Wissenschaftliche Reports

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1 4 eine Einführung Sven Reinecke Führungskräfte im Marketing müssen zunehmend Effektivität und Effizienz von Marketingmaßnahmen nachweisen. Marketing Controlling ist daher aktueller denn je. Nachfolgend wird auf der Grundlage einer inhaltlichen Analyse bewährter und neuerer Controllingansätze als Sicherstellung der Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung definiert und dargestellt. Zum Verhältnis von Marketing und Controlling Marketing und Controlling stehen in einem ambivalenten Verhältnis zueinander. In der deutschsprachigen Marketingwissenschaft erlebt das Thema nach intensiven Forschungstätigkeiten zu Beginn der achtziger Jahre einen neuen Höhepunkt. 1 Dabei handelt es sich um ein klassisches Schnittstellenthema zweier betriebswirtschaftlicher Forschungsteilgebiete. Wie bei zahlreichen solcher fachlich nicht eindeutig zurechenbaren Themen führt dies dazu, dass Terminologie und inhaltliche Abgrenzungen äußerst vage und zum Teil sogar widersprüchlich sind. Ferner benötigen neue Erkenntnisse und Entwicklungen in einer Teildisziplin sehr lange, bis sie in das Schnittstellengebiet beziehungsweise zur anderen Teildisziplin vordringen. wird derzeit insbesondere durch informationsversorgungs- und koordinationsorientierte Controllingansätze dominiert. Hervorzuheben sind die Arbeiten von KÖHLER 2, dem das Verdienst zukommt, Marketing Controlling maßgeblich strukturiert und geprägt zu haben. Viele Erkenntnisse des strategischen s beziehungsweise des Marketingaudits gehen auf TÖPFER 3 zurück. In der Controllingforschung zeichnen sich allerdings zahlreiche neue Entwicklungen ab, die in ihren Konsequenzen insbesondere für eine marktorientierte Unternehmensführung interessant sind. So erweitert beispielsweise ein neuer Ansatz von WEBER und SCHÄFFER die Perspektive des Controllings und lenkt die Aufmerksamkeit auf Gebiete, die gerade in der Marketingwissenschaft intensiv diskutiert werden und die für ein Marketing-Performance-Management relevant sind: Wie können bei Marketingentscheidungen Reflexion und Intuition im Gleichgewicht gehalten werden? Wie viel Marketingplanung ist sinnvoll? Wie können strategisches und operatives Marketing besser abgestimmt werden? Wie kann das Marketing Management einen Erfolgsbeitrag des Marketing belegen? im Lichte informations- und koordinationsorientierter Ansätze Marketing und Controlling stehen in einem ambivalenten Verhältnis zueinander. Einerseits werden sie als Zwillingsschwestern charakterisiert, weil beides übergreifende Konzepte sind, die nicht das Privileg einzelner Experten sein sollten. 4 Andererseits kommt ein natürlicher Ziel- und Interessenkonflikt zum Ausdruck, wenn Marketing als Führung vom Markt her und Controlling als Führung vom Ergebnis her gesehen wird. Traditionell werden Marketing und Controlling daher unterschiedliche Zielfunktionen zugeordnet: Controlling sei darauf ausgerichtet, die Wertziele des Unternehmens zu erreichen, wohingegen das Marketing primär Sachziele verfolge. 