IT - Unterstützung für Marketingprozesse

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1 IT - Unterstützung für Marketingprozesse als Seminararbeit an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Freiburg eingereicht bei Dr. rer. oec. Konrad Walser Departement für Informatik von Reichmuth, Ursula Piper, Hélène von Schwyz von Unterägeri im 9. Semester im 8. Semester Matrikelnummer: Matrikelnummer: Studienadresse Studienadresse Kalchrainstr. 16 Bellevueweg Oberägeri 6300 Zug (Tel. 078/ ) (Tel: 079/ ) ( ( Freiburg, 8. Juni 2007

2 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS I 1 EINLEITUNG Problemstellung Zielsetzung Aufbau der Arbeit 2 2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND BEGRIFFE ZUR IT - UNTERSTÜTZUNG IM MARKETING Komponenten und Funktionen des CRM Analytisches CRM Operatives CRM Kollaboratives/Kommunikatives CRM Customer Buying Cycle Phasenmodell des CRM Aufgaben des CRM anhand des Phasenmodells Funktionalitäten der Marketingprozesse Analytische Aufgaben Administrative Aufgaben Kontaktunterstützende Aufgaben 15 3 MARKETING-AUTOMATION DAS BEISPIEL KAMPAGNENMANAGEMENT Kampagnenplanung Zieldefinition Zielgruppenselektion Kanalwahl Prozessdefinition Kampagnendurchführung Kampagnenwirkungsanalyse Fallbeispiel Kampagnenmanagement bei der AUDI AG 29 4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Zusammenfassung Ausblick 36

3 Inhaltsverzeichnis II ABBILDUNGSVERZEICHNIS 37 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 38 LITERATURVERZEICHNIS 39 SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG 41

4 Kapitel 1: Einleitung 1 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Das Customer Relationship Management (CRM) oder auch das Kundenbeziehungsmanagement nimmt in der heutigen Zeit einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Es wird in der Praxis wie auch in der Forschung immer wieder hervorgehoben. Für den Unternehmenserfolg sind die Wahrnehmungen der Kundenbedürfnisse und die Reaktionen darauf von ausschlaggebender Bedeutung. In den Mittelpunkt der Betrachtung rückt die systematische aber auch die effiziente Gestaltung der Kundenbeziehungen. Das Customer Relationship Management ist ein kundenorientierter Managementansatz, aus dem sich neue Anforderungen an das betriebliche Informationsmanagement und an die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service ergeben. Die Mitarbeiter dieser Unternehmensbereiche werden durch umfassende IT-Systeme bei der Ausführung ihrer Tätigkeiten unterstützt. In diesem Zusammenhang wird auch von Marketing-, Vertrieb- und Service-Automation gesprochen. 1 Die Marketing-Automation dient der informationstechnologischen Steuerung und Unterstützung der Marketingprozesse. Eine Kernaufgabe der Marketing-Automation stellt das Kampagnenmanagement dar, welches zur Realisierung des CRM beiträgt, indem es einen Bereich des Marketing-Mixes, nämlich die Kommunikation, abdeckt. Einige wichtige Aufgabenbereiche des CRM, die durch diese Marketing-Mix Instrumente unterstützt werden, sind: Die Gewinnung von neuen Kunden oder neuen Kundengruppen. Die Bindung von bestehenden Kundenbeziehungen durch massgeschneiderte Aktionen. Die Wiedergewinnung von verlorenen Kunden durch gezielte Marketingmassnahmen. Gezielte Cross- und Up-Selling Angebote, um das Kundenpotenzial besser ausschöpfen zu können. 1 Vgl. Schulze (2002), S. 1.

