Herausforderungen verteilter und globaler ERP-Landschaften

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1 Vortrag beim Microsoft Executive Circle: Herausforderungen verteilter und globaler ERP-Landschaften Mai / Juni 2006 Dieter K. Sinn sinn-consulting Knorrstrasse 11, D München Tel. +49 (0) sinn-consulting@t-online.de Internet: 1

2 Inhalt Herausforderungen verteilter und globaler ERP-Landschaften Seite: Kostentreiber ERP (Enterprise Resource Planning) 3 Vorgehen bei Standardisierung, zentral und dezentral 5 Aktuelle Potenziale und Trends in Business und IT 7 Fragmentierte Systemlandschaft vs. konsolidierte Systemwelt 9 ERP-Kosten, Einsparpotenziale bei ERP-Konsolidierung 10 Geschäftliche Potenziale von ERP 12 Vorgehen, wann und wie ERP-Konsolidierung 13 Trademarks und Copyrights: Namen der Produkte und Firmen, die in diesem Dokument aufgeführt werden, können Warenzeichen oder Trademarks der jeweiligen Eigentümer sein. 2

3 Immer noch hohe IT Kosten, gerade in größeren Firmen IT-Ausgaben je IT-Arbeitsplatz Arbeitsplatz, p.a.. Deutschland 2005 Kleine Firmen Bis 10 Mitarbeiter Mittlere / Durchschnitt Mitarbeiter Sehr große e Firmen >> 2000 Mitarbeiter Software 23 % 391 Euro 26 % 780 Euro Frontend, Arbeitsplatz Software: 33 % 2970 Euro Hardware 60 % 1020 Euro 34 % 1020 Euro Hardware 17 % 1530 Euro IT-Services 100 %: 1700 Euro 17 % 289 Euro 100 %: 3000 Euro 40 % 1200 Euro 100 %: 9000 Euro Backend, zentral IT-Services: 50 % 4500 Euro Ca. Zahlen Quelle: Marktanalysen sinn-consulting 3

4 ERP-Standardisierung und Reduktion der Komplexität ERP (Enterprise Resource Planning): Vielfalt als Kostentreiber Bei der Analyse von IT-Kosten je Arbeitsplatz fällt der Kostenanstieg in großen Firmen auf. Vorrangiger Kostenblock ist dabei neben Individualentwicklungen meist die ERP-Landschaft. Innerhalb von ERP sind es die Implementierungskosten (Customizing) und hoher Personalaufwand. Gerade Großfirmen sind wenig dem Standard gefolgt, haben oft sehr individuell gecustomized und betreiben viele ERP-Systeme nebeneinander. Nachdem in den letzten Jahren viele Firmen mit einer Konsolidierung ihrer Hardware gute Erfolge erzielt haben, rückt jetzt die Harmonisierung der ERP-Landschaften stärker in den Vordergrund. Trend zu weniger komplexen Lösungen L in dezentralen Units Die ERP-Standardisierung in Teilfirmen, Landesgesellschaften, Werken und Niederlassungen wird seit vielen Jahren mit unterschiedlichen Konzepten verfolgt. Bei dieser Standardisierung gibt es einen sehr zentralen Ansatz und einen eher dezentralen Ansatz. Diese beiden Endpunkte des Vorgehens werden auf den beiden folgenden Seiten bewertet. Oft wird versucht, Vorteile zentraler und dezentraler Konzepte zu kombinieren. Aktuell: ein deutlicher Trend zu einfacherer Software in den dezentralen Units. 4

5 Hohe Zentralisierung Möglichst viele Units sollen eine zentral vorbereitete und zentral unterstützte ERP-Software nutzen. Über gemeinsame Templates und Customizing sollen Standard-Prozesse und gemeinsame Strukturen via Software über den Konzern ausgerollt werden. Pro Con Hohes Maß an zentralem Durchgriff, vor allem beim Controlling und Reporting Hohe Vergleichbarkeit der Units Durchsetzen von zentral vorgegebenen Best-of-Breed-Prozessen Unterstützung von Intercompany-Prozessen innerhalb eines Systems Synergieeffekte in der IT, gemeinsame Aufgaben erfolgen nur einmal und zentral Schlechtere Möglichkeiten, kleine Units zu unterstützen, wenn deren Prozesse und Strukturen sehr individuell sind Überforderung kleiner Units mit einer zu komplexen ERP-Lösung Wenig Know How und Eigenständigkeit in den lokalen Units Hohe Starrheit der Prozesse: Bei geänderten Abläufen muss mitunter ein umfassender Lösungsverbund neu gecustomized werden 5

