Experience. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen. Begeistern mit Bildern. Juni 2012

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1 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience nr.53 Juni 2012 Requirements Engineering Begeistern mit Bildern Requirements Management Es darf auch einmal Excel sein Testmanagement Besser und günstiger testen Migrationen Schweigen ist Silber, Reden ist Gold

2 Einfach besser werden Entwicklungsprojekte werden immer komplexer. In dieser Situation sind es oft verblüffend einfache Tools, Methoden und Massnahmen, mit denen sich die Komplexität beherrschen lässt. Die Erfahrungsberichte in diesem ERNI Experience zeigen dies eindrücklich auf. Den Auftakt macht ein Artikel über gemeinsam von Hand gezeichnete Visualisierungen. Sie sind nicht nur klarer als Wortprotokolle und Powerpoint-Folien, sondern motivieren zudem zur Mitarbeit. Es folgt ein Text zur Visualisierung im Requirements Engineering. Wir stellen zwei Beispiele vor, in denen auch mit Tools wie Excel und Powerpoint bei der Erarbeitung der Anforderungen in kurzer Zeit gute Resultate erzielt wurden. Im Beitrag zum Testen werden Testaufwandschätzungen als einfaches Mittel zur Effizienzsteigerung präsentiert. Zudem wird gezeigt, dass auch Dominik Bischof Business Area Manager bei ERNI Schweiz, Beratungstätigkeit: Project Management, Change Management, Workshop-Moderation das Nearshoring von Testaufgaben keinen grossen Initialaufwand verursachen muss. Der letzte Bericht widmet sich dem Thema Migrationen. Als einfache, aber wirksame Massnahme zur Risikominimierung wird in diesem Beitrag die Auswahl von Projektmitarbeitenden mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten vorgestellt. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Herzlich Dominik Bischof

3 Editorial inhalt 2 3 Requirements Engineering Begeistern mit Bildern Gemeinsam erstellte Visualisierungen sorgen für Verständlichkeit Von David Kurman und Reto Gurini 4 Requirements Management Es darf auch einmal Excel sein Mit businessnaher Visualisierung zu widerspruchsfreien und vollständigen Anforderungen Von Remo Mathis und Patric LengachER 10 Testmanagement Besser und günstiger testen Kleiner Aufwand, grosser Nutzen: Testaufwandschätzung und Nearshoring Von Marcel Stoop, Stefan Weber und Cédric EschER 16 Migrationen Schweigen ist Silber, Reden ist Gold Dank Soft Skills Kosten sparen und komplexe Projekte erfolgreich umsetzen Von Marco Stöckli und Patrik LustenBERGER 22 Alle Artikel online:

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5 Requirements Engineering 4 5 Begeistern mit Bildern Gemeinsam erstellte Visualisierungen sorgen für Verständlichkeit Wissen wird heute oft mit Hilfe von Powerpoint weitergegeben. Arbeitsergebnisse werden mit einem Protokoll erfasst. Aber in beiden Fällen sind von Hand gezeichnete Visualisierungen, die während einer Sitzung oder eines Seminars entstehen, oft geeigneter. Sie sind verständlicher, verbindlicher und motivieren alle Teilnehmenden zur aktiven Mitarbeit. Von David Kurman und Reto Gurini «Das Ende der Powerpoint-Parade» wurde vor einigen Monaten im Wirtschaftsteil der «Frankfurter Allgemeinen Zeitung» verkündet. Ähnliche Beiträge gab es auch in anderen Zeitungen und in Radiosendungen. Die Alternative zu Powerpoint, die dort vorgestellt wurde, heisst Visual Facilitation. Gemeint sind damit von Hand gezeichnete Visualisierungen, die während Gesprächen, Sitzungen oder auch Schulungen entstehen und die Ergebnisse mit Hilfe von Bildern und Metaphern festhalten. Noch ist es zu früh, von einem eigentlichen Trend zu sprechen. Doch die Methode findet mehr und mehr Anhänger. Dies mit gutem Grund, denn Visual Facilitation bietet gleich mehrere Vorteile. Erstens sind die Teilnehmenden wesentlich aktiver als bei Powerpoint-Präsentationen oder beim Festhalten der Ergebnisse in einem Protokoll. In der Regel greifen sie selbst aktiv in die Gestaltung der Visualisierung ein. Verwendet man ein Flip-Chart oder ein Plakat an der Wand, stehen sie auf und zeichnen selbst Elemente ein oder kleben Post-it- Zettel auf. Solche Aktivitäten entwickeln eine Eigendynamik, der sich kaum ein Teilnehmer zu entziehen vermag. Dies führt letztlich zu qualitativ besseren Arbeitsergebnissen, weil alle Teilnehmenden ihre Ideen einbringen. Gleichzeitig sind die Resultate auch besser in der Gruppe abgestützt. Zweitens lassen sich komplexe Zusammenhänge einfach aufzeigen und sind so für alle Beteiligten verständlich. Durch die visuelle Darstellung bleibt dabei stets der Gesamtzusammenhang im Blickfeld. Aufgrund des beschränkten Platzes verliert man sich nicht in Details. So sorgt die Methode dafür, dass Dinge auf den Punkt gebracht werden. Die Plakate werden deswegen häufig nicht nur als visuelle Protokolle verwendet, die Arbeitsergebnisse festhalten, sondern dienen in Projekten immer wieder zur Orientierung. Drittens ist die Verbindlichkeit der Plakate grösser als jene von Wortprotokollen. Während solche Protokolle erst im Nachhinein entstehen und immer Interpretationsspielraum bieten, ist das Plakat, das im Laufe einer Sitzung komplettiert wird, stets allen Teilnehmenden vor Augen. Da der Entwicklungsprozess transparent ist, ist auch stets klar, wie es zu einem Element oder einer Verbindung in der visuellen Darstellung kam. Dies lässt kaum Raum für unterschiedliche Interpretationen. Die Vorteile von Visual Facilitation können in ganz unterschiedlichen Situationen genutzt werden, so für Workshops, Trainings, Coachings, aber auch in Akquisitionsgesprächen.