5 Kapitel 1: Einleitung Zielsetzung Mit dieser Arbeit soll gezeigt werden was IT-Unterstützung im Speziellen für die Marketingprozesse bedeutet. Da das Kampagnenmanagement der zentrale Punkt der Marketing-Automation darstellt, befasst sich diese Arbeit hauptsächlich mit diesem Thema. Die Ziele dieser Arbeit sind: Die Einordnung der IT-Unterstützung für Marketingprozesse in den Aufgabenbereich des CRM. Dies wird mit Hilfe der CRM-Theorie aufgezeigt. Die Darstellung der Hauptaufgabe der Marketing-Automation, das Kampagnenmanagement. Die Veranschaulichung des Kampagnenmanagements anhand eines praxisorientierten Fallbeispiels. 1.3 Aufbau der Arbeit Diese Arbeit umfasst zwei Hauptteile. Der erste Teil beinhaltet die theoretischen Grundlagen, der zweite Teil befasst sich mit der Marketing-Automation. Im ersten Hauptteil (Kapitel 2) werden die theoretischen Grundlagen und Begriffe zur IT-Unterstützung dargestellt. Kapitel 2.1 zeigt die Komponenten und Funktionen des CRM auf, wobei das analytische, das operative und das kollaborative CRM vertieft werden. Weiter wird in Kapitel 2.2 der Customer Buying Cycle näher erklärt. Dabei wird auf das Phasenmodell des CRM und auf die Aufgaben des CRM anhand des Phasenmodells genauer eingegangen. Das Kapitel 2.3 stellt die Funktionalitäten der Marketingprozesse dar, die in analytische, administrative und kontaktunterstützende Aufgaben unterteilt werden. Der zweite Teil (Kapitel 3) dieser Arbeit befasst sich mit der Marketing-Automation anhand des Beispiels des Kampagnenmanagement. Das Kapitel 3.1 stellt in erster Linie die Kampagnenplanung dar, wobei die Teilphasen der Zieldefinition, der Zielgruppenselektion, der Kanalwahl und der Prozessdefinition vertieft werden. Die Kampagnendurchführung wird in Kapitel 3.2 beschrieben. Weiter beschäftigt sich das Kapitel 3.3 mit der Kampagnenwirkungsanalyse. Zum Schluss der Marketing-

6 Kapitel 1: Einleitung 3 Automation wird in Kapitel 3.4 das Kampagnenmanagement anhand eines Fallbeispiels der AUDI AG illustriert. Abschliessend werden zusammenfassend die Erkenntnisse dieser Arbeit erläutert und es wird ein kurzer Ausblick über den weiteren Verlauf der IT-Unterstützung der Marketingprozesse gegeben.

7 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 4 2 Theoretische Grundlagen und Begriffe zur IT - Unterstützung im Marketing Bei den theoretischen Grundlagen und Begriffen zur IT-Unterstützung im Marketing wird auf drei Punkte näher eingegangen. Sie sollen dazu beitragen einen ersten Überblick über das Thema zu erhalten und die Eingliederung der IT-Unterstützung für Marketingprozesse in die Begriffswelt des CRM ermöglichen. In einem ersten Schritt werden die Komponenten und Funktionen des CRM genauer betrachtet. Im Vordergrund stehen je nach Einsatzbereich das analytische, das operative oder das kollaborative CRM. Im zweiten Abschnitt wird der Customer Buying Cycle näher erläutert. Hier steht die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen im Mittelpunkt. Im letzten Teil dieses Kapitels sind die verschiedenen Funktionalitäten der Marketingprozesse dargestellt. 2.1 Komponenten und Funktionen des CRM Die Abbildung 1 zeigt, dass sich CRM-Systeme entsprechend ihrer zentralen Einsatzbereiche in drei funktionale Komponenten unterteilen lassen, die aufeinander aufbauen: 2 Analytisches CRM Operatives CRM Kollaboratives/Kommunikatives CRM Hinzu kommt das strategische CRM, das die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenorientierung darstellt. Darauf wird hier nicht weiter eingegangen. Die operativen und kollaborativen Komponenten stellen die Grundlagen für Analysen zur Verfügung und nutzen dann wiederum die Ergebnisse des analytischen CRM. Es soll daher nachdrücklich darauf hingewiesen werden, dass ein ständiger Informationsaustausch zwischen den drei Komponenten stattfindet und 2 Vgl. dazu und zum Folgenden Buck-Emden (2002), S. 35 ff., Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 39 ff., Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 28 ff., Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004) S. 335 ff., Walser (2006), S. 34 ff.

