorf, für Neugraben-Fischbek sowie für die Colonnaden, Sasel und Rahlstedt. Zügige Verankerung des BID- Modells in den Quartieren Einschätzung der Aktivitäten Die vorangegangene Aufzählung verdeutlicht, wie schnell die Neueinführung des Modells BID in den Quartieren verankert worden ist. Und dies, obwohl es für die überwiegend ehrenamtlich tätigen BID- Initiatoren mit einem hohen zeitlichen und teilweise finanziellen Aufwand verbunden ist, ein BID zu gründen. Dabei ist nur sehr verhalten Kritik am GSED und BID-Verfahren geäußert worden. C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

19 Kunde und Qualität Unzufrieden waren und sind die Akteure mit dem strengen Datenschutz, der ihnen vor allem die Kontaktaufnahme zu anderen Grundeigentümern erschwert. Auch ist die Maßnahmenkalkulation für die BID-Initiatoren nicht leicht, wenn sie aus Datenschutzgründen nicht über die Einheitswerte für das geplante BID verfügen können. Ändern lässt sich an den strengen Datenschutzvorschriften jedoch nichts. Dennoch wurde in den BID-Gebieten bis jetzt immer eine zielführende Problemlösung gefunden. Der Umgang mit großen, häufig institutionellen Grundeigentümern, die leicht ein BID durch ihren großen Flächenanteil während der öffentlichen Auslegung verhindern können, wird von den Initiatoren als schwierig empfunden, da Kompromisse gefunden werden müssen. In diesen Fällen ist das eine oder andere Mal der Wunsch geäußert worden, eine Kostendeckelung für große Grundeigentümer in dem GSED aufzunehmen. Auf diese Weise könnten die Abgaben für die großen Eigentümer verringert werden, was die Konsensfindung erleichtern könnte. Jedoch würde eine derartige Änderung des GSED gegen den verfassungsrechtlich garantierten Gleichheitsgrundsatz verstoßen. Dass die Hamburger BID-Initiative ein Erfolg ist, zeigt auch der Blick auf andere Bundesländer. In Hessen, Bremen und Schleswig-Holstein gibt es mittlerweile eigene Landesgesetze zur Einführung von BIDs, deren Grundlage das Hamburger GSED ist. Dabei enthält das Schleswig-Holsteinische Gesetz über die Einrichtung von Partnerschaften zur Attraktivierung von City-, Dienstleistungs- und Tourismusbereichen die größten Unterschiede zum Hamburger GSED und erweitert den Geltungsbereich auch auf Tourismusgebiete. Weitere Bundesländer planen oder befinden sich bereits in der Gesetzgebung: Für das Saarland ist bereits im Sommer 2005 eine BID-Gesetzgebung angekündigt worden 6, aber bisher noch nicht umgesetzt. In Niedersachen, Nordrhein-Westfalen sowie Sachsen wird derzeit eine BID- Gesetzgebung öffentlich diskutiert. Strenger Datenschutz erschwert Kontaktaufnahme Das BID-Gesetz in der Praxis: Probleme und Lösungen BID Gesetzgebungen im Vergleich 6 Pressemitteilung des saarländischen Ministeriums für Wirtschaft und Arbeit vom Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 19

