Frauen im Projektmanagement. Überblick zur aktuellen Situation von Frauen im Berufsfeld Projektmanagement in Deutschland

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1 im Projektmanagement Überblick zur aktuellen Situation von im Berufsfeld Projektmanagement in Deutschland

2 INHALTSVERZEICHNIS Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Vorwort Management Summary Einleitung Methodische Vorgehensweise Soziographische Struktur der Befragten Funktion und Position in Projekten Projektmanagementprofil ÜBER DIE AUTORIN Yvonne Schoper ist Professorin für Internationales Management, Projektmanagement und Innovations- und Technologiemanagement, zunächst an der Hochschule Mannheim und seit 2014 an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Nach ihrem Abschluss zur Diplom-Wirtschaftsingenieurin und einem Master in International Management arbeitete sie zwölf Jahre lang als Projektmanagerin für Fahrzeugentwicklungsprojekte bei einem süddeutschen Automobilhersteller. Als Gleichstellungsbeauftragte der Hochschule ist es ihr ein persönliches Anliegen, den Anteil von in Ingenieurberufen zu erhöhen. Dazu hat sie ein erfolgreiches Mentoringprogramm für MINT-Studentinnen mit Hilfe von ESF-Mitteln in Zusammenarbeit mit Führungskräften aus der Industrie an der Hochschule Mannheim aufgebaut. Im Rahmen ihrer ehrenamtlichen Tätigkeit als Vorständin für Forschung bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. ist sie zuständig für die Weiterentwicklung des Projektmanagements und engagiert sich dafür, die strukturellen Rahmenbedingungen für im Projektmanagement zu verbessern in Führungspositionen Arbeit in Projekten und Projektkomplexität Zufriedenheit und Motivation mit der Arbeit im Projektmanagement Anforderungen an und Zufriedenheit mit der Arbeitstätigkeit Vereinbarkeit und Gleichbehandlung Qualifizierung und Zertifizierung Mitgliedschaft in Verbänden Geschlechtsspezifische Gehaltsstrukturen im Projektmanagement Exkurs: Freiberufler Interpretation der Ergebnisse Nach oben schaffen es die Teamplayerinnen Gläserne Decke für ab 35 Jahren verkaufen sich in Gehaltsverhandlungen nicht gut genug netzwerken, aber zu wenig mit berufsfördernden Zielsetzungen Empfehlungen und Ausblick Gleiches Gehalt für gleiche Arbeit Genderspezifische Beurteilungskriterien für und Nachhaltige Förderung von qualifizierten Schaffen von familienfreundlichen Arbeitsplätzen Berlin/Nürnberg, Oktober 2014 Die Aufbereitung und Analyse der Daten wurde im Auftrag der GPM von der EBS Business School durchgeführt. 8.5 Gewährleistung von Arbeitszeitsouveränität Weiterer Forschungsbedarf Literaturverzeichnis GPM im Projektmanagement

3 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS VORWORT Abbildung 1 Alters- und Geschlechtsverteilung der Stichprobe Abbildung 2 Höchster Bildungsabschluss der Befragten Abbildung 3 Branche des Arbeitgebers der Projektmanager Abbildung 4 Unternehmensgröße nach Anzahl Mitarbeiter Abbildung 5 Position der Befragten im Unternehmen Abbildung 6 Die fünf Projektmanagement-Ebenen differenziert nach Geschlecht Abbildung 7 Ausgeübte Verantwortlichkeiten in Projekten Abbildung 8 Auslandserfahrung in Studium, Beruf und Projekten Abbildung 9 Projektcharakteristika des letzten abgeschlossenen Projektes der Studienteilnehmer Abbildung 10 Anforderungen an und Zufriedenheit mit der eigenen Projektmanagement-Tätigkeit Abbildung 11 Vereinbarkeit von Familie und Beruf von Projektmanagern Abbildung 12 Gleichbehandlung von n und Abbildung 13 Zufriedenheit, Perspektiven und Wechselbereitschaft von Projektmanagern Abbildung 14 Weiterbildung von Projektmanagern in Dauer und Budget Abbildung 15 Weiterbildung nach PM-Ebene Abbildung 16 Erworbene Zertifikate Abbildung 17 Gewünschter Nutzen einer PM-Verbandsmitgliedschaft Abbildung 18 Gehaltsstrukturen nach Projektmanagementlevel Als Professor Yvonne Schoper zur Ergebnispräsentation der Gehalts- und Karrierestudie beim PM-Forum 2013 eine erfolgreiche Projektmanagerin einlud, da die Ergebnisse gerade für sehr interessant seien, antwortete diese: Ich will gar nicht wissen, wie viel meine männlichen Kollegen verdienen, das frustriert mich nur. Ich denke, dass diese häufig bei anzutreffende Einstellung bereits ein Teil der Antwort ist auf die Frage, wieso im Jahr 2013 noch immer so große Gehaltsunterschiede zwischen und n selbst in hochqualifizierten Berufen wie im Projektmanagement bestehen. Um dieses Missverhältnis nachhaltig zu ändern, müssen wir die Ursachen zunächst besser verstehen. Diese Überlegungen stellten die Ausgangssituation für die vorliegende Studie im Projektmanagement dar. Das Datenmaterial, das durch die hohe Beteiligung von Projektmanagerinnen an der Befragung und damit in statistisch relevanter Zahl vorlag, barg weitaus mehr Informationen als das, was in der Gehalts- und Karrierestudie 2013 veröffentlicht werden konnte. So entstand die Idee, diese wertvollen Daten nochmals gesondert mit Blick auf Genderunterschiede auszuwerten. Die Ihnen nun vorliegende Studie hat das Ziel, die Situation der Projektmanagerinnen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen näher zu beleuchten. Welche geschlechtsspezifischen Unterschiede gibt es im Arbeitsfeld Projektmanagement in einer Zeit, in der die Projektwirtschaft zunehmend in den Fokus der Aufmerksamkeit neuer Beschäftigungsstrukturen fällt, was sollte sich ändern? Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. trägt mit dieser Studie zu dieser Diskussion bei. Bereits 2009 haben wir eine Studie zur beruflichen Situation von Projektmanagerinnen durchgeführt. Hier nun wird erstmals die Berufsgruppe der Projektmanager unter geschlechtsspezifischen Aspekten analysiert im Hinblick auf Ausbildung, Alter, Karriere und Entwicklung, Zufriedenheit, Motivation und Gehalt. Abbildung 19 Gehaltsstruktur nach Berufserfahrung Abbildung 20 Gehaltsstruktur nach Verantwortung Abbildung 21 Anteil, Tagessätze und Jahresgehalt von freiberuflichen Projektmanagern Abbildung 22 Entwicklung von Tagessätzen und Kapazitätsauslastung bei Freiberuflern in den vergangenen zwei Jahren Die vorliegenden Ergebnisse zeigen, dass auch in der globalisierten Projektwirtschaft die geschlechtsspezifischen Strukturen hinsichtlich Karriere und Gehalt in den untersuchten Unternehmen in Deutschland unverändert übernommen werden. Die Situation der in der Projektwirtschaft beschäftigten ist weiterhin verbesserungswürdig. Dazu trägt wesentlich die Vernetzung von Projektmanagerinnen im Fachverband GPM bei, ebenso wie die Special Interest Group PM-Expertinnen. Dieses Netzwerk bietet eine Community für im Projektmanagement und unterstützt Studien und Maßnahmen zur Verbesserung der Situation. Tabelle 1 Projektumfang nach Budget und Anzahl der Mitarbeiter Tabelle 2 Beteiligte Fachdisziplinen und Kulturkreise in Projekten Bochum, Juli 2014 Tabelle 3 Gehaltsstruktur im Projektmanagement nach Geschlechtern Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Leiterin der SpeciaI Interest Group PM-Expertinnen bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. 4 GPM im Projektmanagement 5