5 Diese Das Ziel des s besteht darin, durch Koordination die Effizienz zu erhöhen. Trennung ist vor dem Hintergrund der neueren Entwicklungen in beiden Bereichen nicht mehr zweckmäßig. Letztlich verfolgt auch das Marketing als betriebswirtschaftliche Funktion Wertziele, und beim strategischen Controlling stehen unzweifelhaft auch Sachziele im Vordergrund. HORVÁTH unterstreicht allerdings einen wesentlichen, allgemein akzeptierten Unterschied zwischen Marketing und Controlling: Marketing im Sinne von Marketing Management ist eine unmittelbare 1 PALLOKS 1991; REINECKE/TOMCZAK/DITTRICH 1998; EHRMANN 1999; LINK/GERTH/VOSSBECK 2000; REINECKE/TOMCZAK/GEIS Siehe KÖHLER 2001 für einen Überblick. 3 Stellvertretend für viele: TÖPFER 1986 und DEYHLE 1988, S MEFFERT 1998a, S

2 5 Abb. 1: Aufgaben des s; Quelle: KÖHLER 1996, S. 521 und 2001, S. 14. Managementaufgabe. Marketing bedeutet Entscheidungsfindung, [...]. Controlling hat im Hinblick auf die Entscheidungsfindung des Managements in erster Linie eine unterstützende Aufgabe. 6 Die Diskussion des s 7 ist im deutschsprachigen Raum durch informations- und primär durch koordinationsorientierte Ansätze gekennzeichnet; sie wurde insbesondere von KÖHLER geprägt. 8 Er leitet die Aufgaben des s aus den allgemeinen Managementfunktionen ab (Planung, Organisation, Mitarbeiterführung, Überwachung): Im Mittelpunkt steht die aufgabenentsprechend gestaltete Informationsversorgung für alle Funktionen des Marketing Managements. 9 Das Ziel des s besteht darin, durch Koordination die Effizienz zu erhöhen. Ausdrücklich beschränkt KÖHLER das Controlling somit nicht auf die Verknüpfung von Marketingplanung und -überwachung, sondern schließt Aspekte der Koordination und der Mitarbeiterführung ein; nach KÖHLER 10 umfasst folgende Aufgaben (s. Abb. 1): Informationskoordination für die Marketingplanung: Hierunter fallen die problembezogene Informationenbündelung und -koordination, insbesondere aus dem Rechnungswesen und der Marktforschung sowie als besonderes Problem die Abstimmung von strategischen und operativen Marketingplänen. Durchführung von Marketingkontrollen und -audits: KÖHLER fasst Kontrollen und Audits unter dem Begriff der Überwachung zusammen. Kontrollen sind rückblickende Soll-Ist-Vergleiche. Audits sind dagegen Ausprägungen einer eher zukunftsorientierten 11 Überwachung mit Feedforward- Charakter, die sich mit den Voraussetzungen für die künftige Nutzung von Erfolgspotenzialen beschäftigen. 12 KÖHLER unterscheidet Verfahrensaudits, Strategienaudits, Marketing- Mix-Audits und Organisationsaudits HORVÁTH 1985, S. 13. Marketing ist als Managementfunktion somit auch für den Betrieb des Führungssystems verantwortlich eine Aufgabe, die keine Controllingkonzeption dem Controlling zuschreibt. 7 Im Folgenden steht die funktionale Sicht, also die Aufgaben des s im Vordergrund, nicht jedoch die Frage, wer diese Aufgaben erledigt (institutionale Sicht). Viele Aufgaben des Controllings werden nicht von Controllern, sondern vom Linienmanagement selbst wahrgenommen (HORVÁTH 1998, S. 8). Neben das wird gelegentlich noch ein Vertriebscontrolling gestellt. Dieses umfasst ein deutlich engeres Spektrum an Koordinations- und Steuerungsaufgaben (siehe hierzu KÜPPER 1995, Sp. 2624). 8 KÖHLER 2001, S. 12 ff. 9 Siehe hierzu insbesondere TER HASEBORG 1995, Sp KÖHLER 1996, S. 521 sowie 2001, S. 13 ff. 11 TÖPFER 1995, Sp Zu Marketingaudits siehe KOTLER 1999, S. 202 ff. sowie insbesondere TÖPFER 1986 und KÖHLER 1992, Sp. 1277; KÖHLER 2001, S. 15 f.