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7 Requirements Engineering 6 7 Die Alternative zu Powerpoint heisst Visual Facilitation. Gemeint sind damit von Hand gezeichnete Visualisierungen, die während Gesprächen, Sitzungen oder auch Schulungen entstehen und die Ergebnisse mit Hilfe von Bildern und Metaphern festhalten. Noch ist es zu früh, von einem eigentlichen Trend zu sprechen. Doch die Methode findet mehr und mehr Anhänger. Dies mit gutem Grund: Erstens sind die Teilnehmenden wesentlich aktiver als bei Powerpoint-Präsentationen, zweitens lassen sich komplexe Zusammenhänge einfach aufzeigen und sind so für alle Beteiligten verständlich und drittens ist die Verbindlichkeit der Plakate grösser als jene von Wortprotokollen. Abb. 1: Visualisiertes Projekt-Vorgehensmodell Phase 1 für den Know-how-Transfer Abb. 2: Projektvisualisierung: Einführung eines neuen Produktentwicklungsprozesses (inkl. Publikationen und Prozesstrainings)

8 Die positive Aufnahme der Visualisierungen beruht auf mehreren Gründen. Die Methode führt zur aktiven Teilnahme zunächst skeptischer Teammitglieder. Mit Plakaten können darüber hinaus Begriffe unter den Beteiligten geklärt werden. Die Schnittstellen werden klar. Zudem sorgen visuelle Darstellungen dafür, dass nichts vergessen wird. Nicht zuletzt stellen die Plakate aber auch einen guten Einstiegspunkt für neue Mitarbeitende dar. Verbindlichkeit, Übersichtlichkeit und der aktive Einbezug aller Personen machen Visual Facilitation auch zu einer erfolgversprechenden Methode für Akquisitionsgespräche.

9 Requirements Engineering 8 9 Beispiel 1 Visual Facilitation bei der Erarbeitung einer Produktportfoliosteuerung Ein Unternehmen aus dem Finanzbereich will den Prozess zur Steuerung des Produktportfolios neu konzipieren und mit einem neuen Tool unterstützen lassen. Wie der Prozess aussehen soll, ist zu Beginn nicht klar. In einer Serie von Workshops sollen die offenen Fragen geklärt werden. In den Workshops wird nach der Topdown Methode vorgegangen. Zuerst klären die drei bis fünf Teilnehmenden das Umfeld des Prozesses inklusive Input und Output. Danach folgt die Identifikation der vier Grundtätigkeiten Projektaufnahme, Projektführung, Projektabnahme und kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Auf der nächsten Stufe werden dann einzelne Tätigkeiten näher beschrieben. Bei sämtlichen Workshops gestalten die Teilnehmenden gemeinsam Plakate. Zwischen den Workshops werden auf deren Basis Reinzeichnungen erstellt. Daraus leitet man Roadmaps ab, die ebenfalls auf Plakaten dargestellt werden. Auf ihnen werden Fragen mit Post-it-Zetteln markiert und zwischen den Workshops geklärt. Dass sich dieses Vorgehen bewährte, war im Unternehmen auf den ersten Blick zu sehen. Der Prozessverantwortliche hängte die Plakate hinter seinem Pult auf. Die positive Aufnahme der Visualisierungen beruhte auf mehreren Gründen. Die Methode hatte wie gewünscht auch zur aktiven Teilnahme zunächst skeptischer Teammitglieder geführt. Mit den Plakaten konnten darüber hinaus Begriffe unter den Beteiligten geklärt werden. Die Schnittstellen wurden klar. Zudem sorgte die visuelle Darstellung dafür, dass nichts vergessen wurde. Nicht zuletzt stellen die Plakate aber auch einen guten Einstiegspunkt für neue Mitarbeitende dar. Dies zum Beispiel für diejenigen, welche für die Evaluation des Tools zur Unterstützung des Prozesses zuständig waren. Verbindlichkeit, Übersichtlichkeit und der aktive Einbezug aller Personen machen Visual Facilitation auch zu einer erfolgversprechenden Methode für Akquisitionsgespräche. Beispiel 2 Akquisition eines Entwicklungsprojekts Eine IT-Firma soll Unterstützung in einem Entwicklungsprojekt leisten. Der zuständige Kundenberater besucht den Interessenten ohne vorgefertigte Präsentation. Gemeinsam erarbeitet man auf einem kleinen Plakat eine Übersicht über die zu erledigenden Arbeiten. Metaphern sorgen dabei für eine leichtere Verständigung. So zeichnet der Kundenberater ein Schiff ein und erläutert damit die verschiedenen Rollen, die sein Unternehmen im Projekt einnehmen kann. Es kann entweder beraten oder auch direkt mitarbeiten. Bezogen auf die Schiffsmetapher kann es entweder nur die Navigation übernehmen oder auch die Ruder und das Steuer. Der Interessent nahm die Methode sehr positiv auf. Durch die gemeinsame Erarbeitung fühlte er sich verstanden. Gleichzeitig konnte er das Plakat für die Kommunikation mit dem Management verwenden. So viele Vorteile die Methode auch bietet, sie stellt an die Mitarbeitenden, die sie verwenden wollen, zwei unverzichtbare Anforderungen. Die wichtigere betrifft die analytischen Fähigkeiten. Die räumliche Darstellung auf Papier setzt voraus, dass die Mitarbeitenden Zusammenhänge und Abhängigkeiten auf Anhieb visuell richtig darstellen können. Die zweite Voraussetzung betrifft die zeichnerischen Fähigkeiten. Je ansprechender das Plakat aussieht, desto besser ist die Wirkung. Dies lässt sich zum einen durch die richtige Wahl von Metaphern und Symbolen erreichen. Eine Glühbirne für eine Idee oder eine Haifischflosse zwischen stilisierten Wellen als Darstellung für Risiken sind einleuchtende und optisch attraktive Symbole, die recht einfach zu zeichnen sind. Darüber hinaus lässt sich einiges trainieren, wie zum Beispiel der Einsatz von Farben. Doch letztlich wird ein Visual Facilitator immer auch ein gewisses Mass an zeichnerischem Talent mitbringen müssen. ERNI Innovation in Process and Technology David Kurman david.kurmann@erni.ch Tätigkeit: Training und Coaching, Process Improvement, Requirements Engineering Reto Gurini reto.gurini@ swissengineeringinstitute.com Tätigkeit: Leiter Training, Bildungsmanagement, Trainer und Managemententwicklung