4 Management Summary Die vorliegende Studie basiert auf dem Datenmaterial der Karriere- und Gehaltsstudie 2013 der GPM und hat das Ziel, die Berufsgruppe der Projektmanager erstmals unter geschlechtsspezifischen Aspekten im Hinblick auf Ausbildung, Alter, Funktion, Position, Zufriedenheit, Motivation und Gehalt zu analysieren. Die Ergebnisse zeigen, dass in der globalisierten Projektwirtschaft die tradierten geschlechtsspezifischen Strukturen hinsichtlich Karriere und Gehalt in den untersuchten Unternehmen in Deutschland unverändert übernommen werden. Genderunterschiede zeigen sich auffällig in den folgenden Bereichen: I Die befragten weisen höhere Bildungsabschlüsse auf. I Die Position des Abteilungsleiters ist männlich dominiert, die Position des Spezialisten/ Sachbearbeiters hingehen wird eher von eingenommen. I übernehmen zwar anteilsmäßig häufig Führungspositionen in Projekten, weisen dabei aber seltener disziplinarische bzw. Budget-Verantwortung auf. I werden eher mit der Leitung großer Projekte betraut. Doch die Studie weist auch zwei neue Trends auf: I Der Anteil der in der Projektwirtschaft und insbesondere im Projektmanagement ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen und wird voraussichtlich weiter zunehmen, worauf der hohe Anteil der unter 30-jährigen Projektmanagerinnen hinweist. I Des Weiteren zeigt sich, dass es durch die Zusatzqualifikation als Projektmanagerin gelingen kann, sich in MINT-Bereichen zu etablieren, obwohl sie keine klassische MINT- Ausbildung vorweisen. Damit kommt dem Projektmanagement eine neue Bedeutung als Brückenqualifikation zu, die es Akademikerinnen z. B. aus den Sozial-, Geistes- oder Wirtschaftswissenschaften ermöglicht, sich mit einer Qualifikation als Projektmanagerin und einigen Jahren Berufserfahrung als Quereinsteigerinnen in MINT-Unternehmen zu etablieren. Bedingt durch den demographischen Wandel und den Fachkräftemangel scheinen die Organisationen zunehmend offener für den Einsatz von Projektmanagerinnen mit Mischqualifikationen zu sein. Die Studie zeigt, dass in den folgenden Bereichen die Arbeitsbedingungen von und n in Projektwirtschaft und Projektmanagement bereits gleich sind: I Die befragten und investieren mit durchschnittlich 81 % ihrer Arbeitszeit gleich viel Zeit in die Projektarbeit. I Der Anteil der auf der Geschäftsleitungsebene ist vergleichbar groß wie der der. Entsprechend ist der Anteil von und n auch auf der ersten Projektmanagement-Hierarchieebene (z. B. Projekt-Direktor) ausgewogen. I Die Bedeutung von beruflichen Netzwerken ist und n gleich bewusst, gleichwohl ist die Nutzung different. I Projektmanagerinnen werden insbesondere in denjenigen Projekten eingesetzt, die eine hohe Bedeutung für den Auftraggeber oder das eigene Unternehmen in Bezug auf den Erfolg des Projektes haben. I verfügen über höhere Fremdsprachenkompetenzen, bringen aus ihrem Studium Auslandserfahrung mit und sind verstärkt in internationalen Projekten tätig, männliche Projektmanager dagegen sind in Projekten im Ausland anzutreffen. I bewerten die Angebote der Arbeitgeber zu Vereinbarkeit von Familie und Beruf einschließlich der Möglichkeit zu Tele- oder Teilzeitarbeit deutlich schlechter als. I investieren deutlich mehr Zeit in ihre Weiterbildung. I stehen merklich geringere Budgets für ihre Weiterbildung zur Verfügung. I absolvieren häufiger Zusatzqualifikationen und haben häufiger Projektmanagement- Zertifikate als. I Gleichwohl verfügen signifikant häufiger über die höherwertigen Projektmanagement-Zertifikate. I sind häufiger Mitglied in Verbänden. I verdienen im Durchschnitt 16 % weniger als ; die größten Gehaltsunterschiede zeigen sich auf der obersten Hierarchieebene und dort insbesondere im variablen Gehaltsanteil. I Projektmanagerinnen mit 3- bis 5-jähriger Berufserfahrung weisen eine höhere Gehaltsstruktur als ihre männlichen Kollegen auf, die jedoch bei zunehmender Berufserfahrung nicht steigt, sondern sich umkehrt. I Nur ein Drittel der Projektmanagerinnen ist der Ansicht, hinsichtlich ihrer Karrierechancen und Gehalt gleichbehandelt zu werden wie ihre männlichen Kollegen. I Gleichwohl sind ihrem Arbeitgeber gegenüber loyaler und insgesamt zufriedener, auch mit ihrem Gehalt, wenngleich sie weniger als verdienen. 6 GPM im Projektmanagement 7

5 1 EINLEITUNG 1.1 Methodische Vorgehensweise Die Daten der vorliegenden Studie stammen aus der Umfrage zur GPM Gehaltsstudie 2013, die über eine Online-Erhebung realisiert wurde. 1 An der Befragung beteiligten sich im Zeitraum von Mai bis Juli 2013 insgesamt 913 Personen. Diese Stichprobe wurde um nicht vollständig ausgefüllte Fragebögen und nicht plausible Datensätze bereinigt, sodass sich eine Netto-Stichprobe von N = 737 Fällen ergab, die den nachfolgenden Analysen zugrunde gelegt wurde. Der Anteil weiblicher Der Anteil der im Projektmanagement ist deutlich gestiegen und wird voraussichtlich weiter zunehmen. Durchschnitt : 38 Jahre : 41 Jahre In den letzten zwei Jahrzenten ist die Erwerbsbeteiligung der in der Bundesrepublik stark gestiegen. 2 Dieser Trend ist auch im Projektmanagement zu beobachten: An der Gehaltsstudie 2013 beteiligten sich 20,5 %, in 2011 waren es zum Vergleich noch 15,8 %, in 2008/09 waren es 16,1 %. Dies spiegelt auch die Situation bei den Mitgliedern der GPM wider: 21,2 % der Teilnehmerinnen (N = 142) beträgt 20,5 %. Für alle genderspezifischen Auswertungen gilt, dass die Prozentwerte der bezogen auf N = 142 und für auf N = 595 ermittelt wurden. In Summe arbeiteten N = 5 Studienteilnehmer (4, 1 Mann) in Teilzeit. Der Anteil ist somit vernachlässigbar. Der in den vergangenen Jahren gestiegene Anteil der Projektmanagerinnen ist Anlass, die Unterschiede zwischen und n im Projektmanagement näher zu untersuchen. 