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1 Das moderne Beherbergungsgeschäft hat sich seit seiner Entstehung in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts ständig verändert und verändert sich vor dem Hintergrund von hohen Produktionskosten, gesättigten Märkten, steigenden Kundenwünschen sowie einem intensiven internationalen Wettbewerb auch heute laufend. Welche Hotelmodelle bewähren sich in der Schweiz? Welche Konzepte führen auch heute zum Erfolg? Diesen Fragen ist das Forum in Workshops anhand von erfolgreichen Beispielen nachgegangen. Dabei ist die zentrale Frage der erforderlichen Dienstleistungsintensität in den verschiedenen Konzepten besonders untersucht worden. Das in den Workshops ebenfalls behandelte Destinationsrating und der Wellness & Spa Benchmark sind Instrumente zur Risikoanalyse, Planung und Führung. Die Workshops wurden durch Studenten der Hotelfachschule Thun zusammengefasst.

2 Zusammenfassungen zu den Workshops 1 bis 8 1) Was macht die Jugendherbergen günstig und begehrt?...3 2) Themen- und Problemstellungen im Bergtourismus aus Sicht der Hotellerie. <Cube> eine mögliche, konzeptive Antwort...5 3) Zentrum Artos: Synergien zwischen Hotel und Alters-/Pflegeheim...8 4) Architektur als Katalysator für Innovation und wirtschaftlichen Erfolg ) Der Wandel von Camping Richtung Hotellerie ) Hotel Allegra, Pontresina: Mit Garni-Konzept zum Erfolg ) Destinationsrating: Ein neues Tool zur Performance-Analyse touristischer Destinationen ) Wellness- und Spa-Benchmark für Planung & Betrieb von Wellness-Anlagen...19

3 Workshop 1 1) Was macht die Jugendherbergen günstig und begehrt? Referenten René Dobler Schweizerische Stiftung für Sozialtourismus Schaffhauserstrasse 14, Postfach, 8042 Zürich Dipl. Arch. ETH/SIA, Bauökonom AEC Funktion Geschäftsleiter Schweizerische Stiftung für Sozialtourismus Funktion Fredi Gmür Schweizer Jugendherbergen Schaffhauserstrasse 14, Postfach, 8042 Zürich Geschäftsleiter der Schweizer Jugendherbergen Die Jugendherbergen sind eine altbewährte Alternative zur Hotellerie, deren Geschichte bei den jugendlichen Wanderern, die Unterkunft bei Privaten gesucht haben, ihren Ursprung hat. Daraus wurde im Jahre 1924 die Genossenschaft für Jugendherbergen gegründet. Die Genossenschaft für Jugendherbergen ist eine Non-Profit Organisation. Ihr zugrunde liegt die Förderung von qualitäts- und umweltbewussten sowie preiswerten Reisemöglichkeiten für Jugendliche. Aufgrund des schlechten Rufs der Jugendherbergen hat die Genossenschaft entschieden, der ganzen Organisation ein neues Image zu verleihen. Durch eine konsequente Restrukturierung wurden die Betriebe wieder an die Gästebedürfnisse angepasst. Anhand einer Unternehmensanalyse, die für jeden Betrieb individuell erstellt wurde, konnte die Reorganisation und Neuausrichtung vorgenommen werden. Unter anderem wurden auch 18 Betriebe aus Rentabilitätsgründen geschlossen. Bei den restlichen Betrieben wurde eine klare Trennung zwischen der strategischen und operativen Ebene vorgenommen. Weitere Massnahmen waren die Einführung des MbO (Management by Objectives), erfolgsabhängige Lohnsysteme, ein Qualitätssystem mit Zertifizierung und der Aufrespektive Ausbau des IT-Bereichs. Der schlechte Ruf wurde durch gezielte Werbekampagnen und ersichtliche Qualitätssteigerung wieder auf Vordermann gebracht. Die neue Strategie beinhaltet: Keine Überschussausschüttung Reinvestierung Eigenkapital muss mindestens 25% der Bilanzsumme betragen Pricing Mehrbettzimmer (nur wenige Zweibettzimmer) In touristisch-relevanten Ortschaften soll es Ziel sein, Eigentümer der entsprechenden Liegenschaften zu werden Management by Objectives Zusammenfassung: Karin Ingold und Thomas Pfenninger Seite 3

