Produktionsmanagement II. Information Technology (IT) -Systeme im Produktionsmanagement

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1 Produktionsmanagement II - Vorlesung 1 - Information Technology (IT) -Systeme im Produktionsmanagement Vorlesungsbetreuer: Dipl.-Ing. T. Pfeifer WZL 53B R. 501 Tel.: Lernziele der Vorlesung: Die Vorlesung IT-Systeme im Produktionsmanagement soll einen Überblick über die in der Produktionstechnik eigesetzten IT-Systeme geben. Die Vorlesung bildet somit eine Zusammenfassung der folgenden Vorlesungen in denen auf die einzelnen Systeme näher eingegangen wird. Zunächst wird auf die historische Entwicklung und die sich damit verändernden Einsatzmöglichkeiten und -gebiete eingegangen. Aufbauend hierauf werden die Schnittstellen und Einsatzgebiete der einzelnen Systeme dargestellt. Im folgenden wird ein kurzer Einblick hinsichtlich Definition, Ziele und Hauptmerkmale der einzelnen Systeme gegeben. 1

2 Inhaltsverzeichnis Vorlesung 1: Seite 6-7 Seite 8-10 Seite Seite Seite Seite Historische Entwicklung der IT-Systeme Schnittstellen und Zusammenspiel der IT-Systeme Enterprise Ressource Planning (ERP) Supply Chain Management (SCM) Customer Relationsship Management (CRM) Product Lifecycle Management (PLM) 2

3 Literaturverzeichnis Vorlesung 1: Benett Komplexitätsmanagement in der Investitionsgüterindustrie. Dissertation der Universität St. Gallen; 1999 Busch; Dangelmaier Eversheim Konzepte Integriertes Supply Chain Management. Gabler Verlag; Juni 2002 Prozessorientierte Unternehmensorganisation. und Methoden zur Gestaltung schlanker Organisationen. 2. Aufl.; Springer-Verlag; 1996 Eversheim et al. Simultaneous Engineering. Springer-Verlag; 1995 Eversheim; Schuh Günther; Tempelmeier Betriebshütte Produktion und Management. Springer- Verlag. Berlin, Heidelberg, New York Produktion und Logistik. 3. Auflage; Springer-Verlag; 1997 Helmke; Dangelmaier Effektives Customer Relationship Management Instrumente, Einführungskonzepe, Organisation. 1. Auflage; Gabler Verlag; 2001 Hieber Aufl.; vdf Marbacher Porter Scheer Supply Chain Management. A Collaborative Performance Measurement Approach. 2. Hochschulverlag der ETH Zürich; 2001 Demand & Supply Chain Management. Verlag Paul Haupt; Bern, Stuttgart, Wien; 2001 Competitive Advantage Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Campus Verlag; 1996 Der computergesteuerte Industriebetrieb. Springer; Berlin/Heidelberg; 1990 Schuh; Schwenk Schuh; Wiendahl Produktkomplexität managen Strategien, Methoden, Tools. Hanser Verlag; München, Wien 2001 Komplexität und Agilität, Steckt die Produktion in der Sackgasse?, Springer-Verlag,

4 Glossar: Customer Relationship Management (CRM): Unter CRM ist die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verstehen. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik sind nicht weiterhin losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten, um auf eine höhere Kundenzufriedenheit hinzuwirken, die einen Gradmesser für die Kundenbindung und damit den Unternehmenswert darstellt. Enterprise Resource Planning (ERP): ERP ist eine ganzheitliche, prozessorientierte Softwarelösung, die die Aufgaben der Produktionsplanung und -steuerung erfüllt und für alle angrenzenden Unternehmensbereiche die erforderlichen Informationen bereitstellt. Product Data Management (PDM): PDM ist ein System zur Produktdatenverwaltung. Durch den Einsatz von PDM- Technologie soll erreicht werden, dass alle Beteiligten (z. B. Zulieferer und Hersteller oder mehrere Konstruktionsingenieure) eines komplexen Produktes mit den jeweils aktuellsten Versionen und Varianten arbeiten. PDM ist das übergeordnete Organisationsinstrument, das sich im wesentlichen in die Bereiche Daten- und Prozessmanagement gliedern lässt, wobei Prozessmanagement über die rein passive Datenhaltung hinausgeht und die Wechselwirkung zwischen Aktionen und Daten von Abläufen beschreibt, steuert und verwaltet. Datenmanagement umfasst zum einen die Verwaltung der Daten aller Anwendungssysteme, zum anderen aber auch die Verteilung der Daten an diese unter Beachtung der aktuellen Zugriffsrechte aller Anwender. Product Lifecycle Management (PLM): PLM umfasst die Verwaltung und Steuerung aller Produktdaten - entlang des kompletten Lebenszyklus und der erweiterten Logistikkette - von der Konstruktion und Produktion über den Vertrieb bis hin zur Wartung. Das integrierte PLM bietet Zugriff auf alle Produktund Prozessdaten des gesamten Lebenszyklus eines Produktes. Produktionsplanung und Steuerung (PPS): Die Produktionsplanung plant die Abläufe bei der Produkterstellung für eine bestimmte Zeit im voraus unter Einhaltung gegebener Rahmenbedingungen und Verwirklichung vorgegebener Ziele. Supply Chain Management (SCM): Unter SCM versteht man die Abstimmung aller logistischen Vorgänge und Funktionen innerhalb der Versorgungskette vom Lieferanten bis zum Verbraucher mit der Zielsetzung, Kundenservice zu optimieren und gleichzeitig Kosten zu minimieren. SCM- Systeme verzahnen die gesamte unternehmensinterne und -externe Wertschöpfungskette vom Rohmaterial Lieferanten bis hin zum Endkunden, indem alle relevanten Daten zwischen den Gliedern der Kette ausgetauscht werden. Workflow-Management: Das Workflow-Management organisiert und kontrolliert den Informationsfluss zwischen den beteiligten Stellen und den Prozessen in einem Unternehmen. 4

