Unternehmenslogistik (Basis für Unterricht und Selbststudium)

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1 hofmann unternehmensberatung gmbh für logistik, produktion und schulung Unternehmenslogistik () Peter Hofmann Innhalt 1. Einleitung 2. Strategische Planung 3. Material- und Informationsfluss 4. Produktlebenszyklen 5. Organisation im Produktionsbereich 6. ABC Analyse 7. Make or buy- Entscheid 8. PPS im Zusammenhang einer CIM-Konzeption 9. Bedarfsermittlung 10. Auftrags- und Beschaffungsmenge 11. Distributionslogistik 12. Produktionslogistik 13. Beschaffungslogistik 14. Risk Management 15. Führungskennzahlen der Logistik 16. Qualitätsmanagement 17. Literaturverzeichnis Peter Hofmann Haldenweg 8 CH 8634 Hombrechtikon

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Unternehmenslogistik - Aufgaben logistischer Systeme, ein Überblick Definition der Logistik Ziele der Logistik Entsorgungslogistik Kern- und Schlüsselprozesse Kernprozesse der Unternehmenslogistik Kern- und Haupt (Top-)prozesse der Unternehmenslogistik Model eines Logistik-Geschäftsprozesses Strategische Planung Funktion der Planung Planungsprozess Planungsverfahren Strategie-Planung, Umsetzung (Zielvorgaben, Massnahmen) Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem Kommunikation und Verknüpfung der Strategie Planung und Zielvorgaben Strategisches Feedback und Lernprozess Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie Strategische Unternehmensplanung Operative Unternehmensplanung Planungshorizonte Differenzierungsstrategie (Grundstrategie) Material- und Informationsfluss Produktlebenszyklen (Planung und Steuerung) Produktentstehung/ Time to market Preiszerfallkurve (Beispiel) Organisation im Produktionsbereich Aufbau- und Ablauforganisation Die Gestaltung des Produktionsprozesses Typologie der Fertigungsverfahren Produktmerkmale ABC Analyse Make-or-buy - Entscheid Einleitung Entscheidungsfindung Vorgehen für eine Make or/and buy - Analyse Gründe für Make-or/and-buy-Entscheide aus folgenden Gründen Beispiel eines Entscheidungs Vorgehensverfahren PPS im Zusammenhang einer CIM-Konzeption Bedarfsermittlung Materialbedarfsplanung Grundlagen der programmorientierte Bedarfsermittlung Produkt Vorgehen bei der Bedarfsermittlung Materialbedarfsarten Beschaffungszeit/Durchlaufzeit Durchlaufterminierung (interne Durchlaufzeit) Kapazitätsbedarfsrechnung Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 2 von 103

3 9.1.7 Deterministische Methoden der Bedarfsauflösung Stückliste Stochastische (Verbrauchsorientierte-) Bedarfsermittlung Bedarfsvorhersage (Berechnung) Materialbestandsplanung Bestandsarten Bestandesplanung (Sägediagramm) Auftrags- und Beschaffungsmenge Losgrössenrechnung Bestimmungsfaktoren von wirtschaftlichen Beschaffungsmengen Einstandspreis Distributionslogistik Die (Absatz) Distributionslogistik Die strategische Distribution (auch akquisitorische- oder Absatzdistribution) Die physische Distribution Produktionslogistik Aufgaben der Produktionslogistik Organistion Aufgabengebiet der Produktionslogistik (Schema) Auftragsabwicklung Auftragsabwicklungsprozess Aufgaben im Auftragsabwicklungsprozess Materialfluss einer einstufigen Fertigung mit Inline-Reparatur-Ausgleichspuffer Flexibilisierung der Fertigung und Montage Produktion Anforderungen an Partner Organisation der Planung und Steuerung Just-in-time Produktion und Beschaffung Bestände, Lagerhaltung, Bewirtschaftung der Bestände, und Standardisierung Lagerstrategie Kapazitätsplanung Verfügbarkeitsrechnung Beschaffungslogistik Permanente Ziele der Beschaffung Organisationsformen der Beschaffungslogistik Kernaufgaben/Hauptprozesse (Beispiel) der Beschaffungslogistik Organisationsform der Beschaffung (Beispiel) Organisatorische Gliederung der Beschaffung Beschaffung Beschaffungsprozesse Definition strategischer Einkauf (Beispiel) Definition operationeller Einkauf (Beispiel) Einkaufsgrundsätze und -richtlinien Zuständigkeit und Form der Auftragserteilung Qualitätsanforderungen Bedarfsdeckung und Bezugsmengen Anfragen und Angebote Preise Lieferantenauswahl Grundlagen für die Bestellvergabe Gegengeschäfte Rahmenverträge, Jahresabschlüsse und langfristige Vereinbarungen Spekulationskäufe Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 3 von 103

4 Entwicklungszusammenarbeit mit Lieferanten Zahlungsvorbehalte Geschenke Verhältnis von Aufwand und Ertrag Informationsbedarf bei der praktischen Beschaffung Grundlagen der Beschaffungsstrategie Beschaffungsstrategische Ziele Durchsetzungsinstrumentarium der Beschaffungsstrategien Vertragsstrategie Lieferantenstrategie Stammlieferanten Grösse des Lieferanten Anzahl der Lieferanten Lieferantenpflege Lieferantenwerbung Lieferantenerziehung Lieferantenförderung Lieferantenentwicklung Lagerstrategie Marktanpassung Beschaffung Beschaffungsmarktforschung Arten und Umfang der Beschaffungsmarktforschung Untersuchungsobjekte der Beschaffungsmarktforschung Vorgehen Beschaffungsplanung Global Sourcing Single Sourcing Modular Sourcing Beschaffungsdurchführung Lieferantenauswahl Anfrage Lieferantenbewertung Auswahl der Lieferanten Beschaffungsformen Bestellvorgang Beschaffungskontrolle Kostenkontrolle Ablaufkontrolle Risk Management Definition Ziele Aufgaben Führungs-Kennzahlen der Logistik Logistikerfolg Detailkonzept des Kennzahlensystems Führungskennzahlen Beispiel Gesamtlogistik Führungskennzahlen der Elemente der logistischen Kette Wichtige Kennzahlen der Logistik Qualitätsmanagement Ziele Aufgaben Artikel (Güter-)homologation Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 4 von 103

5 16.4 Artikelstammdaten Qualitäts-Sonder-Vereinbarungen (QSV) Lieferantenaudit Warenannahme / Wareneingangsprüfung Literaturverzeichnis Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 5 von 103

