Solution Selling für KMUs

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1 Projektbericht Nr. 4 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Dieter Ahlert (Hrsg.): Solution Selling für KMUs Dieter Ahlert Julian Kawohl Carsten Schulze-Bentrop ISSN ISSN

2 Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens " Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679) und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.v. (DLR) betreut. Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten. Münster 2008 Alle Rechte vorbehalten.

3 Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts Transolve (Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter). Das grundlegende Ziel des Vorhabens TRANSOLVE ist die Erarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung des Transformationsprozesses, welcher es Produzenten ( Product Seller ) oder Händlern ( Traditional Retailer ) erlaubt, sich langfristig als Lösungsanbieter ( Solution Seller ) aufzustellen und zu positionieren. Dieses Hauptziel kann in drei grundlegende Zielsetzungen aufgespaltet werden: Erstens geht es darum zu ergründen, welche Erfordernisse an einen Solution Seller im Unterschied zu einem reinen Product Seller gestellt werden. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Darauf aufbauend ist zweitens zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing insbesondere das Markenmanagement, die neue Vermarktungsstrategie zu vermitteln. Im Folgenden sollen die Unterziele kurz beschrieben werden. In einem ersten Schritt gilt es, die Erfordernisse, die an einen Solution Seller gestellt werden, heraus zu arbeiten. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll- Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Zentrale, in diesem Zusammenhang zu klärende Fragen sind: Was kennzeichnet das Markenmanagement eines erfolgreichen Lösungsherstellers, was ein erfolgreiches Kundenmanagement und was eine erfolgreiche Kommunikationspolitik? Gibt es ein spezielles Serviceklima für Lösungsanbieter? Hat die Erfordernis der Kundenorientierung für den Lösungsanbieter noch weiter reichende Konsequenzen? Ein weiterer Managementbereich, der hier zu betrachten ist, liegt im Netzwerkmanagement. Erfolgreicher Lösungsanbieter kann nur werden, wer nicht nur die eigenen Aktivitäten, sondern auch die der Zulieferer und Partner auf den Erfolg des am Ende der Kette stehenden Kunden ausgerichtet hat. Offene Forschungsfelder im Bereich des Netzwerkmanagements sind insbesondere die Fragen der Konfiguration und Steuerung des Netzwerkes sowie des abgestimmten (Netzwerk-)Marketings und das (integrierte) Zufriedenheitsmanagement im Netzwerk.

4 Zweitens ist darauf aufbauend zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Gerade weil in Deutschland immer noch sehr viele, insbesondere mittelständische Unternehmen, mit einem Produktfokus am Markt relativ erfolgreich sind, dürfte es besonders schwierig sein, die Mitarbeiter von einer stärkeren Ausrichtung auf einen langfristig viel versprechenden Lösungsfokus zu überzeugen. Hier sind insbesondere Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und zu erproben, welche den Übergang zum Lösungsanbieter einleiten bzw. unterstützen. Sowohl die Soll-Konzeption als auch die zur Erreichung derselben entwickelten Transformationsprozesse sind im Verlaufe des Projektes kontinuierlich zu überprüfen und ggf. zu überarbeiten. Insbesondere stehen hier die Ableitung von verallgemeinerbaren Handlungsempfehlungen sowie die weitere Verwertung in Forschung und Praxis (z. B. durch Leitfäden) im Vordergrund. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing, die neue Vermarktungsstrategie an die entsprechenden Adressaten zu vermitteln. Im Rahmen des Projektes soll die Markenstrategie der Praxispartner dem neuen Selbstbild angepasst werden. Hierzu sollen Best Practice-Beispiele von Solution- Anbietern aus dem B2C-Markt als Vorbilder herangezogen werden. Durch kontinuierliches Tracking der Markenwahrnehmung soll der Veränderungsprozess überwacht und gegebenenfalls angepasst werden. Aus der theoretischen Konzeption und den praktischen Erfahrungen leiten sich konkrete Strategien für das Markenmanagement von Solution-Anbietern ab. Die Zielsetzung des vorliegenden Projektberichts ist die Darstellung der Umsetzung des Solution Sellings bei Klein- und Mittelstandsunternehmen (KMUs). Der hier ausgearbeitete Grundlagenbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 1, im Rahmen dessen Soll-Konzepte für Lösungsanbieter zu analysieren sind sowie auf das Handlungsfeld 2, indem konkrete Hilfestellungen für den Transformationsprozess zum Solution Seller dargestellt werden sollen.