4 Workshop 1 Durch die Netzwerkstrategie wurden drei Typen von Standorten zur Evaluation der finanziellen Bewirtschaftung definiert: A-Standorte: Haupttourismusstandorte mit internationalem Bekanntheitsgrad B-Standorte: Standorte mit grossem Bekanntheitsgrad in der Schweiz und den angrenzenden Ländern C-Standorte: übrige Standorte Das Angebot: Die Jugendherbergen bieten Vier- bis Sechsbettzimmer mit Etagendusche und WC und nur wenige Zweibettzimmer mit eigener Dusche und WC für CHF 25.- bis 32.- inkl. Frühstück. Die altbekannten Schlafsäcke wurden durch zeitgemässe, nordische Bettwäsche ersetzt. Für nur CHF 16.- kann man eine Mahlzeit, die aus drei Gängen besteht, einnehmen. Die Betriebe sind rund um die Uhr geöffnet. Jugendherbergen bieten keine Privatzimmer an, sondern fördern die Gemeinschaft, indem sie grosse Aufenthaltsräume mit einer gemütlichen Atmosphäre bieten. Architektur: Die Grösse der Genossenschaft ermöglicht den Jugendherbergen ein grosses Bauvolumen finanziell zu bewältigen. Für die Planung und Realisation sowie für den Unterhalt und die Renovationen besteht eine eigene Abteilung. Eine grosse Herausforderung ist es, die Gebäude, die unter Denkmalschutz stehen, zu renovieren, ohne die gesetzlichen Richtlinien zu verletzen. Um die Architektur dem Konzept anzupassen, beinhalten die Jugendherbergen einfache Zimmer, grosse Aufenthaltsräume und eine moderne Architektur, die dem Publikum entspricht. Zusätzlich werden neuerstellte Gebäude nach den Minergie-Normen gebaut. Dazu gehört zum Beispiel ein selbstregulierendes Lüftungssystem, das dazu beiträgt Heizkosten zu sparen. Mit Hilfe der Architektur versuchen die Planer, das Gemeinschaftserlebnis und -bewusstsein zu fördern. Ergebnis: Durch diese klare Restrukturierung, Architektur und Mitarbeiterführung konnten auch die Zahlen merklich verbessert werden. Betriebe seit % Anzahl Betten -15% Bettenertrag +162% Produktivität MA +69% Umsatz +34% Cash-Flow +231% Schlussfolgerung: Durch die Philosophie, preiswerte Übernachtungen mit steigender Qualität anzubieten, hat die Genossenschaft aus den Jugendherbergen die exklusivste Hotelkette der Welt gemacht, so wie es der Werbeslogan auch verspricht. Dieser hat, wie erläutert wurde, nicht nur im Marketing, sondern auch bei den Gästen und der gesamten Mitarbeiterschaft positive Auswirkungen gezeigt. Das neue Konzept macht die Jugendherbergen günstig und begehrt. Zusammenfassung: Karin Ingold und Thomas Pfenninger Seite 4

5 Workshop 2 2) Themen- und Problemstellungen im Bergtourismus aus Sicht der Hotellerie. <Cube> eine mögliche, konzeptive Antwort Referent Funktion Rudolf Tucek VIENNA INTERNATIONAL Hotelmanagement AG Dresdner Strasse 87, A-1200 Wien Vorstandsvorsitzender VIENNA INTERNATIONAL Hotelmanagement AG Herr Tucek ist seit 25 Jahren im Tourismusgeschäft. Er hat zusammen mit vier weiteren Aktionären 16 Hotels, besitzt in Prag das grösste ausländisch betriebene Hotel, weitere Hotels in Griechenland und betreibt ein 27-hole Golf Resort in Polen. Diese Hotels unterstehen aber alle komplett verschiedenen Konzepten. Aufgrund seiner beruflichen Erfahrungen und seinem speziellen persönlichen Hintergrund kam er zur Idee CUBE. Es gibt für Menschen in seinem Alter insbesondere zwei populäre Sportarten: Golfen, für sein Temperament aber zu langweilig, und Mountainbiken. So stiess Tucek in seinen Recherchen und Überlegungen immer wieder auf die Frage nach der Multifunktionalität von Infrastrukturen für eine bestimmte Zielgruppe: Was braucht ein Mountainbiker? Er braucht entsprechend anspruchsvolle Infrastruktur für seine Bedürfnisse bezüglich stetig zu wechselnder Bekleidung, Aufbewahrung und Wartung seines teuren Materials etc. So wurde Funktionalität zur Vorgabe, Architektur zur Folge. Weitere wichtige Punkte: 1. Wirtschaftlichkeit Investition: Betrieb: Grundstück in der Nähe der Bergbahn Baukosten Optimierte Kostenstruktur (Euro 27' kostete der Referenzbetrieb) 65% Auslastung, 35% - 40% Rendite 2. Ziel Ganzjahresbetrieb: Mindestens 2-Saisonbetrieb Mindestens 250 Betten Ganzjahresplätze als Qualitätssicherung Ganzjahresbetrieb auf hohem Qualitätsniveau, Qualität ausbilden, im Sommer sollen sich die Gäste für den Berg interessieren z. B. bei Nordic Walking und Mountainbiken Zusammenfassung: Sandy Capiaghi und Tanja Huber Seite 5