5 Vorlesungslandschaft des Lehrstuhls für Produktionssystematik (SS 2004) Produktionsmanagement I Grundlagen Methoden und Hilfsmittel Ablauf- & Aufbauorganisation Fertigungs- und montagegerechte Konstruktion Konstruktionsaufgabe in Kleingruppe Konstruktionsbeispiele Konstruktionsrichtlinien Fabrikplanung Fertigungsmittelplanung Lager- & Transportplanung Personalplanung Produktionsmanagement II V1 IT im Produktionsmanagement V2 Customer Relations Management V3 Enterprise Resource Planning I V4 Enterprise Resource Planning II V5 Enterprise Resource Planning III V6 Supply Chain Management I V7 Supply Chain Management II V8 Product Lifecycle Management I V9 Product Lifecycle Management II V10 Product Lifecycle Management III V11 Digitale Fabrikplanung und Simulation V12 Methodik zur Systemauswahl Innovationsmanagement mit Dr. Wiedeking Integrierte Managementaufgabe Produkt- und Produktprogrammplanung Organisation und Mitarbeiterverhalten Kostenmanagement in Produktionsbetrieben Kostenrechnung Investitionsrechnung & -bewertung Bilanzen Technische Investitionsplanung Fertigungsmittelplanung Technologieplanung Kostenrechnung Qualitätsmanagement Qualitätssicherungssysteme Qualitätsplanung Produkthaftung Bild Nr. 2 5

6 Entwicklung der Geschäftswelt unter dem Einfluss von IT-Systemen Enterprise Resource Planning Kooperation zwischen Unternehmen Kooperation in virtuellen Gemeinschaften Kostensenkung und Effizienz durch die Integration von Geschäftsprozessen Effizienzsteigerung durch Zusammenarbeit der Lieferketten Wertschöpfung durch Zusammenarbeit in virtuellen Gemeinschaften Anmerkungen zum Bild: Die Einbindung von IT-Systemen in die Geschäftswelt ermöglicht den Unternehmen nicht nur internen sondern auch unternehmensübergreifenden Informationsfluss und Datenaustausch. Dies sind Vorrausetzungen um Kooperationen und Virtuelle Gemeinschaften zu ermöglichen. 6

7 Historie und Gegenwart Geschäftsergebnis der 15 größten Standard-Software Anbieter in Deutschland Gesamtumsatz: ,7 (Mrd. ) ,1 (Mrd. ) (Müller-Merbach 2002) Integration und Optimierung aktuell laufend Customer Relationship Management (CRM) Product Lifecycle Management (PLM) Supply Chain Management (SCM) Automatisierung bis ca Verkauf Produktion.. Entwicklung Finanz Zeit Entw. Technisch Wissenschaftliche Anwendungen bis ca Anmerkungen zum Bild: - Bis 1970 gab es nur rein technisch-wissenschaftliche Anwendungen. Eine Integration in ein IT-System fand nicht statt, da die technischen Möglichkeiten nicht gegeben waren. - Bis 1985 wurden die ersten automatisierten Prozesse für Unternehmensteilbereiche entwickelt. Es war möglich erste Daten von den Maschinensteuerungen zu exportieren und in die Prozesssteuerung mit einzubinden. - Die erste Verknüpfung dieser automatisierten Prozesse wurde durch das SCM erreicht. - Die nächsten optimierten Entwicklungsstufen waren das PLM und CRM. 7