6 1 Einleitung 1.1 Unternehmenslogistik - Aufgaben logistischer Systeme, ein Überblick Was ist Unternehmenslogistik? Im Wesentlichen versteht man die Planung, Steuerung und Gestaltung der Materialflüsse von Gütern, die dazugehörenden Systeme, die technischen Einrichtungen und Planungs- und Entscheid-ungssysteme. Bereiche: Distributions-, Produktions-, Beschaffungs- und Entsorgungslogistik. Die Unternehmenslogistik besteht aus den Teilen Distributionslogistik, Produktionslogistik, Beschaffungslogistik und der Entsorgungslogistik Definition der Logistik Unternehmens-Logistik ist, den Marktbedürfnissen, unter Berücksichtigung einer gesamtwirtschaftlichen Optimierung von Beschaffung, Herstellung, Lagerhaltung und Versand, gerecht zu werden. Die Logistik umfasst alle Aktivitäten zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Material- und Informationsflusses vom Lieferanten bis zum Kunde Ziele der Logistik! Sicherstellen der Auslieferung der Verkaufsprodukte, entsprechend den Marktbedürfnissen und Forderungen. Bestätigte Termine müssen eingehalten werden.! Sicherstellen einer hohen Kundenzufriedenheit! Sicherstellen einer zeit- und mengenmässigen Versorgung der Produktion mit den benötigten Ausgangsmaterialien.! Hohe Flexibilität, Lieferbereitschaft und Liefertreue für unsere internen und externen Kunden.! Minimierung der Umlaufbestände, Produktauslaufkosten und der Logistikkosten. Abb. 1 Unternehmenslogistik B E S C H A F F U N G S M A R K T Produktionslogistische Distributionslogistische Beschaffungslogistische Planung und Steuerung Planung und Steuerung Planung und Steuerung (Programmplanung, (Absatz, Lager, Versand Mengen- und Kapazitäts- und Transport) planung, Montage- und Fertigungssteuerung) Produktionslogistik Beschaffungslogistik Optimierung Distributionslogistik Entsorgungslogistik A B S A T Z M A R K T Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 6 von 103

7 1.1.3 Entsorgungslogistik Die aus den jeweiligen Ablauf- und Fertigungsprozessen entstehenden Rückständen (Abfällen) der betrieblichen Leistungserstellung (Verpackungsmaterial, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Luft, Wasser und Bodenemissionen), sind einem Wiederverwertungsprozess oder Entsorgungsprozess (Abfallbeseitigung) zu zuführen. 1.2 Kern- und Schlüsselprozesse Ein Prozess ist eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs aneinander gereihte Anzahl Aktivitäten, bestehend aus einem Leistungsoutput aus einer Ressourceninanspruchnahme durch einen Kosteneinflussfaktor aus einem Qualitätsfaktor sowie, ausser dem Betreuungsprozess, analysierbare Durchlauf- bzw. Bearbeitungszeiten Schlüsselprozesse in einem produzierenden Unternehmen sind: Produktentwicklungsprozess Auftragsgewinnungsprozess Produktionsplanungsprozess Auftragsabwicklungsprozess! Distributionsprozess! Beschaffungsprozess! Produktionsprozess! Entsorgungsprozess (recycling) Unterstützungsprozess Kernprozesse sind z.b.: Produktentwicklung Marktpositionierung Planung und Vorbereitung Auftragsabwicklung Unterstützung Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 7 von 103

8 1.2.1 Kernprozesse der Unternehmenslogistik Kernprozesse Produktentwicklung und Marktpositionierung Planungs- und Vorbereitungsprozesse Auftragsabwicklung: Schlüsselprozesse Produktentwicklungsprozess Kundenbetreuungsprozess Produktionsplanungsprozess Beschaffungsprozess Produktionsprozess Distributionsprozess Entsorgungsprozess Unterstützungsprozesse Auftragsabwicklungsprozess Unterstützungsprozesse Kern- und Haupt (Top-)prozesse der Unternehmenslogistik Kernaufgaben/Hauptprozesse Ideenphase Systemdesignphase Nullseriephase Produktauslaufphase Definitionsphase Entwicklungsphase Seriephase Entsorgung Auftragsgewinnung Auftragsplanung Machbarkeitsprüfung Angebotskalkulation Vertriebsplanung Änderungsmanagement Auftragsbearbeitung Kundenmanagement Produktionsprogramm Kapazitäts-/Termin- und Mengenplanung Produktionsplanung Änderungsmanagement Auftragsabwicklung: Bestandesführung Qualitätssicherungsmanagement Schlüsselprozesse Produktentwicklungsprozess Kundenbetreuungsprozess Produktionsplanungsprozess Beschaffungsprozess Produktionsprozess Distributionsprozess Entsorgungsprozess Unterstützungsprozesse Bestellabwicklung Lieferantenkommunikation Beschaffung/Einkauf Warenannahme, Lagerung Lieferanten- und Änderungsmanagement Produktionssteuerung Fertigung / Montage Auftragsfortschrittskontr. Störungs-/Änderungsmanagement Transport Instandhaltung Versand Lagerung Verteilung Transportoptimierung Kommissionierung Transportsteuerung Änderungsmanagement Verwertung/Recycling Entsorgung Leergutrückführung Controlling Personal Rechnungswesen Unternehmensentwicklung/-leitung Allg. Organisation Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 8 von 103

9 1.2.3 Model eines Logistik-Geschäftsprozesses Distributions- Logistik Lieferant Wareneingang Wareneingangs- Prüfung Teilelager Produktions- Planung und - Steuerung Beschaffungs- Logistik Ware in Arbeit Produktionsstufe n Innerbetrlicher- Transport Produktionsstufe 1 Produktionsstufe 2 Lager- und Transport- Logistik Fertigprodukte Lager Packerei/ Spedition Transport/ Verteilung Kunde Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 9 von 103

10 2 Strategische Planung 2.1 Funktion der Planung Funktion der Planung Ergebnisfunktionen Koordinierungsfunktionen Lernfunktionen Erreichen des geplanten Gewinns, Umsatzes, der geplanten Rentabilität Optimieren der betrieblichen Prozesse in bezug auf Kosten, Zeit, Qualität usw. 2.2 Planungsprozess Abstimmung der Entscheidungen und Massnahmen mit anderen Bereichen Schaffung eines Orientierungs- Rahmens für die Mitarbeiter Verstehen der Verbindung von Planung und Kontrolle zur Ermittlung von Abweichungen und deren Ursachen Initiierungen von Lernprozessen bei den Mitarbeitern Kunden Wettbewerb Situationsanalyse Volkswirtschaft Unternehmen Philosophie Unternehmensleitbild Mission 1. Schritt 2. Schritt Ertragsziele Interne Ziele Unternehmensziele Marktziele Soziale Ziele Unternehmensstrategie Positionierung Tätigkeitsfelder Funktionale Strategien Produkt/Marktstrategie Finanzstrategie Entwicklungsstrategie Logistikstrategie Produktionsstrategie Personalstrategie Organisationsstrategie Regionale Strategien Schweiz Deutschland EU usw. Geschäftsfeldstrategien SGE A SGE B SGE C SGE D 3. Schritt Operative Planung Massnahmenplanung Budgetierung Produktbereiche/Kunden Produktlinien Produkte Kundengruppen Kunden Finanzen Verwaltung Funktionsbereiche Vertieb Produktion 4. Schritt 5. Schritt Kontrolle Erfolgskontrolle / Wirtschaftlichkeitskontrolle Abweichungsanalyse 2.3 Planungsverfahren Der Ablauf der Planung muss sich an der Struktur und den Produkten des Unternehmens orientieren. Es ist festzulegen, welche Planungsschritte in welcher Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 10 von 103