5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abkürzungsverzeichnis... II Abbildungsverzeichnis... III Tabellenverzeichnis... IV 1 Solution Selling: Eine Chance für den Mittelstand? Begriffsbestimmung und Untersuchungsgegenstand Herkunft und Definition des Solution Selling Definition und Relevanz des Mittelstandes Anlage der empirischen Untersuchung Konzeptionelle Grundlagen Aufbau des Fragebogens Struktur der Datenbasis Methodische Grundlagen Empirische Ergebnisse Dienstleistungen als Komponente einer Lösung bei KMU Erfolgsfaktoren des Solution Selling bei KMU Stand und Entwicklungen im Solution Selling Selbstwahrnehmung als Lösungsanbieter Zukünftige Entwicklung des Solution Selling in KMU Potenzial der Unternehmensgröße Eignung des Solution Selling zur Wettbewerbsdifferenzierung Die vier Phasen des Solution Selling in KMU Best Practices von KMU Best Practice Kurzbeispiele von KMU Fallbeispiel cove & co Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis I

6 Abkürzungsverzeichnis Aufl. Auflage bspw. beispielsweise B2C Business-to-Consumer CRM Customer Relationship Management et al. et alii bzw. beziehungsweise f. folgende FATM Forschungsstelle für allgemeine und textile Marktwirtschaft ff. fortfolgende FTE Full-Time Equivalent Hrsg. Herausgeber IfM Institut für Mittelstandsforschung KMU Kleine und mittlere Unternehmen MSA Measure of Sampling Adequacy No. Number o.v. ohne Verfasserangabe pp. pages S. Seite SPSS Statistical Product and Service Solutions u. a. unter anderem vgl. vergleiche II

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Entwicklungsprozess des Solution Selling Abbildung 2: Aufteilung der KMU nach Größenkategorien Abbildung 3: Abbildung 4: Anzahl der mittelständischen Unternehmen nach der Zahl der FTE-Beschäftigten in Tausend Anzahl der mittelständischen Unternehmen in Tausend nach Branchenzugehörigkeit Abbildung 5: Angestrebte Entwicklung des Dienstleistungsanteils Abbildung 6: Dienstleistungsangebot in KMU Abbildung 7: Potenzial der Unternehmensgröße für den Verkauf von Lösungen Abbildung 8: Präsenz der vier Phasen des Solution Selling in KMU Abbildung 9: Der Prozess der industriellen Maßkonfektion bei cove und co Abbildung 10: Die Netzwerkakteure im Konzept der industriellen Maßkonfektion III

8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Definition KMU der EU-Kommission... 5 Tabelle 2: Schlüsselzahlen des Mittelstandes in Deutschland... 6 Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Korrelationen zwischen den vier Phasen und der Selbsteinstufung als Lösungsanbieter Einordnung von Dacapo und Krogmann in die vier Phasen des Solution Selling Einordnung von BANG und HOGABO in die vier Phasen des Solution Selling IV

