1 Einleitung. 1.1 Definition und Eingliederung des Personalmanagements. Die Ziele dieses Kapitels

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1 Eineitung 1 Eineitung Die Ziee dieses Kapites Die Ziee und Ziesetzungen des Personamanagements erfahren. Einen historischen Ûberbick çber das Personamanagement erhaten. Die Einbindung des Personamanagements in das Gesamtunternehmen sehen. 1.1 Definition und Eingiederung des Personamanagements In einem Interview antwortete der amerikanische Unternehmensberater und Managementautor Peter Drucker auf die Frage, was seiner Meinung nach in der heutigen Zeit mit einer Viezah vergeichbarer Produkte und Diensteistungen eigentich noch den Unterschied zwischen Unternehmen ausmachen wçrde:»es sind drei Dinge ± die Menschen, die Menschen und nochmas die Menschen«. Natçrich kann man Drucker entgegenhaten, dass diese Antwort doch ein wenig pakativ sei und die kompexen Zusammenhånge, die den wirtschaftichen Erfog eines Unternehmens bestimmen, sehr stark vereinfacht. Diese Antwort enthåt aber natçrich auch einen wichtigen und wahren Kern. Es ist heute unbestritten, dass das sogenannte Humankapita, d. h. die in den Unternehmen arbeitenden Menschen, den Unternehmenserfog nicht aeine, aber doch zu einem groûen Tei bestimmen. Genau wie andere Kapitaformen erfordert auch das Humankapita einen durchdachten und gepanten Einsatz, damit es erfogreich wirken kann. Mit dieser Aufgabe der voen Entfatung des Humankapitas im Sinne des Unternehmens befasst sich das betriebiche Personamanagement. Definiert werden kann Personamanagement in der fogenden Weise: Personamanagement ist die Summe der mitarbeiterbezogenen Gestatungsmaûnahmen zur Verwirkichung der strategischen Unternehmensziee (GABLER, 2005) W. Kohhammer, Stuttgart

2 1 Eineitung...16 Personamanagement ist, und dies gibt auch die obige Definition wieder, heute weit mehr as boûe Personaverwatung. Neben der Personaverwatung (z. B. Vertragswesen, Abrechnungen etc.) gehæren die Bereiche Personaentwickung (z. B. Færderung und Quaifikation von Mitarbeitern, Personabeschaffung, Entwickung von Fçhrungsinstrumenten) und Personaorganisation (z. B. Giederung von Abteiungen und Arbeitsaufgaben) zum betriebichen Personamanagement. Das fogende Bid zeigt den mægichen organisatorischen Aufbau des Personawesens im Unternehmen: Unternehmenseitung Personaeitung Generee Personapoitik Grundsätziche Personaorganisation Personaverwatung Vertragswesen Rechtsfragen Abrechnungen Kontakt zu Krankenkassen, Berufsgenossenschaft u. Ä. Führung von Zeitkonten Personaentwickung Schuung und Quaifikation Mitarbeiterwerbung und -auswah Entwickung von Führungsinstrumenten Karrierepanung Abbidung 1: Aufbau des Personawesens Die angesprochene Erweiterung der Aufgaben des Personamanagements entstand im Laufe der Industriegeschichte durch ein sich wandendes Bid vom Mitarbeiter. Dieses Bid und seine historische Entwickung soen im nåchsten Abschnitt genauer beschrieben werden W. Kohhammer, Stuttgart