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11 Requirements Management Es darf auch einmal Excel sein Mit businessnaher Visualisierung zu widerspruchsfreien und vollständigen Anforderungen Visualisierung spielt eine zentrale Rolle bei der Erhebung von Anforderungen. Denn durch sie bleiben die Ergebnisse für alle Stakeholder verständlich. Dafür muss man keine komplizierten Prozessmanagementtools verwenden. Mit einfachen Tools wie Excel und Powerpoint lassen sich bei der Erhebung von Anforderungen in kurzer Zeit gute Resultate erzielen. Von Remo Mathis und Patric Lengacher Das Erarbeiten von Anforderungen ist eine wichtige Phase in der Softwareentwicklung. Werden die Weichen hier falsch gestellt, entdeckt man die daraus resultierenden Fehler erst spät. Verschärft hat sich diese Situation noch durch das Outsourcing von Entwicklungsaufgaben. Sind bei solchen Projekten die Anforderungen nicht wasserdicht, sind Unstimmigkeiten und höhere Kosten vorprogrammiert. Erfahrungen zeigen, dass man bei der Erarbeitung der Anforderungen ein pragmatisches Vorgehen wählen sollte, welches zur eigenen Organisation und zu den verfügbaren Ressourcen passt. Auf diese Weise lassen sich mit verblüffend einfachen Mitteln gute Resultate erzielen. Beispiel 1 Excel als Tool für die Erarbeitung von Anforderungen Bei einem Industrieunternehmen steht die Beschaffung eines Tools zur Unterstützung von Prozessen an. Als erster Schritt werden 25 Mitarbeitende in Sachen Requirements Management geschult. Aus den Teilnehmenden des dreitägigen Kurses wird ein Kernteam mit acht Mitgliedern aus verschiedenen Abteilungen gebildet. Sie sind am End-to-End-Prozess des entsprechenden Produkts beteiligt. Hinzu kommt ein externer Coach. Da das Unternehmen nicht über erfahrene Interviewer verfügte, verwarf man das häufig gewählte Vorgehen, in einem ersten Schritt Anforderungen mit Hilfe von Interviews zu erheben. Stattdessen machte man sich die im Kernteam vorhandenen Kompetenzen gezielt zu Nutze. Ein Mitglied des Teams war ein Business Process Manager. Mit seiner Hilfe wurden in Workshops die für das neue Tool relevanten Prozesse modelliert. Ein wichtiges Hilfsmittel bildeten Use Cases. Von ihnen ausgehend konnte man nicht nur die Interaktionen zwischen Benutzer und System festlegen, sondern auch die notwendigen Vorbedingungen sowie das Endergebnis. Prozesse und Use Cases wurden mit Excel visualisiert (siehe Abbildung 1). Aus den Use Cases konnten dann einfach die Anforderungen abgeleitet werden. Damit waren die Grundlagen für die Toolevaluation geschaffen.

12 Abb. 1: Einfache Prozess- und Use-Case-Modellierung in Excel A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Prozess Beispiel ID Phase Prozess Verkauf VK-Innendienst Planung Konstruktions-Dis El. Eng. Mech. Eng. Einkauf Buchhaltung Input / Interface Source Activity System Output / Interface 11 Bestellung Beispielprodukt Kundenanforderung Verkauf El. Berechnung erstellen, falls in Offertstadium noch nicht geschehen OfferTool El. Berechnung Offertuntrelagen, ähnliche El. Eng. bestehende bauteile Detailkonstruktion erstellen KonsTool Zeichnungen und Massblatt erstellen Materialstamm anlegen Stücklisten anlegen Zeichnung, Workflow starten zur Abklärung d. Preise (Schätzung) -Liste zu Abb. 2: Beispiel einer Prozessübersicht im Fehlerfall SUP OSR SYSTEM Exec Measur. System Error Validate Error Login Support Fix Error Upd. System Exec Systemtest Start Systemtest Show Result Validate Result Trans Result Report Result Restart System Normal Use Erfahrungen zeigen, dass man bei der Erarbeitung der Anforderungen ein pragmatisches Vorgehen wählen sollte, das zur eigenen Organisation und zu den verfügbaren Ressourcen passt. Auf diese Weise lassen sich mit verblüffend einfachen Mitteln gute Resultate erzielen.