6 Workshop 2 3. All-in Produkt des Hoteliers SPORT - ENTERTAINMENT - DESIGN Philosophie: Ein Einzigartiges Konzept aus Sport, Entertainment und Design Transfer (Schnittstelle zu anderen Transportmitteln) +Transport ( Nähe zur Bergbahn) +Unterkunft (Das Leben spielt sich ausserhalb des Zimmers ab) +Verpflegung (Rund um die Uhr, Gast hat die Wahl) +Unterhaltung (Kein Platz für Langeweile) +Sport (Bewegung in den Bergen für alle Könnerstufen) CUBE SPORT Umfangreiches Angebot an Sportgeräten, für absolute Anfänger sofort erlernbar, Spass in der Gruppe Communitiy Erlebnis entscheidend 40% aller Gäste, die zum 1. Mal Ski oder Snowboard betreiben und keinen Erfolg haben, hören für immer auf. Deshalb: SPASS. Alternative Sportarten anbieten. ENTERTAINMENT Unterhaltung rund um die Uhr Beste Licht- und Tontechnik im ganzen Haus Cube Club für Parties und Veranstaltungen Branding Möglichkeiten für Events Spiele, Tischtennis, Dart, Playstation Communitiy Erlebnis entscheidend CUBE bietet totale Freiheit für den Gast. Frühstück immer, Disco immer, Party immer Es ist wichtig, die Jugendlichen als Gast ernst zu nehmen und nicht zu warten, bis sie die goldene Kreditkarte in der Hand haben - dann kommen sie nicht mehr. CUBE wird übrigens zum Teil eingegraben, damit die Lärmimmissionen geringer sind. DESIGN CUBE verspricht klimatisierte showrooms für Sportgeräte und Bekleidung, in welchen alles innert 24 Stunden trocken ist Hochwertige, funktionelle Ausstattung Chill out area auf allen Etagen und in der Lobby Spezielles Beleuchtungskonzept schafft Atmosphäre Äussere Erscheinung als Blickfang Zusammenfassung: Sandy Capiaghi und Tanja Huber Seite 6

7 Workshop 2 4. Gäste Soziodemographische Entwicklung: Neue Reichweiten - neue Kunden Singles Alleinerziehende Jugendliche als zukünftige Gäste Erfahrene Sportler und absolute Anfänger = Vorbildfunktion am Berg 5. Vertriebsformen Klassisch via Reisebüros und Touroperators (Herr Tucek ist jedoch der Meinung, dass Reisebüros die liebsten Feinde der Hoteliers sind und man andere Vertriebskanäle finden muss). Neue Vertriebsformen, z.b. Direktvertrieb. Junge Menschen gehen nicht mehr ins Reisebüro. Alles läuft übers Internet und Call Center. Oder im Fall CUBE Zusammenarbeit mit Tschibo oder Hofer (Supermarktkette in Österreich). 6. Marketing Kooperationen statt Sponsoring Freunde, das Leben geht weiter Serie von PRO 7, gedreht in einem CUBE mit 3.5 Millionen Zuschauern Ride and Rock mit Völkl 3.6 Millionen Kontakte (Print / Radio / Web). Diese Aktion entspricht einem Gegenwert von Euro 100'000.--!!!) McDonalds (164 in Österreich) 11.8 Millionen Kontakte via Werbung auf den Sets vom Plateau. McDonalds wird von 330'000 Gästen pro TAG frequentiert. Zusammenfassung: Sandy Capiaghi und Tanja Huber Seite 7

8 Workshop 3 3) Zentrum Artos: Synergien zwischen Hotel und Alters-/Pflegeheim Referenten Funktion Lea und Markus Hafner Hotel Artos Alpenstrasse 45, 3800 Interlaken / Leitung Zentrum Artos, Interlaken Das Zentrum Artos in Interlaken ist eine Kombination aus einem Drei-Sterne-Hotel und einem Alters- und Pflegeheim. Das Konzept der Zentrumsleiter, Herr und Frau Markus und Lea Hafner, basiert auf der Idee, Hotelgäste und Heimbewohner im christlichen Geist unter einem Dach zu beherbergen. Es wird vom Verein Zentrum Artos der Evangelischmethodistischen Kirche getragen. Die Philosophie des Zentrums beinhaltet die folgenden drei Komponenten: christlicher Auftrag, Begegnung zwischen Generationen und Gäste treffen Einheimische. Zurückzuführen ist diese Leitidee auf einen Grundgedanken aus der Zeit um Eine Glaubensgemeinschaft der Freikirche gründete damals ein Hotel und Altersheim für Schwache und sozial Benachteiligte. Im darauf folgenden Jahrhundert wurden unter anderem Neuund Ausbauten sowie ein Wechsel des Zentrumsnamens Abendruh zum heutigen Namen Artos vollzogen. Um sich ein besseres Bild vom Zentrum machen zu können, kurz einige Zahlen und Fakten zum Hotel und zum Heim: Hotel Heim 110 Betten 96 Betten 17 Vollzeitstellen 70 Vollzeitstellen 21'000 Logiernächte 36'000 Logiernächte 51% Bettenbelegung 100% Bettenbelegung 2,3 Millionen Umsatz 6,5 Millionen Umsatz Die Erfolgsrechnung des Hotels ist gut; liegt doch der Betriebs-Cashflow bei rund 30 Prozent und die Personalkosten sind mit 40% vergleichsweise tief. Die Zielgruppe des Zentrums Artos ist 60-jährig und älter. Das Hotel ist aber nicht nur für Ferien- sondern auch für Seminargäste. So ist es nicht verwunderlich, dass ca. zwei Drittel der Hotelgäste Gruppen angehören. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Hotelgäste beträgt 4 Tage. Unterschiedlicher könnten die zwei Betriebe nicht sein, doch schaffen Hafners den Spagat und nutzen die Synergien zwischen Hotel und Alters- und Pflegeheim gekonnt aus. So kann das Hotel ganzjährlich geöffnet bleiben, obwohl die Hauptsaison zwischen Mai und Oktober liegt und in den verbleibenden Monaten eine tiefere Belegung zu verzeichnen ist. Hotelgäste und Heimbewohner nützen gemeinsam die Physiotherapie, inklusive Fitnesscenter, sowie den Andachtsraum. Die Fluktuation der Mitarbeiter hält sich niedrig, Zusammenfassung: Fabian Tobler und Jeanine Mauerhofer 5B Seite 8