20 Bausteine Weiterentwicklung des BID-Ansatzes! Sowohl die zahlreichen Hamburger Initiativen als auch die beschriebenen Aktivitäten in den genannten Bundesländern belegen den Erfolg des Modells BID. Inzwischen diskutiert auch die Wohnungswirtschaft die Chancen und Risiken, die sich mit einer Anwendung des BID- Modells für Wohngebiete ergeben könnten. 7 Die Freie und Hansestadt Hamburg prüft zurzeit intensiv, ob eine derartige Übertragung der BID-Prinzipien ein weiterer qualitativer Baustein des Leitbildes Metropole Hamburg Wachsende Stadt sein könnte, der auf dem Feld der Stadtentwicklung nicht nur für Grundeigentümer wirtschaftliche Vorteile erbringt, sondern auch für Wohnungsmieter zur Verbesserung der Wohnsituation in funktionaler und gestalterischer Hinsicht beiträgt. 8 Die BID-Prinzipien sind in erster Linie die Privatinitiative, die Selbstorganisation, die Zwangsabgabe für Kooperationsunwillige, die kommunale Abgabenerhebung und die Beschränkung auf Maßnahmen, die nicht der Daseinvorsorge dienen. HIDs und NIDs Man spricht von Housing Improvement Districts (HID) und Neighbourhood Improvement Districts (NID). Dies sind erste Arbeitsbegriffe bis verständliche deutsche Bezeichnungen gefunden worden sind. Definition Unter HIDs werden reine Wohngebiete verstanden, während nach bisherigem Verständnis NIDs für gemischte Lagen vorgesehen sind, in denen sich ein hoher Anteil Wohnen, aber auch gewerbliche Nutzungen befinden. Eine genaue Abgrenzung soll im Laufe des Gesetzgebungsprozesses erarbeitet werden. Erst durch Beschluss des Bundestages vom 9. November 2006 ist mit der Novellierung des Baugesetzbuchs (BauGB) den Ländern über eine 7 8 Vgl.: Die Wohnungswirtschaft (Nr. 10/2006), S. 8 Welt am Sonntag vom , Hamburger Abendblatt vom C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

21 Kunde und Qualität Öffnungsklausel im Besonderen Städtebaurecht die Möglichkeit zur Regelung von Improvement Districts für Stadtbereiche eingeräumt worden, deren Entwicklung bis dahin abschließend durch das BauGB geregelt war. 9 Die seit dem 1. Januar 2007 geltende Regelung des 171 f lässt nun bundesgesetzlich zu, private Initiativen zur Stadtentwicklung 10 landesgesetzlich zu regeln. Damit sind bereits bestehende landesgesetzliche Regelungen wie das GSED und zukünftige Neuregelungen wie eine mögliche Gesetzgebung zur Einführung von HIDs und NIDs kompetenzrechtlich gesichert. Der 171 f BauGB beschreibt die Grundelemente von privaten Initiativen zur Stadtentwicklung: Nach Maßgabe des Landesrechts können unbeschadet sonstiger Maßnahmen nach diesem Gesetzbuch Gebiete festgelegt werden, in denen in privater Verantwortung standortbezogene Maßnahmen durchgeführt werden, die auf der Grundlage eines mit den städtebaulichen Zielen der Gemeinde abgestimmten Konzepts der Stärkung oder Entwicklung von Bereichen der Innenstädte, Stadtteilzentren, Wohnquartiere und Gewerbezentren sowie von sonstigen für die städtebauliche Entwicklung bedeutsamen Bereichen dienen. Zur Finanzierung der Maßnahmen und gerechten Verteilung des damit verbundenen Aufwands, können durch Landesrecht Regelungen getroffen werden. Der 171 f BauGB beschreibt also die Grundelemente von Business Improvement Districts, Immobilien- und Standortgemeinschaften und ähnlichen Einrichtungen. Das sind vornehmlich die Festlegung von Gebieten, die Durchführung standortbezogener Maßnahmen in privater Verantwortung, sowie die konzeptionelle Vorbereitung einschließlich der Abstimmung mit der Gemeinde zur städtebaulichen Einbindung des jeweiligen Projekts. Wichtig ist, dass die Aufzählung möglicher Gebietskategorien nicht abschließend, sondern nur beispielhaft ist. Damit sind der Landesgesetzgebung keine Grenzen gesetzt worden. Diese Freiheit bei der Gesetzgebungskonzeption betrifft im Übrigen auch die Festlegung zur Bemessung der Abgabe. Diese sich durch den 171 f BauGB ergebende Möglichkeit zur Gesetzgebung möchte Hamburg nun für Wohngebiete und gemischte Lagen sowie für Gewerbegebiete nutzen. Novelle des BauGB ermöglicht HIDs 171 f BauGB definiert Grundelement von BIDs 9 10 Das GSED regelt als Landesgesetz Belange der Wirtschaft (Wirtschaftsförderung). So lautet die Gesetzesbezeichnung des 171 f BauGB. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 21