13 Requirements Management In diesem Fall erwies sich Excel gleich aus mehreren Gründen als passendes Tool. Zunächst entstand eine verständliche, businessnahe Darstellung der Prozesse. Sie konnte zudem auch noch über mehrere Seiten übersichtlich ausgedruckt werden. Des Weiteren klärten sich durch die gemeinsame Erarbeitung nach und nach der Scope und die Verwendung des geplanten Tools. Schliesslich stand Excel allen Teammitgliedern zur Verfügung und es fielen durch dessen Verwendung keine zusätzlichen Lizenzgebühren an. Allerdings hat Excel Grenzen. Zusammenhänge zwischen Prozessen etwa können praktisch nicht dargestellt werden. Das Programm eignet sich deswegen vor allem für das Erheben von Anforderungen in kleineren Projekten wie jenen aus Beispiel 1. Doch auch wenn es Komplexität zu bewältigen gilt, muss nicht immer ein dediziertes Projektmanagementtool zum Einsatz kommen. In solchen Fällen ist es vor allem wichtig, dass man durch eine geeignete Visualisierung den Überblick behält. Dabei muss diese Visualisierung für alle Stakeholder verständlich sein. Die notwendige businessnahe Visualisierung kann gut auch mit Powerpoint erstellt werden. Solche Darstellungen sind oft verständlicher als zum Beispiel komplexe Aktivitätsdiagramme. Beispiel 2 Konsolidierung von mehreren hundert Anforderungen Ein Industrieunternehmen entwickelt ein komplexes Gerät. Man hat aus den Erfahrungen der Vergangenheit gelernt und geht bei der Erarbeitung der Anforderungen besonders gründlich vor. Der internationale Produktmanager erhebt

14 Abb. 3: Übersicht mit dem eigentlichen System und einzelnen Schnittstellen Touch Input Screen Show Power Print Paper Result PC Interf. System Speaker RFID Keyboard Document Periphery Software Scanner Storage Receive Connect Send Die beiden Beispiele zeigen, dass sich in bestimmten Situationen im Requirements Engineering gute Ergebnisse mit einfachen Tools erzielen lassen. Die Qualität der Anforderungen hängt nicht vom verwendeten Werkzeug ab, sondern davon, ob die Anforderungen für alle Stakeholder verständlich sind.

15 Requirements Management Kundenanforderungen und leitet sie weiter. Gleichzeitig steuern verschiedene Abteilungen im Unternehmen ihre Anforderungen bei. Eine dritte Quelle sind die bereits erarbeiteten Anforderungen eines ähnlichen Geräts, welches sich in der Entwicklung befindet. Auf diese Weise kommen über 400 Anforderungen zusammen. Nach dem Sammeln der Anforderungen aus den verschiedenen Quellen müssen diese in einem zweiten Schritt konsolidiert werden. Das Ziel ist eine vollständige und widerspruchsfreie Liste, die gleichzeitig keine überflüssigen Anforderungen enthält. Möglich wurde die Konsolidierung durch eine businessnahe Visualisierung auf Prozessebene. Dazu wurden in einem ersten Schritt die Prozesse erfasst, die das neue Gerät ermöglichen sollte. Die Grundlage bildeten Kundenanforderungen sowie Ergebnisse, die der internationale Projektmanager gemeinsam mit dem Requirements Manager erarbeitet hatte. Die einzelnen Prozesse mit ihren Schritten wurden mit Powerpoint-Slides übersichtlich dargestellt. Dann wurden die Anforderungen auf diese Visualisierungen der Prozesse abgebildet (siehe Abbildung 2). Einige Anforderungen konnten auf diese Weise nicht abgebildet werden. Sie betrafen Voraussetzungen wie zum Beispiel das Vorhandensein einer Stromversorgung. Diese Anforderungen wurden zusammengefasst und für das Erstellen einer Systemübersicht genutzt. Die Systemübersicht wiederum wurde mit Hilfe von Powerpoint dargestellt, und die Anforderungen wurden den einzelnen Komponenten zugeordnet (siehe Abbildung 3). In Workshops wurden dann die Anforderungen mit Hilfe der für alle verständlichen Visualisierung bereinigt. Man identifizierte Redundanzen und Widersprüche. Die Zahl der Anforderungen sank deutlich, obwohl gleichzeitig einige Lücken zu Tage traten welche somit noch geschlossen werden konnten. Die beiden Beispiele zeigen, dass sich in bestimmten Situationen im Requirements Engineering gute Ergebnisse mit einfachen Tools erzielen lassen. Die Qualität der Anforderungen hängt nicht vom verwendeten Werkzeug ab, sondern davon, ob die Anforderungen für alle Stakeholder verständlich sind. Diese Verständlichkeit ist unter Umständen mit Excel oder Powerpoint besser herzustellen als mit manchem High-End-Produkt. Kommt hinzu, dass die Tools auch einfach verwendet werden können und keine zusätzlichen Kosten verursachen. Vor dem Einsatz eines spezifischen Tools kann es sich daher lohnen, einfachere Alternativen zu prüfen. ERNI Innovation in Process and Technology Remo Mathis Beratertätigkeit: Project Management, Performance Management, Workshop-Moderation und Coaching Patric Lengacher Beratertätigkeit: Requirements Engineering, Project Management