8 Marktdurchdringung und Zielerreichung 100% 80% 60% Marktdurchdringung Da ERP bei den meisten Anbietern der Basisbaustein ist, hat es auch die größte Durchdringung 40% 20% 1.8 Zielerreichung von individuell selbst definierten Zielen 0% SCM CRM e-business ERP 2 ERP schneidet vergleichsweise schlecht ab, da: 1. Viele ERP Systeme seit vielen Jahren im Einsatz und daher weniger benutzerfreundlich als die neuen SCM und CRM Systeme sind 2. Wegen der durchgreifenden und reglementierenden Wirkung auf fast alle Prozesse, wird ERP besonders kritisch bewertet SCM CRM e-business ERP (Helbing Management Consulting 2002) 8

9 IT im Produktionsmanagement Produkte Lieferanten SCM CRM ERP PLM Kunden Unternehmen Resourcen Anmerkungen zum Bild: IT-Systeme bilden die Schnittstelle zwischen: - Unternehmen und Produkten über Product Lifecycle Management (PLM) - Unternehmen und Kunden über Customer Relationship Management (CRM) - Unternehmen und Resourcen über Enterprise Resource Planning (ERP) - Unternehmen und Lieferanten über Supply Chain Management (SCM) 9

10 Übersicht des Zusammenspiels: Unternehmen, Lieferanten, Kunden, Produkt PLM CRM ERP SCM Zulieferer Produktion Kunde Das ERP System bildet den Basisbaustein auf den alle weiteren Systeme zurückgreifen. Basisdaten die von den anderen IT-Systemen genutzt werden sind im ERP-System hinterlegt. ERP beschäftigt sich nur mit unternehmensinternen Materialflüssen. Das SCM weitet die Betrachtungsweise auf die Zulieferbetriebe aus und integriert die Materialflüsse bei den Zulieferbetrieben um eine reibungslose Logistikkette sicherzustellen. CRM bindet, zusätzlich zum ERP, die Prozesse beim Kunden mit ein. Es versucht das Kundenwissen in das betriebsinterne Wissensmanagement mit einzubinden und die Kundenzufriedenheit zu steigern. PLM fokussiert auf die Gesamtprozesse im Querschnitt und umfasst somit alle anderen Prozesse. Es ermöglicht allen Nutzern aus dem gesamten Lebenszyklus eines Produktes Daten abzurufen. 10

11 IT im Produktionsmanagement Enterprise Resource Planning Definition ERP ist eine ganzheitliche, prozessorientierte Softwarelösung, die den betriebwirtschaftlichen Ablauf steuert, kontrolliert und auswertet. ERP-Systeme sind eine Weiterentwicklung der PPS- oder auch Materialwirtschaftssysteme Ziele Lösungen versuchen Informationsflüsse (Kapital, Produktion, Input/Output etc.) im Unternehmen als ganzes zu erfassen und abzubilden Aufdecken von Engpässen Optimale Auslastung aller Ressourcen - Mensch, Maschine, Material, Kapital Hauptmerkmale Greift in die Abteilungen Produktion, Vertrieb, Logistik, Personal, Verwaltung ein Grosse Menge an vorgegebener Basisfunktionalität Bildet die Basis für weiter Managementprogramme 11

12 Einflussgrößen bei der Gestaltung von Produktionsplanung und -steuerung Mensch Qualifikation Arbeitszeitflexibilität Schichtmodus Anzahl Springer Technik Automatisierungsgrad Anteil manueller Tätigkeiten Anzahl der Arbeitsstationen Ersetzungs-/Ergänzungsgrad Anzahl Paletten, Vorrichtungen Anzahl Transporteinheiten Einflussgrößen bei der Gestaltung Von Produktionsplanung und -steuerung Produkt Anzahl Teile/Varianten geometrische Ähnlichkeit der Produkte Anzahl Arbeitsgänge Zeit/Steuerung der Arbeitsgänge Vernetzung der Arbeitsgänge Stückzahl/Jahr Fertigungsliste Organisation Fertigungsorganisation (Gruppenfertigung, Werkstattfertigung, Fließfertigung, etc.) Materialflussstruktur Störungsaufkommen Organisation der Instandhaltung Bild 5 Anmerkungen zum Bild: Je nach Komplexität und Technisierung unterscheiden sich der Aufwand, Planungshorizonte, notwendige Reaktionszeiten, Methoden, Hilfsmittel, etc. zur Durchführung der Produktionsplanung und -steuerung in einem Unternehmen. Bei stabilen Prozessen mit wenigen Störungen (z.b. Serienfertigung) lohnt sich der Aufwand für eine hohe Planungsgenauigkeit. Deutlich gröber dagegen wird die Planung bei stochastischen Prozessen mit großem Störaufkommen vorgenommen (z.b. Einzel-und Kleinserienfertigung). Die aktuelle Situation muss bei der Planung berücksichtigt werden. V5 Seite 12 6