8 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 5 dieser Prozess keineswegs nur in eine Richtung läuft. Die Abhängigkeiten der drei Einsatzbereiche sind gross und ein enges Zusammenwirken der drei CRM- Funktionen ist unumgänglich. Aktivitäten (Beispiele) Strate- gisches CRM Unternehmensausrichtung auf Kundenorientierung analytisches CRM Profilgenerierung, Segmentierung operatives CRM Marketing Verkauf Service kommunikatives/kollaboratives CRM Kampagnenmanagement, Direktmarketing Auftragsabwicklung, Vertriebsautomation Kundenservice Multi-Kanal-Management Kunden Abbildung 1: Komponenten des CRM. 3 Die CRM-Ziele von Effizienzsteigerung in den kundenorientierten Prozessen (operatives CRM) sowie das Nutzen der Potentiale von Kundenbindung, Kundengewinnung und Kundenselektion (analytisches und kollaboratives CRM) werden demnach erst durch die Integration dieser drei funktionalen Komponenten ermöglicht. Es ist wichtig, dass das gewonnene Wissen über den Kunden den betroffenen Mitarbeitern, Systemen und Prozessen für das Tagesgeschäft zur Verfügung gestellt wird, da sonst der ganze Aufwand des analytischen CRM für das Unternehmen wertlos ist. Im nachfolgenden werden die drei CRM-Funktionen etwas genauer beschrieben. 3 Vgl. Rowohl (2003), S. 24.

9 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe Analytisches CRM Ziel des analytischen CRM ist die Kundendatenadministration, -analyse und -aufbereitung sowie der Aufbau eines lernenden Systems (Closed Loop Architecture), das Kundenfeedback und neue Erkenntnisse aus dem operativen CRM sofort mitberücksichtigt. Dies wird ermöglicht, indem alle Kundeninformationen, -kontakte und -reaktionen, die durch die Interaktion mit dem Kunden über alle Phasen der Geschäftsbeziehungen hinweg entstehen, systematisch in die technische Infrastruktur des analytische CRM, z.b. Data Warehouse, zusammengeführt werden. Diese vielfältigen Daten werden dann zur Gewinnung neuer Erkenntnisse mit analyseorientierten Datenspeichern, z.b. Data Mining oder OLAP 4 -Techniken, ausgewertet und analysiert. Dies trägt zu einer kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse bei, weil durch systematische Verwertung der Kundenreaktionen eine solide Entscheidungsgrundlage für Marketing, Vertrieb und Service geliefert wird: Das Unternehmen hat z.b. ein besseres Verständnis über die Kundenzufriedenheit (Satisfaction Index) und mögliches zukünftiges Kundenverhalten (Loyalty Index, Retention Rate) oder Kundenbeziehungen können differenziert werden (Customer Lifetime Value, Response Rate, Share of Wallet). Deshalb ist es möglich die Leistungen und die Kommunikation an den individuellen Kunden anzupassen Operatives CRM Das operative CRM greift in der Regel auf die Kundendaten, die das analytische CRM zur Verfügung stellt, zurück. Diese Daten werden zur Unterstützung der operativen Abwicklung aller kundenorientierten Dienste in den Anwendungsbereichen des direkten Kontakts mit dem Kunden (Front Office) genutzt. Es gelangen operative CRM-Software oder Informationstechnologien zur 4 Online-Analytical-Processing

10 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 7 Unterstützung des Dialogs zwischen Unternehmen und Kunden und der dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in Marketing, Vertrieb und Service zum Einsatz. Für einen kostengünstigeren und stabileren Ablauf lohnt es sich die Prozesse, die oft nahezu identisch durchlaufen werden, zu automatisieren. Deshalb wird im operativen CRM auch oft von Marketing-, Sales- und Service-Automation gesprochen. Diese Begriffe sollen jedoch kritisch betrachtet werden, da selten eine vollständige Automation eines Prozesses erreicht werden kann. Es handelt sich vielmehr um umfassende IT-Unterstützung der Mitarbeiter dieser Unternehmensbereiche. Das operative CRM soll in allen drei Bereichen administrative, analytische und kontaktunterstützende Aufgaben abdecken (mehr dazu in Kapitel 2.3). Für die vorliegende Arbeit ist die Marketing-Automation, die später am Beispiel des Kampagnenmanagements genauer erläutert wird, von besonderem Interesse. Unter Marketing-Automation versteht Gawlik/Kellner/Seifert den Einsatz von IT - Lösungen zur...steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing Kollaboratives/Kommunikatives CRM Hier wird der eigentliche Kundenkontakt, also beispielsweise das Gespräch mit einem Mitarbeiter des Call Center, eingegliedert. Dazu zählt die gesamte Steuerung und Unterstützung sowie Synchronisation aller Kommunikationskanäle, z.b. Aussendienst, Telefon, Internet, etc., zum Kunden. Im Zentrum stehen hier die Integration und der zielgerichtete Einsatz unterschiedlicher Kontaktmedien. Die Möglichkeit zur Synchronisation von Aufgaben und Prozessen gewährleistet eine einheitliche und in sich konsistente Kundenansprache, auch One Face to the Customer genannt. Natürlich lässt sich kollaboratives CRM auch wieder in allen drei Unternehmensbereichen Marketing, Verkauf und Service finden. 5 Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 46.