9 Workshop 3 da den Mitarbeitern eine abwechslungsreiche Jahresstelle angeboten werden kann, in der die Aufgaben nicht nur aufs Hotel oder Heim fokussiert sind. Auch in gewissen Teilen des Marketings können Kosten eingespart werden, indem z. B. die Website für die Betriebe zusammengeschlossen ist. Aber nicht nur dort wirds billiger für das Zentrum; allgemeine Einkäufe können für beide Bereiche getätigt werden und es lassen sich so Zeit, Transportwege und Kosten sparen. Veranstaltungen wie Konzerte, Film- und Theatervorstellungen sind für Heim- wie Hotelgäste zugänglich. Wie überall hat jedoch auch dieses Konzept seine Kehrseite. So wird das Hotel gerne mit dem negativen Image des Heims, bzw. Spitals verbunden. Des weitern kommt es ab und an zu einem Interessenkonflikt zwischen Pensionären und Hotelgästen bei der Nutzung gemeinsamer Räume. Und zuletzt darf nicht das anspruchsvolle Controlling vergessen werden. Obwohl Einkauf, Marketing usw. zusammen laufen, muss die Rechnung am Ende des Jahres strikt getrennt werden. Zusammenfassung: Fabian Tobler und Jeanine Mauerhofer 5B Seite 9

10 Workshop 4 4) Architektur als Katalysator für Innovation und wirtschaftlichen Erfolg Referenten Tobias Lutz Architonic AG Quellenstrasse 27, 8005 Zürich Dipl. Arch. ETH Funktion Managing Director Architonic AG, Zürich Sascha Delz Wattstrasse 7, 8050 Zürich stud. Arch. ETH Roman Loretan Hönggerstrasse 7, 8037 Zürich stud. Arch. ETH Tobias Lutz, Architonic AG, beginnt seinen Workshop mit einem Zitat: Echte Innovationen in der Hotellerie sind selten und schwierig. Er definiert die Innovation als hohen Grad an Neuigkeit, als Markt, der die Neuigkeit aufnimmt, und als kommerziellen Erfolg. Unter dem Begriff Hotel of the Future wird in Zusammenarbeit mit dem Design Research Studio der ETH Zürich unter folgenden Gesichtspunkten geforscht: - Analyse der Bedürfnisse und Befindlichkeiten des Hotelgasts - Untersuchung der unterschiedlichen Nutzungsgeschwindigkeit - Analyse unterschiedlicher Nutzungsszenarien und Anforderungsprofile Projekte sind entstanden, um Denkprozesse auszulösen: Die Stadt als Hotel Erholungsraum Hotelzimmer Verschiedene Module wie Betten und Schränke können nach Wunsch in einer Unit (Hotelzimmer) zusammengestellt werden. Das Hotel als Stadt Infrastruktur der Stadt im eigenen Hotel. Zusammenfassung: Annette Jordi und Patricia Odermatt Seite 10

11 Workshop 4 Sascha Delz und Roman Loretan, Studenten der ETH Zürich, stellen eines der Projekte vor: Die Stadt als Hotel Die Erfindung des Automobils bewirkte einen grossen Wandel in der Hotelindustrie. Motels erfüllten die Wünsche und Möglichkeiten einer neuen, extrem mobilen Generation. Heute stehen wir erneut vor einer bedeutenden Änderung der Mobilität. Mit der schnell voranschreitenden Entwicklung von Kommunikations-, Reise- und Navigationssystemen werden Organisationsmöglichkeiten des Hotels neu zu überdenken sein. Mit dem Projekt Die Stadt als Hotel gehen die beiden Studenten der These nach, dass sich die räumliche Einheit aller Funktionen eines Hotels zunehmend zu einem dezentralen Netzwerk entwickeln wird: Das Hotel wandelt sich von der kompakten Einheit zu einem Netz aus verteilten Zimmern. Was also, wenn das Hotel der Zukunft sich in der Stadt verteilt und die Stadt selbst zur Lobby macht, um die lokale Identität des Ortes an die Stelle künstlicher Themen und Erlebniswelten zu setzen? Die Hotelzimmer (Units) werden in verschiedenen Gebäuden verteilt. Im Gegensatz zum Zimmer in einem ursprünglichen Hotel wird der Reisende Teil der natürlichen Umgebung. Die verteilten Hotelzimmer ermöglichen Blicke und Beziehungen, die man normalerweise nur als Bewohner der Stadt erfahren kann: die Wahrnehmung des Ortes wird differenzierter. Die Units werden ausserhalb oder innerhalb eines Gebäudes platziert und ergänzen die Stadt mit minimalen Eingriffen. Die Gäste benutzen bestehende Infrastrukturen. Integration Die bestehende Infrastruktur des Ortes dient den Zimmern als Lobby. Der Besucher kann in seiner Unit immer die aktuellsten Informationen über die jeweiligen Angebote (Restaurant, Bars, Shops, Parking) abrufen. Durch die Anordnung der Units entsteht eine subtile Präsenz in der Stadt. Aus jeder Unit sieht man mindestens ein weiteres Zimmer des Hotelclusters: Eine indirekte Hotelgemeinschaft entsteht. Das Haus bietet dem Hotelzimmer die technische Infrastruktur, bestehende Wände und Einschliessungen. Der eventuelle Einbau eines Lifts profiliert unter anderen auch das bestehende Haus. Alle kundenspezifischen, organisatorischen Abläufe werden mit Hilfe moderner Kommunikationsmittel abgewickelt. Der Gast kann via Internet, Mobiltelefon oder Personal Assistant sein Zimmer buchen. Vor Ort wird er mit GPS zur Unit navigiert. Die Möbel sind Grundbausteine jeder Unit und erfüllen unterschiedliche Aufgaben. Sie sind als vorfabrizierte Module entworfen, was ökonomische sowie qualitative Vorteile hat. Das einheitliche Design vermag dem Hotel, trotz dezentraler Anordnung und lokalen sowie individuellen Anpassungen, eine übergreifende Markenidentität zu verleihen. Die Units beinhalten alle nötigen Funktionen eines Hotelzimmers. Durch ihre vielfältigen Zusammenfassung: Annette Jordi und Patricia Odermatt Seite 11