1.2 Soziographische Struktur der Befragten 76 % 69 % persönlichen Mitglieder sind 2014, 2009 waren es noch 13 %. Dies zeigt, dass die Arbeitstätigkeit des Projektmanagers auch im Jahr 2014 mit vier Fünfteln noch immer stark männlich dominiert ist. Die Altersverteilung unter den an der Studie teilnehmenden Projektmanagern ist hoch divers: der überwiegende Anteil besteht aus unter 30-Jährigen, bei denen die sogar mit 7 % stärker vertreten sind. Zwischen dem 31. und 35. Lebensjahr sind beide Geschlechter insgesamt mit einem Fünftel vertreten. Dieser Trend setzt sich mit zunehmendem Alter fort (vgl. Abbildung 1). Befragte nach Alterskohorte und Geschlecht 19 % 18 % 4% 4% 1% 0% bis > 45 9% 1% Die Altersverteilung der und im Projektmanagement ist altersspezifisch versetzt: die befragten sind im Durchschnitt um 3 Jahre jünger als ihre männlichen Kollegen. Zwei Drittel der befragten ist unter 30 Jahre alt. Der Anteil der männlichen Projektmanager ist ab den 36-Jährigen höher. Der Blick in die persönliche Mitgliedschaft bei der GPM zeigt das folgende Bild: die zweitgrößte Kohorte (26 %) unter den stellen die unter 30-Jährigen dar. Die 31- bis 35-Jährigen sind mit 14 % vertreten. Der Anteil der 36- bis 40-Jährigen beträgt 11 %, der der 41- bis 45-Jährigen beträgt 12 %. Den größten Anteil bei den weiblichen Mitgliedern macht die Gruppe der über 45-Jährigen aus (36 %). Hierbei scheint sich ein neuer Trend abzuzeichnen: immer mehr junge arbeiten im Berufsfeld Projektmanagement. Das spiegelt sich auch bei den Neueintritten in die GPM wider: im Jahr 2013 stellten die unter 30-jährigen 33 % aller Neueintritte (im Vergleich zu 25 % in den fünf Jahren zuvor). An den Austritten aus der GPM ist abzulesen, dass Projektmanagerinnen in den Alterskohorten Jahre und Jahre vermehrt aus der GPM ausscheiden. Ursachen könnten der Schritt in die Linienkarriere, die Nichtvereinbarkeit der Arbeitstätigkeit, oder das Setzen anderer Prioritäten sein. In den kommenden Studien ist zu untersuchen, ob die gegenwärtige Generation der unter 30-jährigen weiterhin im Berufsfeld Projektmanagement kontinuierlich verbleibt. Für die nächste Gehaltsstudie 2015 ist zu empfehlen, die Kohorte der über 45-Jährigen gezielt für die Teilnahme an der Studie zu gewinnen, da diese in der gegenwärtigen Studie mit einem Anteil von unter 5 % wenig aussagekräftig ist. Die befragten weisen im Durchschnitt höhere Bildungsabschlüsse als die auf (vgl. Abbildung 2). Höchster Bildungsabschluss 2% Promotion/Habilitation 5% Universitätsabschluss Fachhochschulabschluss 11 % Abitur 7% 4% Fachhochschulreife 9% 5% Mittlere Reife 6% 0% Hauptschulabschluss 1% 0% Kein Abschluss 0% Abbildung 2 Höchster Bildungsabschluss der Befragten 27 % 34 % 51 % 38 % Abbildung 1 Alters- und Geschlechterverteilung der Stichprobe (Altersangabe in Jahren) 1 GPM Gehaltsstudie Von 1991 bis 2011 ist die Erwerbsquote von von 57 % auf 68 % gestiegen. Vgl. IAB 2013b: S. 15 ff. und BAA 2013: S. 7 f. 8 GPM im Projektmanagement 9

6 im Projektmanagement weisen höhere Bildungsabschlüsse auf. Während die Projektmanagerinnen zu 51 % einen Universitätsabschluss absolviert haben, sind es bei den Projektmanagern 38 %. In Summe haben 80 % der an der Studie teilnehmenden und 77 % der eine akademische Ausbildung. Dies deckt sich mit dem Ergebnis der ersten Genderstudie der GPM von 2010, in der 85 % der Projektmanagerinnen und 76 % der Projektmanager eine akademische Ausbildung hatten. 3 Dies verweist auf Beobachtungen, dass in Deutschland heute besser ausgebildet sind als. 4 In Kapitel 2 und 4 wird zu sehen sein, dass dennoch trotz der höheren Qualifikation niedrigere Positionen bekleiden und geringere Gehälter erzielen. sind im Projektmanagement stärker in technischen Disziplinen vertreten, eher in gesellschafts- und wirtschaftswissenschaftlichen Bereichen. Auch im Projektmanagement gelten die Muster, wie sie in Ausbildung und Studium in Deutschland noch immer anzutreffen sind: sind stärker in technischen Disziplinen wie den Ingenieurwissenschaften, der Informatik und den Naturwissenschaften (MINT) vertreten, bevorzugen eher ein Studium in den Sozial-, Geistes- und Wirtschaftswissenschaften. Dementsprechend fällt die geschlechtsspezifisch geordnete Branchenzugehörigkeit aus: finden sich verstärkt in technischen Branchen wie Maschinenbau, Elektrotechnik, Telekommunikation, Ingenieurwesen und dem Bau wider. sind eher in Bereichen mit hohen Kommunikationsanteilen wie Finanzdienstleistungen oder Consulting anzutreffen. Drei Ausnahmen gibt es jedoch: die MINT-Branchen Software- und Automobilindustrie und die Bau-Projektsteuerung. Hier sind in der Stichprobe anteilsmäßig mehr als vertreten (vgl. Abbildung 3). Eine Erklärung hierfür kann sein, dass es durch die Zusatzqualifikation als Projektmanagerin gelingen kann, sich in den MINT-Bereichen als Projektmanagerinnen zu etablieren, obwohl sie keine klassische MINT- Ausbildung vorweisen. Damit würde dem Projektmanagement eine neue Bedeutung als Brückenqualifikation zukommen, die es Akademikerinnen z. B. aus den Sozial- oder Wirtschaftswissenschaften ermöglicht, sich mit einer Qualifikation als Projektmanagerin und einigen Jahren Berufserfahrung als Quereinsteigerinnen in MINT-Bereichen zu etablieren. Bedingt durch den demographischen Wandel und den Fachkräftemangel sind MINT-Unternehmen zunehmend offener für Mischqualifikationen, wie sie gerade viele Projektmanagerinnen aufweisen. Diese Tendenz ist durch weitere Studien zu untersuchen, um nachweisen zu können, dass es sich hier um einen neuen Trend handelt, der für die berufspolitische Rolle des Projektmanagements eine große Bedeutung hat. Unternehmensgröße. In der Stichprobe liegt, gemessen an der Mitarbeiteranzahl, ein deutlicher Schwerpunkt auf mittelgroßen und großen Unternehmen (vgl. Abbildung 4). Interessant ist, dass 19 % der in kleinen oder mittleren Unternehmen bis 100 Mitarbeiter und 35 % in sehr großen Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern arbeiten. Dies könnte einerseits darauf hinweisen, dass sie die Entfaltung und persönlichen Beziehungen in kleineren Unternehmen schätzen, aber auch dass sie gezielt eine Anstellung in einem Großunternehmen suchen, in der Annahme, hier einen sicheren Arbeitsplatz zu haben sowie bessere Rahmenbedingungen wie Teilzeit- und Supportangebote für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu finden. Details dazu siehe Kapitel 4.2. Abbildung 3 Branche des Arbeitgebers der Projektmanager (Angaben in absoluten Zahlen) 4% 5% Unternehmensgröße nach Anzahl der Mitarbeiter 6% 4% Software Consulting/Training/Coaching Finanzdienstleistungen Automotive Elektrotechnik Maschinenbau Projektsteuerung Telekommunikation Pharma/Chemie Logistik/Transport Computer/Büromaschinen Branche des Arbeitgebers Forschung Bau Luftfahrt Ingenieurbüro % 9% 9% 9% 10 % 8% 9% 8% 22 % 19 % 35 % 33 % > Abbildung 4 Unternehmensgröße nach Anzahl Mitarbeiter 3 Vgl. GPM Studie Expertinnen im Projektmanagement (2010), S Vgl. OECD Bericht Closing the Gender Gap (2012) 10 GPM im Projektmanagement 11