22 Bausteine Pilotprojekt für HIDs Unterschiede HIDs-BIDs Hamburger Kompetenz nutzen Erstes Pilotprojekt für HIDs Ein erstes Pilotprojekt gibt es schon. Steilshoop, eine Großwohnsiedlung aus den 1970er Jahren, wurde dafür ausgewählt. Anhand eines breiten Maßnahmenspektrums sollen zusammen mit der in Steilshoop tätigen Wohnungswirtschaft alle Facetten eines HID erprobt werden. Dabei stehen die öffentlich-private Partnerschaft und die zwangsweise Beteiligung von Grundeigentümern besonderes im Fokus. Im Rahmen dieses Pilotprojekts und der anstehenden Gesetzgebung sind für das sensible Themenfeld Wohnen viele Fragen (neu) zu klären: Gibt es Unterschiede zum BID-Verfahren? Welche Maßnahmen sind möglich? Gibt es Anforderungen für die Gebietsabgrenzung, also für die Größe eines Gebiets? Welche Akteure sind gesetzlich einzubinden, z.b. als Kontrollinstanzen oder im Zusammenhang mit Beteiligungsverfahren? Wird ein anderer Bemessungsmaßstab für die Berechnung der Abgabe benötigt, z.b. Quadratmeter Wohnfläche? Bedarf es einer Abgrenzung zu anderen städtebaulichen und stadtentwicklungsplanerischen Aktivitäten? Und wie erfolgt eine wirksame Erfolgsmessung? Bei der Beantwortung dieser und vieler weiterer Fragen gilt es die mit der Hamburger Vorreiterrolle bei der gesetzlichen Einführung der BIDs erworbene und verbundene Kompetenz in Hamburg für die neue Herausforderung zu aktivieren. Mit den Hamburger Kammern, Verbänden und Universitäten und den an dem Pilotprojekt beteiligten Wohnungsunternehmen soll gemeinsam dieses neue Gesetzesvorhaben realisiert werden. C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

23 Kunde und Qualität Akteursarbeit in BID Prozessen empirische Befunde Im Folgenden werden empirische Befunde zur Akteursarbeit in BID- Prozessen vorgestellt. Es werden Handlungsempfehlungen entwickelt, die sich aus Aussagen von Grundeigentümern, Vertretern von Grundeigentümern und städtischen BID-Kontaktstellen in drei Hamburger BID-Gebieten ableiten lassen. Diese Handlungsempfehlungen können bei der Vorbereitung der Gründung eines BID hilfreich sein. Hintergrund und Vorgehensweise Die Gründung von BIDs beruht auf der Kooperation und der zunächst ehrenamtlichen Tätigkeit der betroffenen Akteure in den Stadtteilen bzw. Quartieren. Diese müssen, unterstützt von öffentlichen Institutionen, weitestgehend selbstständig eine Situationsanalyse durchführen, die resultierenden Ergebnisse interpretieren und darauf aufbauend ein Maßnahmenkonzept entwickeln und es innerhalb des Quartiers abstimmen. Die wichtigsten Voraussetzungen für das Zustandekommen einer arbeitsfähigen BID-Initiative sind dementsprechend aktive und zur Zusammenarbeit fähige und bereite Akteure sowie ein Verständnis über die Funktionsweise von Netzwerken. Ein Forschungsprojekt am Institut für Marketing der Helmut-Schmidt-Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, beschäftigt sich mit der Analyse von BID- Prozessen aus Sicht des Marketings. Hierfür wird ein fundiertes Verständnis der Handlungsweisen der Akteure, ihrer Motive und der Strukturen der Zusammenarbeit angestrebt. In einem nächsten Schritt wird die Wirksamkeit von Maßnahmen bezüglich der Ziele der Akteure untersucht. Als Teil dieses Forschungsprojektes wurden im Rahmen einer Diplomarbeit Akteure in drei Hamburger BID-Prozessen befragt. 12 Kooperation und Ehrenamt Vgl. Wille/Spijkers (2006) Die untersuchten BID-Gebiete sind der Neue Wall, die Lüneburger Straße und der Wandsbeker Markt, siehe S. 7 bis 11 dieses Beitrages. Die Interviews wurden im Oktober und November 2006 durchgeführt. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 23