9 Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. (Aristoteles, v. Chr.) 1 Solution Selling: Eine Chance für den Mittelstand? Zahlreiche Entwicklungen der letzten Jahre haben dazu geführt, dass das Forschungsgebiet des Solution Selling wachsende Aufmerksamkeit erfährt. Globalisierung und technischer Fortschritt haben den Wettbewerb verstärkt und eine branchenübergreifende Annäherung von Produkteigenschaften ( Commoditization ) generiert (vgl. Belz et al. 1997, S. 15). Diese Entwicklungen führten zu einem erhöhten Preisdruck, dem eine stetig wachsende Zahl von Unternehmen durch Schaffung eines Mehrwerts in Form von Lösungen zu entfliehen versucht (vgl. Sharma, Molloy 1999, S. 1). Neben diesen Gründen nennen Cova und Salle (2007) die Deregulierung der Märkte und die damit verbundene Privatisierung und Liberalisierung, die zunehmende Fokussierung der Unternehmen auf Kernkompetenzen und die Entwicklungen in der Informationstechnologie (IT) als weitere Gründe für das Auftreten des Angebots von integrierten Lösungen (vgl. Cova, Salle 2007, S. 141). Auch aufgrund der wachsenden Ansprüche der Verbraucher und der zunehmenden Tertiärisierung ist es nicht mehr ausreichend, nur Produkte anzubieten (vgl. Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 3 ff.). Obwohl der Begriff des Solution Selling erst seit wenigen Jahren in Literatur und Praxis zu finden ist, behaupten laut einer Umfrage bereits 63 % der Fortune 100 Firmen, Solution Seller (Lösungsanbieter) zu sein (vgl. Sharma, Lucier, Molloy 2002, S. 38). Nicht nur diese Untersuchung, sondern auch weitere Studien befassen sich ausschließlich mit der Analyse von Großunternehmen auf dem Gebiet des Solution Selling (vgl. bspw. Kumar 2004; Kurz, Gut 2005; Sharma, Molloy 1999; Windahl et al. 2004). Die Literatur lässt Forschungen zum Solution Selling bei kleinen und mittleren Unternehmen vermissen, obwohl gerade der Mittelstand dem Druck der eingangs beschriebenen Entwicklungen ausgesetzt und auf neue Perspektiven angewiesen ist. Daher ist das Ziel der vorliegenden Arbeit, die aktuelle Situation nationaler mittelständischer Unternehmen im Hinblick auf das Management von Lösungen zu erfassen. Damit stehen besonders die folgenden Fragen im Mittelpunkt der Untersuchung: 1

10 1. Worin liegen die Chancen des Solution Selling für mittelständische Unternehmen? 2. Worin liegen die Herausforderungen des Solution Selling für mittelständische Unternehmen? 3. Inwieweit sind die vier Phasen des Solution Selling nach Tuli, Kohli und Bharadwaj bereits in mittelständischen Unternehmen verankert (vgl. zu den vier Phasen des Solution Selling Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 1 ff.)? 1 Im nachfolgenden zweiten Kapitel werden zur Beantwortung dieser Fragen zunächst die begrifflichen Grundlagen erläutert. Zudem wird eine Darstellung der aktuellen Situation des Mittelstands skizziert. Das dritte Kapitel befasst sich mit den konzeptionellen, theoretischen und methodischen Grundlagen der Untersuchung. Die Vorstellung der Untersuchungsergebnisse erfolgt in Kapitel vier. Der Projektbericht schließt mit einer Zusammenfassung und Implikationen für weitere Forschung in Kapitel fünf. 1 Die vier Phasen des Solution Selling sind: 1. Bedürfnisse des Kunden ermitteln; 2. Kundenspezifische und ganzheitliche Zusammenstellung von Dienstleistungen und Gütern beim Kunden; 3. Implementierung der erarbeiteten Lösung beim Kunden; 4. Kundenbetreuung nach der Implementierung. 2

11 2 Begriffsbestimmung und Untersuchungsgegenstand 2.1 Herkunft und Definition des Solution Selling Die eingangs beschriebenen Entwicklungen haben zu den in der folgenden Abbildung veranschaulichten Orientierungen der Praxis geführt, aus denen das Solution Selling wiederum seine eigene Identität erlangt hat (vgl. Cova, Salle 2007, S. 141 f.). Abbildung 1: Entwicklungsprozess des Solution Selling Quelle: Eigene Darstellung. Ein wichtiges Kriterium des Solution Selling ist die wechselseitige Wertschaffung (Co-Creation) zwischen Anbieter und Kunde, welche durch eine enge Interaktion mit dem Kunden erreicht wird (vgl. Bennett, Sharma, Tipping 2001, S. 4; Windahl et al. 2004, S. 220 f.; Vandermerwe 2000, S. 28). Ein weiteres Kriterium ist das Angebot voneinander abhängiger Komponenten. Dieses kombinierte Angebot kann nur durch eine umfassende Integration von Produkten und Dienstleistungen erreicht werden. Es ist dabei von hoher Bedeutung, dass sich die Integration auf der einen Seite und die Wertschaffung auf der anderen Seite nicht widersprechen. Führt die Integration von Produkten und Dienstleistungen zu einer Wertminderung und nicht zu einer Wertsteigerung nach der Formel 1+1=3, so handelt es sich nicht um den Verkauf einer Lösung. 3