7 2 funktion und position in projekten 2.1 Projektmanagementprofil Anteil Projektarbeit. Drei Viertel der Teilnehmer der Studie (74 %) verbringen mehr als 70 % ihrer Arbeitszeit mit Projektmanagementtätigkeiten. Auffällig ist der große Anteil derjenigen (36 %), die sich zu % ihrer Arbeitszeit mit Projektmanagementtätigkeiten befassen. Der Anteil der Projektarbeit an der gesamten Arbeitszeit ist bei den und n mit durchschnittlich 81 % gleich hoch. Nur 5 % der Befragten befassen sich mit Projektmanagementtätigkeiten zu 30 % oder weniger. 2.2 in Führungspositionen Hierarchie-Ebene. erschließen sich zunehmend das Berufsfeld Projektmanagement und einigen gelingt es, hierin Schlüsselpositionen zu besetzen: In der vorliegenden Geschäftsleitung/Vorstand Führung mehrerer Hierarchieebenen Position im Unternehmen Abteilungsleiter Spezialist/Sachbearbeiter Sonstiges sind jenseits der Projektarbeit seltener als in Stabsfunktionen tätig, dafür häufiger in Qualifizierungsmaßnahmen eingesetzt. Arbeit jenseits von Projekten. Sind die Projektmanagerinnen und Projektmanager nicht in Projekten aktiv, gehen beide in über der Hälfte der Fälle Aufgaben in der Linie bzw. ihrer originären Fachabteilung nach. sind häufiger in Stabsfunktionen tätig, führen eher Weiterbildungstätigkeiten durch. Stichprobe haben mit 18 % genauso viele die höchste Führungsposition inne wie (vgl. Abbildung 5). 0,0 % 1,3 % 6,3 % 8,0 % 18,3 % 18,0 % 16,2 % 23,1 % 59,2 % 49,6 % Auf der höchsten Projektmanagement-Ebene sind anteilsmäßig gleich vertreten. Der Bericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung bestätigt einen Anstieg des anteils auf der ersten Führungsebene von 2008 bis Dieser ist besonders in Unternehmen mit 500 und mehr Mitarbeitern ausgeprägt. Hier hat sich der Anteil der in vier Jahren von 9 % auf 19 % mehr als verdoppelt. 5 Bei der zweithöchsten Hierarchieposition, der Führung mehrerer Hierarchieebenen, sind die männlichen Projektmanager leicht in der Überzahl (8,0 % zu 6,3 %). Auf der Ebene der Abteilungsleitung ist die Differenz zwischen und n hingegen mit 16 % zu 23 % am stärksten ausgeprägt. Hier wird offenkundig, dass noch immer stärker in der Leitung vertreten sind. Genau gegenteilig ist die Situation auf der Ebene Spezialist/ Sachbearbeiter: dort beträgt das Verhältnis 59 % bei den zu 49 % bei den n. Das zeigt, dass der Sprung von der Spezialistin/Sachbearbeiterin zur Führungskraft für noch immer schwierig ist. Die meisten Projektmanagerinnen arbeiten als Spezialistin. Da es in den meisten Unternehmen noch keine langfristigen Karrierepfade und Entwicklungsmöglichkeiten im Projektmanagement gibt und die hierarchische Position im Unternehmen im Gegensatz zur Position in der Linienorganisation nicht gleichbedeutend ist mit der Projektmanagement-Ebene, haben wir die Studienteilnehmer auch danach befragt. Projektmanagement-Ebene. Hierfür wurden den Befragten fünf Projektmanagement-Ebenen vorgegeben. Die erste Projektmanagement-Ebene (z. B. Projekt-Direktor, PMO-Leiter) bekleiden mit 9 % anteilsmäßig genauso viele wie (siehe Abbildung 6). Abbildung 6 Die fünf Projektmanagement-Ebenen differenziert nach Geschlecht Auf der zweiten Ebene (z. B. Senior-Projektleiter) sind die mit 39 % zu 8 % stärker vertreten als die, auf der dritten Ebene (z. B. Projektleiter) finden sich wiederum mit je 39 % genauso viele wie. Auf der vierten Ebene (z. B. Teilprojektleiter) und vor allem auf der untersten Ebene herrscht ein deutlicher Überhang an vor. In Zusammenhang mit Abbildung 5 wird deutlich, dass die Karrierepfade im Projektmanagement in den Organisationen noch immer unzureichend transparent sind. Dies deutet darauf hin, dass die klassischen Aufstiegspfade noch immer an die Linienfunktionen in den Organisationen gebunden sind. Die Karrierepfade im PM orientieren sich noch immer an den hierarchischen Linienfunktionen bzw. werden von dort aus gesteuert. Projektmanagementebene 1. Ebene (z. B. Projekt-Direktor) 2. Ebene (z. B. Senior-Projektleiter) 3. Ebene (z. B. Projektleiter) 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) 5. Ebene (z. B. Assistent im Projektmanagement) Projekt-Coach Sonstiges 2,8 % 1,5 % 0,0 % 0,2 % 9,2 % 9,5 % 10,6 % 7,1 % 7,7 % 3,5 % 31,0 % 39,3 % 38,7 % 39,1 % Abbildung 5 Position der Befragten im Unternehmen 5 Vgl. IAB (2013a und 2013b). 12 GPM im Projektmanagement 13

8 haben in vergleichbaren Führungspositionen weniger Verantwortung inne. Verantwortung. Im Hinblick auf die Verant- wortungsbereiche gibt es deutliche Unterschiede zwischen und n: Projektmanager haben im Durchschnitt mehr und vor allem größere Verantwortungsbereiche inne als Projektmanagerinnen (vgl. Abbildung 7). Im Detail haben wir die verschiedenen Arten von Verantwortung im Projektmanagement untersucht: Verantwortlichkeitsbereiche/Funktionen Disziplinarische Personalverantwortung Fachliche Führung Budgetverantwortung Keine der genannten 12,7 % 6,4 % 18,3 % 27,3 % 62,7 % 70,0 % 82,4 % 85,6 % Fachliche Führung im Projekt haben mit 82 % etwa 4 % mehr als in dieser Studie. 6 Die fachliche Weisungsbefugnis ist die Basis für die Arbeit eines Projektmanagers. Schwierig wird es, wenn der Projektmanager fachliche Verantwortung ohne disziplinarische Macht und Budgetverantwortung hat. Dies stellt eine der größten Herausforderungen für Projektmanager dar, da sie keine disziplinarischen Möglichkeit haben, die Aufgaben von den Kollegen einzufordern oder gar Sanktionen zu verhängen. Diese Herausforderung müssen offensichtlich mehr als bewältigen. Budget-Verantwortung haben 70 % der befragten Projektmanager und 63 % der Projektmanagerinnen. Disziplinarische Personalverantwortung haben hingegen 27 % der männlichen Projektmanager im Vergleich zu 18 % der Projektmanagerinnen inne. 7 Das heißt, dass die meisten Projektmanagerinnen ihr Projekt fachlich führen ohne mit der entsprechenden Macht ausgestattet zu sein. Dies zeigt, dass zwar in höhere Führungspositionen vordringen, aber dabei noch nicht im gleichen Maße mit der erforderlichen Verantwortung und Macht ausgestattet werden wie ihre männlichen Kollegen. Über die Ursachen für diese Situation können aktuell nur Hypothesen aufgestellt werden. Ein Grund könnte sein, dass die komplette Projektverantwortung nicht aktiv von ihren Vorgesetzten einfordern und eher bereit sind, mit Kompromissen zu leben, da wie die Alterskohorte der Befragung zeigt, sie unter Umständen zu jung sind für die Auch alternative Arbeitszeitmodelle wie Telearbeit oder Home Office sind für disziplinarische Führungskräften oft nicht realisierbar. 