24 Bausteine Die Untersuchung bezog sich auf die folgenden drei Fragestellungen:? Welche Motive verfolgen in BID-Prozesse eingebundene Akteure? Wie beschreiben die Akteure die Zusammenarbeit in funktionsfähigen Lenkungsgremien? Sind BIDs strategische Netzwerke? Welche Aussagen zur Zusammenarbeit in strategischen Netzwerken lassen sich auf BIDs übertragen? Generierung von Hypothesen zur weiteren Forschung Ziel der Untersuchung war es zum einen, Hypothesen für weitergehende Forschungsaktivitäten zu generieren. Zum anderen sollten Implikationen für die praktische Arbeit an BID-Prozessen herausgearbeitet werden. Erste Ergebnisse der Untersuchung werden nach einer Erläuterung des Untersuchungshintergrundes vorgestellt. Darüber hinaus werden Implikationen für die weitere Gestaltung von BID-Prozessen abgeleitet. Es folgt eine Einschätzung des Instrumentariums für die Anwendung und die Weiterentwicklungen des BID-Ansatzes. Methode der Untersuchung Aufwändige persönliche Befragungen Die Durchführung einer persönlichen Befragung von Akteuren ist mit einem erheblichen Aufwand verbunden. Um die Durchführung eigener Befragungen zu ermöglichen, wird hier zunächst auf die besonderen methodischen Merkmale eingegangen. Die Vorgehensweisen bei der Auswahl der Probanden, der Entwicklung eines Interviewleitfadens sowie der Auswertung und Interpretation der Daten ist in der folgenden Grafik kurz erläutert: Vgl. für die Erläuterung der Vorgehensweisen bei der sog. Qualitativen Marktforschung: Fantapié Altobelli (2007), S. 45 f. sowie für eine Erläuterung von Ansätzen zur Analyse von Experteninterviews Mayring (2003), S. 46 ff. C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

25 Kunde und Qualität Abb. 10: Vorgehensweise der Empirischen Untersuchung 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 25

26 Bausteine Zur Einordnung der Ergebnisse Die hier verwendete Untersuchungsmethodik lässt jedoch eine klare Differenzierung der Motivlagen nach dem jeweiligen institutionellen Hintergrund (Grundeigentum, Handel, Stadt etc.) der Beteiligten nicht zu. Dieses bezieht sich insbesondere auf die Handlungsoptionen der öffentlichen Vertreter in den Lenkungsgremien sowie auf den Verfügungsrahmen der Vertreter von institutionellen Grundeigentümern. Die Ergebnisse der Untersuchung werden im Folgenden dargestellt. Verständnis der Motive führt zu besserer Kommunikation Beteiligungsmotive Ein verbessertes Verständnis der Beteiligungsmotive von aktiven Grundeigentümern, Einzelhändlern und weiteren Akteuren kann zu einer verbesserten Kommunikation der Betroffenen in den Quartieren beitragen. Dabei ist durchaus eine Vielzahl von verschiedenen Motiven denkbar. Zunächst werden die Motive der Grundeigentümer zur Beteiligung an BID-Prozessen dargestellt. Die Befragten wurden gebeten, fünf vorgegebene Motivkarten in eine Rangfolge zu bringen und diese zu erläutern. Die Inhalte dieser Motivkarten basieren neben eigenen Erfahrungen der Autoren auf vorangegangenen eigenen, sowie auf internationalen Untersuchungen zum Thema. 14 Die Motivkarten beinhalten die folgenden Aussagen: Abb. 11: Rangfolge der Beteiligungsmotive an BID-Verfahren 14 Vgl. Mitchell (1999) C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