11 Reihenfolge durchgeführt werden und für welche Einheiten (Strategischen-Geschäfts- Einheiten (SGE), Produktlinien, Fachbereichen usw.) sollen Pläne erstellt werden Strategie-Planung, Umsetzung (Zielvorgaben, Massnahmen) Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem Die von Robert S. Kaplan und David P. Norten entwickelte Methode ist mehr als ein Kennzahlensystem. Sie zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus: Sie ist ein Führungssystem Sie setzt Strategien in operative, messbare Grössen um Sie beinhaltet auch Informationen über zukünftige Leistungsgewinne Sie ist eine Orientierungshilfe für alle Mitarbeiter bei der Strategieumsetzung Sie ist einfach und verständlich Die Balanced Scorecard (BSC) hat zum Zweck, die Perspektive der strategische Führung mit derjenigen des laufendengeschäfts zu verbinden. Dazu wird die Unternehmensstrategie in konkrete messbare Aktivitäten übersetzt um damitsicherzustellen, dass sich das Handeln im Alltag an den übergeordneten Unternehmenszielen ausrichtet. Die Hauptziele des Konzepts Balanced Scorecard sind: Überprüfung der Gesamtsicht Konkretisierung der Strategie Verbindung Strategie und Handeln Reporting der Entwicklungen Balanced Scorecard Kunde, Markt Sicht " Kunden-/Marktsegmenente " Kundenerwartungen added value " Kundenzufriedenheit " Services, Dienstleistungen, Produkte " Grundstrategie, Value Proposition " Merkmale Finanzielle Sicht " Geschäftsergebnisse " Return on Invest, Return on Sales " Cash Flow " Umsätze " Budgets " Bestände "... Jahresplanung und Budgetierung Mitarbeiter, Prozess, Organisation " Differenzierte Geschäfts-, Kernprozesse " Aufbau-, Ablauforganisatio Change Management " Mitarbeiter, Skill " Rollen, Competencen " Management, Führung " Geschäftspartner, Standorte "... Innovation Technologie Sicht " Projekte, Veränderungsvorhaben " Informationssysteme " Kommunikationssysteme " neue Dienstleistungen, Produkte " Anlagen, Maschinen "... Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 11 von 103

12 Kommunikation und Verknüpfung der Strategie Voraussetzung für die Umsetzung einer Strategie ist, Mitarbeiter, Führungskräfte und der Verwaltungsrat müssen die Strategie verstehen und das notwendige Verhalten zur Erreichung der Zielsetzung begreifen und unterstützen Planung und Zielvorgaben Es sollen anspruchsvolle strategisch wichtige Ziele, mit messbaren Kennzahlenzahlen definiert werden, um mögliche Zielabweichungen festzustellen und allenfalls, wenn sich die Umwelteinflüsse ändern, neu ausgerichtet werden können Strategisches Feedback und Lernprozess Mintzberg und Simons haben dieses neue Konzept (BSC) folgendermassen definiert: Strategien können schrittweise wachsen und entwickeln sich im Verlauf der Zeit. Festgelegte Strategien können ersetzt werden. Strategieformulierung und Strategieumsetzung hängen eng zusammen. Strategische Ideen können überall im Unternehmen entstehen. Strategie ist ein Prozess. Ein effektiver strategischer Lernprozess besteht aus drei wichtigen Elementen: 1) Ein gemeinsamer Rahmen, der die Strategie vermittelt und jedem Mitarbeiter ermöglicht zu erkennen, wie seine Handlungen zur Erreichung der Gesamtstrategie beitragen. 2) Ein Feedbackprozess, der Leistungsdaten (Kennzahlen) über die Strategie sammelt und die Überprüfung zwischen den strategischen Zielsetzungen und Massnahmen ermöglicht. 3) Ein teamorientierter Problemlösungsansatz, bei dem die Leistungsdaten analysiert werden und aus diesen gelernt wird, und die Strategie anschliessend den sich ergebenden Bedingungen und Problemen anpasst Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie Die Unternehmensleitung erstellt als Grundlage, abgeleitet vom Unternehmensleitbild und der Vision erstmalig eine Grundstrategie. Beispiel: 1. Schritt: Umsetzen von Leitbild und der Vision in eine Strategie die von allen verstanden wird und allen vermittelt werden kann. Kommunikation an das mittlere Management um die Strategie kennen zulernen und zu verstehen. Die BSC ist Kommunikationsmedium. 2. Schritt: Entwicklung der BSC der Strategischer Geschäftseinheiten (SGE). Die Unternehmensscorecard dient als Rahmen, anhand derer jede Geschäftseinheit seine eigene Strategie in eine Scorecard ableitet. 2.4 Strategische Unternehmensplanung Planungsschritt 2 Strategisch planen heisst: Langfristigkeit, zukunftsorientiert denken Synergieorientierung (nutzen und abstimmen von Unternehmenssynergien) Kräftekonzentration (konzentrieren allenfalls beschränken der Kräfte auf die Kernbereiche- Kernkompetenzen, Kernprozesse) Verzicht auf ein Engagement in Bereichen und Prozessen bei denen keine Kompetenzen vorhanden sind, bzw. das Unternehmen keine gewinnbringende Zukunft sieht). Ressourcenorientierung (nutzen besonderer Stärken und Potentiale des Unternehmens, z.b. qualifizierte Mitarbeiter, Logistik, Beschaffung etc.) Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 12 von 103