12 Workshop 4 Anordnungsmöglichkeiten, werden sie dem Anspruch gerecht, sich an den jeweiligen Ort und Kontext anpassen zu können. Brüssel dient als Modellstadt für das Projekt. Der Hotelcluster markiert einen Bereich der Stadt. Das Hotel wird ein Quartier, ein Teil der Identität des Ortes. Die Besucher benutzen die gleichen Zugänge wie die dauerhaften Bewohner: Die Wahrnehmung der Umgebung wird spezifisch für jedes Unit. Zusammenfassung: Annette Jordi und Patricia Odermatt Seite 12

13 Workshop 5 5) Der Wandel von Camping Richtung Hotellerie Referent André Ginzery Touring Club Schweiz (TCS) ch. de Blandonnet 4, 1214 Vernier Eidg. dipl. Tourismusexperte Funktion Leiter TCS Camping Es bestehen verschiedene Formen von Camping, vom einfachen Zelten im Freien bis zum Campen im modern ausgestatteten Mobilhome. Der Grundgedanke des Campierens ist jedoch immer derselbe: Urlaub in der Natur, Selbstverwirklichung und das Gefühl von Freiheit erleben. Der TCS als Marktleader Der TCS verfügt als grösster Campingbesitzer über 47 Campingplätze und einen Marktanteil von 17% in der Schweiz. Die Anzahl der eigenen Campingplätze hat in den letzten Jahren stetig abgenommen und es besteht die Absicht, weitere Plätze zu verkaufen. In Zukunft soll der TCS noch über ca. 30 Plätze verfügen. Dies mit dem Ziel, nur noch wenige, dafür qualitativ hochstehende und attraktive Campingplätze anzubieten. Die Gastronomie wird weitgehend ausgelagert. Dadurch kann sich der TCS aufs Kerngeschäft konzentrieren, die Gastronomie wird professionell geführt und entwickelt sich vom Kostenfaktor zur Einnahmequelle. Die Gastronomen werden an gewisse Grundregeln gebunden wie Pflicht-Öffnungszeiten, Preisniveau und Dienstleistungsgrad. Camping früher und heute Bezugnehmend auf die maslowsche Pyramide der Bedürfnisse des Menschen lässt sich sagen, dass sich das Camping auf die drei folgenden Bedürfnisse bezieht: Physiologische Bedürfnisse, Geltungsbedürfnisse und Selbstverwirklichung. Der generelle Trend im Camping geht vom einfachen Standard in Richtung Luxus, z. B. luxuriös ausgestattete Mobilheime zum Preis eines Einfamilienhauses. Unterkünfte Anteil früher Anteil heute ca. Klassisches Zelt gross 20% Einfacher Wohnwagen mittel 50% Mobilheime selten/keine 30% Das Angebot auf Campinganlagen wird in Zukunft auf fixfertig und voll eingerichtete Bungalows ausgerichtet, welche von den Anbietern errichtet und vermietet werden, ähnlich der Vermietung von Ferienwohnungen. Die Campinganbieter erhoffen sich dadurch eine höhere Wertschöpfung pro Parzelle und eine Verlängerung der Saison. So zum Beispiel die River Lodge in Interlaken, wo eine einfache Hotelanlage mit Gästezimmern mit der Campinganlage verbunden ist. Dies bewirkt als Synergieeffekt eine gemeinsame Rezeption oder eine Diversifizierung im Preissegment (man kann eine grössere Spannweite an Gästen bezüglich Kaufkraft ansprechen). Ein weiteres Beispiel zur Steigerung der Wertschöpfung pro Parzelle gibt es hier in Thun, wo Röhren als Zimmer dienen (Campingplatz Gwatt). Zusammenfassung: Emmanuel Halter und Patrik Rüegg Seite 13