8 Auch hier besteht weiterer Forschungsbedarf über die Ausdifferenzierung der Projektmanagementfunktionen von Seiten eines sich verändernden Bedarfs in den Organisationen. Die Unterschiede hinsichtlich der übertra- Ausstattung mit Verantwortung. Ein anderer genen Verantwortlichkeiten könnten eine Grund könnte sein, dass für die teilweise in Teilzeit arbeitenden die Übernahme weitere Ursache sein für die ermittelten Gehaltsunterschiede zwischen und von disziplinarischer Verantwortung schwieriger n im Projektmanagement (Details zu realisieren ist. siehe Kapitel 5).»Als Projektmanagerin bedarf es viel Talent, um mit allen Bereichen und Levels einer Organisation umgehen und kooperieren zu können vom Management bis zu den einzelnen Teammitgliedern, von der Belegschaft bis zu den relevanten Stakeholdern.«> Darum bin ich Projektmangerin Spaß am Organisieren, Optimieren, die tägliche Arbeit mit unterschiedlichen Menschen sowie deren Teambildung reizen mich seit jeher. Projekte realisiere ich seit meiner Schulzeit, z. B. als ich mit der Schülervertretung bei der Sonnenfinsternis 1999 sämtliche Schüler auf ein Schiff verfrachtete, um ein gemeinsames Erlebnis zu generieren. > Spezielle Herausforderungen als Projektmanagerin in meinem Umfeld Strategische Projekte und technische Neuentwicklungen im regulierten Umfeld der Medizintechnik und IT, paralleles Arbeiten mit mehreren Projekt-Teams bestehend aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen, Agieren auf allen Hierarchie-Ebenen vom Geschäftsführer bis zum Service-Mitarbeiter, dabei das Ziel nicht aus den Augen verlieren und alle an Board behalten das macht die Sache spannend! > Die Hauptmerkmale meiner Arbeitsweise Als praktisch veranlagte Initiatorin und Innovatorin baue ich schnell eine Vertrauensbasis zu Projektteams auf und arbeite engagiert mit Menschen. Ich ermutige auf Teamarbeit zu setzen und die Erfahrungen aus anderen Abteilungen zu nutzen. Mein Ziel ist es, Ergebnisorientierung und Teamarbeit, Lösungsdenken und kooperatives Konfliktmanagement zu vermitteln und vorzuleben. Lenalinn Hausen 33 Jahre Abbildung 7 Ausgeübte Verantwortlichkeiten in Projekten Studium zur Diplom-Betriebswirtin (FH) an der Fachhochschule Koblenz Executive Management Assistant, ab 2010 Executive Project Manager bei der Nürburgring Automotive GmbH/Nürburgring GmbH Seit 2012: Senior Program Manager bei CareFusion 234 GmbH, CareFusion Corporation 6 Eine fachliche Verantwortlichkeit beschränkt sich auf das Erteilen von Anweisungen, die zur Erreichung der Arbeitsergebnisse notwendig sind. 7 Disziplinarische Verantwortung beinhaltet z. B. die Anweisung von Arbeitseinsätzen, die Genehmigung von Dienstreisen, Urlaub oder die Möglichkeit zur Ausübung von Sanktionsmaßnahmen wie Bestrafung. In rein liniengeführten Organisationen fallen fachliche und disziplinarische Befugnisse meistens zusammen. Aufgrund der zunehmenden Veränderung der Arbeitsorganisation in Matrix- oder Projektorganisationen fallen beide Verantwortungsbereiche aber zunehmend auseinander. 8 Tornau, V. (2009): Warum Mitarbeiter das Unternehmen wechseln. 14 GPM im Projektmanagement 15

9 3 Arbeit in Projekten und Projektkomplexität werden eher mit großen Projekten betraut als. Mit welchen Anforderungen werden die Projektbeteiligten konfrontiert? Unterscheidet sich die Arbeit von und n in Projekten? Diese Fragen wurden beispielhaft am letzten erfolgreich abgeschlossenen Projekt der Befragten thematisiert. Konkret ergeben sich dazu weitere Teilfragen im Hinblick auf die Projektkomplexität wie: I Steht in leitender Projektfunktion ein höheres oder geringeres Projektbudget zur Verfügung? I Wie viele Mitarbeiter führen sie? I Ist der Projektdruck bei ihnen höher oder geringer? I Sind sie mehr oder weniger mit Internationalität und Interdisziplinarität konfrontiert? Projektgröße. Die Projekte aller befragten Projektmanager haben ein durchschnittliches Projektbudget von 11 Mio. Euro mit 32 Mitarbeitern. Auffallend ist hierbei der Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Projektmanagern hinsichtlich Budgetgröße und Mitarbeiteranzahl (vgl. Tabelle 1). Die größten Unterschiede sowohl in Bezug auf das Projektbudget als auch auf die Mitarbeiteranzahl zeigen sich auf der Ebene der Projekt-Direktoren (Ebene 1): Hier verfügen Direktoren über ein 25 % höheres Budget und über fast 50 % mehr Mitarbeiter als Direktorinnen. Diesen Ergebnissen zufolge werden eher mit großen Projekten betraut als. Dies korreliert mit dem Ergebnis aus Kapitel 2.4, nach dem bei gleicher Position weniger Verantwortung innehaben. Auch dies könnte eine Ursache für die Gehaltsunterschiede zwischen und n sein (Details siehe Kapitel 5). Internationalität und Interdisziplinarität. Teilaspekte von Komplexität in Projekten betreffen die am Projekt beteiligten Fachdisziplinen und die am Projekt beteiligten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturkreisen, die bezüglich Wertschätzung, Effizienz und Effektivität adäquat auszutarieren sind. Dies sind Herausforderungen, für die spezifische soziale und interkulturelle Kompetenzen erforderlich sind, für die werden verstärkt in internationalen Projekten eingesetzt. u. a. aufgrund ihrer Sprachenkenntnisse und Auslandserfahrungen prädestiniert sind. Tabelle 2 zeigt die beteiligten Fachdisziplinen und Kulturkreise aufgeschlüsselt nach den fünf Projektmanagement-Hierarchieebenen für und : PM-Ebene FACHDISZIPLINEN KULTURKREISE 1. Ebene (z. B. Projekt-Direktor) 2. Ebene (z. B. Senior-Projektleiter) 3. Ebene (z. B. Projektleiter) 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) 8,3 6,9 3,1 2,7 6,2 7,2 3,9 9,4 5,4 4,7 3,3 3,2 3,9 4,0 4,7 3,0 PM-Ebene PROJEKTBUDGET MITARBEITER 5. Ebene (z. B. Assistent im PM) 6,6 5,9 3,8 4,8 Gesamt 5,9 5,7 3,7 5,2 1. Ebene (z. B. Projekt-Direktor) Absolute Anzahl Absolute Anzahl 2. Ebene (z. B. Senior-Projektleiter) 3. Ebene (z. B. Projektleiter) 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) 5. Ebene (z. B. Assistent im PM) Gesamt in Tausend Euro Tabelle 1 Projektumfang nach Budget und Anzahl der Mitarbeiter absolute Anzahl Tabelle 2 Beteiligte Fachdisziplinen und Kulturkreise in Projekten Im Durchschnitt waren am letzten Projekt der interkulturelle und soziale Kompetenzen von befragten Projektmanager sechs Fachdisziplinen und vier Kulturkreise beteiligt. Bzgl. der In unserer Studie haben wir nach der Auslands- Bedeutung sind. Anzahl der beteiligten Fachdisziplinen sind erfahrung der Projektmanager in Studium, keine geschlechtsspezifische Unterschiede Beruf und Projekten gefragt. Die Ergebnisse auszumachen. Anders ist die Situation bei den zeigen, dass die Projektmanagerinnen aus im Projekt involvierten Kulturkreisen: ihrem Studium längere Auslandserfahrungen werden offensichtlich vermehrt in internationalen Projekten eingesetzt, in denen neben sind hingegen häufiger in den Projekten im mitbringen. Die männlichen Projektmanager den klassischen Qualifikationen zusätzlich Ausland tätig (vgl. Abbildung 8). 16 GPM im Projektmanagement 17

10 0-6 Monate 6-12 Monate 1-3 Jahre Auslandaufenthalt im Studium 13 % 10 % 8% 3% 46 % 58 % Die geringere Auslandstätigkeit von in Projekten ist wahrscheinlich durch die schwierige Vereinbarkeit des Berufs mit gleichzeitiger Integration von Partner und Kindern im Ausland zu erklären. Diese geschlechtsspezifische Situation könnte ebenfalls ein Grund für die Nachteile von bei Karriere und Gehalt sein, da Auslandserfahrung in vielen Unternehmen ein karrierequalifizierendes Kriterium darstellt. Die Komplexität von Projekten wird geprägt durch Aspekte wie hoher Termindruck seitens des Auftraggebers, hohe Bedeutung des Projektes für Auftraggeber und Unternehmen, hoher Innovationsgrad oder Kostendruck. In Projekten, die für den Auftraggeber oder das eigene Unternehmen eine hohe existentielle Bedeutung haben, überwiegen die Projektmanagerinnen (vgl. Abbildung 9). mehr als 3 Jahre 5% 1% Eigenschaften des letzten abgeschlossenen Projektes (Mittelwerte) Auslandaufenthalt Beruflich (gesamt) Das Projekt hatte eine existenzielle Bedeutung für den Auftraggeber 3,6 3,3 0-6 Monate 45 % 51 % Der Budgetdruck des Projektes war sehr hoch 3,2 3, Monate 11 % 13 % Der Innovationsgrad des Projektes war sehr hoch 3,3 3,3 1-3 Jahre 6% 10 % Das Projekt hatte eine existenzielle Bedeutung für das eigene Unternehmen 3,3 3,0 mehr als 3 Jahre 6% 8% Skala 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 5 (trifft sehr zu) Abbildung 9 Projektcharakteristika des letzten abgeschlossenen Projektes der Studienteilnehmer 0-6 Monate 6-12 Monate 1-3 Jahre mehr als 3 Jahre Auslandaufenthalt in Projekten 11 % 13 % 6% 9% 3% 7% 51 % 56 % arbeiten insbesondere in Projekten, die für das Unternehmen strategische Bedeutung haben. Dies passt zu den Ergebnissen der Studie von Reich, Gemino, Sauer (2007), die bei der Analyse von Projektstatusberichten von männlichen und weiblichen Projektleitern zu dem Ergebnis kamen, dass eher in Projekten mit hoher strategischer Bedeutung eingesetzt werden. Auf der anderen Seite zeigten die Berichte männlicher Projektleiter, dass diese häufiger die technischen Ziele des Projektes übererfüllen, während Projektleiterinnen die erwarteten Gesamtprojektziele realisieren. 9 Scheinbar tragen Entscheidungsträger dieser Tatsache bereits bei der personellen Besetzung der Projektleitung Rechnung und setzen in den Projekten ein, die eine hohe strategische Bedeutung für die Organisation haben. werden demzufolge eher mit Projekten mit hohem Innovationsdruck betraut, bei denen die Kosten- und Termineinhaltung nicht die hohe Priorität haben, oder bei Projekten mit hohem Budgetdruck. Auch in diesem neuen Forschungsfeld sind weitere Studien erforderlich. Abbildung 8 Auslandserfahrung in Studium, Beruf und Projekten 9 Vgl GPM im Projektmanagement 19

11 4 Zufriedenheit und motivation mit der arbeit im Projektmanagement»Ich versuche bei dem, was ich tue und wie ich es tue, authentisch zu sein. Ich möchte, dass meine Kollegen verstehen, warum manche Dinge so gemacht werden müssen. Idealerweise steht jeder hinter dem Projekt und gibt sein Bestes, damit es ein Erfolg wird.«ein weiterer Aspekt der Karrierestudie liegt in der subjektiven Einschätzung der eigenen Tätigkeit. Haben andere Anforderungen an ihre Arbeitstätigkeit im Projektmanagement als? Wie zufrieden sind sie mit ihrem Beruf? Wie beurteilen sie ihre aktuelle Tätigkeit hinsichtlich der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Karriereperspektiven im Hinblick auf die Bedeutung von Qualifizierung und Zertifizierung? > Darum bin ich Projektmangerin Als Projektmanagerin bin ich weder auf Auftraggeber- noch Auftragnehmerseite, sondern agiere als Bindeglied zwischen beiden Parteien. Die Aufgaben sind je nach Branche und Vorkenntnissen der anderen Beteiligten sehr unterschiedlich und abwechslungsreich. 4.1 Anforderungen an und Zufriedenheit mit der Arbeitstätigkeit Die wichtigste Anforderung an die eigene Tätigkeit im Projektmanagement ist für nahezu alle Befragten die Arbeit an einer interessanten Aufgabe. Auch die Übernahme eigener Verantwortung hat für fast alle Projektmanager eine sehr hohe Bedeutung. Für drei Viertel der Befragten hat das Gehalt und für 60 % die Karriereperspektive eine hohe Wichtigkeit. Alle Aspekte inklusive Gehalt und Aufstiegsaussicht haben für die Befragten eine höhere Bedeutung als für die (vgl. Abbildung 10). Dies passt zu den Ergebnissen einer aktuellen McKinsey Studie, in der 79 % der befragten angaben, dass sie eine Top-Führungsposition anstrebten. 10 Kontrastiert man die Wichtigkeit dieser Anforderungen mit der tatsächlichen Zufriedenheit der Befragten, ergeben sich naturgemäß geringere Werte, die vor allem dort interessant sind, wo die Differenz zwischen Wichtigkeit und Zufriedenheit am stärksten ausgeprägt ist. Für den wichtigsten Aspekt, den interessanten Aufgaben, korreliert die Wichtigkeit und Zufriedenheit am höchsten. Dies ist für die generelle Arbeitszufriedenheit der Projektmanager ein zentraler Aspekt. > Spezielle Herausforderungen als Projektmanagerin in meinem Umfeld Gerade im Bauumfeld ist man als Frau immer noch in der Minderzahl. Man muss immer noch gegen die alten Muster und vorurteilbehafteten Meinungen ankämpfen und sich immer wieder aufs Neue durchsetzen. Dafür bekommt man mit der Zeit ein Gespür und lernt, speziell mit weiblichen Herangehensweisen schwierige Situationen auf ungewohnte Art zu entspannen. > Die Hauptmerkmale meiner Arbeitsweise Ich setze eher auf Verständnis und Transparenz als auf autoritäres Auftreten. Und versuche so ein Wir-Gefühl zu schaffen, um gemeinsam die Aufgaben bestmöglich zu lösen. Die Bereitschaft, bei Bedarf mehr zu leisten, ist da, wenn man versteht, weshalb dies notwendig ist und nicht nur auf Befehl seine Aufgaben abarbeitet. Studium Bauingenieurswesen an der FH Holzminden und FH München zur Dipl.