13 Risikoausgleich (Ausgleich des Angebotsprogramms) Konzeptionelle Gesamtheit (Überblick über die Unternehmensaktivitäten, Verfolgung gemeinsamer, sich nicht widersprechender Ziele) Wettbewerbsorientierung, Abgrenzung gegenüber dem Angebot von Wettbewerbern, Positionierung des eigenen Unternehmens (Produkte). Strategische Unternehmensplanung Marketingstrategie Produktions- Personalstrategie F & E strategie Strategie Finanzstrategie Auswahl zu bearbeitender Produkt/ Markt-Kombinationen Wachstums-/ Rückzugsstrategien Positionierung Allianzen/ Kooperationen Wettbewerbsvorteilsstrategie Corperate Identity Eigenfertigung/ Fremd bezug Organisationstyp der Produktion Kapazitäten Lieferbereitschaft Qualitätsstrategie Kostenstruktur/ relative Kostenhöhe Wertschöpfung Lieferantenauswahl Qualifikations- /Entwicklungsstrategien Arbeitszeitsystem Entlohnungs-/ Anreizsysteme Weisungsstrukturen Organisationsformen Sozialpolitik Mitarbeiterbeteiligung Inovation/ Imitation Lizenzstrategie Einsatz/ Entwicklung von Technologien Kapitalstrucktur Finanzierungsstrategie Shareholder Value/ Rentabilität Ressourcenzuweisung (Portfoliostrategie) Risikoabsicherung Beschaffungsstrategie 2.5 Operative Unternehmensplanung Die strategische Planung ist immer massgebend für die operative Planung. Planungsschritt 3 Operative Unternehmensplanung F & E Strategie Produktionsstrategie Marketingstrategie Personalstrategie Finanzstrategie Einführung/ Elimination von Produkten Planen von Werbekampagnen Verkaufsförderungsmassnahmen Akquisition von Vertriebspartnern Einsatz von Produktionsanlagen Organisation des Fertigungsprozesses Führungs- und Leistungskennzahlen definieren Target-Costing Bestandesmanagement Personalbestandsplanung Personalentwicklungsmassnahmen Arbeitsplatzbewertungen Einführung von Abrechnungssystemen Entwicklungsprojekte Kauf/Verkauf von Lizenzen Durchführen von Tests Produktsortiment Modulare Entwicklung Artikelsortiment Liquiditätssteuerung Kurssicherungsgeschäfte Kreditaufnahme Anlage liquider Mittel Qualitätsmassnahmen Die operative Planung ist durch folgende Merkmale geprägt: Kurzfristigkeit (max. 1 Jahr) Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 13 von 103

14 Konkretheit (die operative Planung ist durch die Aufgabe definierter, operationeller Kriterien exakt überprüfbar) Orientierung an der strategischen Planung (Übernahmen der strategischen Pläne als Vorgabe Ertragsorientiert ( die Pläne sind so zu gestalten, dass sie einen Beitrag zur Erlös- /Ertragserzielung leisten) 2.6 Planungshorizonte Beispiel möglicher Planungshorizonte Strategische Planung (Vision und Strategie) Mittelfristplanung Materialplanungshorizont Operative Planung Planungsgenauigkeit Bandbreite der Planungstoleranz 2.7 Differenzierungsstrategie (Grundstrategie) Viele Faktoren tragen zum Erfolg eines Unternehmens bei: Eine geeignete Strategie, engagierte Mitarbeiter, ein guter Informationsfluss, Tradition und Eingeführt sein am jeweiligen Markt. Mit Sicherheit aber, ist das Unternehmen, welches mit ihren Produkten die Kundenzufriedenhei t am besten befriedigt, auch am erfolgreichsten. 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr Strategische Planung (alle 2 bis 3 Jahre) Die Mittelfristplanung (1x jährlich) Operative Planung ( monatlich rollierend für 1 Jahr, abgeleitet von der Strategischen Planung) Materialplanungshorizont entspricht der Operativen Planung, erweitert in speziellen Fällen um max. 3-6 Monate) Technologieführer Kostenführer Die Differenzierungs-, Grundstrategie für die Ist-Situation Geschäftsstrategie verkaufbaren Produkte oder Dienstleistungen (Endprodukte) sagt aus, über welche der folgenden 3 strategischen Stossrichtungen der Unternehmenserfolg gesucht wird. Marktführer Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 14 von 103

15 Anzumerken ist, dass in der Regel alle drei Elemente in einer Grundstrategie vorhanden sind, aber die eine oder andere stark überwiegt (Ausprägung) und die Restlichen dieser folgen. Primäre Verkaufsargumentation Mögliche Ausprägung Kostenführer Angebot ist kostengünstiger als Konkurrenz Beschaffungs- und Herstellkosten günstiger als Konkurrenz Qualität gut Technologie passt, nicht die neuste Hoher Standardisierungsgrad des Produkts, weniger auftragsspezifische Änderungen Technologieführer Modernste, am Markt anerkannte Technologie (Vorsprung gegenüber Führend in neuster Technologie und diese bringt dem Kunden Vorteile. Konkurrenz) Kunde ist bereit, mehr zu bezahlen Markt-/ Kundenführer Markt-/ Kunden-Monopolstellung (Exklusivität) Qualität ist gut Einmaligkeit (Nischenprodukt, Markenpolitik) ergibt Monopolstellung im ganzen Markt oder bedeutesten Kunden Weg führt über Kosten- und/oder Technologieführung. Technologie, Kosten, Preis passen Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 15 von 103

16 3 Material- und Informationsfluss Abb. 2 Materialfluss Beschaffungsplanung Käufermarkt Materialbedarfsplanung Produktionsplanung Absatzplanung Lieferantenmarkt Informationsfluss Unternehmenslogistik Zulieferer Beschaffungslogistik Materialfluss Produktions- Produktion logistik Distribut- ions- Logistik und Entsorgungslog. Kunden Logistische Kette Unternehmenslogistik. Logistik-Engineering. Logistikstrategien. Strategische Planung Beschaffungslogistik Produktionslogistik Produktionsprogramm Distributionslogistik Absatzplanung Lieferant Transport Lager Ausliefer- Transport Fertigung Transport Lager Transport Montage Transport Lager Transport Kunde Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 16 von 103

17 4 Produktlebenszyklen (Planung und Steuerung) 4.1 Produktentstehung/ Time to market Time to market Menge Kritische Phase Planung Produktauslauf Nullserie Produktentstehungsprozess Seriefertigung Produktentstehungsprozess Ersatzteilphase Zeit 4.2 Preiszerfallkurve (Beispiel) Menge/Preis Preiszerfallkurve Kalk. Gewinn Entgangener Gewinn = Verlust Produkteinführungs- Verzögerung Gewinnzone Auslaufendes- Produkt 30% Preiszerfall Verlust Einführung neues Produkt geplant Erwirtschafteter Gewinn eingeführt Zeit Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 17 von 103