3 6 Problemspezifische Informationsbereitstellung für Organisationseinheiten des Marketing: muss auf die spezifischen Problemsichten der jeweiligen Organisationseinheiten eingehen, beispielsweise von Produkt- und Kundensegmentsmanagement, sowie die Schnittstellen zwischen diesen Einheiten koordinieren. Controllingbeiträge zur Mitarbeiterführung im Marketingbereich: Hierzu zählen unter anderem die Gestaltung von Anreizsystemen für den Außendienst sowie die Bildung interner Verrechnungspreise für Servicestellen wie die Marktforschung. Koordination der Wechselbeziehungen zwischen den verschiedenen Aufgabengebieten: Die Aufgaben sind eng miteinander verflochten und müssen abgestimmt werden. Ferner sind die Schnittstellen zwischen dem und den anderen betrieblichen Funktionsbereichen zu gestalten. TÖPFER verwendet statt eher den Begriff des Marketingaudit, weist aber darauf hin, dass sein Begriffsverständnis von Marketingaudit am ehesten mit dem Konzept eines strategischen s vergleichbar ist. 14 Unter einem Marketingaudit versteht er eine strategische Bilanz im Sinne einer Überprüfung der inhaltlichen und organisatorischen Marketingaktivitäten im Unternehmen. 15 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung In neueren Veröffentlichungen legen WEBER et al. die Basis für einen integrierenden Rationalitätssicherungsansatz des Controllings. 16 WEBER strukturiert den Führungsprozess idealtypisch (s. Abb. 2) 17 : Ausgangspunkt ist die Willensbildung, die reflexiv oder intuitiv ablaufen kann. Erfolgt sie reflexiv, so muss dazu ausreichendes, einer analytischen Betrachtung zugängliches Wissen verfügbar sein, das auf Erfahrung oder auf exogenen Informationen basiert. Bei einer intuitiven Willensbildung ist der Prozess weniger transparent und noch wenig erforscht, häufig aber dennoch sehr effizient. Um den Willen durchzusetzen, muss dieser den ausführenden Stellen übermittelt werden. Dies kann durch ergebnis-, prozess- oder faktorbezogene Anordnungen erfolgen. Idealtypischerweise wird der kommunizierte Wille vom Ausführungssystem umgesetzt. Diese Phase ist allerdings nicht Teil des Führungssystems, wohl aber die Kontrolle der Übereinstimmung zwischen Gewolltem und Abb. 2: Idealtypischer Führungszyklus; Quelle: WEBER 1999, S TÖPFER 1986, S. 261 und 1995, Sp TÖPFER 1995, Sp f. sowie die dort zitierte Literatur. 16 WEBER/SCHÄFFER 1998; WEBER/SCHÄFFER/LANGENBACH 1999; WEBER 1999, S. 37 ff. 17 Siehe zu den folgenden Ausführungen WEBER 1999, S. 30 ff. und WEBER/KNORREN 1998, S. 4 ff.

4 7 Erreichtem. Das Ergebnis dieses Soll-/Ist-Vergleichs führt entweder zu einer erneuten Willensbildung (zum Beispiel einer Planrevision) oder fließt erneut in die Willensdurchsetzung ein (beispielsweise Anordnung konkreter Tätigkeiten, um eine zukünftige Übereinstimmung von Soll und Ist zu erreichen). Willensbildung, -durchsetzung und Kontrolle sind somit eng miteinander vernetzt. Aufgrund der verschiedenen kognitiven darf sich nicht darauf beschränken, Konzepte des Controllings unreflektiert auf das Marketing zu übertragen. Begrenzungen und Nutzenfunktionen der Führungskräfte in unterschiedlichen Situationen entsteht Komplexität. Bei hoher Komplexität ist es in der Regel möglich, durch Spezialisierung ökonomische Vorteile zu erzielen. Das Wechselspiel zwischen Komplexität und Spezialisierung erfordert eine Art Qualitätssicherung, die sicherstellt, dass Führungsprobleme effektiv und effizient gelöst werden. Dazu sind die zu einer möglichst hohen Zielerfüllung führenden Mittel und Wege zu bestimmen mit anderen Worten rationales Handeln ist zu gewährleisten. Nach WEBER ist dies die Funktion des Controllings: Controlling hat die Aufgabe, die Rationalität der Führung sicherzustellen. Wie fast in der gesamten ökonomischen Theorie wird Rationalität dabei als Zweckrationalität verstanden. 