16 Besser und günstiger testen Kleiner Aufwand, grosser Nutzen: Testaufwandschätzung und Nearshoring Mit der Komplexität neuer Software steigt die Bedeutung des Testens. Gleichzeitig stehen Unternehmen unter Zeit- und Kostendruck. Testaufwandschätzungen und Nearshoring sind sehr unterschiedliche Massnahmen, die aber beide diesen Voraussetzungen Rechnung tragen. Sie senken die Kosten und verbessern gleichzeitig die Qualität. Von Marcel Stoop, Stefan Weber und Cédric Escher Das Bewusstsein für die Bedeutung des Testens ist in den letzten Jahren gewachsen. Dahinter steht ein simples ökonomisches Faktum. Fehler, die beim Testen entdeckt werden, sind wesentlich günstiger zu beheben, als Fehler, die erst im produktiven Betrieb bemerkt werden. Hinzu kommt der Reputationsschaden, der durch fehlerhafte neue Produkte entsteht. Andererseits ist es auch möglich, wenn man die Fehlerkosten und Testkosten betrachtet, zu viel zu testen. Denn je mehr getestet wird, desto höher wird der Aufwand pro weiterem gefundenen Fehler und damit steigen auch die Testkosten (siehe Abbildung 1). Mit einer fundierten Testaufwandschätzung lässt sich beides (zu wenig und/oder zu viel Testen) vermeiden. Sie hat zum Ziel, die Test-Intensität (Testaufwand) ökonomisch sinnvoll wählen zu können, um damit die Summe von Testkosten und Fehlerkosten zu minimieren. Für die Schätzung steht eine ganze Reihe von Methoden zur Verfügung. Sie reichen von sehr aufwändigen Ansätzen wie Testpunktanalyse (TPA) und Funktionspunktanalyse (FPA) bis zu sehr einfachen Vorgehensweisen. Zum Beispiel wird der Testaufwand häufig auf 40 Prozent des Entwicklungsaufwands geschätzt. Die komplexeren Methoden erfordern relativ grossen Aufwand und bleiben dennoch letztlich subjektiv, denn auch diese Methoden machen Gebrauch von subjektiv erzeugten Umrechnungsfaktoren. Ein besser geeigneter Ansatz geht von bestehenden Erfahrungen aus und liefert aufgrund leicht ermittelbarer Basisgrössen und mit Hilfe einfacher, nachvollziehbarer Formeln eine realistische Aufwandschätzung. Voraussetzung für die Realitätsnähe einer solchen Schätzung ist die Differenzierung des Testens in die fünf Aufgaben Management, Vorbereitung, Design, Ausführung und Abschluss. Für jede dieser Aufgaben wird der Aufwand zunächst einzeln abgeschätzt. Dabei wird auf Erfahrungswerte zurückgegriffen, die mit Indikatoren für die Grösse des Projektes multipliziert werden. Beim Testdesign zum Beispiel lautet entsprechende Formel: (Anzahl Testfälle pro Requirement x Anzahl Requirements) x Designzeit für einen einzelnen Testfall. Die Anzahl Requirements stellt in diesem Fall den Indikator für die Grösse des Projekts dar. Die beiden anderen Variablen beruhen auf Erfahrungen, die in zurückliegenden Projekten gesammelt wurden. Beginnt man erstmalig mit dieser Testaufwandschätzungsmethode, kann man die Erfahrungswerte von Testern mit langjähriger Praxis schätzen lassen. Die realen Werte können dann bei jedem neuen Projekt erfasst werden. Damit wird die Schätzung von Projekt zu Projekt realitätsnäher. Beim Beispiel Testdesign etwa müssen bei den Projekten jeweils die Anzahl kreierter Testfälle, die Gesamtzeit für die Entwicklung und Erfassung dieser Testfälle, die Zahl der Requirements, die den Testfällen zu Grunde liegen. Sammelt man diese Werte, erhält man schon nach wenigen Projekten mit Hil-

17 Testmanagement Ein besser geeigneter Ansatz geht von bestehenden Erfahrungen aus und liefert aufgrund leicht ermittelbarer Basisgrössen und mit Hilfe einfacher, nachvollziehbarer Formeln eine realistische Aufwandschätzung. Voraussetzung für die Realitätsnähe einer solchen Schätzung ist die Differenzierung des Testens in die fünf Aufgaben Management, Vorbereitung, Design, Ausführung und Abschluss.

18 Abb. 1: Verhältnis zwischen Test- und Fehlerkosten Kosten Testkosten Fehlerkosten Optimum Aufwand Das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag bei der Einführung der Testaufwandschätzung ist attraktiv. Der Nutzen steigt noch dazu mit jedem Projekt, dessen Daten erfasst und für die Schätzung verwendet werden. Ein solches attraktives Verhältnis kennzeichnet auch das Nearshoring von Testaufgaben, so verschieden es sonst von der Testaufwandschätzung sein mag. Für Einsparungen sorgen beim Nearshoring nicht nur die niedrigeren Löhne der Tester in Osteuropa, sondern auch die Flexibilität der ausgelagerten Teams. Der Auftraggeber bezahlt nur für die geleistete Arbeit und muss nicht selbst permanent Ressourcen bereithalten. Bei Nachfragespitzen ist es zudem möglich zu skalieren.

19 Testmanagement fe der oben angeführten Formel eine realistische Abschätzung des Testdesignaufwandes. Beispiel 1 Einführung einer Testaufwandschätzung Ein Industrieunternehmen plant eine Methode für Testaufwandschätzungen einzuführen. Es lässt einen umfassenden Vorschlag erarbeiten, der auf der oben vorgestellten Methode beruht. Die Einführung erfolgte schrittweise. Dabei wurden die systematisch zu erfassenden Daten in einem projektübergreifenden Excel-Sheet festgehalten. Die Formeln wurden in das Formular eingesetzt, so dass die Schätzung quasi automatisch erfolgt. Das Beispiel zeigt, dass die Einführung der erfahrungsbasierten Methode nur begrenzten Aufwand auslöst und dieser noch durch schrittweises Vorgehen auf einen längeren Zeitraum verteilt werden kann. Die eigentliche Schätzung selbst erfolgt dann mit Hilfe der Formeln in einem Excel-Sheet sogar automatisch. Die Vorteile, die diesem sehr begrenzten Aufwand gegenüberstehen, sind bedeutend: Die Summe von Test- und Fehlerkosten kann optimiert werden. Der Aufwand für das Testen wird für alle Stakeholder transparent. Innerhalb eines Unternehmens wird über alle Projekte hinweg eine einheitliche Schätzungsmethode verwendet. Es wird ersichtlich, welche Testqualität bei welchem Aufwand geliefert werden kann. Das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag bei der Einführung der Testaufwandschätzung ist attraktiv. Der Nutzen steigt noch dazu mit jedem Projekt, dessen Daten erfasst und für die Schätzung verwendet werden. Ein solches attraktives Verhältnis kennzeichnet auch das Nearshoring von Testaufgaben, so verschieden es sonst von der Testaufwandschätzung sein mag. Für Einsparungen sorgen beim Nearshoring nicht nur die niedrigeren Löhne der Tester in Osteuropa, sondern auch die Flexibilität der ausgelagerten Teams. Der Auftraggeber bezahlt nur für die geleistete Arbeit und muss nicht selbst permanent Ressourcen bereithalten. Bei Nachfragespitzen ist es zudem möglich zu skalieren. Diese Vorteile sind relativ leicht zu erreichen. Die Einführung von Nearshoring kann rasch absolviert werden, wenn ein Unternehmen über einen gut funktionierenden Testprozess verfügt. Beispiel 2 Übergabe des Testens an einen Nearshoring-Partner In einem Grossunternehmen aus der Finanzbranche sollen Regressionstests und automatisierte Tests an einen Nearshoring- Partner übergeben werden. Das Unternehmen verfügt über einen gut eingespielten