3 Historische Entwickung 1.2 Historische Entwickung des Personamanagements Mit dem Aufkommen groûer bzw. personaintensiver Arbeitseinheiten in den Zeiten der Industrieen Revoution ergab sich die Notwendigkeit einer strukturierten Personaverwatung, um den Ûberbick çber die pætzich vergeichsweise groûe Zah von Mitarbeitern zu behaten. In Deutschand unterstreicht die Soziagesetzgebung, die Ende des 19. Jahrhunderts durch Otto von Bismarck auf den Weg gebracht wurde, die Notwendigkeit einer Personaverwatung. Diese erste Soziagesetzgebung sah einen minimaen Versicherungsschutz der Arbeitnehmer vor. Bismarcks Interesse war zugegebenermaûen kein originår soziaes, viemehr veranasste ihn die Angst vor dem aufkommenden poitischen Einfuss der Soziademokraten zu diesem Schritt. Fçr die Unternehmen bedeutet dies aber den Beginn eines systematischen Personamanagements, da nun aufgrund der Versicherungspficht eine Personaverwatung erforderich wurde. Das Bid vom Mitarbeiter war zu dieser Zeit ein pessimistisches oder geichgçtiges. Der Arbeitnehmer wurde as boûes Instrument der Aufgabenerfçung betrachtet, nicht sehr vie anders as eine Maschine, die aein durch monetåre Anreize motivierbar sei. Diese Auffassung findet sich vor aem in den Arbeiten von Frederick Tayor (1856±1915) im Rahmen der sog. wissenschaftichen Betriebsfçhrung (scientific management) wieder. Tayor entdeckte aerdings auch, dass nicht jeder Mensch fçr jede Arbeit geeignet ist und stete grundsåtziche Ûberegungen zur Personaauswah an, die sich dann as weitere groûe Aufgabe neben der Personaverwatung etabierte. Die Ûberegung, den Mitarbeiter as tatsåchiches Kapita zu betrachten und die Entwickung seiner Fåhigkeiten zur Aufgabe des Unternehmens zu machen, fuût auf den Managementansåtzen, die im Wiederaufbau Japans nach dem Zweiten Wetkrieg entstanden. Diese Ûberegungen beeinfussten schrittweise auch die westiche Wet und fçhrten zu der genannten Ûberzeugung, dass der Mitarbeiter entwickungsfåhiges Kapita des Unternehmens sei. In Deutschand håt man im Wesentichen bis in die 1960er Jahre des 20. Jahrhunderts an der Forme Personamanagement = Personaverwatung fest. Die 1960er Jahre sind dann der Aufbruch in eine immer stårkere Technisierung und damit verbundene Speziaisierung der Arbeitskråfte. Dem Personamanagement faen stårker Aufgaben in der Personapanung und erste Aufgaben der Personaentwickung zu. Es wird erkennbar, dass eine berufiche Erstausbidung nicht mehr hinreichend fçr ein ganzes Arbeitseben quaifiziert. Fachiches (Weiter)Lernen und damit auch der Beginn von Personaentwickung haten in den Unternehmen Einzug. Die 1970er Jahre stehen im Zeichen eines Wertewandes. Der Wert der Arbeit an sich beginnt sich zu veråndern. Arbeit ist nicht aeine der Broterwerb, sondern auch eine Mægichkeit der persænichen Verwirkichung. Mitbestimmung und Mitgestatung werden im Unternehmen wichtige Werte. Organisationen versuchen, sich stårker auf ihre Mitarbeiter hin auszurichten. Fçr das Personamanagement dieser 2009 W. Kohhammer, Stuttgart

4 1 Eineitung...18 Zeit bedeutet dies vor aem eine Refexion der Personafçhrung. Das kassische Bid der Fçhrungskraft, die aein aufgrund fachicher Quaifikationen auch Fçhrungsautoritåt besitzt, wird angsam abgeæst durch die Fçhrungskraft, die Personafçhrung as eigenståndige Aufgabe betrachtet. Dies bringt die Entwickung und Impementierung von Fçhrungstrainings as Aufgabe der Personaentwickung mit sich. Die 1980er Jahre sind dann geprågt durch Rezession und steigenden Effektivitåtsdruck. Das Personamanagement und die Personaentwickung çbernehmen Aufgaben bei der Fexibiisierung, Rationaisierung und Effektivitåtssteigerung der Arbeit. Fçr die Personaentwickung heiût dies, dass neben rein fachichen und soziaen Kompetenzen nun auch abstraktere Inhate wie Probemæsen, Kreativitåt und bereichsçbergreifendes Denken vermittet werden mçssen. Der Start von zahreichen Quaitåtsmanagement- oder Effektivitåtssteigerungsprogrammen wie z. B. Tota Quaity Management spiegen die Erfordernisse dieser neuen Fåhigkeiten wider. Die 1990er Jahre schieûich bringen den Anspruch an den unternehmerisch handenden Mitarbeiter. Personamanagement wird as wesentiche Unternehmensfunktion verstanden. Mitarbeiter sind das»kapita«des Unternehmens. Fçr das Personamanagement bedeutet dies, eine umfassende unternehmensinterne Diensteistung zu bieten, die kurz gesagt das Zie hat, dass die richtigen Mensch zur richtigen Zeit in der richtigen Anzah mit der richtigen Quaifikation am richtigen Arbeitspatz sind. Auch der Anfang des neuen Jahrtausends, hat keine Ønderung in der Wichtigkeit des Personamanagements gebracht. Aerdings zeichnen sich neue und wichtige Trends fçr das Personamanagement ab. Die Internationaisierung von Unternehmen schreitet fort. Interkuturee Kompetenzen und das Umgehen mit»diversitåt«werden dabei immer wichtigere Themen. Gesundheit as einer der groûen geseschaftichen Werte, findet immer mehr Einzug in Unternehmen. Gesundheitsmanagementprogramme werden inzwischen von vieen Unternehmen as Aufgabe des Personamanagements betrachtet und durchgefçhrt. Mitarbeiterseitig gibt es eicht verånderte Werte, auf die sich Unternehmen und Personamanagement einsteen mçssen. WUNDERER und DICK (2007) beschreiben u. A. ein wachsendes Streben nach Sinnsuche in der Arbeit und Work-Life Baance. Die zukçnftigen Herausforderungen im Personamanagement iegen vor aem in der Gestatung der Arbeit unter Berçcksichtigung neuer Technoogien, zum einen in der Arbeit sebst (z. B. Kommunikationstechnoogien) und zum anderen fçr das Personamanagement (z. B. E-Learning). Hinzu kommt die immer weiter fortschreitende Fexibiisierung der Arbeit. So werden z. B. im Rahmen von Teearbeit Arbeitspåtze aus dem Unternehmen ausgeagert, Arbeitszeiten werden durch Zeitkonten fexiber, Arbeitsaufgaben werden im Team ohne Berçcksichtigung von Hierarchien eredigt u. Ø. Die Entwickungen des Personamanagements spiegen auch die Entwickung darçber wider, wie der Arbeitnehmer gesehen wird. Von einem boûen Erfçungswerkzeug hat sich seine»position«zu einem stetig ernenden und sebstbewussten Individuum gewandet. Die fogende Ûbersicht verdeuticht noch einma die Entwickung: 2009 W. Kohhammer, Stuttgart

