Outsourcing personalwirtschaftlicher Dienstleistungen in Stadtwerken

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1 Outsourcing personalwirtschaftlicher Dienstleistungen in Stadtwerken Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse der Diplomarbeit von cand. rer. pol. Stefanie Findeis geschrieben an der Professur BWL II der Justus-Liebig-Universität Gießen Die Arbeit untersucht die Verbreitung des Outsourcing von Personalverwaltung und Personalentwicklung in Stadtwerken und diesbezügliche Unterschiede zwischen den beiden Funktionen.

2 A. Ausgangssituation B. Beschreibung der Stichprobe C. Umfang des Outsourcing D. Unterschiede zwischen Personalverwaltung und Personalentwicklung E. Fazit 2

3 A. Ausgangssituation Personalverwaltung und -entwicklung sind Personalfunktionen, die potentiell outgesourced werden können. Für beide Funktionen sind zahlreiche Dienstleister am Markt vertreten. Personalverwaltung ist gesetzlich vorgeschrieben, Personalentwicklung ist ein freiwilliges Angebot des Arbeitgebers. Daher wird erwartet, dass jeweils spezifische Argumente für oder gegen ein Outsourcing der jeweiligen Funktion angeführt werden. Stadtwerke waren und sind nach der Deregulierung gefordert, ihre Wertschöpfungstiefe zu hinterfragen. Daher ist anzunehmen, dass Stadtwerke das Outsourcing von Personalentwicklung und -verwaltung geprüft und eine bewusste Entscheidung getroffen haben. Das Wettbewerbsumfeld und die angebotene Leistung von Stadtwerken bieten gute Rahmenbedingungen, um Unterschiede bezüglich des Outsourcings der betrachteten Personalfunktionen untersuchen zu können. Outsourcing von Personalfunktionen in Stadtwerken wurde bisher noch nicht wissenschaftlich untersucht. 3

4 B. Beschreibung der Stichprobe Die Relevanz der Fragestellung und die Validität der getroffenen Annahmen wurden in Vorgesprächen mit Vertretern der Stadtwerke Gießen und der Stadtwerke Krefeld überprüft. Der Fragebogen wurde in Testinterviews mit Experten aus der Energiewirtschaft und mit Personalleitern anderer Branchen validiert. Ausgangsbasis der Erhebung waren 53 in der Hoppenstedt- Datenbank verzeichnete Stadtwerke. Aus dieser Grundgesamtheit wurden per Zufallsgenerator Telefonkontakte generiert. Insgesamt konnten 60 Telefoninterviews in der Auswertung berücksichtigt werden (Stichprobenumfang N= 60). 90% der untersuchten Stadtwerke haben weniger als Energiekunden. Der Ø Geschäftskundenanteil beträgt 9,5%. 4

5 B. Beschreibung der Stichprobe Häufigkeit in % Anzahl der Mitarbeiter im Personalbereich in Stadtwerken >2 >4 >6 >8 >0 fehlend Anzahl der Mitarbeiter im Personalbereich Im Personalbereich arbeiten im Durchschnitt 7 Mitarbeiter. In 50% der Stadtwerke sind es allerdings nur 2 Mitarbeiter oder weniger. Im ganzen Unternehmen arbeiten im Durchschnitt 300 Mitarbeiter. Bei 30% der Stadtwerke liegt die Anzahl der Mitarbeiter zwischen 00 und 200 Personen. Häufigkeit in % Anzahl der Mitarbeiter in Stadtwerken mehr als 500 Mitarbeiteranzahl fehlend 5

6 C. Umfang des Outsourcing Umfang des Outsourcing der PV in % Umfang des Outsourcing der PE in % Häufigkeit in % Häufigkeit in % Angaben der Stadtwerke Angaben der Stadtwerke Outsourcing in der Personalverwaltung findet im Durchschnitt zu 0% statt, während es in der Personalentwicklung nur 5% sind. Im Bereich der Personalverwaltung wird häufig auch ein partielles Outsourcing (Umfang 50%) betrieben. Bei der Personalentwicklung ist der prozentuale Umfang des Fremdbezugs signifikant höher, wenn überhaupt fremdbezogen wird. 6