18 Sie lässt sich somit auch als eine spezifische Form der Qualitätssicherung interpretieren. 19 Controlling kann Rationalität steigern, indem es die Rationalität der einzelnen Handlungen der Akteure oder die Regeln der Organisation verbessert. 20 WEBER und SCHÄFFER unterscheiden folgende handlungsbezogenen Ebenen, um Rationalität sicherzustellen 21 : 1. Anwenden des richtigen Willensbildungsverfahrens beziehungsweise -mix zwischen Reflexion und Intuition 22, 2.Verwenden der richtigen Arten und Ausprägungen von Informationen, 3.Sicherstellung der Wirksamkeit des Führungszyklus, das heißt richtige Verbindung der Durchsetzungs- und Realisationserfahrungen, 4.richtige Verbindung mit anderen Führungshandlungen (Spezialisierungs- und Koordinationsaspekte), das heißt Verbindung des Führungszyklus mit Kompetenz- und Anreizgestaltung. Fazit: Controlling kann keineswegs mit Rechnungswesen gleichgesetzt werden. Schwerpunktverlagerungen in der Praxis 23 zeigen, dass Controller keine (rein) historisch orientierten Buchhalter (Registratoren) mehr sind, sondern der zukunfts- und aktions- und somit managementsystemorientierte Teil ihrer Tätigkeit zunimmt. 24 Innovative Ansätze in der Controllingwissenschaft eröffnen neue Perspektiven für das Marketing Controlling. als Sicherung der Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung Für das Marketing muss ein weitgehend eigenständiges, problembezogenes Instrumentarium entwickelt werden. darf sich nicht darauf beschränken, lediglich Konzepte des Controllings unreflektiert auf das Marketing zu übertragen; dadurch können weder Erkenntnisfortschritte erzielt noch konkrete Handlungsanleitungen abgeleitet werden. MEFFERT weist auf diese Gefahr hin: Versteht man als Koordination von Informationsversorgung, Planung und Kontrolle im Marketingbereich, so beinhaltet dieses Konzept keinerlei neue Führungsfunktionen, sondern weist lediglich auf eine andersartige Aufteilung bisher beim Marketing Management (oder bei anderen Funktionsträgern im Marketing, z. B. Marktforschung) angesiedelter Marketingfunktionen hin. 25 Er folgerte daraus, dass für das Marketing ein weitgehend eigenständiges, problembezogenes Instrumentarium entwickelt werden muss. 26 Dieses sollte insbesondere drei Besonderheiten gerecht werden: WEBER/SCHÄFFER 2001a, S. 75. Gegenstand des Controllings ist ausschließlich die Sicherstellung von Führungsrationalität, nicht aber deren Antizipation oder Realisierung durch Handlungen (WEBER/SCHÄFFER 2001a, S. 76). 19 WEBER 1999, S WEBER/SCHÄFFER/LANGENBACH 1999, S WEBER/SCHÄFFER 1998, S. 22; WEBER 1999, S WEBER/KNORREN 1998, S. 5. Die Autoren weisen allerdings selbst darauf hin, dass sie damit nicht mehr dem Begriffsverständnis MAX WEBERS von Zweck-Mittel- Rationalität folgen. 23 HORVÁTH 1998b, S Siehe zu dieser Typologie ZÜND MEFFERT 1982, S MEFFERT 1982, S Siehe hierzu auch MEFFERT 1982, S. 102.