5 Personamanagement und Recht Tabee 1: Entwickungsphasen des Personawesens nach WUNDERER (1992) Phase Ab/bis ca. Hauptfunktion Verantwortich Hauptaufgabe Bçrokratisierung Bis ca Verwatung, Durchfçhrung personapoitischer Entscheidungen Kaufmånnische Leitung Kaufmånnische Bestandspfege der Personakosten Ab ca Institutionaisierung Professionaisierung, Zentraisierung, Speziaisierung Personaeiter in Groû- und z. T. Mittebetrieben Anpassung des Personas an organisatorische Verånderungen Humanisierung Ab ca Humanisierung, Partizipation, Mitarbeiterorientierung, Gestatung der Arbeit Personaståbe, Arbeitnehmervertretungen Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter, Effizienz Úkonomisierung Ab ca Fexibiisierung, Rationaisierung, Substitution von Persona durch Kapita Personawesen, Fçhrungskråfte Anpassung an verånderte Umwetbedingungen, Effektivitåt Intrapreneuring Ab ca Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithanden und Mitverantworten Geschåftseitung, Fçhrungskråfte, Mitarbeiter Mitarbeiter sind die wertvoste und sensitivste Ressource 1 : frei çbersetzt: Unternehmer im Unternehmen 1.3 Personamanagement und Recht Das Verhåtnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ist in der Bundesrepubik durch zahreiche Gesetze und Verordnungen gereget. In diesem Sinne ist auch das Personamanagement in viefacher Hinsicht gesetzichen Regeungen unterworfen. Dabei gibt es kein eigenes Personarecht, sondern zahreiche Gesetze und Verordnungen finden direkt oder indirekt im Personabereich Anwendung bzw. haben Auswirkungen auf diesen. Wichtige Gesetze und Verordnungen sind dabei u. a. das Agemeine Geichbehandungsgesetz (Verbot von Diskriminierung), das Betriebsverfassungsgesetz (Mitbestimmung der Mitarbeiter), das Bundesuraubsgesetz (Mindestanspruch auf Uraub), das Jugendarbeitsschutzgesetz (Beschåftigung von Jugendichen), das Kçndigungsschutzgesetz (Rechtmåûigkeit von Kçndigungen), 2009 W. Kohhammer, Stuttgart