20 Das Beispiel zeigt, wie eingespielt die Übergabe von Testaufgaben an Nearshoring-Partner ist und wie wenig Aufwand sie verursacht. Diesem Aufwand stehen niedrigere Kosten und eine bessere Skalierbarkeit des Testteams als Nutzen gegenüber. Daraus ergibt sich auch eine bessere Qualität, da selbst bei enger Terminplanung genug Ressourcen zum Testen zur Verfügung stehen. Die Qualität wird gesteigert, weil ausgelagerte Testteams klare Eingangskriterien für ihre Arbeit verwenden. Dies führt zu weniger Missverständnissen zwischen Entwicklern und Testern, was das Risiko von unentdeckten Fehlern senkt.

21 Testmanagement Testprozess. Sämtliche Beteiligte haben das gleiche Verständnis von Rollen und Prozessschritten. Allerdings ist der Prozess wenig formalisiert. In der Startphase wird ein sehr erfahrener Seniortester mit dem Business- und dem Testteam des Grossunternehmens zusammengebracht. Der Nearshoring- Partner übernimmt die Organisation des Aufenthalts vor Ort beim Kunden. Das Grossunternehmen sorgt dafür, dass der Seniortester mit sämtlichen wichtigen Beteiligten sprechen und so das Know-how optimal aufbauen bzw. übergeben kann. Teil dieses Know-how-Aufbaus ist auch die Integration des Seniortesters in das bestehende Testteam und seine Mitarbeit bei der Testdurchführung. Dank der guten Einbindung und der grossen Erfahrung des Seniortesters kann der Know-how-Aufbau vor Ort bereits nach drei Wochen erfolgreich abgeschlossen werden. Anschliessend baut der Nearshoring- Partner zusammen mit dem Seniortester in Osteuropa ein Testteam auf. Gleichzeitig wird der Zugriff auf die Testinfrastruktur geregelt. Die Tester greifen mit Kundenotebooks remote auf die Infrastruktur am Sitz des Kunden zu. Heute stehen insgesamt bis zu drei Tester bereit, so dass auch Nachfragespitzen abgefangen werden können. Die Kommunikation mit den Teams (verschiedene Entwicklungsteams), den IT- und Entwicklungsverantwortlichen sowie Vertretern aus dem Business des Grossunternehmens ist intensiv. Jede Woche finden virtuelle Statusmeetings statt. Zudem wird praktisch täglich telefoniert. Zur Qualitätssicherung werden semesterweise Qualitätschecks durchgeführt. Diese werden mit dem Kunden besprochen und garan- tieren einen nachhaltigen, den Bedürfnissen entsprechenden Service. Das Beispiel zeigt, wie eingespielt die Übergabe von Testaufgaben an Nearshoring-Partner unterdessen ist und wie wenig Aufwand sie verursacht. Diesem Aufwand stehen niedrigere Kosten um etwa 50 Prozent und eine bessere Skalierbarkeit des Testteams als Nutzen gegenüber. Daraus ergibt sich auch eine bessere Qualität, da selbst bei enger Terminplanung genug Ressourcen zum Testen zur Verfügung stehen. Die Qualität wird darüber hinaus gesteigert, weil ausgelagerte Testteams klare Eingangskriterien für ihre Arbeit verwenden. Dies führt zu weniger Missverständnissen zwischen Entwicklern und Testern, was das Risiko von unentdeckten Fehlern senkt. Wie die Testaufwandschätzung stellt auch das Nearshoring eine Massnahme mit einem attraktiven Kosten-Nutzen- Profil dar. Beide Massnahmen zeigen, dass heute mehrere Möglichkeiten zur Verfügung stehen, die den scheinbar paradoxen Anforderungen von besseren Tests und zu senkenden Kosten gleichzeitig gerecht werden. ERNI Innovation in Process and Technology Marcel Stoop Beratertätigkeit: Test Process Improvement, Testmanager, Testdesigner, Training Stefan Weber Beratertätigkeit: Process Improvement, Project Management, Test Management und Workshop-Moderation Cédric Escher Beratertätigkeit: Software Engineering, Project Management, Nearshoring