18 5 Organisation im Produktionsbereich 5.1 Aufbau- und Ablauforganisation Aus aufbauorganisatorischer Sicht ist die Produktion vornehmlich unter den Aspekten der Eingliederung der Produktion in die Aufbauorganisation der Gesamtunternehmung und der internen Ablauforganisation der Produktion zu betrachten. Sowohl die Eingliederung der Produktion als auch ihre interne Gliederung ist wesentlich von der Unternehmungsgröße abhängig. Die interne Gliederung hängt zweitens von den jeweils herrschenden system- und umweltbedingten Gestaltungsfaktoren ab, wie Gliederung der Unternehmung in Betriebe, deren räumliche Verteilung und Kommunikationsmöglichkeiten Produktionsprogramm Fertigungstechnologie Organisation (Ablauf- und Aufbauorganisation) Die Gestaltung des Produktionsprozesses In allen Bereichen der Produktion stehen logistische Aspekte neben den formalen im Vordergrund. Kostenbewusstes Gestalten beinhaltet auch logistische Überlegungen (Materialflüsse). Für alle Bereich der Produktionsorganisation stellt die Logistik geeignete Systeme und Methoden zur Verfügung Typologie der Fertigungsverfahren Zur Durchführung der Leistungserstellung steht einer Unternehmung eine Anzahl von Fertigungsverfahren zur Verfügung. Dabei werden die Verfahren ausgewählt und angewendet, die für den betriebsspezifischen Fall am kostengünstigsten sind. Fertigungsverfahren werden nach zwei Merkmalen unterschieden: Nach Häufigkeit der Wiederholung von Fertigungsvorgehen (Fertigungstypen): # Einzelfertigung # Mehrfachfertigung # Massenfertigung # Serienfertigung # Sortenfertigung Nach der organisatorisch technischen Gestaltung des Fertigungsablaufs (Organisationstypen): # Werkstattfertigung # Fliesfertigung # Insel- oder Gruppenfertigung Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 18 von 103

19 Produktmerkmale Morphologischer Kasten. Wird, zum Beispiel für die Neugestaltung oder Optimierung der Materialflüsse angewendet Merkmale Auftragsauslösungsart Erzeugnisspektrum Erzeugnisstruktur Auslösung des Sekundärbedarfs Beschaffungsart Bevorratung Produktion auf Bestellung mit Einzelaufträgen Erzeugnisse nach Kundenspezifikation Maschinenbau (Webereivorbereitungsmaschinen) mehrteilige Erzeugnisse mit komplexer Struktur Ermittlung des Erzeugnis-/ Komponentenbedarfs bedarfsorientiert auf Erzeugnisebene ± Merkmalsausprägung Produktion auf Bestellung ± typisierte Erzeugnisse mit kundenspezifischen Varianten teilweise erwartungs- / teilweise bedarfsorientiert auf Komponentenebene ± mehrteilige Erzeugnisse mit einfacher Struktur --> 30% erwartungsorientiert auf Komponentenebene --> 30% kundenanonyme Vorprod./ kundenauftragbezogene Endproduktion Standarderzeugnisse mit Varianten auftragsorientiert teilweise auftragsorientiert / teilweise periodenorientiert ± weitestgehender Fremdbezug keine Bevorratung von Bedarfspositionen Fremdbezug in grösserem Umfang Bevorratung von Bedarfspositionen auf unteren Strukturebenen Produktion auf Lager Standarderzeug-nisse ohne Varianten geringteilige Erzeugnisse erwartungsorientiert auf Erzeugnisebene periodenorientiert Bevorratung von Bedarfspositionen auf oberen Strukturebenen ->30% verbrauchsorientiert auf Erzeugnisebene Fremdbezug unbedeutend. Eigenfertigungsanteil > 50% Bevorratung von Erzeugnissen Fertigungsart Einmalfertigung Kleinserienfertigung Serienfertigung Gross - Serienfertigung Ablaufart in der Werkstattfertigung Inselfertigung Fliessfertigung Teilefertigung Ablauf in der Montage Fertigungsstruktur Kundenänderungseinflüsse während der Fertigung Baustellenmontage Gruppenmontage Reihenmontage Fliessmontage Fertigung mit grosser Tiefe Änderungseinflüsse in grösserem Umfang Fertigung mit mittlerer Tiefe --> 50% Änderungseinflüsse gelegentlich mit geringem Folgeaufwand Fertigung mit geringer Tiefe Änderungseinflüsse gelegentlich mit grossem Folgeaufwand Änderungseinflüsse unbedeutend Legende: die Enderzeugnisse und auch die Varianten werden kundenspezifisch erzeugt. die Stücklistenhierarchie ist flach, jedoch sehr komplex. Das Verständnis bzw. Wissen hängt an sehr wenigen Personen. es werden keine Forecasts durchgeführt. Die Ersatzteile werden erwartungsorientiert geplant/ausgelöst. Ausnahmen: Handelsware (Schrauben, etc.), Rohmaterial, C-Teile. Diese werden bestandsorientiert ausgelöst. Fremdbezug begründet durch Unterkapazitäten und spezielle, im Hause nicht verfügbare Betriebs- und Hilfsmittel. Anteil 50% Fremdvergabe möglich. ± Ausnahmen: Handelsware (Schrauben, etc.), Rohmaterial, C-Teile, wenig Halbfabrikate/ Standardbaugruppen (z.b. Motoren) teilweise auch Einmalfertigung vermehrt segmentierte Fertigung wenig vorkommend, jedoch mit grösseren Einflüssen (z.b. Farbwechsel) Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 19 von 103

20 6 ABC Analyse Eine wesentliche Bedeutung für materialwirtschaftliche Entscheidungen und Massnahmen hat das Mengen- Wert-Verhältnis. Die Aussagekraft der ABC-Analyse wird noch verstärkt mit der XYZ-Analyse, die eine Prognostizierbarkeit des Bedarfs bzw. den zukünftigen Bedarfsverlauf aufzeigt. Die ABC-Analyse ist auf alle Rationalisierungsvorhaben anwendbar. Dabei ist es wichtig, sich auf Gegenstände zu konzentrieren die einen hohen Anteil an Wert beziehungsweise an den Kosten aller betrachteten Gegenstände haben. Die Abc-Analyse hat eine hohe Bedeutung in der Wertanalyse und der Materialwirtschaft. Die Einteilung der Warengruppen A, B, C erfolgt nach folgenden Gesichtspunkten: A: Wenige Materialarten haben einen grossen Wertanteil am gesamten Materialwert B: Zahlreiche Materialarten haben einen relativen kleinen Wertanteil am gesamten Materialwert C: der weitaus grösste Anteil der Materialarten am gesamten Materialwert hat einen sehr kleinen Wertanteil Mengen- und Wertanteile für A-, B- und C Teile Wertanteil Mengenanteil A -Teile B -Teile C -Teile 80% 15-20% 5-10% 5-15% 25-35% 50-60% Abb. 3 ABC - Analyse Normanverteilung Wertantei in % A B C 5% bis 15% 30% bis 35% 50% bis 65% Mengenantei in % In verschiedenen Branchen kann die ABC Analyse andere Werte bzw. einen anderen Verlauf nehmen Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 20 von 103