7 D. Unterschiede zw. PV und PE Argumente für Outsourcing: PV und PE folgen unterschiedlichen Motiven PV PE Legende: PV = Personalverwaltung; PE = Personalentwicklung Auf der X-Achse am oberen Rand der Abbildung wurde die Skala aus dem Fragebogen abgetragen. Die Y-Achse am linken Rand der Abbildung spiegelt die Frage nach den Motiven für ein Outsourcing wider: = Senkung der Personalkosten; 2 = Steigerung der Flexibilität; 3 = Zugang zu externem Know-how; 4 = Konzentration auf das Kerngeschäft; 5 = Zugriff auf spezifisches Know-how des externen Partners; 6 = Organisatorische Vereinfachung; 7 = Erhöhung der Qualität. Für die PV steht das Motiv der Kostensenkung im Vordergrund. In der PE wird den Motiven Zugang zu externem Know-how und Zugriff auf spezifisches Know-how des externen Partners die größte Bedeutung beigemessen. Allgemein werden sowohl für PV als auch für PE neben rein kostenorientierten Zielen auch qualitäts- und ressourcenorientierte Überlegungen angestellt. Die Unterschiede liegen in der Gewichtung der Faktoren Kosten und Qualität. 7

8 D. Unterschiede zw. PV und PE Argumente gegen Outsourcing PV PE Legende: PV = Personalverwaltung; PE = Personalentwicklung Auf der X-Achse am oberen Rand der Abbildung wurde die Skala aus dem Fragebogen abgetragen. Die Y-Achse am linken Rand der Abbildung spiegelt die Frage nach den Argumenten gegen ein Outsourcing wider: = eigene personalwirtschaftliche Systeme; 2 = spezifisches Know-how der Mitarbeiter; 3 = keine Dienstleister am Markt; 4 = Interner Know-how-Verlust; 5 = Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner; 6 = Outsourcing würde zu hohem Abstimmungsbedarf führen. Den Argumenten Unsere Mitarbeiter verfügen über spezifisches Knowhow, Outsourcing würde zu hohem Abstimmungsbedarf führen sowie Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner wird die größte Bedeutung beigemessen. Insgesamt fanden die inhaltlich gleichen Argumente gegen ein Outsourcing für die Personalverwaltung höhere Zustimmung als für die Personalentwicklung. Schlussfolgerung: gerade im Bereich der Personalverwaltung genießen die vorhandenen internen Ressourcen eine hohe Wertschätzung. 8

9 D. Unterschiede PV und PE Kriterien für die Wahl eines externen Dienstleisters: PV PE Legende: PV = Personalverwaltung; PE = Personalentwicklung Auf der X-Achse am oberen Rand der Abbildung wurde die Skala aus dem Fragebogen abgetragen. Die Y-Achse am linken Rand der Abbildung spiegelt die Frage nach den Kriterien für die Wahl eines externen Dienstleisters wider: = Der externe Dienstleister verfügt über Branchenerfahrung; 2 = Der Outsourcer bietet die Dienstleistung günstiger an; 3 = Reputation des Outsourcing-Dienstleisters; 4 = Der Dienstleister muss flexibel auf neue Anforderungen reagieren. Als Kriterien bei der Wahl eines externen Dienstleisters werden insbesondere Branchenerfahrung und Flexibilität angeführt. Schlussfolgerung: nach Einschätzung der Befragten kann das erforderliche Know-how zur Erbringung von Personalverwaltung und Personalentwicklung nur über Erfahrung in der Branche aufgebaut werden. 9

10 E. Fazit Ein Outsourcing der untersuchten Personalfunktionen ist in Stadtwerken noch nicht sehr verbreitet. Personalverwaltung und Personalentwicklung unterscheiden sich signifikant sowohl im Umfang des Outsourcing als auch bezüglich der Argumente, die für oder gegen ein Outsourcing angeführt wurden. Während die Personalverwaltung mehr oder weniger ganz oder gar nicht outgesourced wird, ist für die Personalentwicklung auch ein partielles Outsourcing anzutreffen. In der Personalverwaltung steht das Motiv der Kostensenkung an erster Stelle, während bezüglich der Personalentwicklung der Zugang zu externem Know-how im Vordergrund steht. Die vorhandenen internen Ressourcen genießen eine besondere Wertschätzung. Dies könnte jedoch eine methodische Verzerrung sein, da die Befragten alle selbst der Personalabteilung angehörten. Die hohe Wertschätzung interner Ressourcen und die geringe Mitarbeiterfluktuation sprechen dafür, dass Stadtwerke eine besondere Unternehmenskultur pflegen. Diese Frage bedarf weiterer Analysen. 0

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