11 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe Customer Buying Cycle Der Customer Buying Cycle (CBC) ist ein generisches Kommunikationsmodell, welches die Strukturierung und Analyse der Anbieter-Abnehmer-Beziehung darstellt. Der CBC widerspiegelt sämtliche Berührungspunkte zwischen Anbieter und Kunden, die im Zusammenhang mit dem Erwerb, Besitz und der Entsorgung einer Marketingleistung stehen. 6 Die Kundenbeziehung lässt sich in vier Phasen aufteilen welche in Abbildung 2 zu sehen sind. After Sales Anregung Anbieter CBC Kunde Kauf Evaluation Abbildung 2: Der Customer Buying Cycle. 7 Angefangen bei der kundenseitigen Bedürfniserkennung der Anregungsphase, dem Sammeln von Produkt- bzw. Preisinformationen der Evaluationsphase, der eigentlichen Kaufabwicklung der Kaufphase bis zur Verwendung der Ware oder Leistung der After-Sales-Phase. Diese systematische Betrachtung der Prozesse ermöglicht es, das Modell als Checkliste für die Kundenbeziehung zu sehen. Das Modell prüft für jede Phase der Anbieter-Kunden-Beziehung, ob Informationstechniken neue Lösungen mit tieferen Kosten oder mit mehr Nutzen ermöglichen. Die vier verschiedenen Phasen werden wie folgt unterschieden: 6 Vgl. dazu und zum Folgenden Muther (2000), S. 14 ff., Meyer/Schumacher (2004), S. 37 f., Schulze (2002), S Vgl. Muther (2000), S. 15.

12 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 9 Anregungsphase: In dieser Phase muss das Kundeninteresse geschaffen werden bzw. das Kundenbedürfnis wird gebildet. Dies geschieht durch externe Einflüsse wie beispielsweise durch Werbung oder Public Relation. Evaluationsphase: Der Kunde wird in dieser Phase seine Bedürfnisse konkretisieren, in dem er Angebote unterschiedlicher Anbieter prüft und vergleicht. Kaufphase: Bei der Kaufphase hat sich der Kunde für eine Alternative entschieden. Sie beginnt bei der Durchführung der Bestellung und endet bei der Bezahlung bzw. bei der Lieferung der Leistung. After-Sales-Phase: Diese Phase beinhaltet je nach Produkt unter anderem die Installation, Wartung und die Entsorgung des Produktes und zudem kann der Kunde Serviceleistungen sowie Kundenbetreuung in Anspruch nehmen. Der CBC hilft somit dem Unternehmen Kundenbedürfnisse zu erkennen und trägt dazu bei, dass ein besseres Verständnis über den eigentlichen Kundenprozess gegeben wird. Zudem wird ein Übergang aus der After-Sales-Phase in eine neue Anregungsphase angestrebt, um das Kundenverhältnis aufrechtzuerhalten. Nachfolgend wird genauer auf das Phasenmodell eingegangen, welches um weitere Ablaufalternativen ergänzt wird Phasenmodell des CRM Im Vergleich mit dem CBC wird der Konsumzyklus der Kunden auch im Phasenmodell in vier verschiedene Phasen eingeteilt. Das Verständnis der Kundenbeziehung wird im Phasenmodell zusätzlich erweitert und bietet die Möglichkeit einzelne Folgephasen zu überspringen und die gewonnenen Informationen in den Prozessabläufen laufend mit einzubeziehen. 8 Die Abbildung 3 zeigt die verschiedenen Phasen des CRM. 8 Vgl. dazu und zum Folgenden Meyer/Schumacher (2004), S. 38 ff.