13 Funktionsübersicht ERP Partner Lieferant Collaborative Planning & Forecasting Einkauf/ Beschaffung Rechnung/ Zahlung Logistik/ Produktion Strategic Enterprise Mgmt. Human Resource Collaborative Applications Finanzen Sales & Marketing Knowledge Mgmt./ Research Employee Self Service Online Service Online Personalisierung Auftragsausführung Online Verkauf/ Katalog Faktura/ Zahlung Kunde Mitarbeiter Das Bild zeigt einige exemplarische Funktionsbausteine des ERP und die Anknüpfungspunkte zu Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Unternehmenspartnern. 13

14 Zu steuernde Kriterien des ERP Geschwindigkeitsanforderungen Erfordern heterogene Lieferzeiten (externe Sicht) heterogene Durchlaufzeiten (interne Sicht)? Flexibilitätsanforderungen Übersteigen die Bedarfsschwankungen (externe Sicht) die Kapazitätsflexibilität (interne Sicht)? Toleranzanforderungen Ist die Planungstoleranz (externe Sicht) kleiner als die realisierbare Durchlaufzeitverteilung (interne Sicht)? Kriterium: Zeit Kürzeste Lieferzeit Mittlere Durchlaufzeit Kriterium: Menge Bedarfsschwankung Kapazitätsflexibilität Kriterium: Streuung Planungstoleranz Durchlaufzeitverteilung Liefer-/Durchlaufzeit Planungstoleranz Bedarfsschwankung Durchlaufzeitverteilung maximale Kapazität minimale Kapazität Zeit Durchlaufzeitverteilung Lieferzeiten Durchlaufzeit Quelle: H.H. Wiendahl, IPA Geschwindigkeit, Flexibilität und Toleranz sind die Anforderungen die durch ein ERP-System optimiert werden. Hierbei stehen die vier grundlegenden Optimierungsgrößen, Liefertermintreue, Lieferzeit, Auslastung und Kapitalbindung im Vordergrund. 14

15 Optimale Betriebskennlinie? DLZ Übergangsbereich Unterlastbereich Überlastbereich hohe Auslastung hohe Termintreue DLZ geringste Kosten je Leistungseinheit je Leistungseinheit niedrige Durchlaufzeit DLZ Wahl des optimalen Betriebspunktes Umlaufbestand niedriger Umlaufbestand Quelle: H.P. Wiendahl, IFA Die optimale Betriebskennlinie liegt im Übergangsbereich zwischen Unterlast- und Überlastbereich. Der Unterlastbereich ist gekennzeichnet dadurch,daß die mittlere Leistung ausgedrückt in Stunden pro Betriebskalendertag gering ist, was gleich bedeutend ist mit einem nicht ausgenutzten Betriebsleistungspotential. Der Überlastbereich ist gekennzeichnet dadurch, daß die mittlere Leistung voll ausgeschöpft ist, die Nachfrage aber weiter gestiegen ist. Die Durchlaufzeit steigt, da die Leistungsfähigkeit der Maschinen unterschiedlich ist und unerwartet Ereignisse nicht mehr aufgefangen werden können. 15

16 Aufgaben des ERP in der Auftragsabwicklung Prognosen Auftragseingang Kundenaufträge Auftragsverwaltung Auftragsverwaltung Versandte Aufträge Einkaufsaufträge Verfügbare Lagerbestände Geplante Zu- u. Abgänge von Endprodukten Verfügbare Lagerbestände Geplante Zu- u. Abgänge von Bauteilen Einkauf Einkauf Lagerzugänge Rückmeldungen Programmplanung Programmplanung Materialbedarfsermittlung Materialbedarfsermittelung Termin- Terminund und Kapazitätsplanung Kapazitätsplanung Lagerbestandsführung Lagerbestandsführung Ablaufplanung Ablaufplanung Produktionsprogramm Fertigungsaufträge Auftragsfreigabe Maschinenbelegungspläne Lagerzugänge Fertigung Fertigung Das Bild zeigt die typische Steuerung eines ERP-Systems. In den nachfolgenden Bildern werden die Aufgaben der einzelnen Bausteine ausführlich beschrieben 16