21 Lorenzkurve (Beispiel) 100 Wertantei in % Hochtechnologische Artikel Fertigungsindustrie Grosshandel Einzelhandel Mengenantei in % Von der ABC-Analyse abgeleitet sollten folgende Aktionen periodisch durchgeführt werden: Für A Artikel gilt: Intensive Marktanalysen Gründliche Kostenanalysen Exakte Bedarfsermittlung Exakte Dispositionsverfahren (Zeitperioden/Kostenausgleich) Kleine Dispositionszeiträume abdecken (z.b. Zeitperioden für 1 bis max. 4 Wochen) gute Bestandesüberwachung strenge Handhabung der Sicherheits- und Meldebestände) kurze Lagerreichweiten produktionssynchron oder Just-in-time Materialanlieferungen Mit der ABC Analyse ist man in der Lage das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen. Die Schwerpunkte für Rationalisierungsprojekte (Neuentwicklungen, Artikelstamm verkleinern, Artikelliquidationen durchführen, Bewirtschaftungsmethoden usw.) sind schneller ersichtlich und können gezielt festgelegt werden. Mit einer Verfeinerung der Analyse in eine zusätzliche X,Y,Z Klassifizierung, die eine Aussage über die Vorhersagegenauigkeit gibt, erlaubt es eine exaktere Planung der Güter zu machen. Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 21 von 103

22 7 Make-or-buy - Entscheid 7.1 Einleitung Der Wettbewerbsdruck verlangt eine konsequente Optimierung der Produktions- und Beschaffungsoptimierung. Auf allen Fertigungsstufen stellt sich deshalb die Frage selber machen oder/und einkaufen? Für die Entscheidungsfindung sind nicht nur Kostenvergleiche wichtig, sondern viel mehr strategische Aspekte (kurz- /langfristige Investitionen, Personalentwicklung, Produktionsstandort, Fertigungstiefe usw.). In einen Make or buy Entscheid können auch ganze Geschäftsprozesse wie z.b. Entwicklung, Beschaffung und Produktion mit einbezogen werden. Es ist nicht nur ein klassischer Make or buy Entscheid --> entweder/oder, sondern die Entscheidung für ein Make or/and buy --> sowohl als auch, darunter zu verstehen. 7.2 Entscheidungsfindung für eine Make or/and buy - Analyse sind: Eine konsequente Produktions- und Beschaffungsoptimierung auf allen Fertigungsstufen Eine Harmonisierung zwischen Eigenfertigung Fremdbezug soll eingehalten werden Bei bestehendem Bedarf: Ausgliedern bestehender Technologien Zu hohe Eigenkosten Nicht konkurrenzfähig Keine Kernkompetenzen der Produktion Zunehmender Bedarf Abnehmender Bedarf Bei neuem Bedarf: Neue Produkte Neue Technologien Keine Kernkompetenz der Produktion Neuer Produktionsstandort Kosten / Preise Entwicklung / Konstruktion Vorgehen für eine Make or/and buy - Analyse Unterschiede Eigenfertigung / Fremdfertigung / verlängerte Werkbank Strategische Voraussetzungen Beurteilung Zielvorstellung Entscheid Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 22 von 103

23 Die Analyse ist durchzuführen nach: Kosten Know - how Finanzwirtschaft Fertigungstiefe /-sortiment Risiko Qualität Zeit Gründe für Make-or/and-buy-Entscheide aus folgenden Gründen langfristig Kapazitätsbegrenzung der eigenen Fertigung, zur Verminderung der Leerzeitkosten Fehlender Produktions-Raum Konzentration auf Schlüsseltechnologien und Kernkompetenzen Keine Kernkompetenz der eigenen Produktion Es wird keine Kernkompetenz aufgebaut Liquidität Investitionen notwendig Sinkender Bedarf Interne Kostensteigerung Kostengünstigere Lieferanten Vollbeschäftigung kurzfristig Grosse Kapazitätsschwankungen Kapazitätsengpässe überbrücken Bedarfsspitzen decken Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 23 von 103

24 Checkliste zur Auswahl von Lieferanten Punktewertskala: 0 i ht i h d 1 h hl ht 2 hl ht Produkt: itt l ä i Mikro Jack Terminal 4 t 5 h t Unternehmenspartner 6 i h t Lieferant 2: Fernost Qualitative Bewertung gewichtete Punkte werte gewichtete Punkte werte Versorgungssicherheit Qualität Termin Aenderungswesen Know how Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 24 von 103

25 Quantitative Bewertung Wirtschaftlichkeit - Lagerbestandswert. abhängig von Abruflosgrösse/ Bestellmenge. abhängig von Sicherheitsbeständen. abhängig von Wiederbeschaffungsfristen - Kapitalbindung. abhängig von Lagermenge. abhängig von Lagerungsdauer - Transportkosten, etc. Unternehmen Lieferant 1 geplante Absatzmenge: 4'000'000 4'000'000 2 geplante Absatzdauer [Mt]: durchschnittl. Monatsbedarf: 166' '700 4 Stück pro Palette: 11'520 11'520 5 Preis per 100 Stk. [SFr.]: Direktanlieferung möglich? <J/N> J N 7 Leergebinde an Lieferanten? <J/N> J J 8 Transportkosten pro Palette [SFr.]: Reisekosten [SFr.]: 1'800 75' Werkzeugkosten [SFr.]: 100'000 60' Mindestabnahmemenge/ Bestellmenge: 11'520 92' Wiederbeschaffungsfrist [Arbeitstage]: Sicherheitsfrist [AT]: 2 15 Kosten per 100 Stück [SFr.]: Preis Werkzeugkosten Transportkosten Lagerhaltungskosten Reisekosten Summe aller Kosten pro Stück ! durchschnittliche Kapitalbindung (7%?) Rang 2 1 Differenz SFR: 6.60 Beispiel eines Entscheidungs Vorgehensverfahren Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 25 von 103

26 8 PPS im Zusammenhang einer CIM-Konzeption Gründe:! Flexibilisierung der Produktion! Senkung der Produktionskosten! Senkung der Materialkosten! Artikelstammdaten-Verwaltung! Automatisierung (Zeichnung, Stückliste, Arbeitspläne usw.)! Schnellerer Informationsfluss! Work flow CIM Konzeption Bezeichnung CAD Computer Aided Design CAE Computer Aided Engineering CAM Computer Aided Manufacturing CAP Computer Aided Planing CAQ Computer Aided Quality Ensurance CIM Computer Inegrated Manufacturing PPS Produktionsplanung und -steuerung Inhalt Computerunterstützte Konstruktion Computerunterstützter Entwurf von Produkten Computerunterstützte Fertigungsdurchführung Computerunterstützte Arbeitsplanung und Erstellung von Programmen für NC-Maschinen Computerunterstützte Qualitätssicherung Coputerintegrierte Fertigungsplanung Computergeführte und kontrollierte Auftragsplanung und Werkstattsteuerung Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 26 von 103