13 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 10 Information Angebot Erwerb After Sales Abbildung 3: Phasenmodell des CRM. 9 Das Phasenmodell unterscheidet die vier Phasen wie folgt: Informationsphase: In dieser Phase findet vor allem ein Informationsaustausch zwischen Kunden und Unternehmen statt. Es handelt sich um Informationen über Produkte, Preise, Verfügbarkeit, Serviceleistungen, Lieferkonditionen oder andere Leistungen. Mit diesem Informationsstand sind die Kunden imstande für sich die richtigen Leistungen zu finden. Zudem sind die Unternehmen in der Lage Informationen zu gewinnen über Interessen, Erwartungen, Präferenzen und Bedürfnisse der Kunden. Ziel der Informationsphase ist es, durch zielgerichtete Informationsversorgung ein möglichst starkes Kaufinteresse auf der Kundenseite aufzubauen. 10 Angebotsphase: In dieser Phase liegt das Kaufinteresse der Kunden oder das Vertriebsziel des Unternehmens bereits vor. Die Kunden haben sich in dieser Phase auf wenige Unternehmen beschränkt. Somit liegt es am Unternehmen, die bereits gewonnen Informationen in der Informationsphase über den Kunden zu spezifizieren und ein individuelles Angebot dem Kunden zu präsentieren. Ziel der Angebotsphase ist es, das Kaufinteresse eines potentiellen Kunden zu intensivieren und bis zum Erwerb des Produktes zu steigern Vgl. Meyer/Schumacher (2004), S Meyer/Schumacher (2004), S Meyer/Schumacher (2004), S. 40.

14 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 11 Erwerbsphase: In der Erwerbsphase ist es primär das Ziel einen gültigen Vertragsabschluss zu erreichen und die damit verbundenen Leistungen zu erbringen, sowie den Zahlungsverkehr abzuwickeln. After-Sales-Phase: In der letzten Phase des Modells handelt es sich vor allem um die verschiedensten Aktivitäten der Kundenbetreuung. Zusätzlich ist zu beachten, dass eine individuelle Gestaltung der Kundenkontakte die Zufriedenheit der Kunden fördert und die damit verbundene Kundentreue steigert. Somit kann der Übergang in neue Konsumzyklen erleichtert werden. Das Phasenmodell des CRM stellt den Ablauf eines idealtypischen Konsumzyklus dar und ist somit die Grundlage für die folgende Betrachtung von Aufgaben des CRM Aufgaben des CRM anhand des Phasenmodells Das CRM hat im Allgemeinen das Ziel, eine individuelle Gestaltung von Kundenbeziehungen zu erreichen. Dieses Ziel wird angestrebt durch bestmögliche Kombination und Anpassung einzelner CRM-Aktivitäten. Der CBC bezieht sich auf die Sicht des Unternehmens, doch ist die kundenseitige Sicht nicht zu vergessen. 13 Der kundenseitige Teil bezieht sich auf das Phasenmodell, welches in Abschnitt näher beschrieben ist. Abbildung 4 zeigt eine Interaktion dieser beiden Modelle, wobei die linke Seite der Abbildung den CBC zeigt und die rechte Seite das Phasenmodell. Die Ausprägungen einzelner Kundenkontakte lassen sich trotz ihrer Verschiedenheit anhand der Phasen des Konsumzyklus in Aktivitäten und Aufgaben einteilen. Die Informationsphase hat in erster Linie die Aufgabe Informationen zu sammeln, welche typischerweise für den Bereich der Meinungs- und Bedürfnisbildung der Kunden verwendet werden. Spezifische Marketingmethoden werden für diese Bedarfsanalysen verwendet, wie beispielsweise Werbung, Public Relation oder Kampagnen. All diese Aufgaben lassen sich primär der Anregungsphase zuordnen. In der Angebotsphase liegt die Aufgabe vor allem im Customizing von Produkten 12 Vgl. Meyer/Schumacher (2004), S. 39 ff. 13 Vgl. dazu und zum Folgenden Meyer/Schumacher (2004), S. 42 ff., Walser (2006), S. 44 ff.