6 Dezentrale Ansätze Vorgabe von Regeln, Schnittstellen und Standards (z.b. Referenzprozesse)... Referenzdaten oder bidirektionaler Datenabgleich... dann aber mehr Freiheiten für die einzelnen Units. Pro Con Lokale Units, z.b. Werke können abweichende Prozesse eigenständig und angemessen mit Software abdecken Zentrale Vorgaben und zentrale Interessen können dennoch eingehalten werden Beherrschbare und angemessene IT-Systeme in den Units, weniger Aufwand und weniger Zeit für Customizing und Anpassungen Zusatzaufwand im Konzern für Pflege und Betrieb mehrerer IT-Lösungen Schnittstellen: Ggf. mehr Aufwand, Systembrüche und Zeitverzögerungen bei der Unterstützung von komplexen und umfangreichen Intercompany-Prozessen: zwischen Zentrale und Units und ggf. zwischen den Units untereinander 6

7 Aktuelle Potenziale und Trends in Business und IT (1) Globalisierung Internationale Ausweitung, nicht nur Beschaffung, auch Vertrieb Erfolgsfaktor in der IT sind Schnelligkeit in der Implementierung, Beherrschbarkeit und Flexibilität Virtualisierung, engere Einbindung von Geschäftspartnern Auch IT-Einbindung von Partner-Firmen nötig, die keine Konzerntöchter sind Konsolidierung, Decomposition (Zerlegung von Firmen) und Mergers Ausgliederung von Randgebieten... und Aufkäufe / Mergers IT für beides: Eigenständige ERP für Randgebiete und schnelle Integration in gemeinsame IT Compliance Dokumentation der Geschäftstätigkeit, Rückverfolgbarkeit, Qualitätssicherung, Kommunikation... Alle betroffenen IT-Systeme müssen einbezogen werden SOA, Service Orientierte Architekturen Prinzipiell eine Modularisierung, einzelne Prozesse bzw. Units erhalten eigene SW-Unterstützung 7

8 Aktuelle Potenziale und Trends in Business und IT (2) Fazit und Konsequenzen für f r die ERP-Systeme Mehr Flexibilität nötig für eine schnellere IT-Unterstützung von sich schneller ändernden Geschäftsprozessen und Geschäftsstrukturen. ERP-Landschaft geht Richtung: mehr Module, Komponenten, Services. Dabei noch höhere Anforderungen an die Integration und die Verknüpfung der Systeme untereinander. Eine Standardisierung ist dennoch gut möglich, weil viele Units, Prozesse, Komponenten ähnlich sein können. 8

9 Fragmentierte Systemlandschaft vs. konsolidierte Systemwelt Konsolidierung ist mehr als nur Standardisierung. Beispielsweise können dabei die Prozesse zwischen den Units besser mit IT unterstützt werden als dies bisher der Fall war, oder zentrale Betriebskonzepte (Shared Services) können ausgeweitet werden. Fragmentierte Landschaft Konsolidierte ERP-Welten Mehrere große ERP-Systeme nebeneinander, aber unterschiedliche Releases, Prozesse und Customizing Wildwuchs in den Sub-Units, unterschiedliche Lösungen, wenig Synergieeffekte beim Know How Integration und Anbindung an zentrale Systeme oft weniger elaboriert In vielen Sub-Units eigene Abteilungen zum technischen Betrieb von ERP-Lösungen Konzentration auf wenige Typen von ERP-Lösungen im Konzern Ausgereifte Konzepte für die Prozesse zwischen Zentrale und Sub-Units und deren IT-Unterstützung Zentralisierung des technischen IT-Betriebs soweit sinnvoll Zentralisierung von Templates und Customizing und Support, soweit sinnvoll Eigenständigkeit von Sub-Units dort, wo sinnvoll und erforderlich 9

10 Customizing und Komplexität treiben die ERP-Kosten Typische Kostenstruktur einer mittleren mysap TM Installation, d.h. mehrere Module umgelegt auf ca. 250 Nutzer Betrieb HW zentral, 1) Server, Storage... ca. 15% Zusätzlich: TCO (Total Cost of Ownership) = Zeitaufwand der Anwender? Einführung SW-Lizenzen 1) Wartung 20% 15% 35% Customizing (entspricht 3,5 x SW- Lizenzkosten) umgelegt auf 4 Jahre ergibt: Personal für Systembasis und IT-Betreuung, Anwendung 4-5 Pers. 50% ~ 180 Euro ~ 350 Euro je Nutzer je Monat je Nutzer je Monat 1) Kaufpreis umgelegt auf 4 Jahre Die hier eingezeichneten 350 Euro entsprechen 1/2 Tag Arbeitszeit je Monat Quelle: Aus Recherchen und Projekten sinn-consulting 10

