HR-Management im Finanzsektor

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1 HR-Management im Finanzsektor Eine Dokumentation der Towers Watson HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen 2012

2 Impressionen der Veranstaltung Inhalt Inhaltsverzeichnis Impressionen 2 Vorwort Olaf Lang, Martin Emmerich 4 Podiumspräsentationen Erfolg zeigt sich in der Praxis 6 Workshops Lösungen für ein erfolgreiches HR-Management 10 Interview Martin Emmerich Eine differenzierte HR-Agenda aufstellen 12 Themencafés 16 Über Towers Watson 19 2 towerswatson.de Kompendium HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen

3 Vorwort Liebe Leserin, lieber Leser, eine Branche befindet sich im Umbruch. Finanzmarkt- und Staatsschuldenkrise, Verwerfungen am Kapitalmarkt und ein zunehmender internationaler Wettbewerb setzen Umsatz und Ertrag von Banken und Versicherungen genauso unter Druck wie umfassende regulatorische Vorschriften. Darauf reagieren die Institute mit Effizienzprogrammen und mit neuen Geschäftsmodellen und anderen strategischen Initiativen. Denn neben den Risiken gibt es auch Chancen. Wie immer die Management-Agenda aussehen mag: Ein leistungsstarker HR-Bereich sorgt dafür, dass sich in den entscheidenden Positionen geeignete Mitarbeiter bei wettbewerbsfähigen Kosten erfolgreich für die Unternehmensziele engagieren. Welche Gestaltungsmöglichkeiten sich HR in diesem Kontext bieten, haben auf der HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen in Frankfurt Experten führender Finanzdienstleister gemeinsam mit Towers Watson-Beratern und rund 70 Teilnehmern diskutiert ein Veranstaltungsformat, mit dem wir auch an Finanzplätzen wie London, New York und Singapur präsent sind. Jedes Institut geht seinen eigenen Weg Die Konferenz fand am 29. März zum fünften Mal in Folge statt haben wir neben Personalentscheidern aus Banken erstmals auch HR-Verantwortliche der Versicherungswirtschaft eingeladen: Schließlich befindet sich die gesamte Finanzdienstleitungsbranche in einem tiefgreifenden Wandel. Um hier nach vorn zu gehen, so ein Fazit der Executive-Konferenz, braucht es eine HR-Management-Agenda, die der Geschäftsstrategie genauso entspricht wie den Anforderungen unterschiedlicher Mitarbeitergruppen. Jedes Institut muss hier im Schnittfeld von Regulierung, Risiken und Chancen seinen eigenen Weg gehen. Wie die Teilnehmer dabei ihre Lage einschätzen, haben wir während der Veranstaltung ermittelt. So meinten zum Beispiel zwei Drittel der Befragten, dass mittlerweile die regulatorischen Vorschriften die Vergütungsstrukturen im Finanzdienstleistungsbereich am meisten prägen; ein Viertel der Befragten gab jedoch auch an, dass sich in ihren Häusern die Höhe der Vergütung, vor allem der variablen Vergütung, weiterhin in erster Linie nach dem Geschäftserfolg bzw. nach Markt- und Wettbewerbsaspekten richtet. Und die überwiegende Mehrheit der Befragten sieht auch nur geringe Wirkungen der neuen Vorschriften auf das Risikoverhalten. Im Lauf des Tages zeigte sich, dass Referenten und Gäste bei einer Frage einer Meinung sind: Der Wandel der Branche geht weiter HR muss sich also auch in Zukunft flexibel zeigen! Alle Themen haben wir kompakt für Sie in diesem Kompendium zusammengefasst. Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre und laden Sie schon heute recht herzlich zu unserer Konferenz im nächsten Jahr ein. Mit besten Grüßen Olaf Lang Managing Director, Talent & Rewards Martin Emmerich Leiter Financial Services Practice 4 towerswatson.de Kompendium HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen

4 Podiumspräsentationen Erfolg zeigt sich in der Praxis Im Mittelpunkt unserer Branchenkonferenz standen Praxisvorträge renommierter Experten. Ein Tenor: Der Personalbereich kann seine komplexen Herausforderungen nur mit einer weitgespannten HR-Agenda meistern. Mit Blick auf Kosten und Talente Wo steht die Finanzdienstleistungsbranche und wie geht es für HR weiter? Martin Emmerich, Leiter Financial Services Practice, Towers Watson, hat in seinem Einführungsvortrag erste Antworten gegeben. Dazu hat er die Entwicklung der Branche mit dem Verlauf des Gesamtmarktindex Stoxx Global 1800 verglichen. Ein Ergebnis: Mit der Finanzmarktkrise ist die Bankenbranche tief abgetaucht und hat sich nach dem Turnaround 2009 nicht in gleichem Maße erholt wie andere Industrien. Das Umfeld ist also anspruchsvoll, und für HR bleibt viel zu tun. Martin Emmerich hat hier die Bedeutung des HR-Risikomanagements betont. Ein wichtiger Punkt: Jetzt rücken neben Kosten- auch Talent-Risiken in den Mittelpunkt. Beide können gemeistert werden, wenn die Institute ihre Vergütungssysteme und ihr Talent Management im Rahmen eines integrierten Total-Rewards-Ansatzes gemeinsam gestalten. Dann behalten sie nicht nur ihre Kosten im Griff, sondern sichern sich auch eine leistungsstarke Belegschaft. Der Weg der Financial Services Industry Dr. Lutz R. Raettig, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Morgan Stanley Bank AG, hat in seinem Key-Note-Vortrag den Weg der Finanzdienstleistungsbranche durch die Krise konkreter nachgezeichnet. Einen kritischen Blick warf er auf die Regulierung, insbesondere die gestiegenen Eigenkapitalanforderungen und damit einhergehenden eingeschränkten Liquiditätsspielräume der Banken und somit auch ihrer Kunden. Seine Einschätzung: Die Branche wird weiter durch massive Restrukturierungen gehen und das in einem schwierigen Dialog zwischen Finanzdienstleistern und der Politik. Doch er zeigte sich zuversichtlich, dass die Branche unbeschadet nach vorn gehen kann wenn sie flexibel und alert bleibt, ihr Image stärkt und, wie Morgan Stanley, neben den Kosten auch die Anforderungen der Schlüssel-Talente in den Blick nimmt. HR-Management im Turnaround Wie sich eine Bank im Zuge der Finanzmarktkrise neu erfinden musste, hat Judith Steinhoff, stellvertretende Personalleiterin der HSH Nordbank AG, beschrieben. Wie viele Landesbanken war die HSH Nordbank besonders von der Krise betroffen. Die Entscheidung der EU, wie die Bank weitermachen kann, ließ bis September 2011 auf sich warten: Das Institut muss seine Bilanz verkürzen, die Flugzeugfinanzierung und das internationale Immobiliengeschäft aufgeben und das Shipping- Portfolio reduzieren. Die Bank richtet sich jetzt regional auf die Zielgruppe mittelständische Unternehmer aus. HR muss dabei einen wesentlichen Beitrag leisten, um die Kosten zu managen, das neue Geschäftsmodell zu flankieren und den Ertrag zu sichern. In diesem Turnaround geht es einerseits darum, die Personalkosten im Griff zu halten und gleichzeitig Personal im Vertrieb aufzubauen und engagierte Talente zu binden. Wesentliche Erfolgsfaktoren bestehen hier nach Judith Steinhoff darin, intensiv mit Führungskräften und Mitarbeitern zu kommunizieren und alle Maßnahmen auf Basis eines laufenden Monitorings zu steuern. Im Spannungsfeld von Kostendruck und neuen Chancen kann die HSH Nordbank jetzt zuversichtlich nach vorn gehen. Top-Positionen im Blick HR-Management braucht eine Struktur. Stan Watt, Managing Director, Global Head of Organisational Design for Group Finance, der Deutschen Bank AG, hat nachgezeichnet, wie sein Institut deshalb die Top-Positionen der Group Finance mit dem Towers Watson Global-Grading- System bewertet und in einen strukturierten Zusammenhang gebracht hat. Doch zunächst gab es Vorbehalte: Eignet sich das Global Grading für das eher personenorientierte Investment-Banking- Umfeld? Entspricht es den Besonderheiten der Führungspositionen? Wird es der Komplexität und den Risikoaspekten des Geschäfts gerecht? Doch die Bank war davon überzeugt, dass das Global-Grading-System einen pragmatischen Weg bietet, um die relative Wertigkeit der Führungspositionen zu bestimmen. Dazu hat das Institut die Managing-Director- und Director-Positionen mit Skill-Profilen hinterlegt und gegraded. Besetzungsentscheidungen können jetzt auf einer klaren Basis erfolgen, und das Talent Management gewinnt einen inhaltlichen Rahmen. 6 towerswatson.de Kompendium HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen

5 Vergütung und regulatorischer Kontext Die Vergütung internationaler Player muss global konsistent und lokal passgenau sein. Eine Herausforderung bieten die globalen, regionalen und lokalen regulatorischen Anforderungen. Wie dabei die Executive Compensation gestaltet werden kann, war Thema des Vortrags von Giovanni Lanati, Head of Compensation, UniCredit S.p.A. und Florin Meinhold, Head of HR Planning, Compensation & Pensions, UniCredit Bank AG. So wurde 2011 eine Group Compensation Policy verabschiedet, die generell fordert, leistungsorientiert, marktorientiert und im Sinne der Geschäftsstrategie und Stakeholder-Interessen zu vergüten bis 2012 wurde die Disclosure-Praxis global konsolidiert, um den regulatorischen Standards konsistent zu entsprechen. Jährlich wird zudem ein systematischer Dialog mit internationalen Investoren geführt, um deren Zustimmung für die Executive Compensation zu gewinnen. Und der UniCredit Governance Cycle, an dem Compliance-, Risk-, Finance-, Audit- und HR-Experten beteiligt sind, sichert einen umfassenden Blick auf das Performance-, Risikound Vergütungsmanagement, wobei auch relevante regulatorische Anforderungen in Einklang gebracht werden. HR als Gestalter des Wandels Wie viele Institute hat auch die Österreichische Volksbanken-AG bereits mehrere Change-Prozesse durchlaufen. Welche Rolle HR dabei spielt, hat Magister Harald Posch, Leiter Group HR des Instituts, erläutert. So kommt es aus seiner Sicht darauf an, dass HR die Führungskräfte umfassend unterstützt, weil sie selbst zu den Betroffenen gehören und gleichzeitig für ihre Teams da sein müssen. Zudem kommt es darauf an, die Marschroute zu vermitteln und die Mitarbeiter von Anfang an mitzunehmen. Wie dies gelingt, hat Herr Magister Posch am Beispiel der Zusammenführung der Volksbanken-AG mit der Investkredit illustriert. Im Mittelpunkt stand hier das Ziel, eine leistungs- und kundenorientierte Kultur zu schaffen und eine schlagkräftige Einheit zu formen. Die Volksbank hat dazu das Thema Change Management in der Projektstruktur verankert und einen Masterplan sowie eine Management-Tool-Box entwickelt. Dazu gehörten HR-Instrumente, um Entscheidungsprozesse zu steuern, einen intensiven Dialog mit Führungskräften und Mitarbeitern zu führen, alle Betroffenen zu unterstützen und weiterzubilden und laufend die Stimmung der Belegschaft transparent zu machen. Die Bank ist so auch für weitere Changeprozesse gut gerüstet. Future Workforce ein Stresstest für HR Leistungsfähige HR-Programme bewähren sich auch in schwierigen Zeiten, wie Thomas Birle, Head HR Consulting, Munich RE, belegen konnte. So hatte das Institut bereits vor der Krise einen Wandel angestoßen, in dessen Mittelpunkt eine Leistungskultur, ein striktes Talent Management und erfolgsorientierte Incentives stehen. Heute geht es vor allem auch darum, die Personalressourcen geschäftsorientiert zu planen. Dazu analysieren HR- und Businessverantwortliche, wie sich strategische Entscheidungen auf das HR-Management auswirken. Dabei wird der Personalbestand mit dem -bedarf abgeglichen. Entsprechende Simulationen setzen auf einer Jobfamilien-Architektur auf, die zum Beispiel mit Vergütungs- und Demografiedaten hinterlegt wird. So werden die entscheidenden Handlungsfelder mit einem weiten Zeithorizont transparent. Um geeignete Mitarbeiter wie erforderlich zu gewinnen und zu binden, positioniert sich die Munich RE mit einer