15 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 12 und der Erstellung von Angeboten. Die Evaluationsphase muss dafür sorgen, den Kunden neue Angebote zu unterbreiten und bei grossem Interesse definitive Offerten vorzuschlagen. Die Dritte Phase hat die Aufgabe der Auftragsverarbeitung, Abwicklung des Zahlungsverkehrs und der Lieferung des Produktes bzw. der Leistung. Die Aufgaben des After-Sales liegen im Service und Support der Kunden. Durch Schaffung von Kundenzufriedenheit und Kundentreue wird die Bindung des Kunden an das Unternehmen gesteigert. Unternehmensseite: CBC Interaktionsprozesse Kundenseite: Phasenmodell Anregung Kampagne Verkaufskontakte Info-Sammlung Information Evaluation Kauf After Sales Def. Offerten Lieferung Service, Support Kundendienst Angebotvergleich Offertenvergleich Zahlung Fragen Angebot Erwerb After Sales = Marketingprozesse Schliessen des Reissverschlusses im CBC Abbildung 4: Vergleich des CBC und des Phasenmodells. 14 Die Integration und Kombination verschiedener Phasen erleichtert den Übergang in eine neue Informationsphase und den Beginn eines neuen Konsumzyklus. Schlussendlich ist der Integrationssachverhalt des CBC eine Art Reissverschluss, der immer wieder neu zu schliessen ist. 14 In Anlehnung an Walser (2006), S. 45.

16 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe Funktionalitäten der Marketingprozesse Wie in Kapitel 2.1 erwähnt, umfasst das operative CRM Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation. Dieses Kapitel konzentriert sich auf die Marketing- Automation, die der informationstechnologischen Steuerung und Unterstützung der Marketingprozesse im Unternehmen dient. Wie Abbildung 5 zeigt, können die Funktionalitäten der Marketingprozesse in administrative, analytische und kontaktunterstützende Aufgaben unterteilt werden, die nun genauer betrachtet werden. 15 Die Literatur ist sich hinsichtlich der Aufgaben der Funktionalitäten nicht einig und zudem sind die Übergänge oft fliessend. Es soll an dieser Stelle betont werden, dass es auch andere Möglichkeiten gibt die Marketingprozesse den Funktionalitäten zuzuteilen als im Folgenden beschrieben wird. In dieser Arbeit wird nur eine Sichtweise dargestellt. analytische Aufgaben administrative und kontaktunterstützend e Aufgaben Marketingprozesse Zusammentragen von Informationen über den Kunden Kunden- segmentierung Marketing- aktion Abbildung 5: Übersicht informationstechnologische Unterstützung der Marketingprozesse Analytische Aufgaben Im Rahmen der Marketing-Automation geht es hier um die Unterstützung der ersten beiden Marketingprozesse (vgl. Abbildung 5) dem Zusammentragen von Informationen über den Kunden und 15 Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 22, Amberg (2004), S In Anlehnung an Wehrmeister (2001), S. 131.

17 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 14 der Segmentierung und Bedürfnisanalyse von Kunden, wobei die Unterstützung des ersten Prozesses auch als administrative Aufgabe gesehen werden kann. Er wird jedoch hier im analytischen Aufgabenbereich eingegliedert, da die grosse Anzahl und Vielfältigkeit der Daten und Informationen über den Kunden mit Hilfe von analyseorientierten Datenspeichern wie z.b. OLAP und Data Mining verarbeitet werden. Jeder Informationsbeitrag über den Kunden ist wertvoll für das Unternehmen. Daher wird die Sammlung von Informationen über den Kunden als erster Marketingprozess betrachtet. Im Mittelpunkt steht aber die kontinuierliche Analyse der gesammelten Informationen um Kundencharakteristika und Kundenverhalten, bei ständigem Wachsen der Datenmenge, zu bestimmen. 17 Je nach Art der Zielsetzung können die Analysefunktionalitäten verschieden sein. Sie ermöglichen primär die Untersuchung von Branchen-, Markt- oder Kundendaten bezüglich bestimmter Eigenschaften und erlauben die Bildung von Kundensegmenten und Kundengruppen. 18 Data Mining sucht in den Daten nach Mustern, die es z.b. ermöglichen Kundensegmente zu bilden. Diese Muster lassen sich unter bestimmten Bedingungen auch auf Zielgruppen die noch nicht zur Kundschaft zählen übertragen. Die Segmentierung der heterogenen Kundschaft ist ein sehr wichtiger Aufgabenbereich des Marketings, damit eine zielgruppengerechte Kundenbearbeitung ermöglicht wird. Die Kaufwahrscheinlichkeit steigt in den stark eingegrenzten Kundensegmenten signifikant. Je nach Bedürfnisstruktur und Verhalten lassen sich die so erhaltenen Gruppen effektiver mit punktgenauen Marketingkampagnen ansprechen als im Massenmarketing und eine Konzentration auf die Erfolg versprechenden Marktsegmente wird ermöglicht. Letzteres ist möglich, da sich anhand der Segmentierung mit Kundenbewertungsmodellen (Kundenscoring) der Wert eines jeden Kunden für das Unternehmen ermitteln lässt. Ein Beispiel für eine punktgenaue Marketingkampagne wäre eine Kreditkartenfirma, die aufgrund des Produktes Kreditkarte, die Einkaufs- und Freizeitgewohnheiten ihrer Kunden ziemlich genau kennt. Diese Kenntnisse können in 17 Vgl. Wehrmeister (2001), S. 131 ff. 18 Vgl. dazu und zum Folgenden Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 26, Wehrmeister (2001), S. 36, S. 113.