17 Aufgaben in der Auftragsabwicklung Prognosen Auftragseingang Kundenaufträge Auftragsverwaltung Versandte Aufträge Programmplanung Programmplanung Materialbedarfsermittelung Verfügbare Lagerbestände Geplante Zu- u. Abgänge von Endprodukten Termin- und Kapazitätsplanung Lagerbestandsführung Produktionsprogramm Fertigungsaufträge Verfügbare Lagerbestände Die Programmplanung legt fest, welche Produktarten in Geplante zu- u. Abgänge welchen von Bauteile Mengen in einem Planungszeitraum produziert werden sollen. Lagerzugänge Einkauf Einkaufsaufträge Nachfrageprognosen, Kundenaufträge und Kapazitätsbelastung werden benötigt. Geplante Output an Endprodukten, Maschinenbelegungspläne und Einzelteilen sind Ersatzteilen und Auftragefreigabe verkaufsfähigen Baugruppen Ergebnisse. Ablaufplanung Kapazitätsabgleiche und genauen Fertigung Keine exakten Terminplanungen erfolgen. Rückmeldungen 17

18 Aufgaben in der Auftragsabwicklung Prognosen Auftragseingang Kundenaufträge Auftragsverwaltung Versandte Aufträge Verfügbare Lagerbestände Geplante Zu- u. Abgänge von Endprodukten Verfügbare Lagerbestände Geplante Zu- u. Abgänge von Bauteile Produktionsprogramm Soll-Daten: die in der Produktionsprogrammplanung und Materialbedarfermittelung geplanten Zu- und Fertigungsaufträge der jeweiligen Endprodukte und Einkauf Abgänge Einkaufsaufträge Bauteile. Programmplanung Materialbedarfsermittelung Maschinenbelegungspläne Ist-Daten: Die jeweils aus der Auftragefreigabe Ablauf- Fertigung und dem Einkauf festgestellten Termin- Lagerzugänge. und Kapazitätsplanungwerden verglichen, um die planung Soll- und Ist-Daten Rückmeldungen verfügbaren Lagerbestände zu bestimmen. Lagerbestandsführung Lagerbestandsführung Lagerzugänge Lagerzugänge Fertigung 18

19 Aufgaben in der Auftragsabwicklung Prognosen Auftragseingang Kundenaufträge Auftragsverwaltung Versandte Aufträge Produktionsprogramm Fertigungsaufträge Programmplanung Verfügbare Lagerbestände Geplante Zu- u. Abgänge von Endprodukten Lagerbestandsführung MRP (Material Requirement Planning) Verfügbare Lagerbestände Stücklisten werden aufgelöst, um den Materialbedarfsermittelung Bedarf an allen Zwischenprodukten, Materialbedarfsermittelung von Bauteile Geplante Zu- u. Abgänge Rohstoffen und Fremdteilen zu ermitteln. Lagerzugänge Lagerzugänge Einkauf Einkaufsaufträge für den nicht aus dem Einkaufsaufträge Lager zu befriedigenden Nettobedarf werden erteilt. Maschinenbelegungspläne Auftragefreigabe Ablauf- Fertigungsaufträge werden an die Termin- und Kapazitätsplanung Fertigung planung Termin- und Kapazitätsplanung übermittelt. Rückmeldungen 19

20 Aufgaben in der Auftragsabwicklung Prognosen Auftragsverwaltung Rückwärtsterminierung Ausgehend von dem spätesten Verfügbare Bedarfstermin Lagerbestände wird ermittelt, wann Programmplanung Geplante Zu- u. Abgänge die einzelnen Arbeitsgänge eines Auftrags spätestens bereitzustellen sind. von Endprodukten Vorwärtsterminierung Produktionsprogramm Die frühesten Start- und Endtermine werden ermittelt. Verfügbare Lagerbestände Kapazitätsterminierung: Materialbedarfsermittelung wird der Kapazitätsbedarf mit dem Bei Abweichungen Geplante Zu- u. Abgänge von Bauteile Kapazitätsangebot in Übereinstimmung gebracht. Auftragseingang Durchlaufterminierung: Kundenaufträge Einkaufsaufträge Einkauf Lagerbestandsführung Ablaufplanung Versandte Aufträge Lagerzugänge Rückmeldungen Termin- Terminund und Kapazitätsplanung Kapazitätsplanung Fertigungsaufträge Auftragefreigabe Maschinenbelegungspläne Lagerzugänge Fertigung 20