27 Kunde und Qualität Auf der linken Seite der Grafik ist der aus der Befragung resultierende Rang des Beteiligungsmotivs und auf der rechten Seite der Text auf den Motivkarten dargestellt. Als wichtigstes Motiv wurde die Verbesserung/Sicherung der Konkurrenzfähigkeit des Standortes angegeben. Hieraus wird das primäre ökonomische Interesse der Akteure deutlich. Die Akteure gaben an, dass zwischen diesem Motiv und der aktiven Gestaltung der eigenen Straße ein inhaltlicher Zusammenhang zu sehen sei, da eine aktive Gestaltung der eigenen Straße immer das Ziel der Verbesserung der Konkurrenzfähigkeit des Standortes haben sollte. Deutlich wird also, dass die wirtschaftliche Entwicklung der Immobilie von den Akteuren als nicht losgelöst von der Entwicklung des gesamten Standortes angesehen wird. Die Instrumente zur Verbesserung der Konkurrenzfähigkeit des Standortes müssen aus Sicht der Grundeigentümer möglichst unmittelbar mit der wirtschaftlichen Entwicklung der eigenen Immobilie in Verbindung gebracht werden können. Im Umkehrschluss könnte die Reaktion der nicht aktiven Grundeigentümer in der Abstimmungs- bzw. Entscheidungsphase eines BID auch als Gradmesser für die Einschätzung der Wirksamkeit des Maßnahmenkonzeptes bezüglich der Entwicklung der Immobilienwerte aufgefasst werden. Dieser Umstand ist daher bei der Entwicklung von Maßnahmenkonzepten von den Mitgliedern der Gremien stets zu berücksichtigen. Die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Handel, Grundeigentum, Stadt wird als Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Standortentwicklung angesehen. Eine gute Zusammenarbeit insbesondere mit der Stadt fördert das gegenseitige Vertrauen. Kommunikationswege werden erheblich kürzer und die Klärung von für das Projekt wichtigen Fragen wird beschleunigt. Die Umsetzung eigener Vorstellungen wurde hingegen als nur von untergeordneter Wichtigkeit angesehen. Hier überwiegt die Kompromissbereitschaft in Detailfragen. Eigene Vorstellungen können nur als Vorschläge in die Gremien eingebracht und im Detail diskutiert werden. Sicherung der Konkurrenzfähigkeit Verbesserung der Zusammenarbeit Umsetzung eigener Vorstellungen 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 27

28 Bausteine Einflussnahme auf städtische Entscheidungen! Darüber hinaus wurde angegeben, dass die Einflussnahme auf städtische Entscheidungen hier irrelevant sei, da es um die gemeinsame Verbesserung der Standortsituation ginge. Die Realisierung eines Maßnahmenkonzeptes wird dagegen, trotz teilweise erheblicher Differenzen in Umsetzungsfragen, im Grundsatz als gemeinsames Interesse staatlicher und privater Akteure angesehen. Zusammenfassend lassen sich aus der Untersuchung der Akteursmotive die folgenden Handlungsempfehlungen für BID- Akteure ableiten: Maßnahmen sollten mit dem Ziel einer positiven Wertentwicklung der Immobilien konzipiert werden. Diesem Ziel nicht zuzuordnende Maßnahmen könnten zu Widerstand im Quartier führen. Komplexere Maßnahmen sind frühzeitig insbesondere den, von einer BID-Abgabe besonders betroffenen, größeren Grundeigentümern zu erläutern. Die sichtbare Aufwertung des Quartiers sollte Teil von Maßnahmenpaketen sein, da so eine Verbesserung der Konkurrenzsituation gegenüber alternativen Standorten erreicht werden kann. Partnerschaftliches Zusammenarbeiten der verschiedenen Akteure ist für die Zielerreichung, Verbesserung der Konkurrenzfähigkeit eines Quartiers, eine Grundvoraussetzung. Maßnahmen zur Vertrauensbildung sind daher gerade am Anfang von BID- Prozessen wichtig. Herausbildung von Lenkungsgremien Zur Zusammenarbeit in BID-Projekten Obwohl vom Gesetzgeber nicht gefordert, bildeten sich in allen Hamburger BID-Gebieten so genannte Lenkungsgruppen, Lenkungskreise oder Initiativkreise, in denen die BID-Gründung vorbereitet bzw. die Durchführung eines BID begleitet wird. Die Zusammensetzung dieser Gremien ist in den verschiedenen Quartieren ähnlich, wobei die Anzahl der Grundeigentümer und das jeweilige Verhältnis von Eigentümern zu beratenden Akteuren durchaus unterschiedlich ist. C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