11 Einsparpotenziale bei ERP-Konsolidierung Durch Modularität: Weniger Kosten für (Re-)Customizing und Integration im Konzern. Kostensenkungspotenziale durch zentralen Betrieb (Hosting, ASP, Terminal-Server oder ähnlich) von ERP-Lösungen für Sub-Units. Synergieeffekte durch Zentralisierung von Templates, Voreinstellungen... Kostenersparnis durch eine angemessene kleine ERP-Lösung für weniger komplexe Sub-Units. Weniger Customizing, und Einsparung von Anwenderzeit in den Sub-Units, wenn der Umgang mit dem ERP-System einfacher wird. Sub-Units: Noch deutlich höhere Zeitersparnis, wenn die Anbindung an die zentralen Systeme Prozesse unterstützt, die ansonsten eher händisch durchgeführt würden. Fazit ERP-Konsolidierung bietet hohe wirtschaftliche Potenziale. Bei größeren Firmen sind Einsparungen im Millionen-Euro-Bereich abbildbar. Dabei sind die Prozessverbesserungen und die Wettbewerbsvorteile am Markt durch höhere Schnelligkeit und Flexibilität noch nicht einmal berücksichtigt, weil solch ein Nutzen oft nur schwer pauschal quantifizierbar ist. 11

12 Geschäftliche Potenziale von ERP Der Grundgedanke von ERP-Software war es seit jeher, den (einen) Geschäftsprozess eines Unternehmens, von Marketing und Entwicklung, über Beschaffung und Fertigung bis hin zu Vertrieb und Service möglichst durchgängig mit Software zu unterstützen. Beispiele für f r operativen Business-Nutzen Optimierung der Unternehmens-Ressourcen, z.b. Reduktion der Bestände und eine bessere Kapazitätsauslastung. ERP-Software ermöglicht zuverlässigere Aussagen zu Lieferfähigkeiten und Terminen; dies führt zu einer höheren Liefertreue, zu einer höheren Kundenzufriedenheit und letztendlich zu mehr Aufträgen. Durchgängigkeit: weniger Doppelarbeiten, schnellere Ergebnisse, höhere Produktivität. IT-naher Nutzen Liegt auch in der Durchgängigkeit der Software, u.a. Optimierung der Schnittstellen. Strategische Vorteile von ERP Höhere Transparenz über die ganze Organisation Bessere und schnellere Informationen Eine bessere Steuerbarkeit des Unternehmens... 12

13 Vorgehen: Entspricht eine Plattform allen Anforderungen? Die ERP-Werkzeuge und die Integrationsarchitekturen müssen darauf geprüft werden, ob sie für die jeweilige Unit zugeschnitten und angemessen sind. Konzernlösungen sind ggf. zu komplex für kleine Units, Small-Business-Lösungen müssen dagegen darauf geprüft werden, ob sie Integration und Datenaustausch gut unterstützen. Single Vendor Best-of of-breed,, mehrere Plattformen Nur eine technische Plattform Know How nur für diese Plattform, gute Synergieeffekte Gute Integration und Abdeckung der Schnittstellen in einem System Integration konzentriert sich mitunter auf die eine Systemwelt und dabei ggf. weniger Offenheit für die Einbindung anderer (fremder) Anwendungen Abhängigkeit von einem Anbieter und dessen Release-Politik Höhere Chance auf jeweils optimal angemessene Lösungen Bessere Prozessunterstützung in Spezialgebieten Chance auf weniger Komplexität in einzelnen Komponenten und Units Dual Sourcing, hilft Kosten zu managen Höherer Aufwand durch mehr Systeme im Konzern Höherer Aufwand oder ggf. Funktionseinschränkungen an den Schnittstellen 13

14 Wann ERP-Konsolidierung? Wenn wesentliche ERP- Ziele nicht erreicht werden, z.b. Prozessoptimierung, Liefertreue, Ressourcenoptimierung, Transparenz. Wenn sich die Anforderungen an die Prozesse generell geändert haben, z.b. mehr Schnelligkeit, mehr Flexibilität, engere Einbindung von Sub-Units oder Partnern. Wenn sich die geschäftlichen Randbedingungen wesentlich geändert haben, z.b. internationale Aufstellung, Mergers oder Decomposition. Wenn die Anforderungen der Sub-Units nicht erfüllt werden, oder wenn zentrale Standardisierungsansätze gescheitert sind. ERP- Konsolidierung Wenn der technische Grundansatz nicht mehr zeitgemäß ist. Bei hohen TCO (Total Cost of Ownership). Wenn die Datenqualität mangelhaft ist. 14

15 Wie ERP-Konsolidierung? Analyse der Ist-Situation Defizite und Schwachstellen erkennen Ziele definieren Systemkonzept Vorgehenskonzept Zusätzlich die Anforderungen an die eigene Organisation beachten: Die Unternehmensführung muss eine ERP-Konsolidierung als Instrument nutzen, um Strukturen und Prozesse zu prüfen und ggf. zu erneuern. Die Firma muss bereit sein, Aufgaben, Zuständigkeiten und Prozesse zu verändern, sonst wird nur der Ist-Status in einem anderen System abgebildet. Bei den Mitarbeitern muss Know How über Abläufe und IT vorhanden sein und es braucht die Bereitschaft und Zeit, Konsolidierungsprojekte aktiv zu unterstützen. 15

16 ... Diskussion und weitere Beiträge 16

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