5 8 Abb. 3: Sicherung der Rationalität marktorientierter Unternehmensführung; Quelle: in Anlehnung an WEBER 1999, S Explizite Berücksichtigung der Kunden- und Konkurrenzorientierung: Versteht man Marketing als marktorientierte Unternehmensführung, so sollte ein marktorientiertes Controlling sicherstellen, dass alle Managementbereiche (Informationsversorgung, Planung, Kontrolle, Organisation und Mitarbeiterführung) sowohl kunden- als auch konkurrenzorientiert 28 sind. Externe Daten aus der Markt- und Konkurrenzforschung erhalten damit einen hohen Stellenwert; interne Informationen insbesondere aus dem Rechnungswesen sind zwar wichtig, nehmen aber keine Vorrangstellung ein. 2.Eindeutige Integration der Sachziel- und Potenzialorientierung: koordiniert die Sachziele nicht lediglich indirekt über die Wertziele; vielmehr müssen qualitative Zielgrößen explizit berücksichtigt werden. 3.Sicherstellen der Durchgängigkeit eines marktorientierten Führungssystems: Neue Ansätze des s müssen der Abkoppelung des Marketing als Spezialistenfunktion entgegenwirken sowie dazu beitragen, die hohe Komplexität zu bewältigen. sollte ferner helfen, Marketingstrategien besser situativ 29 zu realisieren und koordiniert umzusetzen (Marketingimplementierung). Der Ansatz von WEBER und SCHÄFFER, der dem Controlling die Aufgabe zuweist, Führungsrationalität sicherzustellen, erfüllt die geschilderten Anforderungen in besonderem Maße. Zum einen ist er relativ umfassend, so dass sich die bisherigen Forschungsergebnisse einordnen lassen. 30 Zum anderen ermöglicht der Ansatz eine neue Sichtweise auf das Controlling, die die wirklich spannenden Fragen in den Vordergrund stellt. Insbesondere lassen sich Aspekte des Performance Measurements nahtlos in diesen nicht ausschließlich ergebniszielorientierten Ansatz integrieren. Abb. 3 reflektiert die vier von WEBER und SCHÄFFER erarbeiteten Rationalitätsengpässe 31 marketingbezogen: 1. muss gewährleisten, dass das Marketing Management mit den erforderlichen Informationen aus dem eigenen Unternehmen und bezüglich Kunden, Konkurrenz und Marktpartnern versorgt wird. Im Informationszeitalter stehen dabei zunehmend individuelle 28 Auch HOMBURG (2001b, S. 429) plädiert für eine verstärkte Marktorientierung des Controllings. 29 KÖHLER 2001, S TÖPFERS (1995, Sp. 1534) Definition von Marketingaudit stellt mit Effizienz als Ergebnis-Einsatz-Relation und Effektivität als Ergebnis-Ziel- beziehungsweise Weg-Ziel- Relation die gleichen Aspekte in den Mittelpunkt. TER HASEBORG (1995, Sp. 1543) nennt Effizienz und Effektivität des Marketing Managements als Ziel des Marketing Controllings. Ebenso deckt sich die Controllingauffassung von KRULIS-RANDA (1990, S. 261) mit dem Ansatz. 31 WEBER/SCHÄFFER 1998, S. 22; WEBER 1999, S. 40 ff.

6 9 Kundeninformationen wie auch das rechtzeitige Erkennen von Technologie- und Marktentwicklungen im Mittelpunkt. 2. muss sicherstellen, dass in der Phase der Willensbildung Reflexion und Intuition in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Zwischen Planung und Kreativität besteht ein fruchtbares Spannungsfeld. 3. Neben der Koordination der Instrumentenvielfalt muss das insbesondere ein durchgängiges Marketingführungssystem und somit eine reibungslose Marketingimplementierung gewährleisten. Das Überwachen des Marketing im Rahmen von Kontrollen ist ein unverzichtbarer, wenn auch bisher vernachlässigter Bereich des s. 4. berührt maßgeblich Aspekte des Personalführungssystems (Anreizgestaltung, Mitarbeiterselektion) und der Organisation (Kompetenzverteilung); daher kann es nicht wie teilweise in der Literatur üblich allein auf das Planungs-, Informations- und Kontrollsystem beschränkt werden. umfasst somit das Sicherstellen von Effektivität und Effizienz aller Marketingmaßnahmen. KÖHLER, R. (2001): : Konzepte und Methoden, in: REINE- CKE, S./TOMCZAK, T./GEIS, G. (Hrsg.), Handbuch, St. Gallen/Wien, S KRULIS-RANDA, J. S. (1990): Theorie und Praxis des, in: SIEG- WART, H./MAHARI, J. I./CAYTAS, I. G./SANDER, S. (1990): Management Controlling Meilensteine im Management, Basel/Frankfurt am Main, S KÜPPER, H.