29 Kunde und Qualität So arbeiten Grundeigentümer, Einzelhändler, die Stadt Hamburg, die Handelskammer Hamburg und eventuell Universitäten oder externe Berater gemeinsam an der Ausarbeitung eines Maßnahmenkonzeptes, der Kommunikation mit nicht am Prozess aktiv beteiligten Grundeigentümern oder der Überwachung und Steuerung der BID- Aktivitäten. 15 Die Tätigkeit in den jeweiligen Gremien erfordert ein außergewöhnlich hohes Engagement und Durchhaltevermögen, da wie erwähnt die Gründung eines BID bis zu zwei Jahre Vorbereitungszeit erfordern kann. Dennoch scheint die Besetzung der Gremien in den Quartieren überwiegend stabil. Darüber hinaus sind die Grundeigentümer in den untersuchten Quartieren bereit, auch finanzielle Risiken zur Gründung eines BID einzugehen, um beispielsweise Entwürfe oder Marketing-Konzepte zu finanzieren. Die Bereitschaft der Akteure, an BID-Prozessen mitzuarbeiten ist bedingungslose Voraussetzung für ein Gelingen der Projekte. Ziel der Befragung war es, Kernaussagen zur Zusammenarbeit in BID-Projekten zu generieren und damit Faktoren für einen erfolgreichen Projektverlauf zu benennen. Gemeinsame Erarbeitung eines Maßnahmenkonzepts Bereitschaft für finanzielle Risiken Dabei wurden die Akteure gebeten, die Arbeit in dem Gremium mit Adjektiven zu beschreiben und diese anhand von Beispielen zu erläutern. Die genannten Adjektive wurden bedeutungsgleich zusammengefasst. Die entstandene Auflistung der Begriffe kann der unten stehenden Grafik entnommen werden. Zur Verdeutlichung wurden den Adjektiven Zitate aus der Befragung zugeordnet: 15 Vgl. für eine genaue Beschreibung von Arbeitsprozessen: Binger, S.; Büttner, F.; Klimach, D. (2006), S Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 29

30 Bausteine Abb. 12: Beschreibung der Zusammenarbeit in der Lenkungsgruppe Die Adjektive beschreiben sowohl den Arbeitsfortschritt als auch die Arbeitsweise in den Gremien, beziehen sich aber auch auf den Umgang der privaten und öffentlichen Akteure miteinander und auf ihre individuellen Verhaltensweisen. Hohe Anforderungen an die Transparenz So wird der Umgang untereinander mit den Begriffen offen, kompromissbereit, kooperationsfähig bzw. vertrauensvoll, respektvoll und positiv, motivierend, partnerschaftlich, konstruktiv beschrieben. Dieses verdeutlicht einerseits die hohen Anforderungen an die Transparenz der Entscheidungsprozesse und damit auch an die Dokumentation des Projektverlaufs. Andererseits wird die Bereitschaft der einzelnen Akteure unterstrichen, auf die Partner im Projekt einzugehen. Das gegenseitige Vertrauen in gemachte Zusagen spielt dabei genau wie eine optimistische Grundhaltung eine besonders große Rolle. C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

31 Kunde und Qualität Die Akteure beschreiben die Haltung der Individuen bzw. des gesamten Gremiums als mutig bzw. engagiert. So wird in der Betrachtung der Projekte deutlich, dass die personelle Zusammensetzung der Gremien als relativ konstant beschrieben werden kann. Einmal übernommene Aufgaben werden nicht wieder abgegeben. Auch zeigen die Akteure eine hohe Bereitschaft, zu Beginn des Prozesses finanzielle Risiken in Kauf zu nehmen, obgleich der Erfolg des für alle Beteiligten neuen Vorhabens noch nicht feststeht. Gremien personell konstant Die Arbeitsweise der Gremien wird umschrieben mit den Begriffen langwierig, zäh, beharrlich, willensstark bzw. abwechslungsreich, chaotisch. Viele Befragte beschreiben eine gewisse Euphorie zum Start der Gremienarbeit. Erst im Verlauf des Projekts verdeutlicht sich der Arbeitsumfang, der dann aber nicht mehr entmutigend wirkt. Entscheidungen in der Gruppe werden als langsam, die Diskussion dennoch als notwendig empfunden. Teilweise wird angemerkt, dass die offene Arbeit zu neuen Ideen, aber auch zu einem strukturierungsbedürftigen Projektverlauf führen kann. Langwierige Entscheidungsfindung Für eine beginnende BID-Initiative sind die folgenden sich aus der Befragung ergebenden Grundsätze als Merkposten zu berücksichtigen: An BID-Prozessen beteiligte Akteure sind hoch motiviert, kooperativ und bereit, Risiken einzugehen, gemeinsame Lösungen finden zu können.! Die anfängliche Euphorie wird schnell von der meist etwas ernüchternden Erkenntnis über den Arbeits- und Zeitaufwand geschmälert. Eine professionelle Moderation des Projektes wird daher als hilfreich empfunden. Die Besetzung der Gremien ist auch über eine längere Projektlaufzeit konstant. Der Umgang unter den Partnern wird als vertrauensvoll beschrieben. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 31