Employee Value Proposition, in deren Zentrum interdisziplinäre Kompetenz steht. Dazu gehört auch eine Talent- Strategie mit einer integrierten Instrumentenlandschaft, die es erlaubt, alle internen Potentiale weltweit konsequent zu nutzen. Munich RE richtet dabei alle Maßnahmen flexibel an den Anforderungen unterschiedlicher Altersgruppen aus, von denen das Institut ebenfalls Flexibilität erwartet. Flexibilität ist für die Munich RE auch in Zukunft ein Schwerpunktthema. Asset Management 2.0 Hans Joachim Reinke, Vorsitzender des Vorstands der Union Asset Management Holding AG, skizzierte, wie sich die Staatsschuldenkrise, ein härterer Wettbewerb, die Regulatorik und ein verändertes Kundenverhalten auf das Asset Management des Instituts auswirken und wie die Union Investment darauf reagiert. Im Kern geht es um die Frage nach dem Geschäftsmodell der Zukunft. Sie will sich dabei als Lösungsanbieter positionieren, der den Nutzen klar segmentierter Kundengruppen in den Mittelpunkt stellt. Dadurch ändert sich auch die Rolle des Vertriebs. Der Weg führt hier neben produkt- auch zu einer kundenorientierten Beratung, einer systematischen Marktbearbeitung und dem Auf- und Ausbau fairer und dauerhafter Kundenbeziehungen. Und HR begleitet den Wandel mit neuen Führungsmodellen, Entwicklungsprogrammen und mit Motivationsmaßnahmen. 8 towerswatson.de Kompendium HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen

6 Workshops Lösungen für ein erfolgreiches HR-Management Auf der Konferenz wurden aktuelle Lösungen in Themencafés präsentiert. Besonders relevante Themen konnten die Teilnehmer in drei Workshops mit Towers Watson-Beratern diskutieren. Internationale Vergütungstrends Martin Emmerich, Leiter Financial Services Practice, und Mark Shelton, Director und Co-Lead Global Financial Services Talent & Rewards, haben internationale Vergütungstrends in der Finanzdienstleistungsbranche vorgestellt. Einige Ergebnisse: Weltweit liegen Umsatz und Gewinn der Banken noch nicht wieder auf dem Niveau von Global betrachtet, haben sich Vergütungsniveaus jedoch relativ stark erholt; der Gesamtpersonalaufwand europäischer Banken liegt aktuell jedoch deutlich unter dem US-amerikanischen Niveau. Seit 2007 haben die Fixkosten der Vergütung zugenommen; die Deferrals liegen entsprechend hoch, die reine Cash-Komponente ist zurückgegangen. Wer in Zukunft Personalkosten reduzieren will, ist somit gezwungen, auch Stellen abzubauen. Die Vergütung entwickelt sich in den einzelnen Geschäftssegmenten sehr unterschiedlich. Vor allem im Investmentbanking und den kapitalmarktnahen Bereichen muss mit niedrigeren Gehältern gerechnet werden. Was klassische Finance-Positionen angeht, vergüten Banken nicht immer on top. Die Energie- und die Pharmabranche vergüten zum Beispiel ähnlich hoch oder besser. Die pauschale Kritik an den hohen Gehältern in der Finanzdienstleistungsbranche läuft somit ins Leere. Die Referenten haben zudem darauf hingewiesen, dass Banken ihr HR- Management nur dann wettbewerbsstark gestalten können, wenn sie ihre Position nach wie vor mit Vergütungsbenchmarks bestimmen. Gleichzeitig sollten sie jedoch Diversity-Kennzahlen, Fluktuationsraten und andere Zahlen in den Blick nehmen, wie sie Towers Watson mit seiner Human Capi- tal Metrics-Datenbank bietet: Entscheidungen brauchen eine solide Basis. HR-Technologie als Effizienztreiber Das Thema Talent Management steht an der Spitze der HR-Directors-Agenda, wie die internationale HR-Service-Delivery-Studie von Towers Watson belegt. Paula Robertson, Head of HR Technology EMEA, wies in ihrem Workshop darauf hin, dass die komplexen Prozesse, mit denen HR im Bereich Talent Management und anderen Handlungsfeldern zu tun hat, nur noch mit geeigneten HR-IT- Lösungen gemeistert werden können. Der Anbietermarkt ist jedoch fragmentiert. So gibt es neben