-Ing. Ingenieurin bei der imbau GmbH im Bereich Bauleitung, Ausschreibung +Vergabe Projektsteuerung bei Hans Lechner ZT GmbH in Wien für div. Bauprojekte sowie Wettbewerbsbetreuung für Planungsleistungen Projektsteuerung bei der Hamburg Projektmanagement GmbH für mehrere Bauvorhaben der Deutschen Bahn Kirstin Lehmann 43 Jahre Seit 2008: Projektmanagerin für Bauprojekte als externer Dienstleister, Akquisition für neue Planungsaufträge sowie interne Projektsteuerung in Generalplanungsteams bei Obermeyer Planen+Beraten GmbH Auch mit dem nächstwichtigen Punkt, der Die stärkste Diskrepanz zwischen Wichtigkeit eigenen Verantwortung, sind die Befragten und Zufriedenheit offenbart sich beim Gehalt überwiegend zufrieden, wobei hier ein interes- der Projektmanager. Hier liegen auch signifi- Interessante Aufgabe Eigene Verantwortung 66,5 % 75,5 % 75,2 % 81,0 % 99,3 % 97,1 % 93,4 % 93,0 % santer geschlechtsspezifischer Aspekt zutage tritt: 11 sind mit ihrer eigenen Verantwortungszuständigkeit zu fast 10 % weniger zufrieden als, obwohl sie durchschnittlich mehr Projektverantwortung übertragen bekommen als (siehe Kapitel 2.2). 12 kante Unterschiede zwischen n und vor. sind trotz ihres höheren Gehalts damit weitaus weniger zufrieden als. Nicht einmal die Hälfte derjenigen, Eine signifikante Diskrepanz zwischen An- denen das Gehalt wichtig ist, ist damit auch Karriere/Perspektive 33,8 % 30,0 % 62,4 % 58,6 % spruch und Wirklichkeit ist bei und n gleichermaßen hinsichtlich der Karriereperspektiven als Projektmanager tatsächlich zufrieden. Absolut betrachtet sind nur ein Drittel der (33 %) mit ihrem Gehalt zufrieden, bei den sind Gehalt 33,5 % 46,8 % 79,5 % 75,2 % Zufriedenheit Wichtigkeit beim aktuellen Arbeitgeber zu verzeichnen: Nur ein knappes Drittel aller Projektmanager ist zufrieden mit den aktuellen Karriereperspektiven. Dies ist ein alarmierendes Sig- es hingegen fast die Hälfte (47 %), obwohl sie im Vergleich wie in Kapitel 5 zu sehen sein wird deutlich weniger verdienen. Diese verhältnismäßig große Unzufriedenheit der nal für alle Personalmanager, das auf die hohe mit ihrem Einkommen könnte ein Veränderungsbereitschaft der Projektmanager weiterer Grund für die großen Gehaltsunter- Abbildung 10 Anforderungen an und Zufriedenheit mit der eigenen Projektmanagement-Tätigkeit hinweist (siehe Abbildung 13). schiede zwischen und n sein. 10 Vgl. McKinsey & Company Women matter 2013 (2013), S Unter allen Aspekten ist hier hochsignifikant die höchste generelle Arbeitszufriedenheit zu verzeichnen (r = 0,63; p < 0,001). 12 Vgl. hierzu auch Abbildung 7, Seite GPM im Projektmanagement 21

12 4.2 Vereinbarkeit und Gleichbehandlung Möglichkeit zur Teilzeitarbeit Vereinbarkeit von Familie und Beruf Möglichkeit zur Telearbeit Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gewinnt für Unternehmen insbesondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels in Deutschland zunehmend an Bedeutung. 13 Eine Studie von Gerlach et al. zeigt, dass sich familienbewusste Personalpolitik für Unternehmen lohnt. 14 In der gleichen Studie wurde aufgezeigt, dass sich das Familienbewusstsein in den Unternehmen in den letzten Jahren verbessert hat. 43 % 48 % 40 % 49 % 60 % 49 % Abbildung 11 Vereinbarkeit von Familie und Beruf von Projektmanagern Diese gesellschaftliche Entwicklung ist Anlass, die Situation von Projektmanage- rinnen und Projektmanagern zu untersuchen und das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf näher zu beleuchten. Dafür wurden zwei Indikatoren eingearbeitet, anhand derer die räumliche Flexibilität (Telearbeit) und die zeitliche Flexibilität (Teilzeitarbeit) gemessen wurden. Außerdem wurde eine generelle Frage zu dem Themenkomplex gestellt (vgl. Abbildung 11). Nur 43 % der Projektmanagerinnen halten eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf in ihrem Unternehmen für gegeben. Die Mehrheit der Projektmanagerinnen (57 %) bewertet die Vereinbarkeit von Familie und Beruf als nicht gegeben den Erkenntnissen der bereits zitierten Studie von Gerlach et al. zum Trotz. Auch die Projektmanager (52 %) sehen diesen Aspekt kritisch. Diese Beurteilung kann darauf zurückzuführen sein, dass nur 40 % der die Möglichkeit zur Telearbeit haben. Hier haben (49 %) eine positivere Einschätzung auf die Thematik. 60 % der haben bei ihrem aktuellen Arbeitgeber die Möglichkeit der Teilzeitarbeit. sehen in dieser Arbeitsform 49 % Realisierungschance, ohne zu beantworten, ob sie diese nutzen. Diese Diskrepanz kann daran liegen, dass in Deutschland von Teilzeitarbeit noch seltener Gebrauch machen, da sie nach wie vor weniger persönlichen und familiären Verpflichtungen nachkommen als. 15 Weniger als ein Drittel der befragten ist der Meinung, dass sie in ihrem Unternehmen gleich behandelt werden wie. Gleichbehandlung. Nur die Hälfte der Projektmanagerinnen ist der Auffassung, dass sie unabhängig vom Geschlecht die gleichen Entwicklungsmöglichkeiten in ihrem Unternehmen (54 %) und bei gleicher Qualifikation genauso viel Verantwortung wie haben (51 %). Nicht einmal ein Drittel (32 %) der Projektmanagerinnen glaubt, dass sie bei gleicher Qualifikation genauso viel wie Gleiche Entwicklungsmöglichkeiten unabhängig vom Geschlecht haben mit der gleichen Qualifikation genauso viel Verantwortung wie verdienen mit der gleichen Qualifikation genauso viel wie Abbildung 12 Gleichbehandlung von n und verdienen. Dieselben Fragen werden von n im Durchschnitt deutlich positiver eingeschätzt, wie Abbildung 12 zeigt. Es wurde nach der Gleichbehandlung von n und hinsichtlich der gleichen Entwicklungsmöglichkeiten, der gleichen Qualifikation mit Verantwortungsübernahme und der gleichen Qualifikation mit Verdienst gefragt. Die vergleichsweise große Diskrepanz in der Einschätzung zwischen n und zeigt deutlich die unterschiedliche Bewertung der für diese Thematik. Aus den Antworten zeigt sich, dass weitaus weniger Ungleichbehandlung