6 1 Eineitung...20 das Lohnfortzahungsgesetz (Fortzahung von Bezçgen z. B. bei Krankheit), das Mutterschutzgesetz (besonderer Schutz fçr Frauen fçr die Zeit vor und nach der Entbindung), das Schwerbehindertengesetz (Eingiederung und Schutzvorschriften fçr Schwerbehinderte), die Vorschriften der Arbeitszeitverordnung (Hæchstdauer der Arbeitszeit). Hinzu kommen die Bestimmungen der Soziagesetzgebung, die im Soziagesetzbuch u. a. die gesetziche Kranken-, Arbeitsosen-, Renten- und Unfaversicherung regen. Auf einzene Bereiche der Rechtsverordnungen wird in den fogenden Kapiten nåher eingegangen. Ûbungen Ausgangsage: Sie sind Personaeiter eines mitteståndischen Unternehmens fçr Ca-Centerund Teefonmarketing-Diensteistungen. Zum jetzigen Zeitpunkt beschåftigt das Unternehmen rund 100 Mitarbeiter, davon rund 50 as Teizeit-Mitarbeiter. As Fçhrungskråfte gibt es neben Ihnen fçnf Projekteiter, die das Tagesgeschåft çberwachen und koordinieren, einen Marketingeiter und einen kaufmånnischen Leiter. Sie unterstehen direkt der Geschåftsfçhrung. Weche Aufgaben faen nach Ihrer Panung in den Personabereich? Konkretisieren Sie diese Aufgaben und machen Sie deutich, wo und wie der Personabereich mit den anderen Bereichen vernetzt sein muss W. Kohhammer, Stuttgart

7 Strategisches Personamanagement 2 Strategisches Personamanagement Die Ziee dieses Kapites Den Zusammenhang von Unternehmensstrategie und Personastrategie erkennen. Das Vorgehen in der Entwickung einer Personastrategie erfahren. Instrumente in der Strategieentwickung kennen ernen. 2.1 Eineitung Damit Personamanagement im Unternehmen sinnvo, d. h. fçr das Unternehmen und fçr die Mitarbeiter fruchtbar und gewinnbringend durchgefçhrt werden kann, bedarf es einer ausfçhrichen strategischen Panung des Personamanagements. Trotz sonst guter Personaarbeit wird der Tei der strategischen Panung des Personamanagements in vieen Unternehmen vernachåssigt, da er zunåchst abstrakt und theoretisch kingt. Gerade viee keine und mittere Unternehmen gehen auch håufig davon aus, dass sich in ihren schne veråndernden Mårkten oder aufgrund der guten Ûberschaubarkeit des Unternehmens eine strategische Panung spezie in diesem Bereich nicht ohnen wçrde. Diese Einsteung beruht vieeicht auf einem Missverståndnis von dem, was strategisches Personamanagement eigentich bedeutet. Personamanagement ist kein Wert an sich und findet nicht osgeæst vom Unternehmen statt. Viemehr git: Personamanagement macht nur in Verbindung mit der Gesamtstrategie des Unternehmens Sinn. Vor der Kårung der Strategie des Personamanagements (im Fogenden der Einfachheit haber auch Personastrategie genannt) steht daher die Kårung der grundsåtzichen Unternehmensstrategie. Strategisches Personamanagement bedeutet, der Personaarbeit die Richtung zu geben, die sie braucht, um die Gesamtziee des Unternehmens sinnvo zu unterstçtzen. Personaarbeit ohne ausdrçckiche Ziee und ohne einen strategischen Rahmen kann diese anspruchsvoe Aufgabe nicht wirkich erfçen und dies bedeutet etztich Verschwendung im Bereich der Humanressourcen. Aus diesem Grund wird der 2009 W. Kohhammer, Stuttgart

8 2 Strategisches Personamanagement...22 Bereich des strategischen Personamanagements im Fogenden sehr grçndich ausgefçhrt. Die oben erwåhnten Auswirkungen der Unternehmens- oder Geschåftsstrategie auf die Strategie und die Aufgaben des Personamanagements werden in der fogenden Ûbersicht verdeuticht: Tabee 2: Unternehmensstrategien und mægiche Abeitungen Grundstrategie des Unternehmens Expansion (Ausweitung der vorhandenen Aktivitåten) Diversifikation (Aufnahme neuer Aktivitåten aus eigener Kraft oder durch Kauf) Konsoidierung (keine neuen Aktivitåten, Bestand erhaten oder sogar verringern) Technisierung (Erneuerung/ Erweiterung der technischen Ausstattung) Abeitungen fçr das Personamanagement Entwickung der Mitarbeiterquaifikationen in Richtung der neuen Aktivitåten Personabedarfspanung Personaorganisation Personasuche, -auswah und -integration Mitarbeiterquaifikationen in Richtung der neuen Aktivitåten Integration der Mitarbeiter gekaufter Unternehmen Neuorganisation der gekauften Unternehmensteie Personaorganisation Personasuche, -auswah und -integration Erhatung von Quaifikationen und Anpassung an technischen und soziaen Fortschritt Karrierepanung Kontroe der Fuktuation Nachfogeregeungen Neu- und Umorganisation von Abteiungen und Positionen Soziapåne Quaifikationen zur Anpassung an technischen und soziaen Fortschritt Neu- und Umorganisation von Abteiungen und Positionen Kooperation Abgeichen und Erweitern von Quaifikationen Neu- und Umorganisation von Abteiungen und Positionen In den obigen Beispieen kann man auch von einer abgeeiteten Personastrategie sprechen, d. h. die Unternehmensstrategie bestimmt die Strategie und damit auch die Maûnahmen des Personamanagements. Eine Umkehrung der Reihenfoge»Personastrategie fogt der Unternehmensstrategie«wird in der sog.»ressourcenorientierten Personastrategie«vorgenommen. Hier bestimmt die Personastrategie die Unternehmensstrategie. Anstatt zu fragen,»weches Persona brauchen wir fçr die Umsetzung der Unternehmensstrategie?«2009 W. Kohhammer, Stuttgart