21 Aufgaben in der Auftragsabwicklung Prognosen Auftragseingang Kundenaufträge Auftragsverwaltung Versandte Aufträge Programmplanung Produktionsprogramm Verfügbare Lagerbestände Die Ausführung der terminierten Aufträge auf den einzelnen Materialbedarfsermittelung Maschinen erfolgt Geplante im Rahmen Zu- u. der Abgänge Ablaufplanung. von Bauteile Die Ablaufplanung reagiert äußerst empfindlich auf Datenänderungen und geschieht deshalb sehr kurzfristig. Lagerzugänge Fertigungsaufträge Einkauf Einkaufsaufträge Verfügbare Lagerbestände Geplante Zu- u. Abgänge von Endprodukten Lagerbestandsführung Ablaufplanung Ablaufplanung Rückmeldungen Termin- und Kapazitätsplanung Auftragsfreigabe Maschinenbelegungspläne Lagerzugänge Fertigung 21

22 Aufgaben in der Auftragsabwicklung Prognosen Auftragseingang Kundenaufträge Auftragsverwaltung Versandte Aufträge Verfügbare Lagerbestände Programmplanung Geplante Zu- u. Abgänge Maschinenbelegungspläne von Endprodukten als Vorgabe Produktionsprogramm Rückmeldung bei der erfolgten Produktion an der Verfügbare Lagerbestände Ablaufplanung Materialbedarfsermittelung Geplante Zu- u. Abgänge Rückmeldung von Bauteile des Abschlusses der Produktionsaufträge an die Lagerbestandsführung Lagerzugänge Fertigungsaufträge Einkauf Einkaufsaufträge Lagerbestandsführung Ablaufplanung Rückmeldungen Termin- und Kapazitätsplanung Auftragefreigabe Maschinenbelegungspläne Lagerzugänge Fertigung Fertigung 22

23 IT im Produktionsmanagement Supply Chain Management Definition Supply Chain Management ist die ganzheitliche integrierte Planung und Steuerung der Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette, d.h. inklusive Zulieferer mit dem Ziel der optimierten Bedürfnisbefriedigung des Kunden Ziele Optimierung von Prozessen und Abläufen in der Logistik (= alle Tätigkeiten, die mit der Bereitstellung, Lagerung und dem Transport von Gütern zusammenhängen) Schwerpunkt liegt auf der Verbesserung des Informationsflusses und Auslastung der Ressourcen zwischen allen Kettengliedern Hauptmerkmale Zusammenspiel/ Verkettung aller an der Herstellung eines Erzeugnisses Beteiligten Betrachtet werden Material- und Informationsfluß Gesamte Wertschöpfungskette (unternehmensübergreifend) wird betrachtet 23

24 Funktionsübersicht SCM (Beispielmodule) Supply Chain Management Logistik Reservierungssysteme Fertigungsauftragsverwaltung Kalkulationen Bestände Planning & Forecasting Just in Time Steuerung Einkauf Lieferterminierung Die Logistik, d.h. die Organisation der Warenlieferung, die Lieferterminierung und das Planning und Forecasting im Zusammenhang mit der Analyse vorhandener Ressourcen stellen einen Aufgabenbereiche des Supply Chain Managements dar auf die im Folgenden eingegangen wird. 24

25 IT-Systeme im SCM: Zentrale Erfolgsfaktoren Reaktionsvermögen Supply Chain Skill Sharing Supply Chain (Re-) Configuration Flexibility Supply Chain IT-Support Supply Chain Know- How Supply Chain Information Availability Supply Chain Strategic Alignment Supply Chain Execution Collaboration Supply Chain Communication Kollaboration Supply Chain Planning Collaboration Koordination Networked SCM = webbasierte, unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Supply Chain Ziel: Informationsaustausch in Echtzeit zur Koordination und Synchronisation der Bedarfe und Lieferungen über das gesamte Netzwerk Folge: Verbindung von Unternehmen zu vernetzten, integrierten Supply Chains Bild Nr. 3 Die drei zentralen Erfolgsfaktoren Kollaboration, Koordination und Reaktionsvermögen bilden die Basis für intensive unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Supply Chain: Kollaboration Genaue Abstimmung der Produktion und des Transports zwischen den einzelnen Stufen Koordination Zeitnahe und vollständige Kommunikation der Bedarfe über die gesamte Lieferkette Reaktionsvermögen Schnelle Transformation vom Auftragseingang über interne Bedarfsrechnung, Einlastung in die Produktion und davon abhängige Weitergabe an Einkauf oder Lieferant Networked SCM ist eine Weiterentwicklung des SCM-Konzeptes. Es basiert im Wesentlichen auf Ansätzen des e-enabled Supply Chain Managements (escm) sowie des Suppler Relationship Managements (SRM). Die geschilderten Anforderungen müssen in IT-Systemen im Bereich des SCM umgesetzt werden. 25