18 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 15 Marketingkampagnen eingesetzt werden und zu genau abgestimmten Produkten führen Administrative Aufgaben Die kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing werden durch die Marketing- Automation unterstützt und gesteuert. Sie trägt dazu bei, dass der Informationsaustausch im Unternehmen wie auch mit den Kunden sichergestellt ist. Bei den administrativen Aufgaben ist das Ziel, die Standard-Marketingaktionen, wie z.b. Werbemassnahmen, VIP-Systeme etc. zu identifizieren, um dann die einzelnen Aufgaben dieser Aktionen abhängig von Kundensegmenten den Kundenschnittstellen zuzuordnen. 19 Zentraler Punkt ist dabei die ganzheitliche und logisch aufeinander aufbauende Gestaltung der Kundenkontakte, damit die Aktionen wunschgemäss ablaufen. Dem richtigen Kunden soll das richtige Informations- und Leistungsangebot, im richtigen Kommunikationsstil, über den richtigen Kommunikationskanal und zum richtigen Zeitpunkt vermittelt werden. Diese Aufgaben übernimmt das Kampagnenmanagement, das als Kern der Marketing- Automation bezeichnet werden kann und in Kapitel 3 genau beschrieben wird Kontaktunterstützende Aufgaben Um an den Kundenschnittstellen den Kundenkontakt zu unterstützen und eine umfassende Bedienung zu gewährleisten, ist die Erstellung, Verwaltung und komfortable Bereitstellung von Marketingmaterialien und -informationen eine weitere Aufgabe der Marketing-Automation. Dabei werden alle verfügbaren Informationen über Produkte, Marktsituation und Marketingmaterialien (wie z.b. Werbematerial, Präsentationen, Broschüren, Trainingsunterlagen), als Dokument, Bilddaten oder Audio- und Videosequenz, an einem Ort abgelegt und an die entsprechenden Kommunikationskanäle verteilt. Diese Aufgabe wird von einem 19 Vgl. Wehrmeister (2001), S. 132, S Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 46 ff., Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 22 ff.

19 Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begriffe 16 Content Management-System (CMS) übernommen, das zugleich die Mitarbeiter bei der Erstellung der Marketing Inhalte unterstützt. Genutzt werden die CMS intern durch Mitarbeiter aber auch extern direkt durch den Kunden. Die Erstellung und regelmässige Aktualisierung der Marketingmaterialien ist Aufgabe des Marketings. Früher wurden für diese Aufgabe Marketing-Enzyklopädie-Systeme (MES) eingesetzt Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 51, Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 26.

20 Kapitel 3: Marketing-Automation 17 3 Marketing-Automation Das Beispiel Kampagnenmanagement Dieses Kapitel geht auf die Marketing-Automation ein, die der informationstechnologischen Steuerung und Unterstützung der Marketingprozesse im Unternehmen dient. Wie bereits in Kapitel erwähnt, kann das Kampagnenmanagement als zentrale Aufgabe der Marketing-Automation betrachtet werden. 22 Eine Kampagne lässt sich verstehen als eine zielbezogene, zeitlich abgegrenzte, inhaltlich festgelegte und abgestimmte Kommunikationsmassnahme zur Ansprache einer vorher konkretisierten Zielgruppe. 23 Bei der Durchführung einer Kampagne kümmert sich das Kampagnenmanagement um die Planung, Durchführung und Auswertung aller Aktivitäten. Es konzentriert sich auf die Umsetzung integrierter Kontaktketten, denn es geht nicht mehr nur um eine einmalige, isolierte Marketingaktion mit einer Botschaft für den Kunden, sondern vielmehr um konkrete Marketing-Aktionsfolgen (Kampagnen). Diese Aktionsfolgen orientieren sich, basierend auf Kundenanalysen, an den Bedürfnissen des einzelnen Kunden. Dem richtigen Kunden sollen das richtige Informations- und Leistungsangebot, im richtigen Kommunikationsstil, über den richtigen Kommunikationskanal, zum richtigen Zeitpunkt vermittelt werden. 24 Der Fokus des Kampagnenmanagements liegt also klar in der Organisation der Kommunikationsmassnahmen um den Dialog mit dem Kunden auszulösen und zu steuern. 25 Es kann zu verschiedenen Kundenkontakten über diverse Kontaktkanäle kommen, die ganzheitlich und logisch aufeinander abgestimmt werden müssen (Multichannel Integration). Diese Synchronisation aller Kundenkontaktschnittstellen 22 Vgl. dazu und zum Folgenden Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 46 ff., Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 22 ff., Engelbrecht/Hippner/Wilde S. 342 ff. 23 Finsterwalder/Lutz/Packenius (2004), S Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 47, Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S Vgl. Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 341.