32 Bausteine Die Entscheidungsfindung ist langwierig. Die offene Diskussion führt aber auch zu neuen Ideen und interessanten, zu Beginn des Prozesses nicht in Erwägung gezogenen Ansätzen. Strategische Netzwerke BIDs als strategische Netzwerke Zur genaueren Untersuchung der Funktionsweise von BIDs wird auf ein in der Wirtschaft als strategisches Netzwerk bekanntes Instrument geblickt. Unternehmen kooperieren in strategischen Netzwerken, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Strategische Netzwerke weisen Merkmale auf, die BIDs durchaus ähnlich sind, und wurden in ihrer Funktionsweise umfangreich theoretisch und empirisch untersucht. 16 Es ist also zu prüfen, ob Analogien zum BID-Ansatz möglich sind und worin diese bestehen können. Zu diesem Zweck werden eingangs die Grundzüge strategischer Unternehmensnetzwerke kurz aufgezeigt und auf den BID-Ansatz bezogen. Definition Formal sind strategische Netzwerke freiwillige Kooperationen zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen. Meist werden sie nicht dauerhaft eingerichtet, sondern laufen in Phasen ab. Die Phasen lassen sich gliedern in die Anbahnungs- und Aufbauphase, in der die ersten Schritte zur gemeinsamen Vorgehensweise getätigt und Kontakte zu kooperationsbereiten potenziellen Partnern aufgebaut werden. Unterscheidung in Phasen Die Entwicklungsphase ist geprägt von der Konkretisierung der spezifischen Leistung, die durch das Netzwerk erbracht werden soll. In der Realisations- bzw. Produktionsphase wird die Leistung erstellt und vermarktet. In der Wandlungsphase entscheiden die Projektbeteiligten schließlich über eine Neudefinition oder Beendigung der Netzwerk- Aktivitäten. 16 Vgl. als Einstieg: Koller, H.; Langmann, C.; Untiedt, H. (2006) C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

33 Kunde und Qualität Strategische Netzwerke werden von den teilnehmenden Unternehmen gebildet, um auf eine für alle Beteiligte vorliegende spezifische Problemsituation zu reagieren. Diese kann beispielsweise auf Veränderungen von Marktbedingungen, die Neuentwicklung konkurrierender Unternehmen oder auch auf veränderte Umweltbedingungen zurückgeführt werden. Weitere Motive für die Kooperation in einem Netzwerk liegen in der Erweiterung des eigenen Ressourcen-Portfolios durch die spezifischen Fähigkeiten der Partnerunternehmen oder auch in der Reduktion von Informations- und Kommunikationskosten. Auch ist die Teilnahme an strategischen Netzwerken ein Indiz für Verlässlichkeit und Offenheit. So kann der Versuch einer Verbesserung der eigenen Reputation ein Grund für die Teilnahme sein. Die Zusammenarbeit in strategischen Netzwerken ist zunächst selten durch konkrete Verträge geregelt. Vielmehr ersetzen gegenseitiges Vertrauen und eventuell formulierte Absichtserklärungen die anfangs eher hinderlichen starren vertraglichen Vereinbarungen. Kooperation, Vertrauen, Selbstverpflichtung, Verlässlichkeit und Verhandlung sowie ein bestimmtes Vertragsrecht, aber auch die Spezifik des Beziehungszusammenhangs zwischen den beteiligten Organisationen 17 fördern die Zusammenarbeit. Weiterhin gibt es meist einen zentralen Akteur, um den sich die teilnehmenden Unternehmen in strategischen Netzwerken versammeln. Die Partner werden dabei nach ihren jeweiligen Fähigkeiten gesucht. Bildung von Netzwerken: Reaktion auf gemeinsame Probleme! In der unten stehenden Abbildung sind die modellspezifischen Besonderheiten von BIDs sowie die Aussagen aus der Befragung der Akteure diesen Merkmalen gegenübergestellt. Eingegangen wird auf die Aussagen der Akteure. 17 Sydow, J.; Windeler, A. (2000), S Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 33