14 Workshop 5 Die Herausforderungen der Camping-Branche Der Boden in der Schweiz ist sehr teuer. Die Gäste erachten es als selbstverständlich, über grössere Standplätze (früher 75m 2, heute 100m 2 ) zu verfügen. Ein Campingplatz sollte mindestens über 150 Parzellen verfügen, um rentabel zu sein. Deshalb muss ein Gelände eines Campings mindestens 1.5 Hektar gross sein. Wie viele Schweizer Hotels haben auch viele Campingplätze einen Investitionsrückstand. Stärkere Stromleitungen, individuelle sanitäre Anlagen, moderne Duschen sind heute gefragt. Trends Es herrscht ein klarer Trend zu mehr Komfort und Privatsphäre. Der Gast wünscht sich immer noch die traditionelle Camper-Romantik, er möchte jedoch nicht auf den heutigen Lebensstandard verzichten. So wurde früher ein abgelegener Campingplatz ohne Strom als romantisch empfunden, heute jedoch als rückständig und veraltet. Wie in der Hotellerie entwickelt sich der Camping von der reinen Übernachtungsmöglichkeit zu anderen Angeboten, zum Beispiel einem Freizeit- und Aktivitätenzentrum mit Nebenleistungen wie Animation, Unterhaltung, Wellness und Sport. Gefragt sind immer mehr Packages in Verbindung mit Wander- oder Veloausflügen. Die Campingplätze versuchen deshalb, mit lokalen Anbietern zusammenzuarbeiten. Chancen Die Campingbranche muss die natürlichen Ressourcen und die Verbindung zur Natur als zentrales Verkaufsargument nutzen. Angebote wie Kräuterwanderungen, Wildbeobachtungen, Goldwaschen, Wandern und Velofahren sind Angebote zur Attraktivitätssteigerung. Am Beispiel des TCS wird ersichtlich, dass diese Branche ihr verstaubtes Image ablegt und immer innovativer wird. Die Campingplätze werden immer besser ausgerüstet und bewegen sich weiter in Richtung Hotellerie. Zusammenfassung: Emmanuel Halter und Patrik Rüegg Seite 14

15 Workshop 6 6) Hotel Allegra, Pontresina: Mit Garni-Konzept zum Erfolg Referent Hans J. Gut Hotel Allegra Via Maistra, 7504 Pontresina Dipl. Hotelier EHL Funktion Direktor Hotel Allegra, Pontresina Das Hotel Allegra wurde 1875 im Auftrag eines Tessiners erbaut und von ihm geführt. Jedoch konnte der damalige Besitzer auch nach jahrelangem Arbeiten nicht den gewünschten Umsatz erzielen und kam somit zum Entschluss, sein Hotel zu verpachten. Der neue Pächter machte aus dem Hotel Allegra eine Art Familien-Budget-Hotel. Ein Konzept, das bis Ende siebziger Jahre Erfolg hatte. Leider wurde über die vielen Jahre hinweg selten bis nie in das Hotel investiert und das Gebäude alterte und verfiel Jahr für Jahr mehr. Als schlussendlich die Feuerwehrpolizei in den achtziger Jahren eine Grosskontrolle durchführte, musste das Hotel Allegra aus Sicherheitsgründen geschlossen werden. Das Hotel Allegra, immer noch im Besitz der Tessiner Familie, stand viele Jahre leer und verfiel zu einer Ruine. Niemand wollte das Geld aufbringen, um das Hotel zu kaufen und zu renovieren. Es gab Reklamationen von Gästen und Einheimischen, dass das Gebäude nicht zum Image von Pontresina passe und man endlich etwas unternehmen sollte. So kam es, dass sich 1993 zwölf Einheimische zusammenschlossen, sieben Hoteliers und fünf Personen, die nicht vom Fach waren. Sie nahmen die Herausforderung an, etwas aus der Ruine zu machen. Obwohl sie alle zusammen Besitzer und Führer eines eigenen Geschäftes sind, gab ein jeder von ihnen CHF in einen gemeinsamen Fond. Sie nutzten dieses Geldes um sich Einsichten in die Grundbücher und in die Geschäftsbuchhaltung der vergangenen Jahre zu verschaffen. Nach einem halben Jahr brainstorming stand fest, dass sie die zentrale Lage des Hotels und die kurze Distanz zu den nahe gelegenen Restaurants und Ausgehmöglichkeiten nutzen und im Hotel selbst durch geringen Mitarbeiteraufwand dem Gast möglichst viel Raumfläche anbieten wollten. So beschloss er, das alte Angebot durch ein qualitativ hoch stehendes Garni-Konzept mit ausschliesslichem Frühstückservice zu ersetzen. Leider gab es Meinungsverschiedenheiten mit zwei Hoteliers, die anschliessend aus der Gemeinschaft ausstiegen. Nach zwei Jahren Planung und Überlegungen, die alle nicht mehr gekostet hatten als die ersten CHF , kamen sie zum Problem der Finanzierung. Mit den Banken war zu dieser Zeit schlecht zu verhandeln. Daher gründeten die sieben Herren eine Aktiengesellschaft mit einem Kapital von CHF 3.5 Mio. Dies war jedoch bei weitem nicht genug, da sie der Kauf und Umbau an die CHF 8 Mio. kosten würde. Glücklicherweise mischte sich ein wohlhabender Pontresiner Feriengast ein, der bereit war, für sie die 1. Hypothek von CHF 4.5 Mio. zu festen Zinsen zu übernehmen. Als Gegenleistung verlangte er aus Zusammenfassung: G. A. Pazeller Seite 15