ihrer Kolleginnen in allen drei Punkten sehen. Ihre Sichtweisen orientieren sich eher an der Gleichbehandlung (70 %, 64 % und 52 %). Dass ihre Kolleginnen bei gleicher Qualifikation deutlich weniger als sie selbst verdienen, nimmt weniger als die Hälfte der (48 %) wahr. Hier sind Maßnahmen zur Gendersensibilisierung von und n hilfreich, um Ungleichheitsmomenten mehr Achtsamkeit entgegenzubringen. Zufriedenheit und Wechselabsicht. Obwohl in vielen Unternehmen eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf nicht gegeben ist und der größte Teil der Teilnehmerinnen an der Studie eine 32 % 52 % 51 % 64 % 54 % 70 % Gleichbehandlung von n und bei ihrem Arbeitgeber für nicht gegeben hält, stehen loyaler zu ihrem Arbeitgeber und sind zufriedener mit ihrer aktuellen Tätigkeit als. Dennoch sind Projektmanagerinnen loyaler und zufriedener. Überdies schätzen sie ihre Karrierechancen zuversichtlicher ein. Das könnte damit zusammenhängen, dass der Großteil der befragten Projektmanagerinnen (ein Fünftel aller Studienteilnehmer) unter 30 Jahre alt ist und somit über einen hohen Optimismus hinsichtlich der eigenen Karriere verfügt (siehe Abbildung 13). Derzeit verfolge ich die Absicht, meinen Arbeitgeber zu wechseln Meine Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement sind sehr gut Alles in allem bin ich mit meiner derzeitigen Tätigkeit sehr zufrieden 23 % 28 % 30 % 26 % Abbildung 13 Zufriedenheit, Perspektiven und Wechselbereitschaft von Projektmanagern 62 % 59 % 13 Vgl. Fuchs et al. (2011). 14 Vgl. Gerlach et al. (2013): Es konnte nachgewiesen werden, dass in familienbewussten Unternehmen Kennziffern wie die Fehlzeitenquote (-41 %) oder Krankheitsquote (-39 %) deutlich gesunken sind, sowie die Motivation (+32 %) und die Produktivität (+23 %) der Beschäftigten und die Bewerberqualität deutlich zugenommen haben. 15 Laut den Angaben des statistischen Bundesamtes arbeiteten 2011 in Deutschland 45 % der erwerbstätigen zwischen 15 und 64 Jahren weniger als 32 Wochenstunden. Bei n lag dieser Anteil unter 10 %. Hauptgründe für die Teilzeittätigkeit der sind vor allem die Betreuung von Kindern oder Pflegebedürftigen bzw. andere familiäre oder persönliche Verpflichtungen. Dies ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass die Verknüpfung von Arbeit und Karriere auf der einen, Familienleben und Kinderbetreuung auf der anderen Seite nach wie vor mit hohen Herauforderungen verbunden ist (vgl. Destatis 2012: S. 42; vgl. hierzu auch BAA 2012: S. 24 ff.). 22 GPM im Projektmanagement 23

13 Auf die Frage, ob derzeit die Absicht vorliege, den Arbeitgeber zu wechseln ein wichtiger Indikator für die Arbeitszufriedenheit berichten 23 % der von einer Wechselabsicht im Gegensatz zu 28 % bei den n. Diese kann auf eine größere Unzufriedenheit bei den Projektmanagern mit ihrer aktuellen Situation zurückzuführen sein. Ähnlich verhält es sich mit der Einschätzung zu den eigenen Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement unabhängig vom eigenen Arbeitgeber. Auch diesem Aspekt stehen positiver gegenüber (30 % zu 26 %), obwohl sie ihrer eigenen Einschätzung nach geschlechtsspezifisch weniger von einer Gleichbehandlung profitieren können. Dies schlägt sich in der allgemeinen Arbeitszufriedenheit nieder. Alles in allem sind die 4.3 Qualifizierung und Zertifizierung Qualifizierung im Projektmanagement. Weiterbildung hat im Projektmanagement einen hohen Stellenwert. 96 % aller Befragten haben bisher an Weiterbildungen teilgenommen. Das weist allgemein auf eine hohe Professionalisierung des Berufsfeldes Projektmanagement hin. Weiterbildungsbudget pro Jahr (in Euro, Mittelwerte) Gesamtweiterbildungsdauer (in Tagen, Mittelwerte) 33 Teilnehmerinnen der Studie (62 %) mit ihrer derzeitigen Tätigkeit als Projektmanager etwas zufriedener als ihre männlichen Kollegen (59 %). Diese Ergebnisse decken sich mit einer von der OECD 2012 durchgeführten Studie Better Live Index. Dort wurde erstmals untersucht, wie sich die Lebenszufriedenheit von n und unterscheidet. Dabei zeigte sich, dass zufriedener sind als. Die Unterschiede resultieren nach Interpretation der OECD aus einem differenzierterem Selbstverständnis. Hier zeigt sich, dass neben beruflichen Aspekten auch soziale Komponenten eine Rolle spielen und dass im Schnitt gesünder sind, ausgeprägtere soziale Bindungen haben und ihre Lebenszufriedenheit subjektiv höher bewerten als. 16 investieren deutlich mehr Zeit in Weiterbildung. Durchschnittlich nahmen die Befragten 27 Tage an Weiterbildungsveranstaltungen im Projektmanagement bei durchschnittlich gleich langer Beschäftigung teil (vgl. Abbildung 14). Weiterbildungstage pro Jahr (in Tagen, Mittelwerte) 3,9 4,0 Auffallend dabei ist, dass mit durchschnittlich 33 Weiterbildungstagen deutlich mehr Zeit in ihre Projektmanagementausbildung investierten als mit 25 Tagen. Aufschlussreich ist die Tatsache, dass und n im Durchschnitt die gleiche Dauer, nämlich 4 Weiterbildungstage pro Jahr zustehen, den dabei aber ein um 624 Euro deutlich geringeres jährliches Weiterbildungsbudget zur Verfügung steht als ihren männlichen Kollegen. Projektmanagerinnen der Ebenen 2 bis 5 können im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen deutlich mehr Weiterbildungstage vorweisen, wie Abbildung 15 zeigt. Auf der ersten Ebene, der Ebene der Projektdirektoren, nehmen mehr Weiterbildungstage in Anspruch als ihre Kolleginnen. Dies lässt die Interpretation zu, dass Weiterbildung bei n ein fester Baustein für ihre Karriereentwicklung zu sein scheint. Weiterbildung wird, quantitativ betrachtet, von wesentlich mehr als n auf den mittleren und unteren Projektmanagementebenen in Anspruch genommen. sind, der Grafik nach zufolge, breiter aufgestellt in Qualifizierungsmaßnahmen, meist um sich für eine nächsthöhere Position bewerben zu können. Bei n hingegen scheint eine Qualifizierung und die Einnahme einer höheren Position enger miteinander gekoppelt zu sein: sie nehmen in Summe weniger Weiterbildung in Anspruch, sind aber an der Spitze des Projektmanagements stärker vertreten. Abbildung 15 Weiterbildung nach PM-Ebene Weiterbildungstage (Mittelwerte) 1. Ebene (z. B. Projekt-Direktor) 2. Ebene (z. B. Senior-Projektleiter) 3. Ebene (z. B. Projektleiter) 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) 5. Ebene (z. B. Assistent im PM) Abbildung 14 Weiterbildung von Projektmanagern in Dauer und Budget 16 Frankfurter Allgemeine Zeitung vom GPM im Projektmanagement 25