12 Ausgehend von diesen Merkmalen ergibt sich die folgende Lösungs-Definition (Ahlert, Kawohl 2008): Unter Lösungen werden individuelle Leistungen für komplexe Kundenprobleme verstanden, die interaktiv konzipiert werden und deren Komponenten einen integrativen Mehrwert bieten. 2.2 Definition und Relevanz des Mittelstandes Wenn in der bisherigen Literatur unternehmerische Beispiele für Solution Seller aufgezeigt werden bzw. die Wandlung zum Solution Seller analysiert wird, handelt es sich nahezu ausnahmslos um Großunternehmen (vgl. bspw. Kumar 2004; Kurz, Gut 2005; Sharma, Molloy 1999; Windahl et al. 2004). Wie jedoch sehen die Chancen und Herausforderungen des Solution Selling für kleine und mittlere Unternehmen aus? Die vorliegende Arbeit versucht eine Antwort auf diese Frage zu geben. Die hohe Bedeutung des Mittelstands für die Volkswirtschaft wird von verschiedensten Institutionen und hochrangigen Politikern immer wieder betont. Dennoch existiert keine allgemein anerkannte Definition (vgl. Wallau 2005, S. 2). In der Regel werden unter dem Begriff des Mittelstands so genannte kleinere und mittlere Unternehmen verstanden. Die Einteilung erfolgt nach quantitativen Kriterien wie Mitarbeiterzahl, Umsatz und Bilanzsumme, wobei von unterschiedlichen Quellen die verschiedenen Grenzen zugrunde gelegt werden. 2 Daher ist Mittelstand nicht gleich Mittelstand, es ist bei einer Analyse stets die zugrunde liegende Definition zu beachten. In dieser Studie wird, wenn nicht anders erläutert, die Definition der EU-Kommission verwendet. Die Grenzen dieser Definition finden sich in der folgenden Tabelle. 2 Für eine ausführliche Diskussion des Mittelstandbegriffs, die auch eine qualitative Abgrenzung beinhaltet und darüber hinaus verschiedene quantitative Grenzen gegenüberstellt vgl. Hausch 2004, S. 12 ff; Pfohl 1997, S. 1 ff. 4

13 Unternehmenskategorie Zahl der Mitarbeiter Umsatz Bilanzsumme Mittelgroß < 250 und 50 Millionen oder 43 Millionen Klein < 50 und 10 Millionen oder 10 Millionen Mikro <10 und 2 Millionen oder 2 Millionen Tabelle 1: Definition KMU der EU-Kommission Quelle: o.v. 2008a. Zudem wird eine weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt: Unternehmen, die zu Unternehmensgruppen gehören, zählen nicht zu den KMU. Entsprechend der Kommissionsempfehlung bedeutet Unabhängigkeit, dass kein anderes Unternehmen einen Anteil von mehr als 25 % des betreffenden Unternehmens besitzen darf. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über Schlüsselzahlen des Mittelstands in Deutschland. 5

14 Schlüsselzahlen Deutschland Selbständige Anzahl der Selbständigen Selbständigenquote 3 1,2 % Unternehmensbestand insgesamt darunter - Umsatzsteuerpflichtige Unternehmen Handwerksbetriebe ( ) Freie Berufe ( ) Beschäftigte/Auszubildende in KMU 6 - Beschäftigte 2007 (in Unternehmen, einschl. Auszubildende und tätige Inhaber) - Auszubildende in Betrieben ( ) Anteil der Familienunternehmen an - Unternehmen 7 95,1 % - Umsatz 41,5 % - Beschäftigung 57,3 % Anteil der KMU an - Unternehmen (2007) 8 99,7 % - Umsatz (2006) 38,3 % - Beschäftigung (2006) 9 70,6 % - Ausbildung (in Betrieben) (2006) 83 % - Nettowertschöpfung der Unternehmen (2007) 10 47,2 % Tabelle 2: Schlüsselzahlen des Mittelstandes in Deutschland 11 Quelle: o.v. 2008b (Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn, 08/2008). 3 Selbständigenquote = Anteil der Selbständigen an den Erwerbstätigen in %. 4 Schätzung des IfM Bonn. Nur Unternehmen mit mehr als steuerpflichtigem Jahresumsatz oder mindestens einem sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. 5 Rundungsdifferenzen möglich. 6 Ohne öffentliche Verwaltung, Verteidigung und Sozialversicherung. 7 Schätzung des IfM Bonn. 8 Nach Umsatzgrößenklassen (Besteuerungsgrenze in der Umsatzsteuerstatistik seit 2003: ). 9 Nach Beschäftigungsgrößenklassen. 10 Dieser Anteilswert ist mit früheren Angaben nicht mehr vergleichbar, da zahlreiche privatisierte, vormals öffentliche Unternehmen nun den Großunternehmen zugeordnet werden. 11 Zusammenfassung durch das IfM Bonn. 6