16 Workshop 6 steuertechnischen Gründen 20% der Aktien, die ihm auch gewährt wurden. Im August 1995 wurde das alte Hotel schlussendlich versteigert. Als Alleinbieter konnten sie das Gebäude zu einem fairen Preis der Tessiner Familie abkaufen. Nun erst begannen sie mit der detaillierten Planung des Umbaus. Sie starteten einen Architekten-Wettbewerb, den ein junger Einheimischer gewann. Er war bereit, den Ansprüchen der Bauherren unter Berücksichtigung des Heimatschutzes gerecht zu werden. Das Haus wurde abgerissen, mit der gleichen Fassade wie das alte Hotel wieder aufgebaut und im Feng-Shui-Stil eingerichtet. Es entstanden 52 grosse, geräumige und mit viel Tageslicht durchflutete Zimmer unterschiedlicher Kategorien. Da die Eigentümer dem Gast nur einen Garni-Komfort anbieten wollten, wurden das Restaurant und die Küche nur für den Frühstückservice umgebaut. Als kleinen Treffpunkt für die Gäste richteten sie neben der Rezeption eine Bar ein, die von den Rezeptionsmitarbeitern bedient werden sollte. Durch die Umkonzeptionierung von Hotel zu Garni blieb im Erdgeschoss eine grössere Raumfläche ungenutzt. Sie beschlossen, diese dem Sportunternehmen Sport Heinrich zu vermieten. Mit ihm zusammen würden sie später verschiedene Sportanlässe durchführen können, wobei eine Win-win-Situation entstehen sollte. Nach längeren Verhandlungen mit der Gemeinde konnten sie eine Verbindung mit dem auf der anderen Strassenseite gelegenen Hallenbad einrichten. Für diesen Komfort verrechnen sie den Gästen keinen Aufpreis, zahlen jedoch der Gemeinde eine faire Mitnutzungsmiete. Nach insgesamt 7 Jahren Planung und Umbau wurde das Garni-Hotel im Juni 2000 eröffnet und schon nach 4 Jahren erzielte es einen Nettoumsatz CHF 1.7 Mio. WA-Aufwand CHF 134' Lohnaufwand CHF 523' Bruttoerfolg I CHF 1'170' Bruttoerfolg II CHF 866' Cashflow CHF 446' Abschreibung CHF 342' Zimmerausl. WI 72%, SO 46% Energieaufw. / Gast CHF 2.91 Wäschereiaufw. / Gast CHF 4.24 Ob sich der ganze Aufwand gelohnt hat? Ja, auf jeden Fall für die Zinsen und Löhne, so die Äusserung von Herrn Gut. Jedoch hätten sie ihre Kundschaft falsch eingeschätzt. Während sie mehrheitlich junge Gäste anziehen wollten, erreichten sie nur 50 bis 60-Jährige. "Der junge Gast ist nun mal sehr konsumfreudig, gibt aber nicht gerne viel Geld zum Schlafen aus", so ihre Fehlinterpretation. Des Weiteren hat das Hotel Allegra das allgemein bekannte Problem, dass es sehr wochenendlastig ist. Doch trotz kleineren Schwierigkeiten ist Referent und Hoteldirektor Gut zuversichtlich, auf dem richtigen Weg zu sein, und er schaut erwartungsvoll in die Zukunft. Zusammenfassung: G. A. Pazeller Seite 16

17 Workshop 7 7) Destinationsrating: Ein neues Tool zur Performance- Analyse touristischer Destinationen Referent Funktion Richard Kämpf BAK Konjunkturforschung Basel AG Güterstrasse 82, Postfach, 4002 Basel lic.rer.pol Senior Economist, Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung BAK Basel Economics Mit dem Destinationsrating-Tool, hat Richard Kämpf ein hochinteressantes Instrument vorgestellt und die Funktionsweise am Beispiel des Berner Oberlands gezeigt. Ziele des Tools: - Darstellung der Grundstrukturen einer Destination - Destinationsrating als Teil der Hotelbeurteilung, damit das Risiko differenzierter gemessen werden kann - unternehmensspezifisch: systematische zahlenmässige Erfassung der Bewertungen und Erwartungen Herr Kämpf hat erklärt, warum und wie dieses Tool in Zusammenarbeit mit der SHG letztes Jahr entwickelt wurde. Er hat klar dargestellt, was von diesem Instrument erwartet werden kann, sei es als Investor, als Eigentümer, als Finanzier oder auch als regionale oder kantonale Behörde. Es wurde gezeigt, wie die unterschiedlichen Destinationen, z.b. Grosstädte gegenüber Ferienorten, geratet werden, ebenso welche Konsequenzen ein gutes oder schlechtes Rating haben kann, sowohl für die Destination als auch für die einzelnen Betriebe. Die SGH will das Destinationsrating in Finanzierung und Beratung einsetzen. Es bietet Informationen für Analysen, und durch die Integration im SHG Ratingprozess dient es als Unterstützung bei der Beurteilung von Hotelkennziffern. Auch lassen sich betriebsspezifische Prozentanalysen machen, indem der Betrieb und die Destination verglichen werden und daraus die Möglichkeit entsteht, die richtige Strategie zu verfolgen. Im Rating werden zur Zeit 350 Destinationen mit mindestens 300 Betten berücksichtigt. Die Indikatoren sind: Entwicklung der Übernachtungen, Auslastung, Aufenthaltsdauer und die Saisonalität der Nachfrage, die verschieden gewichtet werden. Diese Performance-Analyse von touristischen Destinationen wird in Zukunft weiterentwickelt, mit Ertragsindikatoren, Integration von Bergbahnen und Integration der Parahotellerie. Es werden immer mehr Daten gesammelt, ausgewertet und detailliert dargestellt. Die Aussagekraft des Instruments soll weiter gesteigert werden. Seine Verwendung soll die Entscheidungen von Investoren, Finanziers und Hoteleigentümern erleichtern. Später, wenn das Instrument ausgereift ist, soll das Tool auch externen Nutzern zugänglich gemacht werden. Zusammenfassung: Jürgen Zimmermann und Emilie Declippelier Seite 17