26 SCM - Kombinationsmöglichkeiten zwischen Kapazitäts- und Kompetenzmanagement Kapazitätsmanagement U i Multiple Capacity In-/Outsourcing U i Multiple In-/Outsourcing U i Multiple Sourcing U 1 U 1 U 1 U i P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Selective Capacity In-/Outsourcing U i P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Selective In-/Outsourcing U i P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Selective Sourcing U 1 U 1 U 1 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Non-Sourcing Single-Outsourcing Single-Sourcing U i U i U i U 1 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 U 1 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Optimale Organisationsform im Spannungsfeld aus Kapazität und Kompetenz! U 1 Kompetenzmanagement Anmerkungen zu Bild 1: Ausgehend von Kompetenzen und Kapazitäten gilt es die optimale Sourcing Konfiguration zu wählen. Das Supply Chain Management muss hinsichtlich dieser Konfiguration angepasst sein, sowie ausreichend Flexibilität für Veränderungen dieser Konfigurationen bieten. 26

27 Bullwhip-Effekt (Peitscheneffekt) erstmals aufgezeigt von Jay Forrester (MIT) in den 60er Jahren eine kleine Steigerung der Endkundennachfrage führt zu einem überproportionalen und verzögerten Anstieg der Bestellmenge des Einzelhändlers höhere Nachfrage schaukelt sich entlang der Logistikkette weiter auf Hersteller Großhändler Einzelhändler Endverbraucher Bestellmenge/ Bestände Bestellmenge/ Bestände Bestellmenge/ Bestände Bestellmenge t t t t Bestellmenge Bestände Bestellungen Steigt die Endverbrauchernachfrage werden die Bestände beim Einzelhändler kleiner. Um seine Bestände wieder zu füllen erhöht er seine Bestellmenge. Die Bestellmenge paßt er der aktuellen Nachfrage an und erhöht somit seinen zukünftigen Bestand, der dann größer ist als die Endverbrauchernachfrage. Diesen Effekt nennt man Bullwhip-Effekt (Peitscheneffekt). Er wird entlang der Logistikkette immer größer. Eine weitere Einflussgröße auf diesen Effekt ist die verzerrte Nachfrage die durch Angebote oder Rabattstaffelungen entstehen kann und somit von dem aktuellen Bedarf abweicht. 27

28 Ursachen für den Bullwhip-Effekt unternehmensrelevante Absatzinformationen werden verzögert und verzerrt an die nächste Stufe der Lieferkette weitergegeben Sonderangebote, Mengenrabatte und Bündelbestellungen verzerren die aktuelle Nachfrage Optimierung einzelner Lieferkettenstufen optimiert nicht zwangsläufig die ganze Lieferkette Ziel Zeitlich verzögerter Informationsfluss Bullwhip Lokale Betrachtung der Teilnehmer Mangelnde Koordination der Teilnehmer Diverse verstärkende Faktoren Ziel: Absatzdaten in Echtzeit durch vernetze IT-Systeme an den Hersteller 28

29 Prozesstransparenz und Prozessoptimierung durch SCM Lieferant Aufträge Vorräte Schnell? Kostengünstig? Termintreu? Kunden Lieferungen Wann? Kosten? SCM zum Gesamtoptimum im Unternehmen... Beseitigung von Rückständen und Engpässen Vermeidung von Überversorgungen Einhaltung des Kundentermins Kunden Aufträge Produktivität Supply Chain Management Ertrag Kultur Vorräte Termintreu Schnell Kostengünstig Termintreue Durchlaufzeiten Vorräte WASSERMANN AG 29

30 Die Supply Chain Vision Supply Chain Management + SC-Simulation Kunden Kunden Unterlieferant Lieferant Unterlieferant Lieferant Kompetenz-Partner Jeder Partner erfährt sofort den aktuellen Marktbedarf Jeder Partner 'bremst' und 'beschleunigt' gleichzeitig in synchronen Prozessen (kein Bullwhip) Informationsfluss Materialfluss WASSERMANN AG Unternehmensübergreifende Supply Chain Managementsysteme, liefern Daten in Echtzeit an die Lieferanten und Unterlieferanten. Dies ermöglich ein frühzeitige Planung und vermindert negative Effekte wie den Bullwhip- Effekt. 30

31 IT im Produktionsmanagement Customer Relationship Management Definition CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. (Quelle: Hettich/Hipper/Wilde 2001) Ziele Know-How: Märkte und Kunden verstehen Sell: Kunden gewinnen Target: Leistungsangebote entwickeln Service: Kunden binden Hauptmerkmale One Face to the Customer 31