15 Die Tabelle zeigt, dass 99,7 % aller nationalen Unternehmen dem Mittelstand zuzurechnen sind und diese Unternehmen 70,6 % aller Arbeitnehmer beschäftigen. Sie übernehmen 83 % aller Ausbildungen und tragen zu 47,2 % der Nettowertschöpfung bei. Diese Kennzahlen offenbaren die hohe Relevanz des Mittelstands für die deutsche Wirtschaft. Somit kommt der Untersuchung von Perspektiven für KMU eine besondere Bedeutung zu. Inwieweit Solution Selling als Chance begriffen werden kann und welche Herausforderungen damit einhergehen, zeigen die Ergebnisse dieser Untersuchung in Kapitel vier. 7

16 3 Anlage der empirischen Untersuchung 3.1 Konzeptionelle Grundlagen Aufbau des Fragebogens Als Instrument der quantitativen Forschung wurde eine schriftliche Befragung vorgenommen. Zur Überprüfung des Fragebogens auf Verständlichkeit, Adäquatheit und Suggestibilität, wurden Pre-Tests durchgeführt. Dabei wurde u. a. auch die Zeit gemessen, die die Probanden für die Beantwortung der Fragen benötigten, um den idealen Umfang des Fragenbogens zu ermitteln. Der Fragebogen umfasst 21 inhaltliche Fragen. Dabei kamen sowohl offene als auch geschlossene Fragen zum Einsatz. Die geschlossenen Fragen wurden mit einer 6er-Skala operationalisiert, wobei der Wert 1 der höchsten Zustimmung und der Wert 6 der höchsten Ablehnung entspricht. 12 Durch die gerade Anzahl von Skalenpunkten konnte zum einen eine Entscheidung der Befragten in Richtung einer bestimmten Meinung erreicht und zum anderen konnten völlig neutrale Antworten vermieden werden. Darüber hinaus wurden die geschlossenen Fragen als Pflichtfragen definiert, damit die Teilnehmer diese vollständig beantworteten. Die Konzeption des Fragebogens beruht sowohl auf einer eingehenden Literaturrecherche im Vorfeld der Untersuchung als auch auf dem von der Handwerkskammer Münster organisierten Marketingworkshop Solution Selling - Eine Chance für den Mittelstand? vom Bei sämtlichen Fragen und Erläuterungen wurde auf eine leicht verständliche Ausdrucksweise und Formulierung geachtet, da sich die Befragung an Praktiker sämtlicher Bereiche richtete. 12 Hier sei für die spätere Analyse darauf hingewiesen, dass es sich um eine intervallskalierte Ratingskala handelt. 13 Organisation durch die Handwerkskammer Münster in Kooperation mit dem BMBF- Forschungsprojekt TRANSOLVE, dem Lehrstuhl für Distribution und Handel, dem Marketing Centrum Münster, der Universität Münster und dem Lehrstuhl für Dienstleistungs- und Technologiemarketing, Technische Universität München. 8