18 Workshop 7 Schlussfolgerung: Grundsätzlich haben BAK / SGH herausgefunden, dass grössere Destinationen eine bessere Auslastung aufweisen und auch höhere Preise durchsetzen können. Das Tool ist nicht einfach zu handhaben, da sehr viele Fakten und Zahlen berücksichtigt werden und in den richtigen Zusammenhang gerückt werden müssen. Die Ratings sind sicher wichtig, aber wo liegt die richtige Gewichtung der Fakten und Zahlen je nach Destination? Ratings müssen immer dokumentiert werden, da die nackten Zahlen sich aus verschieden Faktoren zusammensetzen und deshalb verschiedene Interpretationen zulassen. Zusammenfassung: Jürgen Zimmermann und Emilie Declippelier Seite 18

19 Workshop 8 8) Wellness- und Spa-Benchmark für Planung & Betrieb von Wellness-Anlagen Referent Funktion Florian Dünner Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit Gartenstrasse 25, 8039 Zürich Betriebsökonom FH Kundenberater Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit Da die Wellnessbranche noch keine langfristigen und relevanten Vergleichszahlen aufweisen kann, war es bis zum heutigen Zeitpunkt nicht möglich, die Kennzahlen des Wellness-Bereichs separat zu analysieren. Der Benchmark ist ein Tool, welches verschiedene Aspekte der Wellness- und Spa-Branche analysiert und die Ergebnisse in verschiedenen Hotelkategorien einander gegenüberstellt. Die Idee zu einem Benchmark von Wellness- und Spa-Anlagen entstand an einem von der SGH organisierten Forum im November 2004 im Grand Hotel Jungfrau Victoria mit diversen Hoteliers aus 4- und 5-Sterne-Betrieben. Der Grundstein wurde im Januar 2005 bei einem Workshop in Flims gelegt, bei welchem 6 Personen aus der Wellness-Hotellerie ihre Erfahrungszahlen zusammentrugen. Folgende Projektziele wurden festgelegt: strategischer Benchmark; Aufbau von Know-how für interessierte Kreise internationaler Vergleich, vor allem mit Österreich Aufbau Wellness-Kompetenz innerhalb der SGH In den meisten Hotels werden Wasser und Energiekosten als ein Gesamtposten registriert, die Abgrenzung zwischen Hotel, Gastronomie und Wellness fehlt aber meistens gänzlich. Um die Rentabilität und Amortisationskosten bei einem Neubau bzw. Ausbau einer bestehenden Wellnessanlage berechnen zu können, benötigt man Erfahrungszahlen, welche sich in folgende Kennzahlen gruppieren lassen: - Kapazitäten - Auslastung - Umsatzrelation - Preisniveau - Kosten Die Erfahrungszahlen in diesem Bereich sind aber noch bescheiden, da Wellness einen neuen Zweig der Hotellerie darstellt. Das Datenmaterial beschränkt sich auf einen Erfahrungszeitraum von maximal 10 Jahren. Die SGH möchte ein Tool anbieten, welches spezifische Kennzahlen liefert. Am Beispiel eines Dampfbades lässt sich das wie folgt erklären: Ein Dampfbad aus Kunststoff hat eine Lebenserwartung von durchschnittlich 6 Jahren. Mit den Kennzahlen von SGH hat der Kunde die Möglichkeit, per Knopfdruck am Computer einen Anhaltspunkt zu bekommen über die jährlichen Abschreibungen, Ersatzinvestitionen, Auslastung und die Rentabilität. Damit die SGH nun die gewünschten Daten, Informationen und Erfahrungszahlen sammeln kann, ist sie auf die Zusammenarbeit mit verschiedenen Hoteliers angewiesen. Die SGH hat einen Fragebogen mit 50 Kriterien Zusammenfassung: Melanie Perren und Oliver Senn Seite 19

20 Workshop 8 zusammengestellt, welchen der Hotelier ausfüllt und zur Auswertung der SGH übermittelt. Diese Informationen werden von der SGH analysiert. Die Kennzahlen werden erstellt und den jeweiligen Hoteliers zur Verfügung gestellt. Da sich dieses Projekt noch in der Entwicklungsphase befindet, hat die SGH den Workshop genutzt um Hoteliers anzuwerben, welche sich am Benchmark beteiligen wollen. Zusammenfassung: Melanie Perren und Oliver Senn Seite 20

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