großen Standardanbietern zahlreiche Softwareunternehmen, die sich auf einzelne Themenfelder wie Personalentwicklung, Recruiting oder Gehaltsmanagement konzentrieren. Towers Watson meint, hier Kunden entscheidende Vorteile zu bieten, wie Paula Robertson ausführte. So verfügt das Beratungsunternehmen über eine profunde HR-Management-Expertise und weiß deshalb, wie effiziente HR-Prozesse gestaltet werden. Zudem können die HR-IT-Lösungen von Towers Watson flexibel an die Anforderungen der Kunden angepasst werden. Ein weiterer wichtiger Punkt: Die Anwendungen sind truely integrated ; Daten, die etwa im Performance- Management-Prozess generiert werden, können nahtlos in andere Prozesse eingespielt werden. Deshalb können Unternehmen ihre HR-IT-Landschaft auch modular ganz nach Bedarf ausbauen: Jede Investition ist zukunftssicher. HR-Programme und demografischer Wandel Die demografische Entwicklung zählt zu den größten globalen Herausforderungen. Bernd Süßmuth, Practice Leader Talent Management, skizzierte in seinem Workshop, was dies für die Banken in Deutschland bedeutet und was die Institute jetzt tun können und müssen, um nicht alt auszusehen. So war bereits 2010 fast jede vierte Arbeitskraft (24 Prozent), 50 Jahre alt oder älter, und die 30- bis 40-Jährigen stellten nur einen Anteil von 26 Prozent bei sinkender Tendenz. Zumindest Zahlen wie diese sind bei den Unternehmen auch angekommen: So belegt die Towers Watson Demografiestudie 2011, dass Unternehmen in Deutschland das Thema Demografie als besonders relevant für ihren Erfolg einstufen, allerdings bislang primär Informationen sammeln und die Lage analysieren, jedoch kaum Handlungen initiiert sind. Um transparent zu machen, dass bereits jetzt etwas für eine dauerhaft leistungsfähige Mannschaft getan werden muss, sollte HR zum einen die Altersentwicklung des gesamten Mitarbeiterbestandes einschließlich Personalkosten und Rentenleistungen prognostizieren. Zum anderen kommt es, so Bernd Süßmuth, vor allem darauf an, die Altersstruktur und die Personalunter- und Überdeckungen auf allen Ebenen in verschiedenen Job-Familien und Unternehmensbereichen hochzurechnen. Erst eine solche Analyse erlaubt es, drohende Talent-Risiken zu erkennen und ihnen mit geeigneten HR-Maßnahmen zu begegnen etwa mit einem Lebenszyklus-orientierten Talent Management, entsprechenden Vergütungssystemen, flexiblen Arbeitsmodellen und einem bav-risikomanagement. Die demografische Entwicklung geht unaufhaltsam weiter; und mit klaren Fakten, betonte Bernd Süßmuth, kann auch das Top Management einer Bank oder Versicherung für die erforderlichen Maßnahmen gewonnen werden. 10 towerswatson.de Kompendium HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen

7 Interview Martin Emmerich Eine differenzierte HR-Agenda aufstellen Die Finanzdienstleistungsbranche verändert sich schnell und tiefgreifend. Was kann HR tun, damit die Institute in diesem turbulenten Kontext dennoch erfolgreich nach vorn gehen können? Darüber haben wir uns mit Martin Emmerich, Leiter Financial Services Practice bei Towers Watson, unterhalten. Herr Emmerich, können Sie jungen Menschen guten Gewissens empfehlen, eine Karriere bei einem Finanzinstitut anzustreben? Durchaus! Einerseits setzen ein globalisiertes Geschäft, die Staatsschuldenkrise und immer wieder neue regulatorische Anforderungen Banken wirtschaftlich unter Druck sie müssen also schlicht sparen. Andererseits richten viele Institute ihre Geschäftsmodelle und Strategien neu aus und erarbeiten sich so neue Chancen, die sie jedoch nur mit engagierten Mitarbeitern nutzen können. Deshalb bieten sie ihnen auch eine Menge. Pointiert gesagt, lautet deshalb eine wesentliche Herausforderung, ein systematisches Kostenmanagement mit einer klaren HR- und Talent-Strategie zu verbinden. Keine leichte Übung! Doch sie gelingt, wenn