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23 Migrationen Schweigen ist Silber, Reden ist Gold Dank Soft Skills Kosten sparen und komplexe Projekte erfolgreich umsetzen Migrationsprojekte, die ein Unternehmen fit für die nächsten Jahre machen sollen, erfordern viel spezifisches Wissen. Sollen die Projekte erfolgreich sein, muss man aber auch für einen fruchtbaren Austausch der Spezialisten sorgen und dies über die gesamte Projektdauer hinweg. Mitarbeiter, die über die notwendigen Soft Skills verfügen, um die Kommunikation der Spezialisten in Gang zu setzen, gehören deswegen in das Team von jedem komplexen Projekt. Von Marco Stöckli und Patrik Lustenberger IT-Landschaften entwickeln sich laufend weiter. Nicht immer reichen einfache Updates, um die Systeme auf den neuesten Stand zu bringen. Dann sind Migrationen unvermeidlich. Sie stellen praktisch immer eine Herausforderung dar, schliesslich soll das System im laufenden Betrieb wesentlich verändert werden. Zudem muss die gewählte Technologie zukunftsfähig sein, da sie die Basis für einen längeren Zeitraum bilden soll. Deswegen werden in der Regel erfahrene Fachleute von aussen hinzugezogen. Dabei ist von Bedeutung, dass nicht nur technische Spezialisten das Team verstärken, sondern auch Fachleute mit ausgeprägten Soft Skills. Zwar sind spezialisierte Techniker für Migrationen unabdingbar. Sie verfügen über Erfahrung mit den Projekten und kennen die Best Practices. Um die Kompetenz von Spezialisten voll zu nutzen, muss allerdings der Austausch zwischen ihnen und der Business-Seite sichergestellt werden. Um diesen Austausch anzuregen, braucht es Teammitglieder mit ausgeprägten Projektmanagementfähigkeiten und Soft Skills. Wie gross der Nutzen sein kann, zeigt das folgende Beispiel. In diesem Fall war es der Requirements Engineer, der für den Austausch verschiedener Beteiligter sorgte. Beispiel 1 Austausch beim Requirements Engineering In einem Unternehmen wird eine Internetlösung migriert. Nach einer groben Erfassung von möglichen Anforderungen bei den Business-Fachleuten veranstaltet der Requirements Engineer einen Workshop. Anwesend sind neben dem Produktverantwortlichen auch verschiedene IT-Fachleute. Die Entwickler bringen viele gute Ideen ein und geben Hinweise auf den Aufwand, den bestimmte Anforderungen auslösen würden. Unter anderem diskutiert man gemeinsam über verschiedene Ideen, um Produkte auf dem Bildschirm darzustellen. Die ursprünglichen Anforderungen hätten dazu geführt, dass Websitebesucher viel hätten scrollen müssen, um alle Produkte zu sehen. Es sind schliesslich Entwickler, die vorschlagen, stattdessen mit Tabs zu arbeiten. Auf diese Weise können die Website-Besucher mit einem Klick zwischen den verschiedenen Produkten wechseln. Der Vorschlag leuchtet dem Produktverantwortlichen ein und wird entsprechend umgesetzt. Zudem haben nun auch Mitarbeitende, die für Architektur, Design und Entwicklung zuständig sind, präzisere Vorgaben und können deshalb besser einschätzen, was der Produktverantwortliche will.

24 Der Austausch in der Phase des Requirements Engineering führt nicht nur zu besseren Lösungen, sondern ermöglicht auch Kosteneinsparungen. Denn im Dialog lassen sich sinnvolle Kompromisse zwischen Leistungsfähigkeit und technischem Aufwand finden.

25 Migrationen Abb. 1: Kompetenz-Rad eines Consultants Leistungsorientierung Branchenkompetenz Fachkompetenz Typische Schlüsselanforderungen im Stellenprofil der Kunden Ergänzende Kompetenzen (Persönlichkeit, Charakter, Netzwerk, Emotionen) Am Anfang von Projekten ist die Hebelwirkung des Soziale Interaktion Beziehungsorientierung Systemkompetenz Austausches besonders gross. Doch gerade bei komplexen Vorhaben ist Selbstkompetenz Teamfähigkeit es entscheidend, den Aus- Informationserschliessung und Problemlösung Logische Intelligenz Fähigkeit zur Anpassung an die Umwelt Methodenkompetenz tausch über den ganzen Projektverlauf aufrecht zu erhalten. Solche Projekte lassen sich nicht komplett durchplanen. Es tauchen Abb. 2: Vertrauensförderung durch Testing Vertrauen des Kunden hoch immer Aufgabenfelder auf, die sich nicht einfach abarbeiten lassen, sondern im engen Kontakt mit den Stakeholdern erst einmal geklärt werden müssen, bedingt vorhanden bevor sie technisch gelöst werden können. In solchen Situationen sind Mitarbei- gering Unit- Tests Automatisierte Software-Tests Manuelle End-to- End-Regressionstests User- Acceptance-Tests Tests tende im Vorteil, die über genügend Soft Skills verfügen.

26 Wer über eine gute Sozialkompetenz und einen technischen Background verfügt, ist auch in der Lage, sich schnell in technische Spezialgebiete einzuarbeiten. Rekrutiert man einen Mitarbeiter mit ausgeprägten Soft Skills, muss er deswegen nicht immer auch technisches Spezialistenwissen mitbringen. Sind Soft Skills vorhanden und mit IT- Methodenkompetenz gepaart, lässt sich sogar noch in späten Phasen eines Migrationsprojekts die Akzeptanz erhöhen.