34 Bausteine Abb. 13: Merkmale strategischer Netzwerke und BIDs BIDs sind wie strategische Netzwerke zeitlich begrenzt, und der Ablauf lässt sich als Phasenmodell beschreiben. In der ersten Phase sind bei beiden Modellen rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Partner zur Mitarbeit zu motivieren. Es werden erste Ideen als Reaktion auf ein gemeinsames Problem entwickelt, die in der zweiten Phase näher konkretisiert werden. Über die tatsächliche Einrichtung eines BID muss im Gegensatz zur Einrichtung von Netzwerken abgestimmt werden. Komplexität und hohe Variabilität Partner im BID sind geografisch vorgegeben Weitere Kennzeichen sind die Komplexität und hohe Variabilität, die beiden Modellen inhärent sind. Im Unterschied zu den rein privaten Partnern eines Netzwerkes setzen sich die an einem BID beteiligten Akteure aus dem privaten und dem öffentlichen Sektor zusammen. Darüber hinaus planen Akteure in BIDs auch für passiv Betroffene. Beide Kooperationsformen werden freiwillig initiiert und weisen keine hierarchischen Beziehungsstrukturen, sondern Gleichberechtigung aller Teilnehmer auf. Bei der Partnerwahl in Unternehmensnetzwerken wird nach strategischen Gesichtspunkten vorgegangen, während die Partner im BID in erster Linie geografisch durch die Lage des Grundeigentums vorgegeben sind (strategische Ziele werden dennoch verfolgt). C 5.12 Seite Neues Verwaltungsmanagement 04/07

35 Kunde und Qualität Dies hat zur Folge, dass Akteure mit sehr unterschiedlichem Wissensund Erwartungshorizont Einigungen in komplexen Fragestellungen erzielen müssen. Dieses ist möglicherweise eine Erklärung für die genannte Langwierigkeit von Entscheidungsprozessen. Beiden Modellen liegt eine intensive Kooperation zugrunde. Dies verlangt in vielen Fällen eine Änderung des zuvor kompetitiven, opportunistischen Verhaltens und die Verbesserung des Kommunikationsflusses untereinander. Auf dieser Basis wird der Aufbau von Vertrauen möglich. Auch der intensive Meinungsaustausch der Beteiligten und das gemeinsame Suchen nach Lösungen oft in Form von Kompromissen sind wesentliche Bestandteile beider Kooperationsformen. Trotz der genannten Unterschiede sind BIDs in den wesentlichen Punkten mit strategischen Unternehmensnetzwerken vergleichbar. Die für diese Netzwerke vorliegenden wissenschaftlichen Erkenntnisse bieten bei der Gründung und Durchführung von BIDs eine wichtige Hilfestellung. BIDs ähneln strategischen Unternehmensnetzwerken Folgende fünf Kernaussagen und die resultierenden Handlungsempfehlungen sind dabei besonders hervorzuheben: 1. Eine Voraussetzung für das Zustandekommen von Unternehmensnetzwerken/BIDs liegt in der Freiwilligkeit, Eigeninitiative und Gleichberechtigung der Teilnehmer. Ein BID wird nicht auf Verordnung von öffentlicher Seite zustande kommen können. Vielmehr sind aktive und gut vernetzte Grundeigentümer und Gewerbetreibende über diesen Ansatz gezielt zu informieren. Die Verantwortung für das Zustandekommen eines BID liegt bei den privaten Akteuren.! 2. Anstoß für den Zusammenschluss liefert die Konfrontation mit einer gemeinsamen Problemsituation. Mit dem Bündnis wird eine Vertrauensbasis geschaffen, die dazu beiträgt, dass Unsicherheiten und Hemmschwellen in der Zusammenarbeit abgebaut werden. 45 Neues Verwaltungsmanagement 04/07 C 5.12 Seite 35