-U. (1995): Vertriebs-Controlling, in: TIETZ, B./KÖHLER, R./ZENTES, J. (1995): Handwörterbuch des Marketing, 2. Auflage, Stuttgart, Sp LINK, J./GERTH, N./VOSSBECK, E. (2000):, Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg, München. MEFFERT, H. (1982): 16 Meffert-Thesen zu Marketing und Controlling, in: Absatzwirtschaft, 25, H. 9, S TÖPFER, A. (1986): Marketing-Audit als strategische Bilanz marktorientierter Unternehmungsführung, in: BELZ, C. (Hrsg.): Realisierung des Marketing, Band 2, Savosa/St. Gallen, S TÖPFER, A. (1995): Marketing-Audit, in: TIETZ, B./KÖHLER, R./ZENTES, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. Auflage, Stuttgart, Sp TÖPFER, A. (1998): Audit von Business Excellence in der marktorientierten Unternehmensführung, in: REINECKE, S./TOMCZAK, T./DITTRICH, S. (1998):, St. Gallen, S REINECKE, S./TOMCZAK,T./DITTRICH, S. (Hrsg.) (1998):, St. Literaturverzeichnis DEYHLE, A. (1988): Das Denken vom Kunden her, in: Controller Magazin, 12, H. 1, S EHRMANN, H. (1999):, 3. Auflage, Ludwigshafen. HASEBORG, F.TER (1995):, in:tietz, B./KÖHLER, R./ZENTES, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2. Auflage, Stuttgart, Sp bis HOMBURG, C. (2001b): Der Selbstfindungsprozess des Controlling: einige Randbemerkungen aus der Marketing-Perspektive, in: Die Unternehmung, 55, H. 6, S HORVÁTH, P. (1985): Die Aufgaben des Marketing-Controllers, in: ESCHENBACH, R. (Hrsg.):, Österreichischer Controllertag 1985, Wien, S HORVÁTH, P. (1998a): Neuere Entwicklungen im Controlling, in: LACHNIT, L./LANGE, C./PALLOKS, M. (Hrsg.): Zukunftsfähiges Controlling: Konzeption, Umsetzungen, Praxiserfahrungen, München, S HORVÁTH, P. (1998b): Controlling, 7. Auflage, München. KOTLER, P. (1999): Kotler on Marketing, How to Create, Win, and Dominate Markets, New York. KÖHLER, R. (1992): Überwachung des Marketing, in: COENENBERG, A. G./WYSOCKI, K. V. (1992): Handwörterbuch der Revision, 2. Auflage, Stuttgart, Sp KÖHLER, R. (1996):, in SCHLUTE, C. (Hrsg.), Lexikon des Controlling, München/Wien, S Gallen. REINECKE, S./TOMCZAK, T./GEIS, G. (Hrsg.) (2001): Handbuch Marketing Controlling: Marketing als Motor von Wachstum und Erfolg, St. Gallen/Wien. WEBER, J. (1999): Einführung in das Controlling, 8. Auflage, Stuttgart. WEBER, J./KNORREN, N. (1998): Sicherung der Rationalität durch wertorientierte Planung, WHU-Forschungsbericht Nr. 59, November, Vallendar. WEBER, J./SCHÄFFER, U. (1998): Sicherstellung der Rationalität von Führung als Controllingaufgabe?, WHU-Forschungspapier Nr. 49, April, Vallendar. WEBER, J./SCHÄFFER, U./LANGENBACH, W. (1999): Gedanken zur Rationalitätskonzeption des Controlling, WHU-Forschungspapier Nr. 70, Dezember. WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2001a): Controlling als Rationalitätssicherung der Führung, in: Die Unternehmung, 55, H. 1, S ZÜND, A. (1978): Begriffsinhalte Controlling Controller, in: HABERLANDT, G. et al. (Hrsg.): Handbuch Revision, Controlling, Consulting, München, S Dr. Sven Reinecke Dozent für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St. Gallen (Schweiz), Leiter des Kompetenzzentrums Marketingplanung & -controlling am Institut für Marketing und Handel.