die Institute transparent machen, welche Jobs auf welchen Ebenen sie brauchen, um ihre Ziele zu erreichen. Gefragt ist ein unternehmensweiter Ordnungsrahmen, der alle Jobs in einen strukturierten Gesamtzusammenhang bringt. Diese Job-Struktur kann dann mit Vergütungsdaten und Kompetenzprofilen unterlegt und zu einer unternehmensweiten Karrierelandschaft ausgestaltet werden. So gewinnen die Institute eine strategische Basis für ein konsistentes Vergütungs- und Talent-Management. Das hört sich abstrakt an konkreter wird das Ganze, wenn die Institute einem solchen Reward & Career Framework ihre Mitarbeiter im Zuge des Performance-Managements zuordnen. Dabei wird auch eingeschätzt, welche Mitarbeiter, wann in der Lage sind, welche Jobs zu übernehmen und welche Kompetenzen sie dafür eventuell erwerben müssen. Auf diesem Weg wird klar, wie gut die Institute mit Blick auf die erfolgskritischen Jobs aufgestellt sind und was eventuell zu tun ist, um für eine leistungsstarke Mannschaft zu sorgen. Vielleicht ein Beispiel? Das eine oder andere Unternehmen steigt etwa in spezifische Segmente des Private und Commercial Bankings ein oder stellt einen produktorientierten Vertrieb auf einen kundenorientierten und beratungsintensiven Vertrieb um. Dazu müssen neue Jobs angelegt bzw. die Anforderungsprofile bestehender Positionen angepasst werden und dann muss eben überprüft werden, ob bestehende Mitarbeiter zeitgerecht in Position gebracht werden können oder ob dafür neue Mitarbeiter gewonnen werden müssen. Oder nehmen Sie internationale Banken: In unterschiedlichen Regionen und Geschäftsbereichen bestehen jeweils spezifische Anforderungen an die Belegschaft. Und ein unternehmensweites Reward & Career Framework klärt diese Anforderungen sehr differenziert und es bietet übergreifende Karrierewege, entlang derer geeignete Mitarbeiter entwickelt werden können. Insgesamt sehen die Finanzdienstleister also, in welchen Bereichen, welcher personalwirtschaftliche Handlungsbedarf besteht für welche Positionen sie also neue Mitarbeiter gewinnen müssen, welche Mitarbeitergruppen sie intensiv binden sollten und wie sie ihr Talent- und Nachfolge-Management gestalten. Dabei kommt es übrigens 12 towerswatson.de Kompendium HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen

8 immer darauf an, das Engagement der Mitarbeiter zu stärken denn engagierte Mitarbeiter tragen wesentlich zum Unternehmenserfolg bei. Auf diesem Weg können die Institute ihre Talent-Risiken managen. Um sich eine leistungsstarke Belegschaft zu sichern, müssen sie jedoch auch eine attraktive Vergütung bieten und Geld in die Hand nehmen. Was ist mit den Kostenrisiken? Einerseits können Finanzdienstleister wie skizziert genau in die Jobs und Programme investieren, die im Sinne der Unternehmensziele zu einem hohen ROI führen. Zudem: Geld ist nicht alles! Mitarbeiter legen auf unterschiedliche Dinge Wert, um sich für einen Arbeitgeber zu entscheiden, bei ihm zu bleiben und Engagement zu zeigen. Unsere Daten der Financial Services Industrie zeigen zum Beispiel, dass der Top-Treiber für die Mitarbeitergewinnung zwar eine wettbewerbsfähige Vergütung ist, auf Platz zwei folgen dann jedoch die Karrieremöglichkeiten. Bei den Engagement-Treibern spielt die Vergütung eine nachgeordnete Rolle, dafür ist aber ein überzeugendes Top Management umso bedeutsamer. Und der wesentliche Treiber für die Mitarbeiterbindung ist die Karriereentwicklung. Wie bekommen Finanzdienstleister diese vielfältigen HR-Leistungen mit Blick auf ihre Geschäftsanforderungen unter einen Hut? Sie müssen ein ganzheitliches Verständnis der Vergütung gewinnen und alle Elemente hinsichtlich ihrer Kosten und ihres Nutzens gemeinsam gestalten, steuern, kommunizieren und verwalten. Wir setzen dazu auf ein integriertes Total Rewards-Modell aus Foundational Rewards wie