27 9 Bedarfsermittlung Methoden der Bedarfsermittlung: Bedarfsermittlung Materialbedarfsplanung Materialbestandesplanung Programmorientierte Bedarfsermittlung Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung ABC-/XYZ- Analyse Bestandesart Bestandesstrategie Bestandesergänzung 9.1 Materialbedarfsplanung Grundlagen der programmorientierte Bedarfsermittlung Das Absatzprogramm ist die Ausgangslage für das Produktionsprogramm. In einem Abstimmungsprozess (Iteratives Verfahren) zwischen dem Verkauf und der Produktionsplanung werden die das Produktionsprogramm und das Absatzprogramm abgestimmt. Produktionsprogramm Das Produktionsprogramm bestimmt Menge und Kapazitätsbedarf pro Zeitperiode, z.b. in Periodenlängen von einer Woche, eines Monats über den Zeitraum eines Jahres die zu produzierende Menge die variablen Kosten (für den Budgetprozess) die Produktion auf Kundenauftrag oder auf Vorratsauftrag (Lager) die Reihenfolge der Fertigung der einzelnen Fertigprodukte Die Reihenfolge ergibt sich aus vorhandenen und zu erwartenden Kundenaufträgen. Die zu produzierende Menge resultiert aus absatzmarkt-, produktions- und wirtschaftlichen Überlegungen. Kundenauftrags- oder Lagerauftragsfertigung kann aus folgenden Gründen entschieden werden: Lagerrisiko Kapitalbindung Absatzrisiko Kostendegression (Preiszerfallkurve) Produkt Das Produkt stellt die technische Grundlage für die Materialbedarfsermittlung dar. Die Zusammensetzung eines Produkts und somit seinen Materialbedarf ergibt sich aus Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 27 von 103

28 Stückliste o Analytische Gliederung o Angaben über Art o Menge der dazugehörenden Bestandteile pro Baugruppe/Fertigprodukt o Qualitätsanforderungen o Bezeichnung der verwendeten Bestandteile o Informationen über Zeitpunkt des Bedarfs, Lagerort Verwendungsnachweis o Synthetische Gliederung o Angaben in welchen Produkten die einzelnen verwendeten Bestandteile enthalten sind Vorgehen bei der Bedarfsermittlung Festlegen der zu produzierenden Fertigprodukte Definieren der Produkte Ermitteln der Termine und Mengen Bedarfsauslösung Materialbedarfsarten Abb. 4 Materialbedarfsarten Materialbedarfsarten Materialbedarf Originärer Bedarf Dieser Bedarf an Fertigprodukten, an verkaufsfähigen Halbfabrikaten und Ersatzteilen hat seinen Ursprung in Kundenaufträgen Primärbedarf Sekundärbedarf Tertiärbedarf Ergänzungsbedarf aufgrund einer Verkaufsplanung an Fertigprodukten, an verkaufsfähigen Halbfabrikaten und Ersatzteilen Bedarf an Baugruppen, Einzelteilen und Rohstoffen für die Fertigung des Primärbedarfs Bedarf an Hilfsmitteln, Betriebstoffen und Verschleisswerkzeugen Bedarfsrechnung Materialbedarf Bruttobedarf Sekundärbedarf + Zusatzbedarf = Bruttobedarf Nettobedarf Bruttobedarf - Lagerbestände - Bestellbestände = Nettobedarf Beschaffungszeit/Durchlaufzeit Die Beschaffungszeit wird durch die folgenden Faktoren Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 28 von 103

29 Einkaufsorganisation Lieferzeiten Lieferantenverhalten Lagerorganisation Innerbetrieblicher Transport bestimmt. Die Durchlaufzeit ist die Zeit, die für ein Halbfabrikat oder Fertigprodukt über die einzelnen Fertigungsschritte bis zum letzten Arbeitsgang (kann Einlagerung sein) benötigt wird Durchlaufterminierung (interne Durchlaufzeit) Die Durchlaufterminierung kann auf verschiedene Arten errechnet werden: Die Rückwärtsterminierung Bei dieser Terminierung geht man vom Endtermin der Fertigung aus und zieht davon die Durchlaufzeit des letzten Arbeitsgangs ab, um den Endtermin des vorhergehenden Arbeitsgangs zu erhalten. Der späterstmögliche Anfangstermin eines Arbeitsganges ergibt sich aus dem Endtermin abzüglich der Arbeitsgangzeit. Auf diese Weise ermittelt man die späterstmöglichen Anfangstermine (für Einkaufsteile die Bestelltermine) bei denen der Auftrag begonnen wird muss. Die Vorwärtsterminierung Die Vorwärtsterminierung geht von einem bestimmten Termin (z.b. heute) aus und ermittelt die frühesten Anfangstermine der erforderlichen Arbeitsgänge. Die jeweiligen Durchlaufzeiten werden zu den entsprechenden Anfangstermine addiert. Die Vorwärtsterminierung ist eine Terminierung in die Zukunft und entspricht dem zeitlich notwendigen Ablauf der Produktion Kapazitätsbedarfsrechnung Wird in Kapitel 9 Kapazitätsplanung behandelt. Deterministische Methoden Analytische Bedarfsauflösung Synthetische Bedarfsauflösung Deterministische Methoden der Bedarfsauflösung Mit der deterministischen Bedarfsermittlung ist man in der Lage, den Materialbedarf nach Zeit, Menge und Art exakt zu bestimmen. Bei der analytischen Bedarfsermittlung kann sowohl der Periodenbedarf als auch der genau terminierte Bedarf ermittelt werden. Grundlagen dafür sind das Produktionsprogramm, die Stücklistenstruktur, die Durchlaufzeiten und Wiederbeschaffungszeiten. Der synthetischen Bedarfsauflösung basiert auf den Verwendungsnachweisen (wo wird das Teil verwendet) dazu. Ihr Ausgangspunkt ist nicht das Produkt, sondern es wird von der Verwendung der einzelnen Komponente ausgegangen. Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 29 von 103

30 9.1.8 Stückliste Produkt Stückliste Analytische Gliederung, Angaben über Art, Ausmass, Qualität und Bezeichnung der Inhalte eines Produkts. Informationen über Gewichte, Mengen, Zeitpunkt des Bedarfs, Lagerorte u.ä. Verwendungsnachweis Syntethische Gliederung, Angaben, in welchen Produkten die einzelnen verwendeten Bestandteile enthalten sind Basisdaten Technische Daten Daten der MW Daten des REWE - Artikelnummer - Bennenung des Materials - Mengeneinheit - Beschaffungsschlüsssel - Statusschlüssel - Charakterschlüssel -Teileklassifikation - Gewicht je Einheit des Materials - Konstrukteur - Konstruktionsabt. - Lagerort - ABC Schlüssel - Preiseinheit - Lieferant - Verrechnungswert des Materials - Materialkonto - Kalkulationsschlüssel - Kostenträger - Durchschnittspreis Baukastenstückliste/ Strukturstückliste Mengenstückliste/ Dispositionsstückliste Die Baukasten- bzw. Konstruktionsstückliste ist nach Konstruktionsgesichtspunkte gegliedert. In der Regel entspricht sie einer Funktion. Sie enthält alle releevanten Technischen Daten. Die Mengenstückliste unterscheidet Eigenteile und Einkaufsteile mit den Entsprechenden Mengenangaben. Sie wird vorallem bei manuellen Mengenermittlungen angewendet Produkt G A G B T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 G C G D T 7 T 8 G E T 9 T 10 Strukturstückliste Baugruppenstückliste Legende: G = Baugruppen T = Einzelteile Stochastische (Verbrauchsorientierte-) Bedarfsermittlung Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 30 von 103