17 Um die Befragten keiner Beeinflussung auszusetzen, wurde eine Zweiteilung des Fragebogens vorgenommen. Im ersten Teil des Fragebogens wurde den Befragten das Thema bzw. der Hintergrund der Untersuchung nicht genannt. In der Mitte des Fragebogens wurde ihnen dann eine Definition des Solution Selling zur Verfügung gestellt. Auf dieser Grundlage beantworteten die Befragten die zweite Fragebogenhälfte. Im ersten Block sollten die Teilnehmer unvoreingenommen geschlossene und offene Fragen zur Ist-Situation ihres Unternehmens beantworten. Dabei wurde ihnen das Thema des Fragebogens nicht mitgeteilt, weil so die Gefahr umgangen wurde, dass sich die Geschäftsführer bei der Beurteilung ihrer derzeitigen Position als Lösungsanbieter darstellten und nicht wahrheitsgemäß antworteten. Zunächst wurden Fragen zum Dienstleistungsangebot gestellt (derzeitiger Dienstleistungsanteil, angestrebte Entwicklung und vorhandene Dienstleistungsarten). Im Anschluss daran wurde überprüft, inwieweit die von Tuli, Kohli und Bharadwaj 14 postulierten Phasen des Solution Selling im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit des Mittelstands von Bedeutung sind. Daraufhin präsentierten wir den Teilnehmern die Definition eines Lösungsanbieters. 15 Auf dieser Basis wurde die Einstellung der Befragten gegenüber dem Verkauf von Lösungen ermittelt. Hier fragten wir zunächst, ob sich die Befragten den Verkauf von Lösungen vorstellen könnten und wie sich die Nachfrage ihrer Kunden nach Lösungen entwickeln wird. In diesem Zusammenhang wurde auch ermittelt, ob die Teilnehmer glauben, dass sich das Angebot von Lösungen zu einer Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb eignet, und ob sie ihr Unternehmen als Lösungsanbieter einstufen. Neben der Frage nach 14 In dem Beitrag wurden die folgenden vier Prozessphasen identifiziert: Bedürfnisse des Kunden ermitteln (76 %); kundenspezifische und ganzheitliche Zusammenstellung von Dienstleistungen und Gütern (86 %); Implementierung der erarbeiteten Lösung von Dienstleistungen und Gütern beim Kunden (86 %); Kundensupport nach der Implementierung (92 %). Die Prozente in Klammern stellen die Häufigkeit der Nennungen im Rahmen der in der Studie durchgeführten Befragung dar (Vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 9 f.). 15 Verwendete Definition eines Lösungsanbieters: Unter einem Lösungsanbieter oder Solution Seller versteht man ein Unternehmen, das seinen Kunden jeweils kundenspezifisch maßgeschneiderte Lösungen anbietet. Dabei werden sowohl Produkte als auch Dienstleistungen miteinander kombiniert und somit je nach Kundenwunsch individuell angeboten. 9

18 dem subjektiv empfundenen Erfolg untersuchten wir das Potenzial verschiedener Größenstrukturen von Unternehmen für den Verkauf von Lösungen. Zudem sollten die Befragten Erfolgsfaktoren nennen, die ihrer Meinung nach ausschlaggebend für die Wandlung zu einem Solution Seller sind. Abschließend wurden allgemeine Daten wie Mitarbeiterzahl, Umsatz, Umsatzrendite, Branche und Position des Teilnehmers ermittelt. Die Teilnahme erfolgte über die Online-Plattform Unipark (URL: und durch Fragebögen im Microsoft Word-Formular-Format, die via zur Verfügung gestellt wurden. Zur Gestaltung des Online-Fragebogens verwendeten wir die Software Umfragecenter 5.0 von Globalpark Struktur der Datenbasis Zur Erfassung der Solutionorientierung des gesamten nationalen Mittelstands wurde ein breiter Querschnitt durch sämtliche Branchen gewählt. Den Fragebogen beantworteten sogenannte Schlüsselinformanten. Demnach wurde in jedem Unternehmen der Stichprobe stellvertretend ein Ansprechpartner ausgewählt. Konkret richtete sich die vorliegende Befragung an Geschäftsführer und Personen der Führungsebene der mittelständischen Unternehmen, da diese den besten Überblick über die Ausrichtung ihres Betriebes haben. An der Befragung nahmen 106 Personen teil. Von allen ausgefüllten Fragebögen gingen 97 in die Auswertung ein. Die Differenz von 9 ist in erster Linie dadurch zu erklären, dass die Größenkriterien der in Abschnitt 2.2 vorgestellten Definition des Mittelstands nicht eingehalten wurden. Die 97 ausgewerteten Fragebögen wurden von 77 Geschäftsführern und 20 Führungspersonen der mittelständischen Unternehmen beantwortet. Diese Resonanz spiegelt sich in einer hohen Qualität der Antworten wider. 10