der Grundvergütung, aus Performancebased Rewards wie Short und Long Term Incentives und aus Career und Environmental Rewards wie Entwicklungs- und Karrieremaßnahmen. Mit Studien und Mitarbeiterbefragungen können Unternehmen ermitteln, welche Mitarbeitergruppen auf welche Rewards besonderen Wert legen. Diese Leistungen können die Institute mit Anforderungen an die Mitarbeiter verknüpfen, wie sie sich aus dem Reward & Career Framework ergeben denken Sie an die gewünschte Kundenorientierung im Rahmen neuer Vertriebsmodelle. So ergeben sich für relevante Mitarbeitergruppen spezifische Deals, die im Rahmen der HR-Kommunikation vermittelt werden können. Doch die Leistungsversprechen von der Vergütung bis zu den Karrierechancen müssen die Finanzdienstleister auch halten! Und dafür sorgt der Personalbereich, wenn er sich eine strategische HR- Agenda gibt und diese Agenda mit effizienten Prozessen umsetzt; dazu gehört auch eine HR-Governance, die eindeutig klärt, wer etwa für Vergütungs- und Besetzungsentscheidungen verantwortlich ist. Um Effektivität und Effizienz wie gewünscht zu verbinden, kommt es auch darauf an, alle Prozesse IT-basiert im Rahmen einer unternehmensweit integrierten HR-IT- Architektur zu managen. Was sollte HR jetzt tun? HR sollte, gemeinsam mit dem Business, die unternehmerischen Herausforderungen ihrer Institute in eine klare HR-Agenda übersetzen. Sie müssen also klären, wie viele Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen in welchen Funktionen und Bereichen sie für ihr Geschäft brauchen, was sie tun müssen, um sich eine leistungsstarke Mannschaft zu sichern und welche Kosten damit verbunden sind. Die Agenden werden sich von Institut zu Institut unterscheiden, jedoch auch von Region zu Region und von Geschäftsbereich zu Geschäftsbereich. Die Finanzdienstleistungsbranche ist komplex und dynamisch, HR muss deshalb differenziert und flexibel handeln. Vielen Dank für das Gespräch, Herr Emmerich! 14 towerswatson.de Kompendium HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen

9 Themencafés Lösungen für ein erfolgreiches HR-Management Der Talent Management Navigator: Den Wertbeitrag von HR steigern HR muss einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und zunehmend mit Fakten belegen. Aber welche Maßnahmen helfen wirklich, die Unternehmensziele zu erreichen? Und mit welchen Initiativen wird am besten begonnen? Fragen wie diese können Finanzdienstleister mit unserem Talent Management Navigator beantworten. Das effiziente Tool hilft, HR-Programme und -Prozesse zu bewerten und mit der Best Practice zu vergleichen, Maßnahmen im Sinne eines hohen Return on Investment zu priorisieren und einen nachhaltig wirkungsvollen Umsetzungsplan zu entwerfen. Talent I REWARD: Talent- und Vergütungsprozesse IT-basiert managen Das Talent- und Vergütungs-Management vieler Banken und Versicherungen wird immer komplexer und dynamischer. Gefragt sind deshalb integrierte Tools wie unsere weltweit bewährte Software Suite Talent REWARD : Mit intuitiv anwendbaren IT-Lösungen können Unternehmen ihre HR- Programme und -Prozesse automatisieren, optimieren und vereinheitlichen. Ein hohes Maß an Modularität, Flexibilität und Skalierbarkeit sichert die volle Integration in bestehende Prozesse und Systeme. Mit der richtigen HR-Management-Agenda können Banken und Versicherungen Risiken reduzieren und aus Chancen Erfolge machen. Entsprechende Lösungen haben die Konferenzteilnehmer mit uns zwischen den Vorträgen und Workshops diskutiert. Global Data Services: Wettbewerbsstark vergüten Unternehmen müssen ihre Rewards auch an der Marktpraxis ausrichten, um ihre HR-Ziele kosteneffizient zu erreichen. Mit unseren Global Data Services bieten wir Finanzdienstleistern neben aussagekräftigen Vergütungsvergleichen, die lokale und globale Besonderheiten abbilden, auch Gehaltsstudien, die unterschiedliche Funktionen, Anforderungsprofile, Titelstrukturen und Senioritätslevel vergleichbar machen sowie Benchmarkdaten für eine HR-Strategie, mit der es wie gewünscht gelingt, Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und zielgerichtet zu motivieren. 16 towerswatson.de Kompendium HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen

10 Employee Research: Das Mitarbeiter-Engagement nachhaltig steigern Was fehlt Mitarbeitern, um sich noch mehr für den gemeinsamen Erfolg zu engagieren? Am besten befragt man die Betroffenen selbst! Wir wenden uns jedes Jahr an 6 Millionen Mitarbeiter und unterhalten die weltweit größte Datenbank zu Mitarbeitermeinungen. Wir schaffen für unsere Kunden Transparenz und bieten ihnen die Möglichkeit, sich mit dem Markt zu vergleichen. Im Mittelpunkt steht unser Modell für nachhaltiges Engagement, mit dem die Befragungsergebnisse in eine gezielte Organisationsentwicklung und HR-Programmatik überführt werden können. Über Towers Watson Towers Watson ist eine der führenden Unternehmensberatungen weltweit und unterstützt seine Kunden, ihren Unternehmenserfolg durch ein effektives HR-, Finanz- und Risikomanagement zu steigern. Weltweit sind wir mit rund Mitarbeitern vertreten, in Deutschland mit ca. 800 Mitarbeitern an den Standorten Frankfurt, Köln, München, Reutlingen und Wiesbaden. Wir entwickeln Lösungen für die betriebliche Altersvorsorge und Nebenleistungen, für das Personal- und Vergütungsmanagement sowie das Risiko- und Finanzmanagement, einschließlich der Beratung von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen. Distribution & Sales Consulting: Die Vertriebsperformance steigern Banken und Versicherungen brauchen leistungsstarke Vertriebsteams. Damit unsere Kunden stets über die erforderliche Mannschaft verfügen, gestalten wir mit ihnen eine Karrierelandschaft, die ihren Sales-Profis attraktive Entwicklungsperspektiven bietet, definieren die Kompetenzen, über die erfolgreiche Verkäufer und Vertriebsleiter verfügen müssen und helfen ihnen, ihre Sales-Teams zu bewerten und vielversprechende Talente, auch für Führungsaufgaben, zu identifizieren. Distribution & Sales Consulting: Vergütung und Effizienz im Vertrieb benchmarken Wie schlagkräftig ist der Vertrieb, auch im Vergleich zum Wettbewerb? Und wo kann der Vertrieb ansetzen, um besser zu werden? Unsere Benchmarking-Projekte führen hier zu klaren Antworten. Wir verfügen über umfassende Benchmarkdaten zur Vergütung und Effizienz des Vertriebs, vor allem, was die Führungskräfte im Außendienst angeht, wir analysieren alle wesentlichen Vertriebswege und wir zeigen unseren Kunden, was sie tun können, um die Vergütungsstruktur und die Anreizsysteme zu verbessern und die Schlagkraft ihres Vertriebs zu steigern. Unsere Büros in Deutschland Frankfurt Eschersheimer Landstraße Frankfurt Telefon: Telefax: Köln Habsburgerring Köln Telefon: Telefax: München Arnulfstraße 19 (Renaissance Haus) München Telefon: Telefax: Impressum Redaktionelle Umsetzung: Reiner Jung (Towers Watson), Carsten Sudheimer (Towers Watson), Rudolf Schnitzer (cotext) Grafische Umsetzung: Baxter & Baxter Werbeagentur GmbH Reutlingen Am Heilbrunnen Reutlingen Telefon: Telefax: Reutlingen Oskar-Kalbfell-Platz Reutlingen Telefon: Telefax: Wiesbaden Wettinerstraße Wiesbaden Telefon: Telefax: towerswatson.de Kompendium HR Executive-Branchenkonferenz Banken und Versicherungen

11 Towers Watson GmbH Eschersheimer Landstraße Frankfurt Telefon: Telefax: Die Beiträge dieser Publikation sind als allgemeine Hinweise zu verstehen. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen Quellen oder die Unterstützung unserer zuständigen Büros zurück. Copyright 2012 Towers Watson. All rights reserved. TW-EU-D-0146 April 2012 towerswatson.de

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