31 Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung Grundlagen Bedarfsvorhersage Bei der Stochastischen-Bedarfsermittlung erfolgt die Ermittlung des Materialbedarfs aufgrund von Bedarfsvorhersagen (Prognosen). Dabei wird der zukünftige Bedarf aufgrund von Vergangenheitswerten prognostiziert. Entsprechende Erfahrungen über längere Zeiten (3 bis 5 Jahre) sollten im Unternehmen vorhanden sein. Das Verfahren sollte nur dort angewendet werden, wo deterministische Methoden nicht, oder nur ungenau in Frage kommen, z.b. beim Ersatzteilbedarf. Die verbrauchsorientierten Verfahren werden vor allem angewendet bei Hilfs- und Betriebstoffen Verschleisswerkzeugen C-Güter (ABC-Analyse) Wenn deterministische Methoden zu unwirtschaftlich sind. Determinierte Bedarfsermittlungen können wirtschaftlich und zeitlich nur mit PPS - Informationssystemen durchgeführt werden. Grundlagen: Vorhersagezeitraum Je länger der Prognosezeitraum, um so schwieriger die Voraussage Vorhersagehäufigkeit Richtet sich nach dem jeweiligen Informationsstand Vergangenheitswerte (Bedarfsverlauf) Beim Bedarfsverlauf unterscheidet man drei charakteristische Verläufe:! Einen konstanten Bedarfsverlauf! Einen trendbeeinflussten Bedarfsverlauf! Einen saisonal schwankenden Bedarfsverlauf Abb. 5 Bedarfsverlauf Konstanter Bedarfsverlauf Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 31 von 103

32 Bedarf Zeit Trendbeeinflusster Bedarfsverlauf Bedarf Zeit Saisonalabhängiger Bedarfsverlauf Bedarf Zeit Bedarfsvorhersage (Berechnung) Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 32 von 103

33 Stochastische Berechnungsmethoden Mittelwertberechnungen Regressionsanalyse Exponentielle Glättung Mittelwertberechnungen Die Mittelwertberechnungen sind die einfachsten stochastischen Methoden, sie werden vor allem bei konstantem Bedarfsverlauf angewendet. Man unterscheidet einfache Mittelwerte, gleitende Mittelwerte und gewogene gleitende Mittelwerte. Der einfache Mittelwert führt in den meisten Fällen zu ungenauen Resultaten (ausser die Zeitreihe ist sehr konstant) und sollte deshalb nicht angewendet werden. Bei der Berechnung des gleitenden Mittelwertes wird aus einer gleich langen Zeitreihe jeweils der zeitälteste Periodenwert durch den neusten Periodenwert ersetzt. Beispiel: Periode Materialbedarf Gleitender Durchschnitt ) 205 2) 209 1) ( ) = 1 226; : 6 = 204 2) ( = 1 231; : 6 = 205 Der gewogene gleitende Mittelwert gewichtet die einzelnen Methoden. In der Regel werden die neueren (letzten) Perioden stärker gewichtet als die älteren Perioden um die Trends besser zu berücksichtigen. Der gewogene gleitende Durchschnitt wird nach folgender Formel berechnet, wobei wie beim gleitenden Mittelwert der älteste Periodenwert durch den neusten ersetzt wird. Gewogener gleitender Mittelwert V = MB1 G1 1 + MB2 G2 + MB3 G3 +...MB G + G + G +...G n m G V = 178 * * * * * * V = V = 212 n V MB G = Vorhersagewert für die nächste Periode = Materialbedarf = Gewichtungsfaktor Gewichtungsfaktoren: G1 = 4% G2 = 8% G3 = 12% G4 = 20% G5 = 26% G6 = 30% 100% Regressionsanalyse Bei einem trendförmigen Bedarfsverlauf ist mit der Regressionsanalyse zu arbeiten. Regressionsanalysen werden dann eingesetzt, wenn ein Zusammenhang zwischen einer abhängigen und einer oder mehrerer unabhängiger Variablen besteht. Bei dieser Methode Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 33 von 103

34 sieht man die Bedarfsentwicklung von der Zeit abhängig, wobei der Bedarf die zu erklärende und die Zeit die erklärende Variable ist. In diesem Unterrichtsstoff gehen wir nicht näher auf die Regressionsanalyse ein. Exponentielle Glättung Die exponentielle Glättung gewichtet im Gegensatz zur Regressionsanalyse die Daten. Bei Trendberechnungen gehen sämtliche Werte gleichberechtigt in die Rechnung ein, die exponentielle Glättung gibt den Werten eine unterschiedliche Gewichtung. Je größer der verwendete Glättungsfaktor ist, um so stärker werden die aktuellen Werte berücksichtigt. Bei der verbrauchsorientierten Materialbedarfsermittlung werden die exponentielle Glättung erster Ordnung die exponentielle Glättung höherer Ordnung unterschieden. Exponentielle Glättung erster Ordnung Die exponentielle Glättung erster Ordnung bietet sich bei konstantem Materialbedarf an. Der Materialbedarf ergibt sich aus einer fortgeschriebenen Mittelwertbildung. Berechnung: Exponentielle Glättung erster Ordnung P t+ 1 = (1 ) P + ( I ) t t P t + 1 P t I t = Vorhersagewert = alter Vorhersagewert für Periode t, ermittelt in t 1 = Istwert der Periode = Glättungsfaktor Beispiel: Bei der Materialbedarfsermittlung wurde in der Periode t 1 ein alter Vorhersagewert in der Höhe Von ME ermittelt. Als Istwert wurden ME festgestellt. Es wird in dem Unternehmen mit einem Glättungsfaktor von o,25 gerechnet. P t + 1 P t + 1 P t + 1 P t + 1 = (1-0,25) * (0,25 * ) = 0,75 * = = In der Periode t 1 wird ein Istwert in der Höhe von ME festgestellt. Der Vorhersagewert wird wie Folgt berechnet: P t + 2 = (1-0,25) * (0,25 * ) P t + 2 P t + 2 P t + 2 = 0,75 * = 9 157, = ,50 Datei: Unternehmenslogistik-Lehrunterlagen NSH.doc Autor: Peter Hofmann Seite 34 von 103