21 Kapitel 3: Marketing-Automation 18 ist von grosser Bedeutung, um eine einheitliche und in sich konsistente Kundenansprache (One Face to the Customer) zu gewährleisten. 26 Wie Abbildung 6 zeigt, kann das Kampagnenmanagement als Regelkreis, gegliedert in die Phasen der Kampagnenplanung, Kampagnendurchführung und Kampagnenauswertung, dargestellt werden. Diese Phasen werden wiederum in Teilphasen gegliedert. Der Trigger um eine Kampagne auszulösen stammt aus der Umwelt des Unternehmens, so kann es sich z.b. um das Kundenverhalten oder das Verhalten der Konkurrenten handeln. 27 Durch den Regelkreis wird ersichtlich, dass die Phase der Auswertung einen stetigen Prozess der Verbesserung und Effizienzsteigerung ermöglicht. Kampagnenwirkungsanalyse Kostenanalyse Wirkungsanalyse Responsemessung Trigger Durchführung und Steuerung Kanalbefüllung Kampagnendurchführung Zieldefinition Budgetplanung Zeitplanung Zielgruppenselektion Kanalwahl Prozessdefinition Kampagnenplanung Abbildung 6: Der Regelkreis des Kampagnenmanagements. 28 Im Folgenden werden diese drei Phasen und die wichtigsten Teilphasen im Detail beschrieben. 26 Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S Vgl. Walser (2006), S In Anlehnung an Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 343.

22 Kapitel 3: Marketing-Automation Kampagnenplanung Die Kampagnenplanung kann in 6 Teilphasen aufgegliedert werden (vgl. Abb. 6). Die vier wichtigsten Teilphasen aus Sicht der IT-Unterstützungspotenziale sind Zieldefinition, Zielgruppenselektion, Kanalwahl und Prozessdefinition Zieldefinition Hier werden die verfolgten Ziele einer Kampagne und das Vorgehen bei der Umsetzung ihrer Inhalte näher definiert. Es kann sich um strategische oder operative Ziele handeln. Es muss beachtet werden, dass die Kampagne sich an den übergeordneten, allgemeinen Unternehmenszielen (z.b. Profitable Kundenbeziehungen, Wachstum etc.) orientieren. Die strategischen Ziele (z.b. Neukundengewinnung, Kundenrückgewinnung, Kündigungsprävention, Kundenbindung etc.) bauen somit auf diesen Unternehmenszielen auf. Bei den operativen Zielen geht es meistens um die Erhöhung der Responsequote oder um die Kostensenkung der Marketingaktionen. Diese Ziele werden in Kennzahlen, die der späteren Analyse der Zielerreichung dienen, festgehalten Zielgruppenselektion Die Zielgruppenselektion ist von grosser Bedeutung bei der Kampagnenplanung, wobei Kunden nach bestimmten Kriterien ausgewählt werden. Zuerst werden die Potenzialkunden segmentiert, um anschliessend die Zielsegmente und Kontrollgruppen auswählen zu können. Es geht hauptsächlich darum, dass es nicht möglich ist den gesamten Markt effizient zu bearbeiten. Es ist sinnvoller nur die 29 Vgl. dazu und zum Folgenden Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 47, Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 344 ff., Schumacher/Meyer (2004), S. 87 ff. 30 Vgl. Gawlik/Kellner/Seifert (2002), S. 47, Engelbrecht/Hippner/Wilde (2004), S. 344, Schumacher/Meyer (2004), S. 87.

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