27 Migrationen Der Austausch in der Phase des Requirements Engineering führt nicht nur zu besseren Lösungen, sondern ermöglicht auch Kosteneinsparungen. Denn im Dialog lassen sich sinnvolle Kompromisse zwischen Leistungsfähigkeit und technischem Aufwand finden. Dies trifft insbesondere auf die sogenannten nichtfunktionalen Anforderungen zu, wie zum Beispiel die Reaktionszeit. Bei diesem Merkmal legen die Stakeholder häufig sehr ehrgeizige Ziele fest. Meist soll die Antwortzeit des Systems unter einer Sekunde liegen. Solche Ziele sind zwar oft technisch machbar,doch der Aufwand ist meist unverhältnismässig hoch. Am Anfang von Projekten ist die Hebelwirkung des Austausches besonders gross. Doch gerade bei komplexen Vorhaben ist es entscheidend, den Austausch über den ganzen Projektverlauf aufrecht zu erhalten. Solche Projekte lassen sich nicht komplett durchplanen. Es tauchen immer Aufgabenfelder auf, die sich nicht einfach abarbeiten lassen, sondern im engen Kontakt mit den Stakeholdern erst einmal geklärt werden müssen, bevor sie technisch gelöst werden können. In solchen Situationen sind Mitarbeitende im Vorteil, die über genügend Soft Skills verfügen. Deswegen ist es wichtig, dass im Team neben den Fachspezialisten auch Mitarbeiter tätig sind, welche die entsprechenden Talente mitbringen (siehe Abbildung 1). Im Einzelnen sind dies: die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Problemlösungsorientierung, Anpassungsfähigkeit an die Stakeholder und an die Projektsituation, Teamfähigkeit und Beziehungsorientierung, Begabung Informationen zu erschliessen, grosse Selbstmotivation. Wer über diese Fähigkeiten und einen technischen Background verfügt, ist auch in der Lage, sich schnell in technische Spezialgebiete einzuarbeiten. Rekrutiert man einem Mitarbeiter mit ausgeprägten Soft Skills muss er deswegen nicht immer auch technisches Spezialistenwissen mitbringen. Beispiel 2 Akzeptanzsteigerung einer Migration bei System- und Abnahmetests In einem Unternehmen des Personentransports wird ein System abgelöst, wobei hiermit. eine Basis für die nächsten zehn Jahre gelegt werden soll. Da das bestehende System 1:1 abgelöst werden muss, wird das Projekt hauptsächlich von der Entwicklungsabteilung vorangetrieben. In der System- und Abnahmetestphase wird dann das nötige Vertrauen bei der Fachabteilung und dem Management aufgebaut. Dazu werden externe Spezialisten zugezogen, die nicht nur grosse Erfahrung in Sachen Testen mitbringen, sondern auch die notwendigen Soft Skills. Das Testing wird sauber und für die Stakeholder transparent geplant. Während des gesamten Testens werden sowohl die Fachabteilung aber auch die Entwickler eng einbezogen. Gearbeitet wird mit ausgedehnten manuellen End-to-End-Regressionstests und mit explorativem Testen (informellem Testentwurfsverfahren, bei dem der Tester den Entwurf der Tests aktiv

28 In jeder Stellenausschreibung werden heute die Bereitschaft zum eigenverantwortlichen Arbeiten und Teamfähigkeit gefordert. Gerade bei komplexen, risikoreichen und intensiven Projekten wie Migrationen orientieren sich Mitarbeitende aber häufig wieder an gewohnten Verhaltensmustern: Sie widmen ihre ganze Energie den technischen Herausforderungen und verlieren dabei den Kunden aus dem Blickfeld. Dies birgt die Gefahr von Missverständnissen, und letztlich kann sogar ein Graben zwischen einzelnen Abteilungen entstehen. Mitarbeitende mit besonders ausgeprägten Soft Skills verhindern solche Entwicklungen.

29 Migrationen steuert, indem er die Informationen, die er während des Testens erhält, zum Entwurf neuer, besserer Tests verwendet). Durch den starken Einbezug der Fachabteilung bei Regressions- und Akzeptanztests steigt das Vertrauen von Kunden und Management in die entwickelte Software und deren Qualität markant an (siehe Abbildung 2). Das Teamwork mit der Entwicklungsabteilung ist darüber hinaus erfolgsentscheidend für das Entdecken schwerer Fehler und damit für die Sicherstellung der Qualität. Praxisbeispiele wie diese scheinen auf den ersten Blick lediglich Selbstverständlichkeiten wiederzugeben. In jeder Stellenausschreibung werden heute die Bereitschaft zum eigenverantwortlichen Arbeiten und Teamfähigkeit gefordert. Gerade bei komplexen, risikoreichen und intensiven Projekten wie Migrationen orientieren sich Mitarbeiter aber häufig wieder an gewohnten Verhaltensmustern: Sie widmen ihre ganze Energie der technischen Herausforderungen und verlieren dabei Ihr Gegenüber aus der Business-Seite oder dem Kreis der Nutzer aus dem Blickfeld. Dies birgt die Gefahr von Missverständnissen und letztlich kann sogar ein Graben zwischen einzelnen Abteilungen entstehen. Mitarbeiter mit besonders ausgeprägten Soft Skills verhindern solche Entwicklungen nicht nur. Ihr Einsatz führt zu besseren Lösungen und kann grosse Sparpotenziale erschliessen. Sie gehören deswegen genauso zwingend ins Team für ein Migrationsprojekt wie die technischen Spezialisten. ERNI Innovation in Process and Technology Marco Stöckli Beratertätigkeit: Business Analysis, Requirements Engineering, Process Improvement, Project Management Patrik Lustenberger Beratertätigkeit: Project Management, Requirements Engineering, Business Analysis

30 Impressum Herausgeber ERNI Management Services AG Zürich Bern Baar Lausanne München Frankfurt Barcelona Bratislava Redaktion Adela Papajová ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel leserservice@erni.ch Lektorat Stefan Kyora, Mediacontact GmbH, Luzern Ruedi Häuptli, Sprachagentur Bahia, Salvador BR Konzept/Layout Dieter Nafzger, Katarína Beinrohrová Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Expl. dt., 2500 Expl. en. Erscheint quartalsweise ISSN Copyright 2012 by ERNI Management Services AG Alle Rechte vorbehalten.

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