19 Die Unternehmen, die durch die gerade genannten Schlüsselinformanten vertreten wurden, beschäftigen im Durchschnitt 25 Mitarbeiter und teilen sich wie folgt in die Größenklassen von KMU auf. 16 Abbildung 2: Aufteilung der KMU nach Größenkategorien Quelle: Eigene Darstellung. Beim Vergleich dieser Aufteilung der Stichprobe mit der Aufteilung der Grundgesamtheit ist eine relativ gute Repräsentativität zu konstatieren. Die Anzahl der befragten Mikrounternehmen wurde zugunsten der Anteile klein- und mittelgroßer Unternehmen gegenüber dem Gesamtquerschnitt verkleinert, um so auch deren Meinungsbild ausreichend zu erfassen. Eine Übersicht über die Größenstruktur der Grundgesamtheit bietet Abbildung zwei. 16 Vgl. Abschnitt 2.2 zur Abgrenzung der Größenkategorien. Hier wurde eine Einteilung nach der Zahl der FTE-Beschäftigten vollzogen. 11

20 Abbildung 3: Anzahl der mittelständischen Unternehmen nach der Zahl der FTE- Beschäftigten in Tausend Quelle: o.v Um diese Stichprobe aus der Grundgesamtheit der deutschen KMU zu gewinnen, standen unterschiedliche Quellen zur Verfügung. Neben privaten Kontakten wurden die Handwerkskammer Münster, Verbände, mittelständische Institutionen und die Online-Business-Plattform Xing zur Akquise der Teilnehmer verwendet. 3.2 Methodische Grundlagen Zur Ermittlung der im anschließenden Kapitel dargestellten empirischen Ergebnisse wurden Vergleiche auf der Basis von Mittelwerten und Häufigkeitsaufzählungen durchgeführt. Zur Beschreibung von Zusammenhängen zwischen einzelnen Variablen führten wir Korrelationsanalysen durch. Aus der Frage nach den Erfolgsfaktoren im Rahmen des Wandels zum Solution Seller ist ein qualitativer Datensatz hervorgegangen. Um aus den Antworten entsprechende Erfolgsfaktoren herauszufiltern, wurde die Frequenzanalyse als Grundtechnik inhaltsanalytischer Verfahren verwendet (vgl. Mayring 2003, S. 13 f.). Die Kategorienbildung erfolgte mittels eines induktiven Vorgehens (vgl. Mayring 2003, S. 74 ff.). Im Einzelnen wurden bei der Ermittlung der Erfolgsfaktoren Aspekte, die wiederholt genannt wurden, zu Gruppen zusam- 12

21 mengefasst und anhand der Anzahl der Nennungen in eine Reihenfolge gebracht. Im Rahmen der quantitativen Analyse setzten wir das Programmpaket SPSS Version 14.0 ein. Die Ergebnisse der Untersuchung finden sich im folgenden Kapitel vier. 13

22 4 Empirische Ergebnisse 4.1 Dienstleistungen als Komponente einer Lösung bei KMU Der Gesamtumsatz der befragten Unternehmen der Stichprobe wird zu drei Viertel durch Dienstleistungen und zu einem Viertel durch Sachgüter erwirtschaftet. Dies entspricht einer sehr guten Abbildung der Grundgesamtheit. Die folgende Abbildung stellt den Dienstleistungsanteil der Grundgesamtheit nationaler mittelständischer Unternehmen dar. Abbildung 4: Anzahl der mittelständischen Unternehmen in Tausend nach Branchenzugehörigkeit Quelle: o.v Um mehr über die Entwicklungstendenzen des Verhältnisses zwischen Dienstleistungen und Sachgütern zu erfahren, wurden die KMU befragt, wie hoch der Dienstleistungsanteil in ihrem Betrieb zukünftig ausgestaltet sein soll. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die angestrebte Entwicklung. 14

23 Abbildung 5: Angestrebte Entwicklung des Dienstleistungsanteils Quelle: Eigene Darstellung. Es ist ersichtlich, dass eine Tendenz zu mehr Dienstleistungen zukünftig zu erwarten ist. Abbildung sechs gibt einen Überblick über die in den mittelständischen Betrieben angebotenen Dienstleistungen. Mit 86,6 % bietet der Großteil der KMU eine Beratung an. Daraus ist zu schließen, dass kompetente Beratung im Rahmen des Lösungskaufs kein Profilierungsmerkmal darstellt, sondern als Pflichtbestandteil angesehen werden muss. Das geht auch aus der Frage hervor, wie der Beratungsbedarf bei den Kunden des Mittelstandes ausgeprägt ist. Über drei Viertel der Befragten gaben an, dass bei ihren Kunden ein hoher Beratungsbedarf besteht. 17 Können die Unternehmen diesen Bedarf nicht erfüllen, bestehen für die Kunden ausreichend Ausweichmöglichkeiten, die ihrem Bedürfnis nach Beratung gerecht werden. Diese pflichtgemäße Beratung ist allerdings von einer tiefgreifenden Bedarfsanalyse zu unterscheiden, bei der nicht unbedeutende Kosten anfallen können. Nicht nur bei dieser Bedarfsanalyse, sondern auch bei vielen anderen Dienstleistungen (siehe unten), die Bestandteil einer Lösung sein können, besteht die Herausforderung für Mittelständler darin, Zahlungsbereitschaften abzuschöpfen, damit die Dienstleistung 17 76,3 % der Befragten kreuzten Zustimmungswert 1 (40,2 %) bzw. 2 (36,1 %) an. 15