9 Eineitung fragt man:»weche Mårkte/Geschåftsfeder assen sich mit den aktueen sowie den potenzieen Quaifikationen der Mitarbeiter erschieûen?«die ressourcenorientierte Personastrategie bidet aber den (theoretischen) Ausnahmefa. In aer Rege sind Unternehmen auch bei groûer Fexibiitåt nicht in der Lage, ein soches strategisches Mode anzuwenden. Daher wird die ressourcenorientierte Strategie auch im Fogenden vernachåssigt und die Ausfçhrungen beschrånken sich auf den»normafa«, aso der Abeitung einer Personastrategie aus der Unternehmensstrategie. Die Entwickung einer Personastrategie umfasst typischerweise die fogenden fçnf Schritte: 1. Die Situationsanayse, bestehend aus der Anayse der eigenen Situation, der Konkurrenzanayse und der Umfedanayse. 2. Die Ziedefinition, d. h. die Festegung des Ziezustandes/der Ziezustånde in Bezug auf die Unternehmens- oder Geschåftsstrategie. 3. Die Kårung des Entwickungsbedarfs mit einer Anayse der So-Ist-Abweichung. 4. Die Maûnahmenpanung as Konkretisierung der Handungen zur Ûberwindung der Ist-So-Abweichung. 5. Die Reaisierung, d. h. die Durchfçhrung von Maûnahmen und Ûberprçfung der Zieerreichung. Personastrategie Reaisierung Maßnahmenpan Entwickungsbedarf Ziedefinition Situationsanayse Abbidung 2: Entwickung einer Personastrategie 2009 W. Kohhammer, Stuttgart

10 2 Strategisches Personamanagement Situationsanayse Grundgedanken Wie der Name sagt, geht es in diesem Schritt darum, die Ausgangsituation fçr die spåtere Strategie zu ergrçnden. Die Situationsanayse umfasst dabei drei Teischritte: die Anayse der eigenen Situation (die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Auswirkungen auf den Personabereich, der Quaifikationsstand der Mitarbeiter u. Ø.), die Umfedanayse (die Attraktivitåt des eigenen Unternehmens fçr Mitarbeiter, wesentiche Einfussfaktoren aus dem wirtschaftichen und soziaen Umfed) und eine Risikoanayse (besondere Risiken im Personabereich). Grundgedanke der Situationsanayse ist, dass die Ausgangssituation des Personamanagements, wie andere Unternehmensbereiche auch, von unterschiedichen externen und internen Faktoren beeinfusst wird. In der fogenden Ûbersicht vom Rationaisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW, 1996) werden einige Einfussfaktoren und ihre Auswirkungen dargestet: Einfçsse auf den quantitativen und quaitativen Personabedarf auûerhab des Unternehmens: Tabee 3: Einfçsse auf den Personabedarf auûerhab des Unternehmens Faktoren Wirken auf Sind zu bestimmen durch Gesamtwirtschaftiche Entwickung (u. a. Bruttosoziaprodukt, Preise und Læhne, Arbeitsmarkt) Branchenentwickung, Marktstrukturverånderungen Entwickung staaticher Einfçsse (z. B. Auûenhandes-, Wirtschaftsund Finanzpoitik Verånderungen im Sozia- und Arbeitsrecht Tarifentwickung (z. B. Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen) Technoogische Verånderungen Absatzmægichkeiten des Unternehmens z. B. Arbeitszeit und Einsatzbedingungen der Arbeitskråfte Gestatung der Produktionstechnoogie Trendanaysen, Schåtzungen Marktanaysen Anayse wirtschafticher Daten und Prozesse Anayse der soziapoitischen, arbeitsrechtichen und tarifichen Entwickung Anayse technoogischer Trends Einfçsse auf den quantitativen und quaitativen Personabedarf innerhab des Unternehmens: 2009 W. Kohhammer, Stuttgart

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