32 Ziele des CRM Leistungs- und Kundensysteme Wie baut man Leistungssysteme auf und wie passen Kundensysteme dazu? Know-How Märkte und Kunden verstehen Sell Kunden gewinnen Kundenbedarfe besser treffen Wie werden homogene Bedürfniscluster gebildet? CRM Industrielle Dienstleistungen Wie viel Differenzierung bietet das Produkt, wie viel Differenzierung bietet die Dienstleistung? Service Kunden binden Target Leistungsangebote entwickeln Kundenbedarfe besser treffen Welche Leistungsmerkmale sind dem Kunden wie viel wert? Know-How Märkte und Kunden verstehen In Zukunft gilt es nicht mehr allein die klassischen Kundenbedürfnisse zu befriedigen, sondern latente Bedürfnisse die der Kunde evtl. noch gar nicht kennt und formuliert aufzugreifen und daraus den eigenen Markt der Zukunft zu gestalten. Sell Kunden gewinnen Die Vorteil der klassischen Economies of Scale lassen sich innerhalb homogener Cluster abbilden. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass sich die in der Vergangenheit gültigen Regeln zur Bildung homogener Cluster z.t. überholt haben. Alters- bzw. Einkommenscluster sind heute nicht mehr allgemeingültige Kriterien. Target Leistungsangebote entwickeln Aus Leistungssystemen lassen sich kundengerechte Paketlösungen als Kombination aus physischem Produkt und Dienstleistungen entwicklen. Service Kunden binden Vor allem durch Dienstleistungen eröffnen sich für Unternehmen Chancen, sich von Wettbewerbern zu differenzieren und den Kunden über den gesamten Produktlebenszyklus mittels Dienstleistungen zu begleiten. 32

33 Profitabilität einzelner Kundengruppen - Konzentration auf profitable Kunden Zentrale Zielsetzung des CRM-Konzeptes liegt in der Fokussierung auf Kunden, die dem Unternehmen langfristig profitabel erscheinen Share of Wallet (Anteil der Kaufkraft einer Kundengruppe) hat höhere Priorität als die Erhöhung des Marktanteils Customer Lifetime Value in % 100 Angestrebte Situation aktuelle Situation gewollte Reduktion des Kundenstamms Kunden mit postitivem CLV Beitrag Kunden mit 100 negativem CLV Beitrag Kunden in % Die meisten Unternehmen erzielen einen großen Teil ihres Gewinns mit nur wenigen Kunden. Auf der anderen Seite steht eine große Kundengruppe, die einen nur geringen oder sogar negativen Gewinnbeitrag liefert. Fokussierung auf die richtigen Kundengruppen Quelle: Helmke, Dangelmaier 2001 Die Berechnung des CLV erscheint mit den quantitativen Bestimmungsgrößen einfacher bzw. genauer zu sein, als mit den qualitativen Bestimmungsgrößen. Der Grund dafür liegt in der Relevanz von zukünftigen Ereignissen innerhalb des Kundenlebenszyklus für die Berechnung des aktuellen CLV. Der interne Zinssatz sollte den Kapitalkosten der Kundenbeziehung entsprechen und ergibt sich aus Rendite-Risikoüberlegungen zur Verringerung des systematischen Risikos einer Kundenbeziehung. Der Ein- bzw. Auszahlungsüberschuss lässt sich durch die Umsätze bzw. Kosten ermitteln, die den jeweiligen Kunden in der Periode zurechenbar sind. Besonders sollte man auf die qualitativen Bestimmungsgrößen des CLV achten. Diese sollten unter Berücksichtigung von Erfahrungswerten mit ihren jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten multipliziert und dann in die Berechnung miteinbezogen werden. Die Kapitalwertmethode ist deswegen so wichtig, da sie die dynamische Betrachtung des CLV und somit die Maßnahmen des CLV-Management, die erst mittel- bis langfristig für das Unternehmen gewinnbringend sind, berücksichtigt. Im Rahmen des CLV-Management stellt der Barwert der Kundenbeziehung die geeignete Steuerungsgröße dar. Allerdings steht beim Einsatz des CLV Management nicht eine möglichst genaue Berechnung des Kundenwertes im Vordergrund, sondern die Gewinnung einer ersten Entscheidungsunterstützung. Deshalb wäre schon die Möglichkeit der Einteilung in Kundengruppen mit niedrigem, mittlerem und hohem Kundenwert eine Grundlage für darauf aufbauende Markentingaktivitäten. 33

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