24 nicht zwecks Absatzförderung des Kernprodukts verschenkt wird (vgl. Spath, Demuß 2006, S. 464). Abbildung 6: Dienstleistungsangebot in KMU Quelle: Eigene Darstellung. Als weitere verstärkt angebotene Dienstleistungen sind mit jeweils über 40 % sowohl Schulungen als auch Bedarfsanalysen zu nennen. Diese drei Dienstleistungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie relativ nah am (Kern-)Produkt anzusiedeln sind. Auch zeigt sich hier die Relevanz der ersten Phase des Solution Selling. Neben der unverzichtbaren Beratung nutzen bereits 40,2% der KMU die Bedarfsanalyse zur Erörterung der Kundenbedürfnisse und als Chance für die Analyse latenter Bedürfnisse. Wartung und Instandhaltung, Service-Hotline, Finanzierung und Ersatzteilservice gehören zur nächsten Gruppe von Dienstleistungen, die mit 22,7 % bis 16

25 16,5 % immer noch relativ stark bei den KMU vertreten sind. Diese gerade genannten Leistungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht so eng mit dem Produkt verbunden sind und eher der Kundenbindung sowie einer fortlaufenden Wertschöpfung nach dem Verkauf des Produkts dienlich sind. Darin spiegelt sich auch die vierte Phase des Solution Selling (After Sales Service) aus (Geschäfts-)Kundensicht wider. Transport, Engineering, Konfiguration und Inbetriebnahme stellen mit 14,4 % bis 10,3 % die nächstgrößere Gruppe von Leistungen dar. Diese Dienstleistungen sind unmittelbar mit der Installation des Produkts verbunden und somit der dritten Phase des Solution Selling zuzuordnen. 4.2 Erfolgsfaktoren des Solution Selling bei KMU Nachdem den Mittelständlern in der Mitte des Fragebogens die Definition für einen Solution Seller genannt wurde, sollten diese im zweiten Block des Fragebogens Erfolgsfaktoren für die Wandlung zu einem Solution Seller nennen. Bei der Analyse der genannten Erfolgsfaktoren hat sich ergeben, dass die Faktoren auch als konstituierende Erfolgsfaktoren eines Lösungsanbieters verstanden werden können und nicht nur Erfolgsfaktoren des strategischen Wandels darstellen. Bewusst wurde nicht die Definition von Tuli, Kohli und Bharadwaj für eine Solution verwendet, um zu überprüfen, inwieweit die Mittelständler Komponenten der vier Phasen als erfolgsrelevant beim Wandel zum Solution Seller einschätzen. Es hat sich herausgestellt, dass weiche Faktoren mit insgesamt 21 Nennungen als Haupterfolgsfaktoren eines Lösungsanbieters verstanden werden. Dabei handelt es sich um Eigenschaften wie Persönlichkeit (4 Nennungen), Vertrauen (4 Nennungen), Ehrlichkeit (4 Nennungen) und Freundlichkeit (3 Nennungen). Aber auch Glaubwürdigkeit, Einfühlungsvermögen, Sensibilität und Seriösität wurden als Faktoren des Erfolgs eines Lösungsanbieters (im Rahmen der Interaktion mit dem Kunden) identifiziert. Es ist zu vermuten, dass gerade diese weichen Faktoren für mittelständische Unternehmen von großer Bedeutung sind. Denn im Gegensatz zu Großunternehmen besteht hier oftmals noch der persönliche Kontakt zwischen Mitarbeitern und Kunden, der auf eine enge Bin- 17

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